全面預(yù)算管理五大要領(lǐng)

1、對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院 湯谷良 博士 以全面預(yù)算管理為軸心， 提升公司的決策力和管控力 講 題一、定位：全面預(yù)算管理的五大要義二、難點(diǎn)：全面預(yù)算管理的五大陷阱三、操作：全面預(yù)算管理的五大技巧一、定位： 全面預(yù)算管理的五大要義 1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層 公司總部 下屬分公司資源配置與控制權(quán)資源使用權(quán) 投資回報(bào)承諾書 為切實(shí)對集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表_以下簡稱“本企業(yè)對中國集團(tuán)公司以下簡稱“集團(tuán)公司投資的_工程設(shè)備做如下鄭重承諾： 一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)購置_工程設(shè)備，由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額_萬元，其中 年集團(tuán)公司投資_萬元

2、，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來源亦全部落實(shí)。 二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該工程設(shè)備建設(shè)規(guī)模_，建設(shè)購置期自_年_月至_年_月，投資回收期_年，內(nèi)部收益率_ %。 三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按工程可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工購置完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年_%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 同意將此承諾書作為個(gè)人年度業(yè)績考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 承諾人簽字 單位公章 年 月 日 2、全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算反響報(bào)告預(yù)算監(jiān)控 企業(yè)愿景 3.落地戰(zhàn)略規(guī)

3、劃的工具為企業(yè)戰(zhàn)略建立BSC，確定四方面的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)分析企業(yè)關(guān)鍵成功因素 KSF 根據(jù)關(guān)鍵成功因素(KSF)，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)確定預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)類KPI的具體目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理： 英國GKN集團(tuán)的預(yù)算控制湯說： 沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的預(yù)算； 沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。全面預(yù)算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理 4.以“價(jià)值指標(biāo) 整合四流： 業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流“全面 = 全員 全方位 全過程寶鋼年度預(yù)算框架 寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出

4、分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架5.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化 (1)“絕對準(zhǔn)確的預(yù)算；“數(shù)量思考；“管控區(qū)間與趨勢。2“上下同欲： 讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考！3清晰“風(fēng)險(xiǎn)底線、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)Affordable Business Structure)。 4執(zhí)政能力、管控力決策力執(zhí)行力：李嘉誠：?管理的藝術(shù)? 商務(wù)周刊，2005年9月 管理人要賦予企業(yè)生命 我年輕的時(shí)候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告書，外表上挺沉悶，但是別人會(huì)計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和流

5、弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。 對我而言，管理人員對會(huì)計(jì)知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最根本元素。 還有兩點(diǎn)不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動(dòng)者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成消滅性的災(zāi)難。GE公司： 遍布100多個(gè)國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備效勞、金融保險(xiǎn)、能源、根底設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元。 每天下午5點(diǎn)全球收入回到集團(tuán)總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元，利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜資金運(yùn)作，由于系統(tǒng)的支持，資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚

6、至分鐘計(jì)算。 “用數(shù)字說話的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進(jìn)入預(yù)算的第一階段，進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進(jìn)入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手。 GE的 “管理執(zhí)行系統(tǒng)，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并于第一年取得財(cái)務(wù)成效。 總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題。 二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理 的“五大陷阱： 1、預(yù)算概念? 全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算； 2、預(yù)算模型? 不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式 3

7、、總部的戰(zhàn)略決策力與執(zhí)行力？ 集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義 4、整合力？戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、考核上的條塊管理集團(tuán)公司經(jīng)營部子公司經(jīng)營部孫公司經(jīng)營部經(jīng)營方案集團(tuán)公司投資部子公司投資部孫公司投資部投資方案集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部孫公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)方案集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)子公司預(yù)算管理委員會(huì)孫公司預(yù)算管理委員會(huì)投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算模型5、過程性？ 預(yù)算管理預(yù)算編制預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視 預(yù)算模型與精算模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同 根底數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 考評與報(bào)酬方案能掛鉤三、操作：全面預(yù)算管理的五大技巧 要領(lǐng)一： 構(gòu)造權(quán)責(zé)明確、流程

8、清晰、操作便捷的 預(yù)算制度與組織體系 全面預(yù)算管理制度體系“全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報(bào)告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu) 母 公 司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)中國石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心預(yù)算編制的程序： 1 自上而下戰(zhàn)略觀念、集權(quán)

9、思想 戰(zhàn)略方針、相比照率、市場標(biāo)準(zhǔn) 2 自下而上作業(yè)根底、民主思想 3 自上而下、自下而上、自上而下上下搏弈、集權(quán)為主預(yù)算編制的“歸口分級管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅(jiān)決反對： 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值專門及匯總預(yù)算編制預(yù)算審批、下達(dá)預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)比照經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測報(bào)告部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總會(huì)計(jì)師、財(cái)

10、務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴(kuò)大會(huì)審批董事會(huì)審批下達(dá)預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)整申請財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過20交董事會(huì)審批信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算，主管副總裁審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算 要領(lǐng)二、 探索戰(zhàn)略牽引并量身定制的公司預(yù)算模式現(xiàn)行預(yù)算模式的總結(jié)分析 1、目標(biāo)利潤模式經(jīng)營責(zé)任指標(biāo) 2、資金流量FCF,資金鏈模式自由現(xiàn)金流量FCF (公司 (銷售收入付現(xiàn)本錢稅費(fèi))預(yù)計(jì)資本性支出 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 預(yù)計(jì)資本性支出 *某集團(tuán)公司

11、2003年年報(bào)： 2003年，本公司的自由現(xiàn)金流經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流入資本支出得到明顯改善，由02年的60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算方案，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用。 公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司開展進(jìn)入了新的階段。 項(xiàng) 目 2005年 2006年 經(jīng)營性現(xiàn)金流量 325 資本性支出 174.1 220.0 其中：GSM業(yè)務(wù) 72.5 108.0 長途、數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù) 11.7 14.7 本地接入網(wǎng)及基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)

12、29.1 37.8 計(jì)費(fèi)、MIS 、綜合樓 60.8 59.5 自由現(xiàn)金流量FCF 150.9本公司06年主要通過業(yè)務(wù)運(yùn)營帶來的現(xiàn)金滿足公司的資本支出 中國聯(lián)通05年年報(bào)06/3/24?中國證券報(bào)?3、收入主導(dǎo)模式全面預(yù)算管理流程的具體說明預(yù)算啟動(dòng)流程銷售部門預(yù)算編制流程營銷部門預(yù)算編制流程固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政部門預(yù)算編制流程財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評估流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程各部門編制預(yù)測報(bào)告戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議預(yù)算平衡會(huì)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)

13、議分管副總和部門經(jīng)理決策部門經(jīng)理具體組織目標(biāo)銷售額的分解圖示目 標(biāo) 銷 售 額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰？酒店財(cái)政局學(xué)校重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算銷售預(yù)算模型的要點(diǎn)： 精細(xì)化產(chǎn)品、SBU、渠道、地區(qū)、客戶、時(shí)間、應(yīng)計(jì)制&應(yīng)稅制&現(xiàn)金制！4、KPI預(yù)算模式KPI指標(biāo)體系權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率處理不良資產(chǎn)凈利潤KPI指標(biāo)任務(wù)市場占有率考核權(quán)數(shù)60%15%或10%20%或25%5%40%獎(jiǎng)金比重60%經(jīng) 營 任 務(wù)主營業(yè)務(wù)收入總結(jié)： “三張報(bào)表的平衡與可持續(xù)開展預(yù)算 公司的開展起

14、于“戰(zhàn)略止于“報(bào)表 規(guī) 模 盈 利 風(fēng) 控公司戰(zhàn)略與預(yù)算 三維平衡觀 沒有增長是最大的風(fēng)險(xiǎn) 從財(cái)務(wù)角度分析，一定的經(jīng)營規(guī)模是企業(yè)盈虧臨界點(diǎn)和獲利水平的根底，是企業(yè)平安邊際的前提； 從投資者偏好分析，無論是公眾公司還是私營企業(yè)，都不會(huì)滿足于主要通過削減本錢而獲取收益，投資者還是最希望公司從收入增長中獲取盈利的增加； 從資本市場上來看，過低的增長率必然制約公司價(jià)值創(chuàng)造的潛力，也會(huì)導(dǎo)致公司成為視覺敏銳的收購者的目標(biāo)獵物； 從公司文化的角度，“如果你的企業(yè)不是正在增長，你就不能留住 和吸引你需要的人才那些充滿信心的、滿懷熱情的、胸懷抱負(fù)的、富有想像力的人才。他們會(huì)去尋找那些擁有更廣闊視野的公司工作 管

15、理中的危險(xiǎn)字眼：增長 弗洛蒙德馬里克歐洲管理學(xué)大師,?商務(wù)周刊?20005年8月 在企業(yè)管理中，除了盈利之外，最常見的詞就是 增長。增長有好壞之分，有正常和不正常之分，如果不加區(qū)分的話，這是一個(gè)危險(xiǎn)的字眼。 在90年代經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，大多數(shù)的公司戰(zhàn)略是完全錯(cuò)誤的。早期的許多商業(yè)帝國已被迫垮臺(tái)。經(jīng)理人和咨詢參謀積極倡導(dǎo)的戰(zhàn)略是通向?yàn)?zāi)難的道路，其結(jié)果是造成生產(chǎn)滑坡、解雇員工、偽造資產(chǎn)負(fù)債表、欺詐、拿公司和股東的錢過度斂財(cái)，許多明星企業(yè)，幾乎一夜之間破產(chǎn)或面臨破產(chǎn)的威脅。 增長是企業(yè)開展的一個(gè)重要因素，這是毫無疑問的，但是把增長當(dāng)作預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是錯(cuò)誤和危險(xiǎn)的，這必然會(huì)把公司引向失敗。增長應(yīng)該是戰(zhàn)略的

16、結(jié)果而非戰(zhàn)略的動(dòng)因，它不應(yīng)該是最初階段預(yù)設(shè)的目標(biāo)，而是對公司及其內(nèi)部法規(guī)進(jìn)行通盤透徹考慮后的結(jié)果。關(guān)于“盈利 1、立足于股東投資者，EVA； 2、立足于現(xiàn)金； 3、立足于持續(xù)在手，在林 4、立足于相對數(shù)投入產(chǎn)出 5、立足于適度風(fēng)險(xiǎn)； 基于集團(tuán)兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)注: ROA資產(chǎn)報(bào)酬率=EBIT/總資產(chǎn) ROE凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)杜邦分析體系：ROE凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率11-資產(chǎn)負(fù)債率 2000年 2001年 2002年 2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%關(guān)于“風(fēng)險(xiǎn) ： 流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)償付能力 利潤的含金量收現(xiàn)能力與

17、速度 業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)和“數(shù)字速度風(fēng)險(xiǎn) 慢速與加速 信息風(fēng)險(xiǎn)信息虛假、信息緩慢、信息誤導(dǎo) 制度風(fēng)險(xiǎn)制度殘缺與制度失靈財(cái)務(wù)定律： 僅僅有錢是不夠的，沒有錢是萬萬不能的 ！ 用短期貸款進(jìn)行戰(zhàn)略投資：死罪！ 銀行家：能錦上添花，能雪中送炭！ 現(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機(jī)能。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與公司規(guī)模大小沒有相關(guān)性！ 規(guī)模增長市場占有率主營業(yè)務(wù)收入增長利潤額資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長投資回報(bào)投資回報(bào) 資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流 FCF市場占有率 資本投資回報(bào)率價(jià)值管理VBM利潤表資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流 量

18、表 利潤額風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率工程預(yù)算本錢預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費(fèi)稅預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵控制因素KPI預(yù)算及預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表投資與基建額業(yè)績合同業(yè)績合同13：公司總裁業(yè)績合同 要領(lǐng)三： 把控預(yù)算編制的宗旨和重點(diǎn)，確保編制效率 1、戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的對接路徑設(shè)計(jì)經(jīng)營計(jì)劃規(guī)模增長投資回報(bào)投資計(jì)劃 投資回報(bào)預(yù)計(jì)新增投資回報(bào)預(yù)計(jì)計(jì)劃籌資計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)收入目標(biāo)利潤目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)經(jīng)營者業(yè)績合同戰(zhàn)略規(guī)劃 年度方案 確定預(yù)算指標(biāo)值 簽訂業(yè)績構(gòu)造“公司戰(zhàn)略預(yù)算與“整合管理流程 經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃與預(yù)算目標(biāo)分解 9月6日前企劃部和財(cái)務(wù)部提出下年度經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃書草案根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)考慮公司內(nèi)外部環(huán)境變化因素，進(jìn)行SWO

19、T戰(zhàn)略分析SWOT戰(zhàn)略分析圖經(jīng)營目標(biāo)滾動(dòng)調(diào)整表投資方案滾動(dòng)調(diào)整表財(cái)務(wù)、客戶、管理、學(xué)習(xí)與成長方面戰(zhàn)略舉措9月10日前報(bào)經(jīng)預(yù)算委員會(huì)會(huì)議討論通過，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，確定年度經(jīng)營目標(biāo)9月20日前各下屬企業(yè)上報(bào)當(dāng)年經(jīng)營結(jié)果預(yù)測和下年預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)調(diào)整測算表經(jīng)營戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)一覽表草案9月22日前企劃部、財(cái)務(wù)部匯總、分析、調(diào)整測算各下屬企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)10月中旬正式通知相關(guān)部門，經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃書和經(jīng)營戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)一覽表作為各部門編制工作方案依據(jù)9月24日前報(bào)預(yù)算委員會(huì)，確定各下屬企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)9月底正式通知各下屬企業(yè)，次年1月與下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績合同模板舉例: 年度經(jīng)營方案匯總模板 公司總部 SB

20、U1 SBU2 SBU3 計(jì)劃年度戰(zhàn)略與基本目標(biāo)1.2.1.2.1.2.1.2.關(guān)鍵成功因素（難點(diǎn)與重點(diǎn)）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃（重點(diǎn)工作）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)1.2.3.1.2.31.2.31.2.34、預(yù)算編制與審批過程中“總部咋“總(整？A?？偛肯掳l(fā)年度預(yù)算管理大綱： 公司年度經(jīng)營目標(biāo)；年度預(yù)算指標(biāo)體系；年度預(yù)算編制的根本假設(shè)和前提；總部對下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求；預(yù)算表格；組織領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間要求。B.總部審核各下屬單位上報(bào)的預(yù)算草案的要點(diǎn)。 成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。成員單位預(yù)算與經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)、

21、業(yè)績合同的一致性；與上期相比，持續(xù)改進(jìn)要求的表達(dá)程度；預(yù)算完成的進(jìn)度、難度等現(xiàn)實(shí)性。 C.預(yù)算匯總和整體平衡。 從整體上分析整個(gè)集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)；審查關(guān)鍵指標(biāo)與公司目標(biāo)比照；從關(guān)鍵指標(biāo)編制的預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。全面預(yù)算編制內(nèi)容與方法體系編什么誰來編怎么編預(yù)算內(nèi)容體系的連接預(yù)算編制程序、表格與編制方法預(yù)算編制主體及其責(zé)任要求：1、簡化預(yù)算編制表格，清晰表格之間的邏輯關(guān)聯(lián)2、統(tǒng)一預(yù)算表格、標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板表1 某企業(yè)銷售預(yù)算公司營銷部 20年 金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計(jì)單價(jià)銷售收入預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人=一季度二季度三季度四季度合計(jì)A一季度二季度三季度四季度小計(jì)B一季度二季

22、度三季度四季度小計(jì)二預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表責(zé)任層級序號 預(yù)算項(xiàng)目 責(zé)任主體編制主體初審主體終審主體 成 員 企 業(yè) 層 1損益表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)2.現(xiàn)金流量表預(yù)算成員企業(yè)主觀副總3資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理4銷售收入預(yù)算成員企業(yè)主管副總銷售部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)5生產(chǎn)成本預(yù)算各車間主任、分廠廠長財(cái)務(wù)部各專項(xiàng)預(yù)算及作業(yè)層責(zé)任預(yù)算 1生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)管理部經(jīng)理生產(chǎn)管理部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)2采購預(yù)算供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部3管理費(fèi)用預(yù)算各職能部門經(jīng)理各職能部門4、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算銷售部經(jīng)理銷售部5、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部6、銷售稅金及附

23、加預(yù)算財(cái)務(wù)部 經(jīng)理7、人員工薪預(yù)算人力資源部經(jīng)理人力資源部8、責(zé)任成本預(yù)算各車間主任、分廠廠長 各車間、分廠集團(tuán)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表集團(tuán)預(yù)計(jì)損益表總部管理費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)籌資預(yù)算集團(tuán)現(xiàn)金流量表預(yù)算集團(tuán)資本支出預(yù)算ROA成員企業(yè)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表銷售預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算直接材料成本預(yù)算直接人工成本預(yù)算動(dòng)力費(fèi)制造費(fèi)預(yù)算營業(yè)費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷售稅金及附加預(yù)算銷售現(xiàn)金流入 采購現(xiàn)金流出 直接人工工資現(xiàn)金流出 營業(yè)費(fèi)用現(xiàn)金流出動(dòng)力費(fèi)制造費(fèi)現(xiàn)金流出 管理費(fèi)用現(xiàn)金流出 銷售稅金及附加現(xiàn)金流出財(cái)務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金流出生產(chǎn)預(yù)算成員企業(yè)預(yù)計(jì)損益表采購預(yù)算成員企業(yè)預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表3、改進(jìn)預(yù)算編制方法，減少預(yù)算困境 固定預(yù)算：

24、彈性預(yù)算 零基預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 概率預(yù)算要領(lǐng)四：把預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控作為內(nèi)部控制的軸心1.預(yù)算控制與內(nèi)部控制案例分析上海上海施貴寶制藥內(nèi)部財(cái)務(wù)控制機(jī)制.doc施貴寶的內(nèi)部控制體系 總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表類別項(xiàng)目授權(quán)審批者歸口部門部長主管副總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理預(yù)算管理委員會(huì)對外投資短期證券投資控股投資參股投資新設(shè)子公司基本建設(shè)技改技措大修技改技錯(cuò)大修理固定資產(chǎn)零購機(jī)動(dòng)車輛計(jì)算機(jī)辦公設(shè)備低值易耗品管理費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)廣告費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)交通費(fèi)差旅費(fèi)電話費(fèi)注：本表標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)總部各職能部門預(yù)算執(zhí)行分級審批權(quán)限與程序表示預(yù)審權(quán)表示批準(zhǔn)權(quán)總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報(bào)表，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批既調(diào)整“預(yù)算報(bào)表，又調(diào)整KPI由集團(tuán)董事會(huì)審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整 KPI根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費(fèi)用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批。追加幅度超過10%含的資產(chǎn)購置與投資，由董事長或董事會(huì)審批預(yù)算反響報(bào)告體系當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級單位報(bào)送的報(bào)告 各責(zé)任