管理學(xué)基礎(chǔ)(專科)

1、管理學(xué)基礎(chǔ)主編：徐洪燦第一章 管理概述第一節(jié) 管理的內(nèi)涵第二節(jié) 管理者第一節(jié) 管理的內(nèi)涵一、管理的定義 管理：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等職能活動，來分配、協(xié)調(diào)包括人力、物力、財力資源，以期更好達(dá)到組織目標(biāo)的過程。 第一節(jié) 管理的內(nèi)涵二、管理的內(nèi)涵 （1 1）管理的載體是組織。）管理的載體是組織。 （2 2）管理的本質(zhì)是活動與過程。）管理的本質(zhì)是活動與過程。 （3 3）管理的對象是資源。）管理的對象是資源。 （4 4）管理的職能活動包括信息獲取、決策、）管理的職能活動包括信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。 （5 5）管理是為了實現(xiàn)

2、既定目標(biāo)。）管理是為了實現(xiàn)既定目標(biāo)。第一節(jié) 管理的內(nèi)涵 三、管理各職能的關(guān)系及表現(xiàn)形式 信息獲取 創(chuàng) 新 決 策與計劃 組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 和尚分粥有七個和尚住在有七個和尚住在一起，每天共喝一起，每天共喝一桶粥，顯然粥一桶粥，顯然粥每天都不夠。一每天都不夠。一開始，他們抓鬮開始，他們抓鬮決定誰來分粥，決定誰來分粥，每天輪一個。每天輪一個。 于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙障氣。 然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里

3、全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。結(jié)論 管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。 第二節(jié) 管理者一、管理者的定義 管理者應(yīng)該是通過協(xié)調(diào)其他人的活動達(dá)到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的人。二、二、管理者的類型 高層管理者高層管理者：對組織負(fù)全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織與外部的聯(lián)

4、系和決定組織的大政方針。注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性。 中層管理者中層管理者：承上啟下。主要職責(zé)是正確領(lǐng)會高層的指示精神，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。注重的是日常管理事務(wù)。 基層管理者基層管理者：主要職責(zé)是直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達(dá)的各項計劃和指令。他們主要關(guān)心的是具體任務(wù)的完成。在實際工作中，造成管理混亂的主要原在實際工作中，造成管理混亂的主要原因之一是角色的錯位因之一是角色的錯位錯位的常見表現(xiàn) 高層：事必恭親 中層：上傳下達(dá) 基層：做到哪算哪n【思考題】若您是班長，正逢迎考期間，團(tuán)委書記要求貴班派出至少10名同學(xué)聽某知名學(xué)者的報告，

5、您該怎么辦？n【思考題】當(dāng)王薇院長看到兩位教師在校園里爭吵打架時，校長該怎么辦？管理入門第一招 對于一個管理實際問題，應(yīng)如何回答？ 業(yè)余：肯定的回答 入門：很難說 職業(yè)：根據(jù)不同的情況，確定應(yīng)該怎么說理由 管理的對象是個性化的，管理的環(huán)境是復(fù)雜多變的，需要具體問題具體分析。 管理學(xué)提供的就是進(jìn)行具體問題具體分析的思路與方法。問題分析問題分析頭頭該不該出去吃喝玩樂？答案：很難說答案：很難說 用公款請自己，是以權(quán)謀私。 為了吃喝玩樂放棄原則，是損公肥私。 為了工作上的事，不想吃也得吃，不愿喝也得喝。困惑困惑 為什么為了工作上的事就要去吃喝？ 為什么是頭頭們?nèi)コ远皇俏胰コ?？?yīng)該這樣說：理論依據(jù) 任

6、何一個組織都是一個社會存在體，為了取得各方面的理解與支持（這是一個組織開展工作的前提），需要加強(qiáng)與各方面的溝通。吃喝玩樂是一種較好的溝通手段。 在一個組織中，只有高層管理者可以代表這一組織，因此，與外部的重要溝通工作由高層管理者承擔(dān)。結(jié)論 為組織創(chuàng)造一個良好的環(huán)境條件是一個組織高層管理者的基本職責(zé)，為此而在外面吃喝玩樂就和我們一個工人在機(jī)器邊辛勤勞動一樣，是高層管理者的日常工作之一。 在一個組織中，各人的職責(zé)不同，工作形式也不同，要發(fā)揮群體的力量，就必須對相互的工作有正確的理解。第二節(jié) 管理者三、管理者的角色(Managerial roles) 代表人 人際角色 領(lǐng)導(dǎo)者 聯(lián)絡(luò)者第二節(jié) 管理者

7、監(jiān)督者 信息角色 傳播者 發(fā)言者 企業(yè)家 決策角色 沖突處理者 資源分配者 談判者 管理的四種基本活動傳統(tǒng)管理傳統(tǒng)管理：計劃、決策和控制。溝通溝通：交流例行信息和處理文件工作。人力資源管理人力資源管理：招聘與培訓(xùn)、激勵與獎懲、沖突調(diào)節(jié)等。 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動與外界交往。 平均的、成功的和有效管理者的時間分配傳統(tǒng)管理溝通決策控制平均管理者 32%29%20%19%成功管理者 13%28%11%48%有效管理者 19%44%26%11%第二節(jié) 管理者四、管理者的技能 （1） 技術(shù)技能 （2） 人際技能 （3） 概念技能 如何做一名好的管理者？原則：多贊揚、少批評、多引導(dǎo)、常請求

8、贊揚給人以愉快的情緒體驗，可滿足人們尊重、自我實現(xiàn)等需求，從而激發(fā)人形成奮發(fā)向上的工作熱情。 批評和懲罰給人帶來的是不快的情緒體驗，會引起怨恨和敵意，要因人而已，注重方式方法。 通過提問等方式引導(dǎo)他人行為，可帶來更多的認(rèn)同感，從而增加行為的可接受度。 對于日常性的工作分配，管理者通過合法的請求方式來行使自己的支配權(quán)比用命令或強(qiáng)制的方式更有效。 第二章 管理思想與理論的發(fā)展第一節(jié) 早期管理思想第二節(jié) 古典管理理論第三節(jié) 行為管理理論第一節(jié) 早期管理思想一、古代的管理思想 （一）外國古代的管理思想 （二）中國古代的管理思想二、近代的管理思想 （一）外國近代的古典思想 早期的管理思想家包括亞當(dāng)斯密、

9、小瓦特和博爾頓、羅伯特歐文、亨利湯、弗雷德里克哈爾西、卡爾馮克勞塞維茨。 （二）中國近代的管理思想 1.重視生產(chǎn)管理的產(chǎn)品質(zhì)量 2.盡力降低成本，增強(qiáng)商品的競爭力 3.實施嚴(yán)格的規(guī)章制度 4.加強(qiáng)人才培養(yǎng)，合理使用人才 5.注重資金積累并靈活有效地運用資金 6.服務(wù)熱情周到 7.注重人和第二節(jié) 古典管理理論一、科學(xué)管理理論二、組織管理理論一、科學(xué)管理理論 “科學(xué)管理之父科學(xué)管理之父” 泰羅泰羅古典管理理論最杰出的代表人物就是個美國管理學(xué)古典管理理論最杰出的代表人物就是個美國管理學(xué)家弗雷德里克溫斯洛泰羅。提出了一整套的科家弗雷德里克溫斯洛泰羅。提出了一整套的科學(xué)管理方法和管理制度。學(xué)管理方法和管

10、理制度。其中主要包括：工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化原理、能力與工其中主要包括：工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化原理、能力與工作相適應(yīng)、差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能作相適應(yīng)、差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能相分離、相分離、泰羅泰羅1911年出版了年出版了科學(xué)管理原理科學(xué)管理原理一書，也由此一書，也由此被譽(yù)為被譽(yù)為“科學(xué)管理之父科學(xué)管理之父”?？茖W(xué)管理理論內(nèi)容（一）1、科學(xué)管理的中心問題是提高效率 2、為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”。3、要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所為標(biāo)準(zhǔn)化原理。 科學(xué)管理理論內(nèi)容（二）4、實行刺激性的計件工資報酬制度。

11、5、工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識到提高效率對雙方都有利，要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動生產(chǎn)率而努力。 科學(xué)管理理論內(nèi)容（三）6、把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學(xué)工作法。7、實行“職能工長制”。 8、在組織機(jī)構(gòu)打得管理控制上實行例外原則。 二、組織管理理論組織管理理論的代表人物有亨利組織管理理論的代表人物有亨利法約爾、馬克斯法約爾、馬克斯 韋伯和切斯特韋伯和切斯特 巴納德等。巴納德等。法約爾最主要的代表作是年出版的法約爾最主要的代表作是年出版的工業(yè)工業(yè)管理和一般管理管理和一般管理一書。一書。區(qū)分經(jīng)營和管理的概念系統(tǒng)的提出并闡述了管理區(qū)分經(jīng)營和管理的概念系統(tǒng)的提出并

12、闡述了管理的計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制等五種職能。的計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制等五種職能。1、企業(yè)的基本活動與管理的五項職能 企業(yè)的基本活動 (1) 技術(shù)活動技術(shù)活動生產(chǎn)、制造、加工；生產(chǎn)、制造、加工； (2) 商業(yè)活動商業(yè)活動購買、銷售、交換；購買、銷售、交換； (3) 財務(wù)活動財務(wù)活動資金籌集和運用；資金籌集和運用； (4) 安全活動安全活動設(shè)備和人員的保護(hù)；設(shè)備和人員的保護(hù)； (5) 會計活動會計活動存貨盤點、資產(chǎn)負(fù)債表制作、成本核算、存貨盤點、資產(chǎn)負(fù)債表制作、成本核算、統(tǒng)計；統(tǒng)計； (6) 管理活動管理活動計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。2、一般管理的十四條原則 （1)

13、分工 (2)權(quán)力與責(zé)任 （3)紀(jì)律 (4)統(tǒng)一指揮 (5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) （6）個人利益服從集體利益 （7）報酬合理 （8）集權(quán)與分權(quán) （9）等級鏈與跳板 （10）秩序 （11）公平 （12）人員穩(wěn)定 （13）首創(chuàng)精神 （14） 集體精神資本主義古典管理理論的另一重要組成部分，就是資本主義古典管理理論的另一重要組成部分，就是由德國管理學(xué)家馬克斯韋伯提出的理想的行政組由德國管理學(xué)家馬克斯韋伯提出的理想的行政組織體系理論?？楏w系理論。 韋伯的理想的行政組織體系或理想組織形式具有以下特點：（1）存在明確的分工。（2）按等級原則對各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系。 （3）根據(jù)經(jīng)

14、過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用。 （4）除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的。 （5）行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度。 （6）行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。 （7）行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。 （8）組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情緒的影響。 巴納德對組織管理理論的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在經(jīng)理人員的職能一書中。 第三節(jié) 行為管理理論一、人際關(guān)系學(xué)說 霍桑試驗始于1924年，哈佛教授梅粵（梅奧，Mayo）于1933年出版工業(yè)文

15、明中人的問題，對霍桑試驗的結(jié)果進(jìn)行了系統(tǒng)總結(jié)。 1、員工是“社會人”，具有社會心理方面的需要，而不僅僅是追求物質(zhì)金錢收益；2、企業(yè)中存在非正式組織3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。 自此以后，致力于人的因素研究的行為科學(xué)家不斷出現(xiàn)，人際關(guān)系的研究開展起來。 二、行為科學(xué) 行為科學(xué)研究人的行為產(chǎn)生的原因和影響行為的因素，目的在于激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。研究對象是探討人的行為表現(xiàn)和發(fā)展的規(guī)律，以提高對人的行為預(yù)測以及激發(fā)、引導(dǎo)和控制能力。第三章 全球化管理第一節(jié) 國際化經(jīng)營的內(nèi)涵第二節(jié) 國際經(jīng)營的動因分析第三節(jié) 全球化管理模式第一節(jié) 國際化經(jīng)營的內(nèi)涵一、國際化

16、經(jīng)營的概念 國際化經(jīng)營是指企業(yè)為尋找更大的市場，尋找更好的資源，尋求更多的利潤而突破國界向國外發(fā)展經(jīng)營業(yè)務(wù)，從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動。二、國際化經(jīng)營的發(fā)展 國際化經(jīng)營的發(fā)展呈現(xiàn)以下特點： （1）跨國公司投資相對集中。 （2）勞動和資源密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。 （3）經(jīng)濟(jì)向科技和資金密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移 。 （4）少數(shù)大企業(yè)向全球擴(kuò)張。第二節(jié) 國際經(jīng)營的動因分析一、尋求國外市場的擴(kuò)張二、擴(kuò)大國際資源渠道三、尋求經(jīng)濟(jì)效益和高效率四、輸出成熟技術(shù)和引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)五、利用外資和資本外投六、戰(zhàn)略發(fā)展的客觀要求第三節(jié) 全球化管理模式一、競爭力管理 競爭力管理是一種在全球范圍內(nèi)采集各種信息的能力，包括獲取資本、技術(shù)、供應(yīng)

17、商、設(shè)備、市場機(jī)會、人力資源等信息，并利用信息，增強(qiáng)企業(yè)組織競爭優(yōu)勢，提供獲利水平的能力。管理者可以采用以下方式開展工作： （一）廣泛收集，過濾信息 （二）建立信息管理系統(tǒng) （三）競爭力分析 （四）關(guān)注影響競爭力的因素二、復(fù)雜性管理 （一）解決復(fù)雜性的方法 常用的有標(biāo)準(zhǔn)程式化、國際合作、集中決策。 （二）國際化經(jīng)營的組織 國際化公司普遍采用分散聯(lián)盟、合作聯(lián)盟、中心集散、一體化網(wǎng)絡(luò)四種組織結(jié)構(gòu)模式，分別應(yīng)對不同的復(fù)雜性問題。三、適應(yīng)性管理 全球經(jīng)濟(jì)要求管理者具有較強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性。這就要求管理者做到以下幾點。 （一）調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 （二）調(diào)整決策風(fēng)格 （三）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)四、多樣化管理 多樣化管理

18、需要建立全球化的跨文化團(tuán)隊管理?？缥幕瘓F(tuán)隊是未來全球競爭力的關(guān)鍵，也是員工激勵和管理的關(guān)鍵。五、不確定性管理 變化是影響全球化管理的主要因素，管理者需要應(yīng)對持續(xù)不斷的變化和無序，以回應(yīng)顧客的需求和競爭的環(huán)境。第四章 決策與決策方法第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù)第二節(jié) 決策的類型第三節(jié) 決策的理論第四節(jié) 決策的過程第五節(jié) 決策的影響因素第六節(jié) 決策方法幾個經(jīng)典的決策小故事幾個經(jīng)典的決策小故事1 .沃爾特沃爾特迪斯尼（迪斯尼（Walt Disney）聽取他妻子的意見，把）聽取他妻子的意見，把他的卡通老鼠命名為他的卡通老鼠命名為Mickey而不是而不是Mortimer。1928年，年，Mickey和

19、和Minnie 在影片在影片“Steamboat Willie”中首次亮中首次亮相，之后娛樂界再沒有過這么成功的例子。相，之后娛樂界再沒有過這么成功的例子。2. 弗蘭克弗蘭克麥克納瑪拉（麥克納瑪拉（Frank McNamara）1950年時，有年時，有一次他進(jìn)了一家飯店之后發(fā)現(xiàn)自己沒帶錢。這使他想出一次他進(jìn)了一家飯店之后發(fā)現(xiàn)自己沒帶錢。這使他想出制造用餐者俱樂部卡的主意。第一張信用卡使整個世界制造用餐者俱樂部卡的主意。第一張信用卡使整個世界買賣的本質(zhì)改變了。買賣的本質(zhì)改變了。3.小托馬斯小托馬斯華生（華生（Thomas Watson, Jr.）服務(wù)于）服務(wù)于IBM公司，公司，并于并于1962年

20、花費了年花費了50億美元開發(fā)了億美元開發(fā)了360系統(tǒng)計算機(jī)。雖系統(tǒng)計算機(jī)。雖然然IBM公司的市場研究認(rèn)為，在整個世界可能只能賣出去公司的市場研究認(rèn)為，在整個世界可能只能賣出去2臺，但結(jié)果它卻成為首臺主機(jī)。臺，但結(jié)果它卻成為首臺主機(jī)。4.羅伯特羅伯特伍德盧弗（伍德盧弗（Robert Woodruff）在二戰(zhàn)期間是可）在二戰(zhàn)期間是可口可樂公司的總裁?？诳蓸饭镜目偛谩?941年左右，他開始把瓶裝可樂以年左右，他開始把瓶裝可樂以一瓶一個鎳幣的價格賣給軍隊士兵。這一決策獲得很多一瓶一個鎳幣的價格賣給軍隊士兵。這一決策獲得很多忠實的顧客，而且還有這樣一種情況：返家的士兵們影忠實的顧客，而且還有這樣一種情

21、況：返家的士兵們影響了他們的家庭成員和朋友，促使他們購買可口可樂。響了他們的家庭成員和朋友，促使他們購買可口可樂。5.吉恩吉恩尼德（尼德（Jean Nidetch）1961年在紐約肥胖治療中心年在紐約肥胖治療中心減肥。她每周邀請減肥。她每周邀請6個減肥朋友到她的皇后公寓聚會。這個減肥朋友到她的皇后公寓聚會。這一決策創(chuàng)造了健美中心，開創(chuàng)了減肥行業(yè)。一決策創(chuàng)造了健美中心，開創(chuàng)了減肥行業(yè)。6.惠普公司（惠普公司（Hewlett-Packard）的一個工程師在）的一個工程師在1979年發(fā)年發(fā)現(xiàn)用一種特殊方法加熱金屬可以使它潑濺。管理層決定現(xiàn)用一種特殊方法加熱金屬可以使它潑濺。管理層決定開拓這一發(fā)現(xiàn)，從

22、而開創(chuàng)了噴墨式打印機(jī)行業(yè)，而且奠開拓這一發(fā)現(xiàn)，從而開創(chuàng)了噴墨式打印機(jī)行業(yè)，而且奠定了惠普公司定了惠普公司60多億美元收益的基礎(chǔ)。多億美元收益的基礎(chǔ)。管理決策的特點選擇性選擇性可行性可行性目標(biāo)性目標(biāo)性滿意性滿意性過程性過程性動態(tài)性動態(tài)性第一節(jié) 決策的定義、原則和依據(jù)一、決策的定義一、決策的定義 決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 也就是說，決策或是為了解決某個問題，或是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)。 沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題則無沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題則無需決策需決策 關(guān)于決策：關(guān)于決策：1）決策主體：可以是組織，也可以是組織中的個人；2）決策對象：要解決問

23、題，活動的選擇，活動的調(diào)整；3）決策工具：方式、方法、手段；4）決策時限：可為未來較長時期，也可僅涉及某個較短時段。二、決策的原則 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：原因：組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息只能收集到有限信息只能收集到有限信息 制訂的方案數(shù)是有限的制訂的方案數(shù)是有限的 對有限方案的認(rèn)識是有局限性的對有限方案的認(rèn)識是有局限性的三、決策的依據(jù) 決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集

24、數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來的效益應(yīng)低于信息所帶來的效益有明確的決策目標(biāo)。有明確的決策目標(biāo)。若干可行的備選方案若干可行的備選方案方案可進(jìn)行評價和比較方案可進(jìn)行評價和比較決策結(jié)果合理或滿意決策結(jié)果合理或滿意決策的主體是管理者決策的主體是管理者決策是一個分析判斷過程決策是一個分析判斷過程第二節(jié) 決策的類型一、長期決策與短期決策 長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策。 短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段。二、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策 戰(zhàn)略決策對組織最重要，具有長期性和方向性。 戰(zhàn)術(shù)決策是在組織內(nèi)部貫徹

25、的決策，屬于戰(zhàn)略決策在執(zhí)行過程中的具體策略。 業(yè)務(wù)決策是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。三、集體決策與個體決策 集體決策的優(yōu)點：（1）能更大范圍地匯總信息；（2）能擬定更多的備選方案；（3）能得到更多的認(rèn)同；（4）能更好地溝通；（5）能作出更好的決策等。四、初始決策與追蹤決策 初始決策是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的。隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。五、程序化決策與非程序化決策 程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。六、確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策 第三節(jié) 決策的理論一、古典決策理論 理

26、論前提：理論前提：古典決策理論基于古典決策理論基于“完全理性人完全理性人或經(jīng)濟(jì)人或經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，決策目的在于決策最的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于（盛行于2020世紀(jì)世紀(jì)5050年代前）年代前）主要內(nèi)容主要內(nèi)容 a.a.決策者掌握完全信息決策者掌握完全信息 b.b.決策者了解所有備選方案決策者了解所有備選方案 c.c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系決策者建立一整套規(guī)范的組織體系 d.d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟(jì)利益決策的目的在于追求最大經(jīng)濟(jì)利益二、行為決策理論 理論前提：理論前提：影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)影響決策者進(jìn)

27、行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情濟(jì)因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等感、經(jīng)驗和動機(jī)等 遵循遵循“有限理性有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度滿意度”原則原則 主要內(nèi)容 a.a.人是有限理性的人是有限理性的 b.b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的影響，決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的影響，決策是直感式的決策是直感式的 c.c.決策者只能了解有限多的備選方案決策者只能了解有限多的備選方案 d.d.決策者對風(fēng)險的態(tài)度是第一位的決策者對風(fēng)險的態(tài)度是第一位的 e.e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳決策的原則是滿意或合理而不是最佳 f.f.決策是一

28、種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）三、當(dāng)代決策理論核心內(nèi)容：核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程策程序就是整個管理過程 決策過程：決策過程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境研究組織的內(nèi)外環(huán)境 確定組織目標(biāo)確定組織目標(biāo) 設(shè)計可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案設(shè)計可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案 比較和評估這些方案比較和評估這些方案 進(jìn)行方案選擇進(jìn)行方案選擇 實施決策方案實施決策方案 進(jìn)行追蹤檢查和控制進(jìn)行追蹤檢查和控制這種決策理論倡導(dǎo)決策技術(shù)和人的結(jié)合，這種決策理論倡導(dǎo)決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（DSSDSS）

29、，其中專家決），其中專家決策系統(tǒng)應(yīng)用最為普遍策系統(tǒng)應(yīng)用最為普遍 第四節(jié) 決策的過程明確目標(biāo)明確目標(biāo)擬定方案擬定方案篩選方案篩選方案監(jiān)督和評估監(jiān)督和評估實施決策實施決策作出決定作出決定識別機(jī)會和問題識別機(jī)會和問題一、診斷問題（識別機(jī)會） 從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補(bǔ)缺、從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補(bǔ)缺、去粗存精，從而能正確識別機(jī)會或診斷問題去粗存精，從而能正確識別機(jī)會或診斷問題 忌：忌：信息不足、質(zhì)量低下信息不足、質(zhì)量低下 信息扭曲信息扭曲 態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等的局限態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等的局限二、明確目標(biāo) 目標(biāo)體現(xiàn)的是組織所想要的結(jié)果目標(biāo)體現(xiàn)的是組織所想要的結(jié)果 企

30、業(yè)常見的目標(biāo)：企業(yè)常見的目標(biāo)： 利潤與社會責(zé)任利潤與社會責(zé)任 企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長發(fā)展企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長發(fā)展 產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、 資金籌集、投資資金籌集、投資 企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標(biāo) 長期、中期、年度、季度、月、（旬）周、長期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、個人日、班、個人三、擬定方案管理者提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的管理者提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種各種方案方案管理者的個人知識、經(jīng)驗、經(jīng)歷、能力管理者的個人知識、經(jīng)驗、經(jīng)歷、能力內(nèi)部員工的溝通、社會有關(guān)部門的溝通內(nèi)部員工的溝通、社會有關(guān)部門的溝通 征詢專家、學(xué)者的意

31、見，形成可量化或用其它方征詢專家、學(xué)者的意見，形成可量化或用其它方法可評價的方案體系法可評價的方案體系 四、篩選方案 評估備選方案評估備選方案 綜合評估：優(yōu)選出最佳方案綜合評估：優(yōu)選出最佳方案 單項或有限項評估（敏感項）單項或有限項評估（敏感項）五、執(zhí)行方案 根據(jù)已有方案與有關(guān)信息，仔細(xì)分析、判根據(jù)已有方案與有關(guān)信息，仔細(xì)分析、判斷，選出待實施的方案斷，選出待實施的方案六、評估效果內(nèi)外環(huán)境變化內(nèi)外環(huán)境變化 多階段時間節(jié)點的目標(biāo)控制多階段時間節(jié)點的目標(biāo)控制 尋求新機(jī)遇、新目標(biāo)、新方案尋求新機(jī)遇、新目標(biāo)、新方案 對決策實施結(jié)果進(jìn)行評估對決策實施結(jié)果進(jìn)行評估 對員工的績效進(jìn)行評估對員工的績效進(jìn)行評估

32、第五節(jié)第五節(jié) 決策的影響因素決策的影響因素 決策受多方面因素的影響，歸納來說有如下幾個方面：環(huán)境因素組織自身因素決策問題性質(zhì)決策主體因素環(huán)境因素1.環(huán)境穩(wěn)定性：穩(wěn)定的環(huán)境劇烈變化的環(huán)境2.市場結(jié)構(gòu)壟斷程度高市場競爭程度高市場3.買賣雙方在市場地位 賣方市場買方市場組織自身因素1.組織文化 保守型組織文化進(jìn)取型組織文化2.信息化程度3.組織對環(huán)境的應(yīng)變模式?jīng)Q策問題性質(zhì) 1.問題緊迫性時間敏感型決策知識敏感型決策 2.問題的重要性決策主體因素1.個人對待風(fēng)險的態(tài)度風(fēng)險厭惡性風(fēng)險中立型風(fēng)險愛好型2.個人能力3.個人價值觀4.決策群體的關(guān)系融洽程度第六節(jié) 決策方法一、集體決策方法一、集體決策方法1.頭

33、腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法方法的提出方法的提出特點特點具體做法具體做法實施原則實施原則時間安排時間安排參與人數(shù)參與人數(shù)這種方法旨在借用精神病這種方法旨在借用精神病患者胡言亂語的意思，轉(zhuǎn)用為無患者胡言亂語的意思，轉(zhuǎn)用為無拘無束地暢談各自的看法。它的拘無束地暢談各自的看法。它的核心是開動腦筋，互相啟發(fā)，集核心是開動腦筋，互相啟發(fā)，集思廣義，尋找新觀念，提出新建思廣義，尋找新觀念，提出新建議。議。確定要決策的問題確定要決策的問題選擇專家選擇專家選擇決策場所選擇決策場所準(zhǔn)備必要的工具準(zhǔn)備必要的工具每一位專家對別人的意見不作任何每一位專家對別人的意見不作任何評價評價建議不必深思熟慮，越多越好建議不必深思熟慮，越

34、多越好鼓勵獨立思考、奇思妙想鼓勵獨立思考、奇思妙想2.名義小組技術(shù)法 在集體決策中，如果大家對問題性質(zhì)的了解程度有很大的差異，或彼此的意見有較大分歧，直接開會討論效果并不好，可能爭執(zhí)不下，也可能權(quán)威人士發(fā)言后大家隨聲附和。這時，可以采取名義小組技術(shù)法。3.3.德爾菲法（專家決策法）德爾菲法（專家決策法）方法的提出方法的提出決策程序決策程序確定要決策的問題確定要決策的問題決策人員數(shù)量決策人員數(shù)量決策人員來源決策人員來源擬定征詢意見表擬定征詢意見表實施方法實施方法優(yōu)缺點優(yōu)缺點特點：專家參與、匿名進(jìn)行、多次反饋、統(tǒng)計方法。適合中、長期預(yù)測（整體HR需求量預(yù)測、部門HR需求預(yù)測）。 步驟： 第一輪：提

35、出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。 第二輪：提出預(yù)測問題，一般以25個為宜，所提出問題。簡明扼要并以調(diào)查表方式列出，交付專家組討論評價，然后又預(yù)測組織統(tǒng)計整理。 第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見 第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測，在上一輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家們提出最后意見及根據(jù)。二、有關(guān)活動方向的決策方法1.1.經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣法）經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣法） a.一個基本思路：一個基本思路： 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個經(jīng)營單位企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個經(jīng)營單位(Business (Business Unit Unit）的市場情況確定其活動方向及其組合。）的市場情況確

36、定其活動方向及其組合。b.兩種標(biāo)準(zhǔn)：兩種標(biāo)準(zhǔn)：市場增長率和相對市場占有率市場增長率和相對市場占有率 市場增長率市場增長率是指整個同類產(chǎn)品在某一市是指整個同類產(chǎn)品在某一市場片的需求增長情況場片的需求增長情況 相對市場占有率相對市場占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額 的比值的比值c.四種劃分四種劃分 金牛金牛 明星明星 問題問題 （幼童）（幼童） 瘦狗瘦狗 高 市場增長率 低金牛瘦狗明星問題大大 小小 相對市場份額相對市場份額 金牛： 特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強(qiáng)，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)

37、金回籠。應(yīng)該將當(dāng)前市場份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。 明星： 市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度。 問題： 市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務(wù)，使“問題”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認(rèn)為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時放棄。 瘦狗： 市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。 d.分析步驟分析步驟 劃分經(jīng)營單位；劃分經(jīng)營單位； 計算業(yè)務(wù)（市場）增長率和相對競爭地位（市計算業(yè)務(wù)（市場）增長率和相對競爭地

38、位（市場占有率）；場占有率）； 計算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模；計算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模； 繪制組合圖；繪制組合圖； 確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。2.2.政策指導(dǎo)矩陣法（九象限法）政策指導(dǎo)矩陣法（九象限法）a.基本思路基本思路 用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營方向。經(jīng)營方向。b.兩種標(biāo)準(zhǔn)兩種標(biāo)準(zhǔn) 市場前景市場前景：總體市場大小、市場增長率、：總體市場大小、市場增長率、 行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、 政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民 收入等因素收入

39、等因素 相對競爭地位相對競爭地位：市場占有率、份額成長、：市場占有率、份額成長、 產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、 單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素c.九種劃分九種劃分 這兩種標(biāo)準(zhǔn)分別分成三個等級，可把這兩種標(biāo)準(zhǔn)分別分成三個等級，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九種不同類型企業(yè)的經(jīng)營單位分成九種不同類型 弱弱中中強(qiáng)強(qiáng)經(jīng)營單位的競爭能力經(jīng)營單位的競爭能力強(qiáng)強(qiáng)中中弱弱市場前景（吸引力）市場前景（吸引力）投資或成長投資或成長收獲或放棄收獲或放棄選擇或贏利選擇或贏利 處于區(qū)域1和4的經(jīng)營單位競爭能力較強(qiáng)，也有足夠理想的市場前景，都應(yīng)

40、優(yōu)先發(fā)展，保證這些經(jīng)營單位所需的一切資源，以維持他們有利的市場地位。 區(qū)域2的經(jīng)營單位，雖然市場前景很好，但企業(yè)未能充分利用；競爭實力已有一定基礎(chǔ)，但還不夠充分。因此應(yīng)不斷強(qiáng)化，努力通過分配更多的資源以加強(qiáng)其競爭能力。 處于區(qū)域3的經(jīng)營單位可以采取兩種不同的決策。由于企業(yè)在一定時期內(nèi)的資金能力有限，只能選擇少數(shù)最有前途的產(chǎn)品加速發(fā)展，而對其余產(chǎn)品則逐步放棄。 位于區(qū)域5的經(jīng)營單位一般在市場上有2至4個強(qiáng)有力的競爭對手，因此沒有一個公司處于領(lǐng)先地位，可行決策是分配足夠的資源，是只能隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。 區(qū)域6和8的經(jīng)營單位，由于市場吸引力不大，而且競爭能力較弱，或雖有一定的競爭實力，但市場吸引

41、力很小，因此應(yīng)緩慢地從這些經(jīng)營領(lǐng)域退出，以收回盡可能多的資金，投入到盈利更大的經(jīng)營部門， 區(qū)域7的經(jīng)營單位可利用自己較強(qiáng)的競爭實力，去充分開發(fā)有限的市場，為其他快速發(fā)展的部門提供資金來源，但該部門本身不能繼續(xù)發(fā)展。 區(qū)域9的經(jīng)營單位因市場前景黯淡，企業(yè)本身實力又很小，所以應(yīng)盡快放棄，抽出資金轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營部門。三、有關(guān)活動方案選擇的決策方法（一）確定型決策方法（一）確定型決策方法1.線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法 線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。確定影響目標(biāo)大小

42、的變量；確定影響目標(biāo)大小的變量；列出目標(biāo)函數(shù)方程；列出目標(biāo)函數(shù)方程；找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī) 劃的最優(yōu)解。劃的最優(yōu)解。實例實例 某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表所示。假設(shè)市場狀況良造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？品使企業(yè)利潤最大？ 桌子椅子 工序可利用時間(小時

43、)在制造工序上的時間（小時）在裝配工作上的時間（小時）單位產(chǎn)品利潤（元）2484264860線性規(guī)劃法的圖解法線性規(guī)劃法的圖解法（12,6） 桌子產(chǎn)量椅子產(chǎn)量10203010203002.量本利分析法量本利分析法 又稱為又稱為盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，是通過考察，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。（二）不確定型決策方法（二）不確定型決策方法 知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策

44、問題。狀態(tài)都未知的決策問題。1.悲觀原則-小中取大法2. 樂觀原則-大中取大法3.后悔值法-最小最大后悔值法例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a.改改進(jìn)生產(chǎn)線；進(jìn)生產(chǎn)線；b.新建生產(chǎn)線；新建生產(chǎn)線；c.與其他企業(yè)與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見下表。問企業(yè)選擇哪個方案？益見下表。問企業(yè)選擇哪個方案？各方案在各種狀態(tài)下的損益值各方案在各種狀態(tài)下的損益值銷路好銷路好銷路

45、一般銷路一般銷路差銷路差a.改進(jìn)生產(chǎn)線改進(jìn)生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)協(xié)作與其他企業(yè)協(xié)作18024010012010070-40-8016（1）小中取大法）小中取大法 采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認(rèn)為未采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進(jìn)行決策只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進(jìn)行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然

46、狀態(tài)下的收益，各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失然后進(jìn)行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。最小的方案作為所要的方案。決策結(jié)果為：決策結(jié)果為：C方案。方案。 （2）大中取大法）大中取大法 采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進(jìn)行決策時，能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進(jìn)行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下

47、的收益，并找出各方首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然案所帶來的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作后進(jìn)行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。為所要的方案。決策結(jié)果為：決策結(jié)果為：b方案。方案。 （3）最小最大后悔值法）最小最大后悔值法 管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的

48、的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進(jìn)行決策時，首先計算各方案在各方法。采用這種方法進(jìn)行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值自然狀態(tài)下后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該該自然狀態(tài)下的最大收益自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在該自然狀態(tài)下的收益），該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。后悔值最小的方案作為所要的方案。第一步：計算各自然狀態(tài)下的后悔值第一步：計算各自然狀態(tài)下的后悔值銷路好銷路好銷路一般銷路一般銷路

49、差銷路差a.改進(jìn)生產(chǎn)線改進(jìn)生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)協(xié)作與其他企業(yè)協(xié)作60（180）0（240）140（100）0（120）20（100）50（70）56（-40）96（-80）0（16）第二步：找出各方案的最大后悔值第二步：找出各方案的最大后悔值銷路好銷路好銷路一般銷路一般銷路差銷路差a.改進(jìn)生產(chǎn)線改進(jìn)生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)協(xié)作與其他企業(yè)協(xié)作60（180）0（240）140（100）0（120）20（100）50（70）56（-40）96（-80）0（16）第三步：在最大后悔值中找出最小的后悔值第三步：在最大后悔值中找出最小的后悔值銷路好銷路好銷路一般

50、銷路一般銷路差銷路差a.改進(jìn)生產(chǎn)線改進(jìn)生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)協(xié)作與其他企業(yè)協(xié)作60（180）0（240）140（100）0（120）20（100）50（70）56（-40）96（-80）0（16）第四步：確定最所選方案為第四步：確定最所選方案為a銷路好銷路好銷路銷路一般一般銷路差銷路差a.改進(jìn)生產(chǎn)線改進(jìn)生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)協(xié)作與其他企業(yè)協(xié)作60（180）0（240）140（100）0（120）20（100）50（70）56（-40）96（-80）0（16）（三）風(fēng)險型決策方法 風(fēng)險型決策也稱隨機(jī)決策，決策方案未來的自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定，可能有幾種，

51、但每種發(fā)生的概率是可以做出客觀估計的。 通常采用決策樹法進(jìn)行決策 決策樹法決策樹法 是一種用樹枝圖形簡單明確地說明投資項目及方是一種用樹枝圖形簡單明確地說明投資項目及方案的面貌并反映決策過程的方法。它既可以解決相對簡案的面貌并反映決策過程的方法。它既可以解決相對簡單的單階段決策問題，而且還可以解決決策表無法表達(dá)單的單階段決策問題，而且還可以解決決策表無法表達(dá)的多階段或多序列決策問題。的多階段或多序列決策問題。基本步驟： 自左向右繪決策樹，標(biāo)上已知數(shù)據(jù) 自右向左逐步計算出同一方案在各不同自然狀態(tài)下的損益之和，并計算出期望利潤值，標(biāo)在狀態(tài)結(jié)點 一對一比較不同狀態(tài)結(jié)點期望值大小，凡數(shù)值小的方案一律剪

52、掉，稱為修枝 修枝后只留一條方案枝，將這方案結(jié)點上的數(shù)值標(biāo)在決策點上，為選出的方案。決策點決策點決策分枝決策分枝狀態(tài)點狀態(tài)點狀態(tài)分枝狀態(tài)分枝5050-10-10-1-10.50.5開工開工不開工不開工2 21 1天氣好天氣好0.2天氣好天氣好0.2天氣不好天氣不好0.8天氣不好天氣不好0.8A A例例1：213232)(2.08.05.02.01)(28.0102.050EEEEEEPXEii則萬元萬元例例2：某企業(yè)為了擴(kuò)大某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市：某企業(yè)為了擴(kuò)大某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷售好的概率為場預(yù)測，產(chǎn)品銷售好的概率為0.7，銷售差的概率為，銷售差的概率為0

53、.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案方案1，新建大廠，投資，新建大廠，投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。萬元。服務(wù)期為服務(wù)期為10年。年。 方案方案2，新建小廠，需投資，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年萬元。銷路好時，每年可獲利可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)萬元。服務(wù)期限為期限為10年。年。 方案方案3，先建小廠，先建小廠，3年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資資200萬元，

54、服務(wù)期限為萬元，服務(wù)期限為7年，估計每年獲利年，估計每年獲利95萬元。萬元。 該企業(yè)應(yīng)該選哪一方案？該企業(yè)應(yīng)該選哪一方案？求解步驟：求解步驟： 分析決策問題，并繪出決策樹型圖；分析決策問題，并繪出決策樹型圖； 計算各方案的期望值；計算各方案的期望值； 做出決策。做出決策。畫決策樹如下：畫決策樹如下：3 452銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3100萬20萬40萬30萬95萬40萬30萬前3年后7年銷路差0.3銷路好0.7擴(kuò)建不擴(kuò)建建大廠建小廠先小后大 計算各方案的期望收益如下：計算各方案的期望收益如下： 方案方案1的期望收益：的期望收益： 0.7100+0.3（20） 10 30

55、0=340（萬元）（萬元） 方案方案2的期望受益：的期望受益： （0.7 40+0.3 30） 10 140=230（萬元）（萬元） 方案方案3的期望受益：的期望受益： （0.7 40 3+0.7 465+0.3 30 10） 140 =359.5（萬元）（萬元） 計算結(jié)果表明，該企業(yè)應(yīng)選方案計算結(jié)果表明，該企業(yè)應(yīng)選方案3作為行動方案。作為行動方案。 為什么采用不同的決策方法得為什么采用不同的決策方法得出結(jié)果不同？出結(jié)果不同？第五章第五章 計劃工作計劃工作主要內(nèi)容第一節(jié) 計劃的概念及性質(zhì)第二節(jié) 計劃的類型 第三節(jié) 計劃的編制過程 管理者在做什么管理者做什么管理者做什么計劃計劃組織組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)控

56、制控制第一節(jié) 計劃的概念及性質(zhì)一、計劃的概念 1.1.計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表達(dá)的、計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表達(dá)的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的安排的管理文件管理文件。（。（名詞屬性名詞屬性）2. 2. 計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目 標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排行動安排，亦稱計劃工，亦稱計劃工 作即對決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一作即對決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一 種合理的種合理的實現(xiàn)方法實現(xiàn)方法。（。（動詞屬性動詞屬性）二、

57、計劃與決策決策與計劃既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系1 1、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。 2 2、在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的。、在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的。 為什么不做計劃 變化太快，計劃跟不上變化快； 計劃完成不了； 有計劃太約束，不自由； 沒有時間做計劃； 計劃沒有用； 不知道如何做計劃。 正因為有變化才需要做計劃； 有計劃才知道有問題； 計劃是有效實現(xiàn)目標(biāo)的手段； 不做計劃不知如何利用時間； 計劃用沒有用、怎么做，做了才知道。為什么要做計劃 我們誰也不知將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。 計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得

58、更多的成功機(jī)會。 計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準(zhǔn)備。為什么要做計劃功能功能 明確方向 明確目標(biāo) 明確路徑 明確方法 明確責(zé)任 明確衡量方法作用作用 集中資源 行動指南 減少不確定性 提高效率 提高積極性 體會成就和人生價值爬山理論 從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。 但事實上，登上頂峰的人是少數(shù)。 問題在于沒有一個清楚正確的目標(biāo)和沒有堅持目標(biāo)不動搖。成功的條件 出發(fā)前：能認(rèn)清自我，確立正確的目標(biāo)； 開始時：能不畏艱險，排除萬難； 中途中：能不滿足于現(xiàn)狀，不斷進(jìn)?。?登峰前：能抑制誘惑，保持清醒的頭腦。 登峰后：不留戀，安全下山。 結(jié)果：登上頂峰、全身而退。三、計劃的

59、性質(zhì) （一）計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù) （二）計劃工作是管理活動的橋梁 （三）計劃工作具有普遍性和秩序性 （四）計劃工作要追求效率第二節(jié) 計劃的類型計劃的類型計劃的類型 可根據(jù)時間、空間、計劃的明確程可根據(jù)時間、空間、計劃的明確程度、計劃的程序化程度、綜合程度等度、計劃的程序化程度、綜合程度等進(jìn)行分類進(jìn)行分類分分 類類 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)類類 型型時時 間間 長長 短短長長 期期 計計 劃劃短短 期期 計計 劃劃職職 能能 空空 間間業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 計計 劃劃財財 務(wù)務(wù) 計計 劃劃人人 事事 計計 劃劃綜合性程度綜合性程度戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 性性 計計 劃劃戰(zhàn)戰(zhàn) 術(shù)術(shù) 性性 計計 劃劃明明 確確 性性具具 體體

60、性計性計 劃劃指指 令令 性性 計計 劃劃程序化程度程序化程度程程 序序 性性 計計 劃劃非非 程序性計劃程序性計劃第三節(jié) 計劃的編制過程過去過去找出規(guī)律找出規(guī)律認(rèn)清現(xiàn)在認(rèn)清現(xiàn)在 確定目標(biāo)確定目標(biāo)計劃的重要前提條件計劃的重要前提條件預(yù)測并有效地確定預(yù)測并有效地確定未來未來現(xiàn)在現(xiàn)在制訂主要計劃制訂主要計劃制訂派生計劃制訂派生計劃 制制 訂訂 預(yù)預(yù) 算算 擬訂和選擇擬訂和選擇可行性行動方案可行性行動方案研究過去研究過去收集資料收集資料 確定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃確定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃 分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu) 綜合平衡綜合平衡 編制并下達(dá)執(zhí)行