北京陽光100績效管理理念和考核指標提取技能培訓

1、北京陽光北京陽光100置業(yè)集團有限公司置業(yè)集團有限公司績效管理理念與考核指標提取技能培訓績效管理理念與考核指標提取技能培訓第1頁目目 錄錄一、績效管理理論知識簡介一、績效管理理論知識簡介二、績效考核指標體系簡介二、績效考核指標體系簡介三、關鍵業(yè)績指標提取三、關鍵業(yè)績指標提取四、能力態(tài)度指標提取四、能力態(tài)度指標提取第2頁績效管理理論知識簡介績效管理理論知識簡介n什么是績效管理什么是績效管理n績效管理的意義績效管理的意義n績效管理的核心績效管理的核心第3頁績效是員工工作的成果績效是員工工作的成果組織期望的結果組織期望的結果組織為實現(xiàn)其工作目標，部門、員工各層面必須產出的 有效工作成果。員工對組織的

2、承諾員工對組織的承諾薪酬是組織對員工的承諾，員工實現(xiàn)績效，完成對組織的承諾，才能實現(xiàn)承諾的對等。員工工作成果所代表員工工作成果所代表的價值的價值員工產出的各類產品與服務，對組織內部客戶與外部客戶的價值第4頁績效考核是對員工工作成果的評價績效考核是對員工工作成果的評價 通過將組織年度工作計劃目標分解到部門、員工，形成績效目標體系，對員工的目標通過將組織年度工作計劃目標分解到部門、員工，形成績效目標體系，對員工的目標完成情況進行監(jiān)控，并定期完成情況進行監(jiān)控，并定期全面的、客觀的評價全面的、客觀的評價員工員工的的工作成果，工作成果，激勵員工持續(xù)改進以實激勵員工持續(xù)改進以實現(xiàn)目標，從而確保組織年度工作

3、計劃目標實現(xiàn)的過程。現(xiàn)目標，從而確保組織年度工作計劃目標實現(xiàn)的過程。組織目標最終被分解到每個崗位，組織組織目標最終被分解到每個崗位，組織整體目標的實現(xiàn)以每個崗位的績效目標整體目標的實現(xiàn)以每個崗位的績效目標實現(xiàn)為基礎實現(xiàn)為基礎。崗位績效目標崗位績效目標組織績組織績效目標效目標使命使命部門績效目標部門績效目標戰(zhàn)略目標的層層傳遞戰(zhàn)略目標的層層傳遞第5頁為什么要進行績效考核為什么要進行績效考核為人力資為人力資源部規(guī)劃源部規(guī)劃提供基礎提供基礎信息信息為員工崗為員工崗位調整等位調整等提供依據提供依據提供培訓提供培訓和職業(yè)生和職業(yè)生涯規(guī)劃效涯規(guī)劃效果評估的果評估的依據依據 為員工的為員工的薪酬決策薪酬決策提

4、供依據提供依據了解員工、了解員工、團隊對組團隊對組織的業(yè)績織的業(yè)績貢獻貢獻了解員工了解員工和部門的和部門的培訓需求培訓需求實現(xiàn)組織的實現(xiàn)組織的目標目標第6頁績效管理績效管理是包括績效考核的完整過程，其定義如下是包括績效考核的完整過程，其定義如下 績效管理是在績效管理是在一定期間一定期間內科學、內科學、動態(tài)地衡量動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的員工工作狀況和效果的管管理方式理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者明確了解明確了解下屬在考核期內的下屬在考核期內的工作業(yè)績工作業(yè)績、業(yè)務能力業(yè)務能力以及以及努力程度努力程度，并對其工作效率，并

5、對其工作效率和效果進行評估的過程；和效果進行評估的過程； 績效管理旨在通過績效管理旨在通過客觀評估客觀評估員工的工作行為，使各級管理者明確了解員工的工作行為，使各級管理者明確了解下屬的工作績效，以提高各管理單元的管理績效，促進經營目標的實現(xiàn)；下屬的工作績效，以提高各管理單元的管理績效，促進經營目標的實現(xiàn)；并以此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質。并以此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質。1 12 2第7頁績效績效計劃計劃績效績效實施實施績效績效考核考核績效績效反饋反饋溝通溝通 通過年度工作計劃的層層分解制定各崗位的考核指標，保證全體員工的工作實現(xiàn)以年度工作計

6、劃為導向； 員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。 定期進行績效面談； 通過主管和員工在績效期間持續(xù)不斷的溝通，主管對員工的工作進展了如指掌，并在必要的時候給予指導或幫助； 對員工偏離目標的行為及時進行糾偏； 收集和積累員工的績效數(shù)據； 如有需要，進行績效計劃的調整。 員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)； 共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)。由于依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議?？冃Ч芾硗ㄟ^一個完整的動態(tài)循環(huán)過程，實現(xiàn)員工

7、個人績效水平績效管理通過一個完整的動態(tài)循環(huán)過程，實現(xiàn)員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，最終實現(xiàn)個體和組織整體發(fā)展和組織整體績效水平的不斷提高，最終實現(xiàn)個體和組織整體發(fā)展的的“雙贏雙贏”第8頁 工作目標和標準不明確工作目標和標準不明確，導致員工不明白，導致員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從；對其工作的要求，工作中無所適從； 員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛??；管理者與員工之間是對立的，要挑毛?。还芾碚吲c員工之間是對立的，組織氣氛緊張；組織氣氛緊張； 對員工績效的判斷通常是對員工績效的判斷通常是憑印象、主觀憑印象、主觀的的和武斷的；和

8、武斷的； 績效考核績效考核只是管理人員的工作只是管理人員的工作，員工完全，員工完全是被動的；是被動的； 過分地把員工績效改善和能力的不斷提高過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度依賴于獎懲制度，員工改善績效的動力來，員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕，考核是自于利益的驅使和對懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的使員工更努力工作的“棍棒棍棒”； 只是對員工進行績效考評，而只是對員工進行績效考評，而沒有向員工沒有向員工反饋考評的結果反饋考評的結果，使得員工可能由于好的，使得員工可能由于好的成績沒有得到及時認可而產生挫折感，也成績沒有得到及時認可而產生挫折感，也可能使缺乏工

9、作能力和經驗的員工難以發(fā)可能使缺乏工作能力和經驗的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高；能力的提高；單純只進行績效考核會出現(xiàn)的問題：單純只進行績效考核會出現(xiàn)的問題： 績效考核的本意不是為了考核績效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過評價員工的績效而考核，而是通過評價員工的績效表現(xiàn)來獎勵先進、鞭策后進，激發(fā)表現(xiàn)來獎勵先進、鞭策后進，激發(fā)員工作的積極性，進而提高整個組員工作的積極性，進而提高整個組織的績效水平?？椀目冃健?但是如果只是孤立地進行績效但是如果只是孤立地進行績效考核這項工作，而忽視了績效考考核這項工作，而忽視了績效考核核之前

10、和之后應該做的一系列工作，之前和之后應該做的一系列工作，必然會出現(xiàn)上述問題，使績效考核必然會出現(xiàn)上述問題，使績效考核喪失意義。喪失意義。 為了扭轉這種狀況，我們就有必為了扭轉這種狀況，我們就有必要將目光更多地從要將目光更多地從“考核考核”轉向轉向“管理管理”，重視績效管理。，重視績效管理。只進行績效考核會引來一系列問題，為了解決這些問題，管理者只進行績效考核會引來一系列問題，為了解決這些問題，管理者必須重視績效考核前后應該進行的一系列工作，實施績效管理必須重視績效考核前后應該進行的一系列工作，實施績效管理第9頁績效管理理論知識簡介績效管理理論知識簡介n什么是績效管理什么是績效管理n績效管理的意

11、義績效管理的意義n績效管理的核心績效管理的核心第10頁實施績效管理存在以下意義實施績效管理存在以下意義123促進企業(yè)的促進企業(yè)的“年度工作計劃落地年度工作計劃落地”，保障企業(yè)，保障企業(yè)年度工作計劃的有效實施年度工作計劃的有效實施管理人員進行日常管理的有效工具管理人員進行日常管理的有效工具促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段績績 效效 管管 理理第11頁績效管理理論知識簡介績效管理理論知識簡介n什么是績效管理什么是績效管理n績效管理的意義績效管理的意義n績效管理的核心績效管理的核心第12頁績效計績效計劃劃績效實績效實施施績效考績效考核核績效反績效反饋饋溝通溝通也許有的

12、管理人員會抱怨自己很忙，沒有那么多的時間與員工進行溝通。但也許正是由于缺少及時的溝通，他們反而可能會花費大量的時間來“救火”?？冃в嬁冃в媱潉潨贤ㄔ诳冃Ч芾碇械淖饔脺贤ㄔ诳冃Ч芾碇械淖饔脝T工員工管理者管理者 明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望 將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織年度工作計劃目標的方向努力 員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致溝通內容溝通內容績效實績效實施施 向上級匯報工作進展情況 尋求上級的指導或幫助 定期進行績效面談 如有需要進行績效計劃的調整績效考績效考核核 由于依據績效計劃階段

13、制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議績效反績效反饋饋 自己的優(yōu)點和成績得到肯定 自己工作中存在的問題及時得到反饋，并明確了改進措施 肯定員工的成績，指出其不足 幫助員工提高自己的績效水平 員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的的表現(xiàn) 共同制定員工的個人個人發(fā)展計劃 對員工的工作進展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導或幫助 并能夠對員工偏離組織年度工作計劃目標的行為及時加以糾正保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實施績效管理保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實施績效管理的核心的核心第13頁目目 錄錄一、績效管理理論知識簡介一、績效管理理論知識簡介二、

14、績效考核指標體系簡介二、績效考核指標體系簡介三、關鍵業(yè)績指標提取三、關鍵業(yè)績指標提取四、能力態(tài)度指標提取四、能力態(tài)度指標提取第14頁陽光陽光100績效考核指標體系簡介績效考核指標體系簡介n績效考核指標框架績效考核指標框架nKPIKPI指標及基于指標及基于BSCBSC的指標分解體系的指標分解體系nKPIKPI指標分解流程指標分解流程第15頁績效考核指標體系績效考核指標體系KPIKPI考核指標考核指標能力態(tài)度考核指標能力態(tài)度考核指標該指標為產出指標KPI指反映員工關鍵工作業(yè)績的指標，體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價值大小，是考核的核心內容該指標為投入轉化指標能力反映各崗位所需的主要知識與技能，態(tài)度是員工對工作

15、的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的橋梁，在很大程度上決定能力向業(yè)績的轉化效果考核總分考核總分第16頁n績效考核指標框架績效考核指標框架nKPIKPI指標及基于指標及基于BSCBSC的指標分解體系的指標分解體系nKPIKPI指標分解流程指標分解流程陽光陽光100績效考核指標體系簡介績效考核指標體系簡介第17頁關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）關鍵業(yè)績指標是：關鍵業(yè)績指標是：關鍵業(yè)績指標能：關鍵業(yè)績指標能： 對公司年度工作計劃目標的分解，并隨公司年度工作計劃的演化而被修正 對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有工作過程的反映 能有效反映關鍵業(yè)績成功因素的變化情況

16、由考核雙方達成一致、共同認同的 引導員工的工作重點指向能夠有效驅動企業(yè)年度工作計劃目標實現(xiàn)的關鍵因素，引導員工行為同企業(yè)的整體年度工作計劃目標保持一致，有力保障企業(yè)年度工作計劃的執(zhí)行 使高層領導清晰了解對企業(yè)價值最關鍵的經營操作的情況 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎KPIKPI第18頁u1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經驗提出的；u據Gartner研究公司研究表明，到2000年為止，全球財富1000強中40%的公司在管理體系中運用了

17、平衡記分卡的方法。公司年度公司年度工作計劃工作計劃學習發(fā)展類指標學習發(fā)展類指標客戶類指標客戶類指標內部運營類指標內部運營類指標財務類指標財務類指標平衡記分卡平衡記分卡 BSC (balance Score Card)正略鈞策建議陽光正略鈞策建議陽光100建立基于平衡記分卡的建立基于平衡記分卡的KPI指標分解體系指標分解體系第19頁設定財務類指標即從財務角度來看：所有者對企業(yè)的要求如何？其旨在從所有者利益出發(fā)達到設定設定財務類指標即從財務角度來看：所有者對企業(yè)的要求如何？其旨在從所有者利益出發(fā)達到設定的財務要求的財務要求能夠全面衡量經營活動的經營成果能夠全面衡量經營活動的經營成果是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)

18、造成果的最直接的指標是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的指標財務類指標具有雙重角色：財務類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了年度工作計劃對財務績效的要求既體現(xiàn)了年度工作計劃對財務績效的要求也是平衡記分卡其他方面指標綜合要達到的最終結果也是平衡記分卡其他方面指標綜合要達到的最終結果指標舉例：指標舉例：銷售收入銷售收入利潤率利潤率毛利率毛利率部門費用部門費用培訓費用培訓費用 其中，財務類指標是企業(yè)經營管理各項指標的綜合反映，直接體其中，財務類指標是企業(yè)經營管理各項指標的綜合反映，直接體現(xiàn)價值創(chuàng)造成果現(xiàn)價值創(chuàng)造成果第20頁設定客戶類指標即從客戶角度來看：設定客戶類指標即從客戶角度來看： 客戶的要求如何？其旨在為

19、目標客戶和目標市場提供滿意的產品和服務。因為要滿足所有者的要客戶的要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產品和服務。因為要滿足所有者的要求，企業(yè)就必須關注自己產品和服務的市場表現(xiàn)，滿足客戶的需要，因此要從顧客的角度為企業(yè)求，企業(yè)就必須關注自己產品和服務的市場表現(xiàn)，滿足客戶的需要，因此要從顧客的角度為企業(yè)設立考核指標。設立考核指標。指標舉例：指標舉例： 市場占有率市場占有率 客戶滿意度（內部客戶滿意程度客戶滿意度（內部客戶滿意程度/ /外部客戶滿意程度）外部客戶滿意程度） 品牌知名度品牌知名度 品牌美譽度品牌美譽度 企業(yè)形象綜合指數(shù)企業(yè)形象綜合指數(shù) 客戶類指標是企業(yè)產品、服務的市場表現(xiàn)和

20、客戶滿意程度，能夠客戶類指標是企業(yè)產品、服務的市場表現(xiàn)和客戶滿意程度，能夠反映公司產品和服務的市場競爭能力反映公司產品和服務的市場競爭能力第21頁設定內部營運類指標即從內部營運角度思考：企業(yè)必須從哪些方面進行控制和提高？設定內部營運類指標即從內部營運角度思考：企業(yè)必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，制定相應的指標，督促這些方面越做越其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，制定相應的指標，督促這些方面越做越好，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn)好，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn)指標舉例：指標舉例：技術管理技術管理質量管理質量管

21、理項目進度管理項目進度管理安全事故發(fā)生率安全事故發(fā)生率設計變更次數(shù)設計變更次數(shù) 內部營運類指標能夠反映企業(yè)內部管理的效率和效果，是實現(xiàn)財內部營運類指標能夠反映企業(yè)內部管理的效率和效果，是實現(xiàn)財務類指標和客戶類指標的保證務類指標和客戶類指標的保證第23頁設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？其主要設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？其主要用來評估員工管理、員工激勵和職業(yè)發(fā)展。用來評估員工管理、員工激勵和職業(yè)發(fā)展。其設立的意義在于：企業(yè)在追求短期的效益的同時，是否為企業(yè)的長遠發(fā)展營造了積極健康的工其設立的意義在于：企

22、業(yè)在追求短期的效益的同時，是否為企業(yè)的長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。指標舉例：指標舉例： 學術學術/ /技術帶頭人培養(yǎng)技術帶頭人培養(yǎng) 培訓計劃完成率培訓計劃完成率 人均培訓時數(shù)人均培訓時數(shù) 每個人培訓參加率每個人培訓參加率 員工建議被采納率員工建議被采納率 員工流失率員工流失率 企業(yè)文化建設企業(yè)文化建設 學習與發(fā)展類指標能夠反映企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力學習與發(fā)展類指標能夠反映企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力第24頁 平衡記分卡具備“平衡”的特點即： 外部衡量和內部衡量之間的平衡外部衡量和內部衡量之間的平衡 外部：客

23、戶和所有者 內部：流程和員工 所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡 成果：銷售收入、市場占有率 動因：技術管理、員工培訓等 定量衡量和定性衡量之間的平衡定量衡量和定性衡量之間的平衡 定量：銷售完成率、員工流動率 定性：客戶滿意度、制度建設 短期目標和長期目標之間的平衡短期目標和長期目標之間的平衡 短期：銷售收入、利潤 長期：贏利能力、客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)平衡記分卡具有平衡記分卡具有“內外平衡內外平衡”、“因果平衡因果平衡”、“定量和定性平定量和定性平衡衡”、“短期和長期平衡短期和長期平衡”的特點，可以全面評價公司發(fā)展狀況的特點，可以全面評價公司

24、發(fā)展狀況第25頁n績效考核指標框架績效考核指標框架nKPIKPI指標及基于指標及基于BSCBSC的指標分解體系的指標分解體系nKPIKPI指標分解流程指標分解流程陽光陽光100績效考核指標體系簡介績效考核指標體系簡介第26頁步驟一：步驟一：明晰并分解公司明晰并分解公司年度工作計劃年度工作計劃步驟二：步驟二：制定公司制定公司KPIKPI體體系系步驟五步驟五 制定崗位制定崗位KPIKPI考核指標考核指標 為了保證關鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略和工作計劃的落實，必須首先明晰公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計劃； 運用關鍵成功因素法，找到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和年度工作計劃的關鍵成功因素。 運用BSC方法將基于公司戰(zhàn)略和年度工

25、作計劃的關鍵成功因素從財務、市場客戶、內部運營流程、學習與成長四個方面分解，形成公司級KPI。 各崗位根據部門KPI、崗位說明書，形成崗位KPI考核指標； 經部門負責人確認，作為員工業(yè)績考核的依據。KPI的建立流程示意：的建立流程示意：步驟三：步驟三：培訓和溝通培訓和溝通 對公司各級人員進行培訓，使其掌握本體系的原理和方法,掌握如何運用這些方法建立KPI指標。步驟四步驟四 制定部門制定部門KPIKPI考核指標考核指標 各部門負責人根據公司級KPI，結合部門工作職責，形成部門KPI考核指標； 經公司領導確認，作為部門業(yè)績考核的依據?？傮w來講，總體來講，KPI指標分解工作共分五個步驟指標分解工作共

26、分五個步驟第27頁此次項目此次項目KPI指標分解以公司級指標分解以公司級KPI和部門職責（崗位說明書）和部門職責（崗位說明書）為依據進行編制為依據進行編制開始分解公司2006年度工作計劃，形成公司級KPI；準備KPI指標分解培訓材料員工正略鈞策項目組參加培訓，掌握KPI指標分解方法部門經理計劃管理部人力資源部審核部門KPI，提出修改建議；審閱崗位KPI依據部門KPI及部門經理修改意見，修正崗位KPI最終規(guī)范修訂員工崗位KPI(電子版)修正部門KPI，審核部門各崗位的崗位KPI根據部門職責和公司級KPI分解形成部門KPI在部門經理指導下依據部門KPI與崗位說明書分解形成崗位KPI部門KPI(電子

27、版)參加培訓，掌握KPI指標分解方法第28頁在方案實施階段，正略鈞策建議陽光在方案實施階段，正略鈞策建議陽光100在此次項目在此次項目KPI指標成果指標成果的基礎上，以工作計劃為主要依據修正各級的基礎上，以工作計劃為主要依據修正各級KPI指標體系指標體系公司年度工作目標人力資源部公司領導計劃管理部各部門審核確認公司年度KPI部門季度/月度工作計劃提取公司年度KPI匯集各部門年度工作計劃草案，形成公司年度工作計劃草案部門年度工作計劃草案公司年度工作計劃提取部門年度KPI部門年度工作計劃提取部門季度/月度KPI確認部門年度KPI確認部門季度/月度KPI備案第29頁目目 錄錄一、績效管理理論知識簡介

28、一、績效管理理論知識簡介二、績效考核指標體系簡介二、績效考核指標體系簡介三、關鍵業(yè)績指標提取三、關鍵業(yè)績指標提取四、能力態(tài)度指標提取四、能力態(tài)度指標提取第30頁陽光陽光100關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）制定說明）制定說明n基于基于BSCBSC的公司戰(zhàn)略和年度工作計劃的公司戰(zhàn)略和年度工作計劃的分解的分解n部門部門KPIKPI和崗位和崗位KPIKPI的提取來源的提取來源nKPIKPI考核指標及考核標準的制定方法考核指標及考核標準的制定方法第31頁完成銷售收入完成銷售收入 億億 加強資金管理，嚴格審批程序；加大成本考核加強資金管理，嚴格審批程序；加大成本考核力度，嚴格實施預算管理，實現(xiàn)效益的

29、最大化力度，嚴格實施預算管理，實現(xiàn)效益的最大化 特定的目標市場并爭取第一；將一個帶有自己特定的目標市場并爭取第一；將一個帶有自己風格特征的、成型的產品推向全國的中心城市風格特征的、成型的產品推向全國的中心城市 增加營業(yè)收入增加營業(yè)收入 提高市場占有率提高市場占有率關鍵成功因素關鍵成功因素20062006年年度工作計劃年年度工作計劃正略鈞策根據公司正略鈞策根據公司2006年度工作計劃，分解出公司經營目標實現(xiàn)年度工作計劃，分解出公司經營目標實現(xiàn)的關鍵成功因素的關鍵成功因素舉例舉例提高目標市場占有率提高目標市場占有率 第32頁增加營業(yè)收入增加營業(yè)收入控制成本增長控制成本增長增加創(chuàng)利能力增加創(chuàng)利能力實

30、實現(xiàn)現(xiàn)經經濟濟效效益益最最大大化化提高市場占有率提高市場占有率提高客戶滿意度提高客戶滿意度擴擴大大市市場場份份額額財務維度財務維度客戶維度客戶維度根據平衡計分卡思想，正略鈞策將分解得到的關鍵成功因素分成根據平衡計分卡思想，正略鈞策將分解得到的關鍵成功因素分成四大類四大類提高回款效率提高回款效率第33頁加強技術質量加強技術質量管理管理提高生產效率提高生產效率提提升升綜綜合合競競爭爭力力完善管理和運行完善管理和運行機制機制加強加強人才人才培養(yǎng)培養(yǎng)工作工作內部運營維度內部運營維度學習成長維度學習成長維度提升服務質量提升服務質量提升設計理念和提升設計理念和水平水平提高技術質量提高技術質量完善管理制度完

31、善管理制度人才隊伍建設人才隊伍建設科研投入與創(chuàng)新科研投入與創(chuàng)新根據平衡計分卡思想，正略鈞策將分解得到的關鍵成功因素分成根據平衡計分卡思想，正略鈞策將分解得到的關鍵成功因素分成四大類（續(xù)）四大類（續(xù)）加強人力資源管加強人力資源管理體系建設理體系建設第34頁提高職工生活提高職工生活質量質量科研投入與創(chuàng)新科研投入與創(chuàng)新提高員工凝聚力提高員工凝聚力人才隊伍建設人才隊伍建設提高客戶滿意度提高客戶滿意度提高市場占有率提高市場占有率增加營業(yè)收入增加營業(yè)收入控制成本增長控制成本增長增加創(chuàng)利能力增加創(chuàng)利能力實現(xiàn)經濟效益最大化實現(xiàn)經濟效益最大化提高提高生產生產效率效率加強技術質量管理加強技術質量管理完善完善管理和

32、運行管理和運行機制機制財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部運營方面內部運營方面學習與成長方面學習與成長方面提高回款效率提高回款效率加強黨加強黨風廉政風廉政綜合治理和綜合治理和精神文明建設精神文明建設關鍵成功因素之間具有一定的因果關系，依據這種關系，公司的關鍵成功因素之間具有一定的因果關系，依據這種關系，公司的戰(zhàn)略和年度工作計劃得到層層傳遞戰(zhàn)略和年度工作計劃得到層層傳遞企業(yè)文化建設企業(yè)文化建設舉例舉例第35頁關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級KPI財務方面財務方面增加營業(yè)收入增加營業(yè)收入控制成本增長控制成本增長增加創(chuàng)利能力增加創(chuàng)利能力實實現(xiàn)現(xiàn)經經濟濟

33、效效益益最最大大化化稅收完成率稅收完成率凈利潤完成率凈利潤完成率利潤完成率利潤完成率社會服務及其社會服務及其他收入他收入 完成率完成率銷售收入完成銷售收入完成率率成本控制率成本控制率費用預算費用預算控制率控制率KPI指標指標舉例舉例第36頁關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級KPI客戶方面客戶方面客戶滿意度、工作協(xié)作度客戶滿意度、工作協(xié)作度項目承攬金額比率；總開項目承攬金額比率；總開發(fā)項目數(shù)量等發(fā)項目數(shù)量等提高客戶提高客戶 滿意度滿意度提高市場提高市場 占有率占有率擴擴大大市市場場份份額額KPI指標指標舉例舉例第37頁加強技術質量加強技術質量管理管理

34、完善管理和運完善管理和運行機制行機制提高生產效率提高生產效率提提升升綜綜合合競競爭爭力力提高服務質量提高服務質量提升設計理念提升設計理念和水平和水平提高技術質量提高技術質量后續(xù)服務質量、后續(xù)后續(xù)服務質量、后續(xù)服務及時性服務及時性創(chuàng)優(yōu)率、設計創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)率、設計創(chuàng)新合同履約率、產品合合同履約率、產品合格率、產品優(yōu)良率、格率、產品優(yōu)良率、設計變更造成的超預設計變更造成的超預算的百分比算的百分比關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級KPI內部運營方內部運營方面面KPI指標指標舉例舉例第38頁人才的招聘計劃完成率、員工適配人才的招聘計劃完成率、員工適配率、員工足崗

35、率、人才培養(yǎng)計劃完率、員工足崗率、人才培養(yǎng)計劃完成率、培訓有效性、核心人才流失成率、培訓有效性、核心人才流失率、注冊人員擁有率率、注冊人員擁有率加強加強人才人才培養(yǎng)培養(yǎng)工作工作人才隊伍建設人才隊伍建設科研投入與科研投入與創(chuàng)新創(chuàng)新KPI指標指標關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級關鍵成功因素基礎之上，正略鈞策形成公司級KPI學習與成長學習與成長方面方面舉例舉例第39頁陽光陽光100關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）制定說明）制定說明n基于基于BSCBSC的公司年度工作計劃的分解的公司年度工作計劃的分解n部門部門KPIKPI和崗位和崗位KPIKPI的提取來源的提取來源nKPIKPI考核指標及

36、考核標準的制定方法考核指標及考核標準的制定方法第40頁在陽光在陽光100部門部門KPI的提取中，首先從公司級的提取中，首先從公司級KPI中挑選某部門需中挑選某部門需要承擔的指標設計部舉例要承擔的指標設計部舉例稅收完成率凈利潤完成率利潤完成率社會服務及其他收入 完成率技術咨詢收入完成率勘察設計收入完成率成本控制率費用預算控制率部門部門KPI指標指標舉例舉例技術咨詢產值完成率勘察設計產值完成率成本控制率費用預算控制率公司級公司級KPI指標指標財務方面財務方面財務方面財務方面第41頁由公司級由公司級KPI得到的設計部部門指標得到的設計部部門指標勘察設計產值完成率；技術咨詢產值完成率成本控制率；費用預

37、算控制率項目設計質量；設計變更影響；設計創(chuàng)新項目進度安全事故發(fā)生率科研課題完成率客戶滿意度、工作協(xié)作度財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部運營方面內部運營方面學習與成長方面學習與成長方面舉例舉例人才培養(yǎng)綜合治理、黨風廉政建設、企業(yè)文化建設第42頁結合部門職責補充設計部部門結合部門職責補充設計部部門KPI1 1、工程設計投標、工程設計投標負責本部門工程設計投標文件的編制工作。2 2、工程初步設計、工程初步設計（1）編制勘察設計大綱，制定初步設計勘測設計工作計劃和工作安排；（2）負責本部門所承擔項目的初步設計外業(yè)勘測、內業(yè)設計工作；（3）指導、監(jiān)控員工完成工程初步設計文件外業(yè)勘測、內業(yè)設計文件、預

38、算編制。3 3、工程施工圖設計、工程施工圖設計（1）編制勘察設計大綱，制定施工圖設計工作計劃和工作安排；（2）負責本部門所承擔項目的施工圖設計外業(yè)勘測、內業(yè)設計工作；（3）指導、監(jiān)控員工完成工程施工圖設計外業(yè)勘測、內業(yè)設計文件、預算編制。4 4、項目設計質量控制、項目設計質量控制（1）制定和完善項目設計質量目標控制措施和計劃；（2）按照公司質量管理體系文件對承擔項目設計質量進行控制；（3）根據項目進行的不同階段監(jiān)督、指導各專業(yè)組按照三級審核制度控制設計產品質量。5 5、設后服務、設后服務（1）制定設后服務工作細則，負責所承擔項目的設后續(xù)服務工作；（2）積極配合業(yè)主做好設后服務工作，監(jiān)控設后服務

39、工作的有效性。6 6、新技術、新材料、新工藝推廣使用、新技術、新材料、新工藝推廣使用（1）制定新技術、新材料、新工藝推廣使用計劃；（2）負責本部門員工對新技術、新材料、新工藝推廣使用計劃的執(zhí)行；（3）通過引進、學習，指導員工在設計中采用新技術、新材料、新工藝；（4）根據部門工作需要，組織和指導本部門員工參加專業(yè)技術培訓和業(yè)務知識學習，不斷提升自身技術水平。成本控制率；成本控制率；費用預算費用預算控制率控制率項目設計質量；設計變項目設計質量；設計變更影響；設計創(chuàng)新更影響；設計創(chuàng)新項目進度項目進度安全事故發(fā)生率安全事故發(fā)生率科研課題完成率科研課題完成率客戶滿意度、工作協(xié)作客戶滿意度、工作協(xié)作度度人

40、才培養(yǎng)人才培養(yǎng)投標文件編制投標文件編制舉例舉例第43頁陽光陽光100各崗位各崗位KPI依據部門依據部門KPI進行分解獲得進行分解獲得項目技術質量、設計變更影響項目進度投標文件編制安全事故發(fā)生率項目技術質量、設計變更影響工作任務完成度、項目工期控制度投標文件編制運營方面運營方面運營方面運營方面安全事故發(fā)生率設計部設計部XXXXXX設計師設計師設計創(chuàng)新設計創(chuàng)新第44頁再結合崗位說明書對由崗位再結合崗位說明書對由崗位KPI進行補充進行補充科研課題參與度客戶滿意度；工作協(xié)作度財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部運營方面內部運營方面學習與成長方面學習與成長方面舉例舉例項目技術質量、設計變更影響工作任務完

41、成度、項目工期控制度投標文件編制安全事故發(fā)生率其他工作完成情況崗位說明書崗位說明書設計創(chuàng)新第45頁n基于基于BSCBSC的公司年度工作計劃目標的分的公司年度工作計劃目標的分解解n部門部門KPIKPI和崗位和崗位KPIKPI的提取來源的提取來源nKPIKPI考核指標及考核標準的制定方法考核指標及考核標準的制定方法pKPIKPI考核指標的確定考核指標的確定pKPIKPI指標的考核方法指標的考核方法陽光陽光100關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）制定說明）制定說明第46頁關鍵業(yè)績指標設計過程如下關鍵業(yè)績指標設計過程如下1、確定工 作產出2、建立考 核指標3、設定考 核方法4、審核考 核指標l明確組

42、織目標l明確部門職責l明確崗位職責l繪制客戶關系圖l確認工作產出l針對不同產出確定不同指標l用SMART原則評估指標l劃分權重l確定信息的獲得渠道l明確如何對各項指標進行評估l客觀性l全面性l可操作性l修正、反饋反饋修正修正修正第47頁在確定工作產出時，請編制崗位的客戶關系圖，以指導崗位各項在確定工作產出時，請編制崗位的客戶關系圖，以指導崗位各項工作職責的工作產出的編制工作職責的工作產出的編制行政專員行政專員經理經理同事同事財務部財務部l錄入、打印、復印文件錄入、打印、復印文件l管理文件l收發(fā)傳真、信件l接待來客接待來客l財務所需數(shù)據l財務票據l會議后勤l其他日常服務舉例舉例第48頁衡量關鍵工

43、作產出的指標類型如下衡量關鍵工作產出的指標類型如下工作產出時限：時限：及時性、設計周期等質量：質量：滿意度、技術質量評分、創(chuàng)新性成本：成本：投資回報率、成本控制率等數(shù)量：數(shù)量：產量、產值、營業(yè)額、利潤、有效工時等注：通常在評估工作產出時，我們關心是什么？以此決定工作產出的指標類型。第49頁關鍵業(yè)績指標可分為定量指標與定性指標關鍵業(yè)績指標可分為定量指標與定性指標定量化指標定量化指標計數(shù)：計數(shù)：通過完成的數(shù)量對績效進行考核示例：部門產值完成情況、合同回款率等計次：計次：通過完成的次數(shù)對績效進行考核示例：客戶投訴次數(shù)等定性化指標定性化指標通過對考核觀察到的事實，按照考核標準分級，進行主觀判斷形成考核

44、結果示例：計劃周密性、員工成長情況等第50頁正略鈞策建議在制定正略鈞策建議在制定KPI時遵循以下五個原則時遵循以下五個原則少而精原則少而精原則 KPI的制定應體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個結果導向原則結果導向原則 KPI主要側重于對被考核者工作成果的考核可衡量性原則可衡量性原則 KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準可控性原則可控性原則 KPI均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標一致性原則一致性原則 KPI與公司年度工作計劃目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的年度工作計劃目標實現(xiàn)制定制定KPIKP

45、I時遵循的原則：時遵循的原則：第51頁確定確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據各后，還要通過考核雙方的溝通，根據各KPI的重要性程的重要性程度設置各項度設置各項KPI的權重的權重第52頁n基于基于BSCBSC的公司年度工作計劃目標的分的公司年度工作計劃目標的分解解n部門部門KPIKPI和崗位和崗位KPIKPI的提取來源的提取來源nKPIKPI考核指標及考核標準的制定方法考核指標及考核標準的制定方法pKPIKPI考核指標的確定考核指標的確定pKPIKPI指標的考核方法指標的考核方法陽光陽光100關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）制定說明）制定說明第53頁評價分數(shù)評價分數(shù)60通過確定努力值

46、、挑戰(zhàn)值影響分數(shù)變化的幅度超過挑戰(zhàn)值的封頂分數(shù)為120分低于基準值的分數(shù)為60基準值基準值努力值努力值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值通過確定基準值、努力值影響分數(shù)變化的幅度當實際完成值當實際完成值 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)值時，考核得分值時，考核得分 120；當基準當基準值值 實際完成值實際完成值 努力努力值時，值時，考核得分考核得分 60+40(實際完成值基準值實際完成值基準值) /(努力值基準值努力值基準值);當努力當努力值值 實際完成值實際完成值 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)值時，值時，考核得分考核得分 100（20(實際完成值努力值實際完成值努力值) /(挑戰(zhàn)值努力值挑戰(zhàn)值努力值)） 具體的考核辦法為：具體的考核辦法為：對于定量的對于定量

47、的KPIKPI建議設立基準值、努力值和挑戰(zhàn)值三個考核標準，三建議設立基準值、努力值和挑戰(zhàn)值三個考核標準，三個考核標準同考核分數(shù)的對應關系如下圖所示：個考核標準同考核分數(shù)的對應關系如下圖所示：對于能夠量化的對于能夠量化的KPI指標，采取以下方法，并結合公司實際情況指標，采取以下方法，并結合公司實際情況進行量化評價進行量化評價第54頁若實際產值110110萬，則考核得分 60+40(11080) /(12080) 9090 分例如：例如：若實際產值130130萬，則考核得分 10020(130120) /(150120) 106106 分定量定量KPI考核舉例考核舉例第55頁1.確定定性KPI的考核維度，考核維度應反映定性KPI完成情況的關鍵環(huán)節(jié)或關鍵方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面（對某些定性KPI而言，由于其考核維度是單一的，則該步驟可以忽略） ；2.根據重要性程度分別設立