績效管理體系培訓(xùn)計(jì)劃

1、 （績效管理）體系培訓(xùn)計(jì)劃（績效管理）體系培訓(xùn)計(jì)劃 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 -績效管理培訓(xùn)的總體目標(biāo)績效管理培訓(xùn)的總體目標(biāo)-績效管理培訓(xùn)的總體策略績效管理培訓(xùn)的總體策略-績效管理培訓(xùn)的具體方式績效管理培訓(xùn)的具體方式-績效管理培訓(xùn)的工作計(jì)劃績效管理培訓(xùn)的工作計(jì)劃 -附件附件- 培訓(xùn)教材培訓(xùn)教材- 學(xué)員考卷學(xué)員考卷- 講師評(píng)估材料講師評(píng)估材料 總體培訓(xùn)目標(biāo)總體培訓(xùn)目標(biāo)總體培訓(xùn)目標(biāo)總體培訓(xùn)目標(biāo)1了解什么是績效管理體系，績效管理體系的改進(jìn)對(duì)江蘇石油管理水平的提高有何意義2理解主要的省公司、業(yè)務(wù)部門、服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo) 3理解績效管理的業(yè)務(wù)流程，以及相關(guān)部門在整個(gè)績效管理流程體系中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吐氊?zé)，從而

2、使得新的績效管理流程得以在江蘇石油實(shí)施績效管理體系的改革，不僅是江蘇石油公司從傳統(tǒng)的國有企業(yè)向國際績效管理體系的改革，不僅是江蘇石油公司從傳統(tǒng)的國有企業(yè)向國際化、現(xiàn)代化的商業(yè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)形的重要標(biāo)志，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略化、現(xiàn)代化的商業(yè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)形的重要標(biāo)志，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)的根本保證。因此，為了確?？冃Ч芾眢w系改革的設(shè)計(jì)理念在與目標(biāo)的根本保證。因此，為了確?？冃Ч芾眢w系改革的設(shè)計(jì)理念在企業(yè)實(shí)施中得到廣泛的認(rèn)知、理解、支持與應(yīng)用，并最終充分發(fā)揮其企業(yè)實(shí)施中得到廣泛的認(rèn)知、理解、支持與應(yīng)用，并最終充分發(fā)揮其真正的價(jià)值，針對(duì)績效管理體系相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)將是整個(gè)江蘇石油的真正的價(jià)值，針對(duì)績效管

3、理體系相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)將是整個(gè)江蘇石油的改革進(jìn)程能夠最終取得成功的關(guān)鍵。改革進(jìn)程能夠最終取得成功的關(guān)鍵。 培訓(xùn)的總體策略培訓(xùn)的總體策略我們建議的培訓(xùn)總體策略分三個(gè)階段進(jìn)行：省公司管理層培訓(xùn)、操作層我們建議的培訓(xùn)總體策略分三個(gè)階段進(jìn)行：省公司管理層培訓(xùn)、操作層培訓(xùn)和推廣到市公司的全面培訓(xùn)。培訓(xùn)和推廣到市公司的全面培訓(xùn)。 第三階段第三階段 新績效管理體系全新績效管理體系全 面實(shí)施前的推廣培訓(xùn)面實(shí)施前的推廣培訓(xùn) 第二階段第二階段 省公司操作層培訓(xùn)省公司操作層培訓(xùn)第一階段第一階段省公司管理層培訓(xùn)省公司管理層培訓(xùn)講師：講師：埃森哲公司項(xiàng)目經(jīng)理埃森哲公司項(xiàng)目經(jīng)理學(xué)員：學(xué)員：江蘇石油省公司江蘇石油省公司D D

4、級(jí)級(jí)以上人員以上人員時(shí)間：時(shí)間：地點(diǎn)：地點(diǎn)：20032003年年3 3月月2323日下午日下午江蘇石油大廈培訓(xùn)教江蘇石油大廈培訓(xùn)教室室埃森哲公司項(xiàng)目經(jīng)理埃森哲公司項(xiàng)目經(jīng)理江蘇石油省公司各部門江蘇石油省公司各部門負(fù)責(zé)績效信息收集、統(tǒng)負(fù)責(zé)績效信息收集、統(tǒng)計(jì)、匯報(bào)的人員及企改計(jì)、匯報(bào)的人員及企改部績效考核主管部績效考核主管20032003年年3 3月月2424日上午日上午江蘇石油大廈培訓(xùn)教江蘇石油大廈培訓(xùn)教室室江蘇石油企改部績效考江蘇石油企改部績效考核主管核主管各市公司績效考核崗各市公司績效考核崗位職員或主管位職員或主管全面實(shí)施前一個(gè)月全面實(shí)施前一個(gè)月待定待定 培訓(xùn)的方式培訓(xùn)的方式具體說來，本次的培

5、訓(xùn)分兩個(gè)層次：管理層和操作層。以下是我們建議具體說來，本次的培訓(xùn)分兩個(gè)層次：管理層和操作層。以下是我們建議的培訓(xùn)目的：的培訓(xùn)目的： 管理層培訓(xùn)管理層培訓(xùn)（省公司本部處長或主管（省公司本部處長或主管 以上人員）以上人員）操作層培訓(xùn)操作層培訓(xùn)（省公司負(fù)責(zé)績效管（省公司負(fù)責(zé)績效管理的主要執(zhí)行人員）理的主要執(zhí)行人員）n 理解什么是績效管理體系，以及績效管理對(duì)企業(yè)管理的意義n 掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對(duì)績效管理的意義 n 了解績效管理的關(guān)鍵流程，各部門在績效管理體系中的角色和職責(zé) n 理解績效管理體系的具體操作流程n 掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義n 本崗位在績效管

6、理流程中角色和職責(zé)每期培訓(xùn)時(shí)間約為三個(gè)小時(shí)，考試每期培訓(xùn)時(shí)間約為三個(gè)小時(shí)，考試4545分鐘分鐘 培訓(xùn)的具體準(zhǔn)備事項(xiàng)培訓(xùn)的具體準(zhǔn)備事項(xiàng) 績效管理體系培訓(xùn)教材績效管理體系培訓(xùn)教材 Accenture 2002 培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的通過本次的培訓(xùn)，學(xué)員應(yīng)能夠：通過本次的培訓(xùn)，學(xué)員應(yīng)能夠： n 理解什么是績效管理體系，以及績效管理對(duì)企業(yè)管理的意義n 掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對(duì)績效管理的意義 n 了解績效管理的關(guān)鍵流程 第一章、什么是績效管理體系第一章、什么是績效管理體系首先掌握什么是績效管理體系，績效管理對(duì)企業(yè)的管理有何意義。首先掌握什么是績效管理體系，績效管

7、理對(duì)企業(yè)的管理有何意義。n 理解什么是績效管理體系，以及績效管理對(duì)企業(yè)管理的意義理解什么是績效管理體系，以及績效管理對(duì)企業(yè)管理的意義n 掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對(duì)績效管理的意義 n 了解績效管理的關(guān)鍵流程 在一個(gè)商業(yè)組織內(nèi)，在一個(gè)商業(yè)組織內(nèi)，“績效績效”意味著某個(gè)組織及組織成員對(duì)工作目標(biāo)完成意味著某個(gè)組織及組織成員對(duì)工作目標(biāo)完成的情況。的情況?？冃У亩x績效的定義績效不等于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、績效不等于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織

8、及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少等。學(xué)歷；績效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少等。個(gè)人個(gè)人能力能力工作工作經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷學(xué)歷工作工作態(tài)度態(tài)度知識(shí)知識(shí)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)健康健康狀況狀況思想思想品德品德績效績效年齡年齡績效既有別于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系。什么是績效管理體系？什么是績效管理體系？ 績效管理循環(huán)體系績效管理循環(huán)體系n目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值n跟蹤匯報(bào)跟蹤匯報(bào)準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級(jí)組織/個(gè)人的實(shí)際績效收集/匯總實(shí)際的績效信

9、息，送達(dá)本級(jí)和上級(jí)管理者以供分析/調(diào)整用n分析調(diào)整分析調(diào)整分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對(duì)分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案n考核激勵(lì)考核激勵(lì)計(jì)算考核期間的實(shí)際績效值執(zhí)行既定的激勵(lì)（懲罰）制度目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整分析調(diào)整 跟蹤匯報(bào)跟蹤匯報(bào)考核激勵(lì)考核激勵(lì)遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略績效管理體系是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，包括績效管理體系是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯報(bào)跟蹤匯報(bào)”、“分析調(diào)整分析調(diào)整”和和“考核激勵(lì)考核激勵(lì)”四個(gè)主要的管理環(huán)節(jié)。四個(gè)主要的管理環(huán)節(jié)。什么是績效管理體系？什么是績效管理體系？ 績效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工?？冃?/p>

10、管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工。 什么是績效管理體系？什么是績效管理體系？公司公司部門部門個(gè)人個(gè)人實(shí)施和控制實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制實(shí)施和控制個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo) 有效的績效管理可以在以下五個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)的管理：有效的績效管理可以在以下五個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)的管理： 以績效為中心以績效為中心的企業(yè)文化的企業(yè)文化日常行為與公司遠(yuǎn)景日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連實(shí)時(shí)監(jiān)控績實(shí)時(shí)監(jiān)控

11、績效狀況效狀況并支持決策并支持決策標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化績效管理績效管理體系的益處體系的益處為激勵(lì)提供客為激勵(lì)提供客觀依據(jù)觀依據(jù) 建立以績效為中心的建立以績效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，各級(jí)員工的積極性，加強(qiáng)責(zé)任心。加強(qiáng)責(zé)任心。 考核什么，就得到什么考核什么，就得到什么You You get what you measuredget what you measured 有效的績效管理體系總是將有效的績效管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個(gè)層次的績效考核指標(biāo)各個(gè)層次的績效考核指標(biāo) 借助先進(jìn)的借助先進(jìn)的ERPERP系統(tǒng)可系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)地監(jiān)控績效以

12、實(shí)時(shí)地監(jiān)控績效 各級(jí)管理者可以利用各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績效信息，及時(shí)準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策作出科學(xué)的決策 對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績效考核指標(biāo)激勵(lì)多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)提供了客觀的依據(jù) 統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效考核指標(biāo)和績效管理流考核指標(biāo)和績效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語術(shù)語” 幫助界定各級(jí)組織的責(zé)幫助界定各級(jí)組織的責(zé)任范圍任范圍績效管理對(duì)企業(yè)管理的意義績效管理對(duì)企業(yè)管理的意義 第二章、主要的第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，其次理解主要的省

13、公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，以及績效管理為什么需要這些指標(biāo)。以及績效管理為什么需要這些指標(biāo)。 n 理解什么是績效管理體系，以及績效管理對(duì)企業(yè)管理的意義n 掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對(duì)績效管理的意義的定義以及這些指標(biāo)對(duì)績效管理的意義 n 了解績效管理的關(guān)鍵流程 首先，了解設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的一些原則。首先，了解設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的一些原則。 關(guān)鍵績效指標(biāo)必須和公司的經(jīng)營、管理戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，是對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和支持。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是綜合平衡的，既有結(jié)果類(Lagging)的

14、財(cái)務(wù)指標(biāo)，又有過程類(Leading)的客戶、運(yùn)營和成長/員工指標(biāo)；既考慮公司的近期利益，又考慮公司的長遠(yuǎn)利益。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須和部門的職責(zé)掛鉤，是該部門可控的，但又不是對(duì)每個(gè)職能的簡單逐一地考核。指標(biāo)間的邏輯關(guān)系清晰，互相支持。部門間的指標(biāo)必須體現(xiàn)部門與部門的互相支持和配合；部門內(nèi)的指標(biāo)必須體現(xiàn)下級(jí)的績效指標(biāo)是上級(jí)指標(biāo)的分解，并且支持上級(jí)指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI必須是SMART，即KPI是具體的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可實(shí)現(xiàn)的(Attainable)，相關(guān)的(Relevant)，可跟蹤的( Trackable)。這一原則同樣適用于指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定。指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)

15、該是有限的，不是越多越好。在本項(xiàng)目中，某個(gè)崗位的績效考核指標(biāo)不超過16個(gè)。除人力資源部門外，我們建議所有部門負(fù)責(zé)人以上崗位的績效指標(biāo)中，必須有1-2個(gè)關(guān)于成長/員工類的指標(biāo)。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則 什么是綜合平衡計(jì)分卡？什么是綜合平衡計(jì)分卡？在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，我們采用了卡普蘭在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，我們采用了卡普蘭/ /諾頓發(fā)明的綜合平衡計(jì)分卡諾頓發(fā)明的綜合平衡計(jì)分卡的概念，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、成長的概念，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、成長/ /員工四類指標(biāo)員工四類指標(biāo)* *。首先，公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)決定了關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取綜合平衡計(jì)分卡在傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)

16、為主的績效指標(biāo)體系中增加了三類新的指標(biāo)體系：客戶、運(yùn)營、成長/員工類：財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類 企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價(jià)值?客戶類客戶類 從購買公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶的角度，公司表現(xiàn)怎樣？運(yùn)營類運(yùn)營類 公司是如何管理其內(nèi)部運(yùn)營流程以滿足客戶需求的？公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理得到改善了嗎？其它流程包括滿足需求、保持客戶和財(cái)務(wù)預(yù)算等做得怎樣？成長成長/ /員工類員工類 公司是否在提升其創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的能力？四類指標(biāo)包括了過程類和結(jié)果的指標(biāo)。它們之間的因果關(guān)系：成長/員工類指標(biāo)代表了公司長遠(yuǎn)的發(fā)展能力，它支持運(yùn)營類指標(biāo)（改善公司的內(nèi)部運(yùn)營流程）；而運(yùn)營類一方面支持客戶類指標(biāo)，同時(shí)和客戶類指標(biāo)共同支持財(cái)務(wù)類指標(biāo)，最終為股

17、東創(chuàng)造價(jià)值。 綜合平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)不同績效領(lǐng)域的平衡，以確保在某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的良好績效不會(huì)被別的領(lǐng)域內(nèi)的拙劣績效所抵銷客戶類客戶類客戶如何看待公司運(yùn)營類運(yùn)營類在哪些內(nèi)部運(yùn)營管理方面必須改進(jìn)財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類是否為股東創(chuàng)造價(jià)值成長成長/員工類員工類能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值和提高員工的技能遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略* 注：西方跨國公司現(xiàn)在普遍采用哈佛大學(xué)兩位知名教授Robert S. Kaplan和David P. Norton發(fā)明的綜合平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)，資料來源于哈佛商業(yè)回顧1996年1-2月刊 江蘇石油分公司和零售部江蘇石油分公司和零售部KPIs在江蘇石油分公司和零售部的

18、在江蘇石油分公司和零售部的KPIKPI中主要講述平均占用資本回報(bào)率、當(dāng)期中主要講述平均占用資本回報(bào)率、當(dāng)期進(jìn)銷毛利額和零售客戶滿意度、百萬元投資新增毛利。進(jìn)銷毛利額和零售客戶滿意度、百萬元投資新增毛利。平均占用資本回平均占用資本回報(bào)率報(bào)率息稅前利潤當(dāng)期進(jìn)銷毛利額當(dāng)期進(jìn)銷毛利額噸油毛利噸油現(xiàn)金費(fèi)用零售和配送市場份額最終客戶滿意度成品油經(jīng)營量零售和配送銷售比例單站加油量高附加值成品油銷售比例成品油庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)事故損失率人均銷售量員工滿意度優(yōu)良員工穩(wěn)定率成品油零售毛利噸油零售現(xiàn)金運(yùn)營費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)壞帳占銷售收入比例零售部門銷售費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制率零售市場份額零售客戶滿意度零售客戶滿

19、意度成品油零售量 單站加油量百萬元投資新增毛百萬元投資新增毛利利項(xiàng)目按期完成率高附加值成品油零售比例非油品銷售收入比例加油站庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)銷售預(yù)測準(zhǔn)確率事故損失率零售客戶投訴數(shù)量油品計(jì)質(zhì)量合格率人均零售量員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間優(yōu)良員工穩(wěn)定率財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類成長成長/ /員工類員工類客戶類客戶類運(yùn)營類運(yùn)營類江江蘇蘇石石油油分分公公司司零零售售部部 主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義商業(yè)客戶部商業(yè)客戶部KPIKPI中主要講述配送市場份額、配送銷售預(yù)測準(zhǔn)確率。中主要講述配送市場份額、配送銷售預(yù)測準(zhǔn)確率。財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類成長成長/ /員工類員工類客戶類客戶類運(yùn)營類運(yùn)營類商商業(yè)業(yè)客客戶戶部部成品油配送毛

20、利潤滑油銷售毛利噸油配送現(xiàn)金運(yùn)營費(fèi)用潤滑油噸油現(xiàn)金運(yùn)營費(fèi)用成品油配送應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)潤滑油應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)配送壞帳占銷售收入比例潤滑油壞帳占銷售收入比例部門費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制率噸潤滑油購置成本應(yīng)付帳款帳齡配送市場份額配送市場份額潤滑油市場份額配送客戶滿意度潤滑油客戶滿意度配送大客戶長期合同比例潤滑油大客戶長期合同比例大客戶穩(wěn)定率新增大客戶數(shù)成品油配送量 潤滑油銷量配送響應(yīng)時(shí)間潤滑油零售和配送占潤滑油總銷量的比例配送銷售預(yù)測準(zhǔn)配送銷售預(yù)測準(zhǔn)確率確率潤滑油銷售預(yù)測準(zhǔn)確率潤滑油庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)潤滑油平均采購到貨周期潤滑油采購訂單準(zhǔn)確率人均成品油配送量人均潤滑油銷量員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間優(yōu)良員

21、工穩(wěn)定率 主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義物流營運(yùn)部物流營運(yùn)部KPIKPI中主要講述資源配置效益、價(jià)格預(yù)測準(zhǔn)確率。中主要講述資源配置效益、價(jià)格預(yù)測準(zhǔn)確率。財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類成長成長/ /員工類員工類客戶類客戶類運(yùn)營類運(yùn)營類物物流流營營運(yùn)運(yùn)部部部門費(fèi)用預(yù)算控制率噸油物流費(fèi)用噸油分銷毛利外采和內(nèi)部配置的成品油購置成本的比價(jià)資源配置效益資源配置效益噸油倉儲(chǔ)費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算控制率分銷市場占有率省級(jí)大客戶數(shù)倉儲(chǔ)客戶滿意度一次物流到位率平均采購到貨周期采購訂單準(zhǔn)確率外采成品油比例成品油庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)價(jià)格預(yù)測準(zhǔn)確率價(jià)格預(yù)測準(zhǔn)確率統(tǒng)計(jì)報(bào)表準(zhǔn)確率統(tǒng)計(jì)報(bào)表按期完成率分銷計(jì)劃完成率事故損失率油品倉儲(chǔ)綜合損耗率油

22、品倉儲(chǔ)計(jì)質(zhì)量合格率油庫庫容周轉(zhuǎn)次數(shù)項(xiàng)目按期完成率人均采購量人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度優(yōu)良員工穩(wěn)定率 主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類成長成長/ /員工類員工類客戶類客戶類運(yùn)營類運(yùn)營類改改革革管管理理部部部門費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目預(yù)算控制率內(nèi)部客戶滿意度發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃制定質(zhì)量績效管理辦法按期完成率績效報(bào)告準(zhǔn)確率績效報(bào)告按期上交率變革項(xiàng)目按期完成率變革項(xiàng)目驗(yàn)收合格率員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率人人力力資資源源部部內(nèi)部客戶滿意度人力資源管理流程/

23、制度書面化制定率培訓(xùn)方案制定比例新員工平均招聘時(shí)間工資發(fā)放準(zhǔn)確率部門費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目預(yù)算控制率新員工人均招聘成本員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工數(shù)目優(yōu)秀員工穩(wěn)定率 主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類成長成長/ /員工類員工類客戶類客戶類運(yùn)營類運(yùn)營類關(guān)關(guān)系系事事務(wù)務(wù)部部內(nèi)部客戶滿意度法律行政管理流程書面化制定率文件發(fā)放及時(shí)率文件內(nèi)容一致率主要媒體報(bào)道次數(shù)內(nèi)部刊物按時(shí)發(fā)行率非標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)合同準(zhǔn)確率非標(biāo)準(zhǔn)合同審核時(shí)間合同標(biāo)準(zhǔn)化率工商登記按時(shí)完成率打擊商標(biāo)侵權(quán)行為次數(shù)比例文字材料按時(shí)完成率部門費(fèi)用預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制

24、率、內(nèi)部客戶滿意度等。服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。 主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類成長成長/ /員工類員工類客戶類客戶類運(yùn)營類運(yùn)營類信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)部部服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。內(nèi)部客戶滿意度使用信息管理系統(tǒng)的員工百分比信息技術(shù)管理流程書面化制定率IT項(xiàng)目計(jì)劃完成率信息技術(shù)服務(wù)響應(yīng)時(shí)間人均信息技術(shù)培訓(xùn)時(shí)間信息系統(tǒng)非正常停用率部門費(fèi)用預(yù)算控制率項(xiàng)目預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率部門費(fèi)用預(yù)算控制率安全技術(shù)管理流程書面化制定率

25、安全技術(shù)檢查完成率計(jì)質(zhì)量投訴及上報(bào)處理率事故平均處理時(shí)間事故損失率油品計(jì)質(zhì)量合格率油品綜合損耗率職業(yè)病發(fā)生率隱患整改項(xiàng)目完成率內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率安安全全技技術(shù)術(shù)部部 主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類成長成長/ /員工類員工類客戶類客戶類運(yùn)營類運(yùn)營類財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)資資產(chǎn)產(chǎn)部部服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。內(nèi)內(nèi)審審監(jiān)監(jiān)管管部部內(nèi)部客戶滿意度財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理流程書面化制定率法定報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表的準(zhǔn)確率經(jīng)營和財(cái)務(wù)審計(jì)按期完成率財(cái)務(wù)審計(jì)合格率稅務(wù)審計(jì)合格率財(cái)

26、務(wù)費(fèi)用占息稅折舊攤銷前利潤的百分比銷售和管理費(fèi)用預(yù)算控制率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)壞帳占銷售收入比例部門費(fèi)用預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率內(nèi)部審計(jì)管理流程書面化制定率內(nèi)部審計(jì)按期完成率公司外部財(cái)務(wù)審計(jì)合格率部門費(fèi)用預(yù)算控制率內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率 主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義主要的關(guān)鍵績效指標(biāo)定義財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類成長成長/ /員工類員工類客戶類客戶類運(yùn)營類運(yùn)營類企企業(yè)業(yè)文文化化部部服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。服務(wù)部門主要講述通用的部門費(fèi)用預(yù)算控制率、內(nèi)部客戶滿意度等。監(jiān)監(jiān)察察部部部門費(fèi)用預(yù)算控制率企業(yè)文化管理流程書面化制

27、定率企業(yè)文化活動(dòng)按計(jì)劃完成率員工違反公司行為準(zhǔn)則的比例內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率內(nèi)部客戶滿意度監(jiān)察管理流程書面化制定率違規(guī)違紀(jì)案件查處率來信來訪反饋時(shí)間效能監(jiān)察項(xiàng)目完成率部門費(fèi)用預(yù)算控制率員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工數(shù)目優(yōu)良員工穩(wěn)定率 第三章、績效管理關(guān)鍵流程第三章、績效管理關(guān)鍵流程第三，了解績效管理的關(guān)鍵流程，各部門在績效管理中的角色和職責(zé)。第三，了解績效管理的關(guān)鍵流程，各部門在績效管理中的角色和職責(zé)。 n 理解什么是績效管理體系，以及績效管理對(duì)企業(yè)管理的意義n 掌握主要的省公司、各業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義以及這些指標(biāo)對(duì)績效管理的意義 n 了解績效

28、管理的關(guān)鍵流程了解績效管理的關(guān)鍵流程 第三章、績效管理關(guān)鍵流程第三章、績效管理關(guān)鍵流程績效管理循環(huán)體系績效管理循環(huán)體系n目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標(biāo)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值n跟蹤匯報(bào)跟蹤匯報(bào)準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級(jí)組織/個(gè)人的實(shí)際績效收集/匯總實(shí)際的績效信息，送達(dá)本級(jí)和上級(jí)管理者以供分析/調(diào)整用n分析調(diào)整分析調(diào)整分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對(duì)分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案n考核激勵(lì)考核激勵(lì)計(jì)算考核期間的實(shí)際績效值執(zhí)行既定的激勵(lì)（懲罰）制度目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整分析調(diào)整 跟蹤匯報(bào)跟蹤匯報(bào)考核激勵(lì)考核激勵(lì)遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)

29、略和戰(zhàn)略績效管理體系是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，包括績效管理體系是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，包括“目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定”、“跟蹤匯跟蹤匯報(bào)報(bào)”、“分析調(diào)整分析調(diào)整”和和“考核激勵(lì)考核激勵(lì)”四個(gè)主要的管理環(huán)節(jié)。四個(gè)主要的管理環(huán)節(jié)。 目標(biāo)設(shè)定子流程包括關(guān)鍵績效指標(biāo)更新、下發(fā)績效合同書、設(shè)定目標(biāo)值、目目標(biāo)設(shè)定子流程包括關(guān)鍵績效指標(biāo)更新、下發(fā)績效合同書、設(shè)定目標(biāo)值、目標(biāo)值核定和歸檔四個(gè)步驟。標(biāo)值核定和歸檔四個(gè)步驟。流程名稱及編號(hào)：目標(biāo)設(shè)定流程名稱及編號(hào)：目標(biāo)設(shè)定PM.1PM.1主要職責(zé)方主要職責(zé)方關(guān)鍵績效指標(biāo)更新PM.1.1改革管理部改革管理部主管及主管以上人員省公司領(lǐng)導(dǎo)班子/改革管理部/人力資源部下發(fā)績效合同書PM

30、.1.2設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4核定未通過績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：關(guān)鍵績效指標(biāo)更新流程名稱及編號(hào)：關(guān)鍵績效指標(biāo)更新PM.1.1PM.1.1主要職責(zé)方主要職責(zé)方改革管理部戰(zhàn)略規(guī)劃主管/人力資源部/省公司領(lǐng)導(dǎo)班子改革管理部績效考核主管/省公司領(lǐng)導(dǎo)班子改革管理部必須根據(jù)江蘇石油分公司年度的戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行改革管理部必須根據(jù)江蘇石油分公司年度的戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行維護(hù)，確保考核內(nèi)容和公司戰(zhàn)略緊密配合。維護(hù)，確?？己藘?nèi)容和公司戰(zhàn)略緊密配合。開始與總經(jīng)理和副總經(jīng)理確認(rèn)下年度的公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整江蘇石油年度經(jīng)營管理戰(zhàn)略修訂并產(chǎn)生江蘇石油分公司K

31、PI修訂稿*江蘇石油分公司KPI修訂稿審核通過？省公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核江蘇石油分公司KPI修訂稿核準(zhǔn)的下年度江蘇石油分公司KPI文檔否是根據(jù)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，江蘇石油分公司KPI，績效考核主管負(fù)責(zé)修訂并產(chǎn)生各部門、區(qū)域公司*KPI修訂稿* 注：區(qū)域公司包括市公司、區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營運(yùn)中心、服務(wù)中心。江蘇石油分公司各部門和區(qū)域公司KPI修訂稿改革管理部績效考核主管/績效考核職員與各部門領(lǐng)導(dǎo)討論并形成各部門和區(qū)域公司的績效指標(biāo)終稿下年度的江蘇石油分公司按部門/區(qū)域公司KPI文檔改革管理部主任/績效考核主管/各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)入PM.1.2討論通過？否是江蘇石油組織結(jié)構(gòu)調(diào)整文檔* 注：請(qǐng)參見附錄

32、江蘇石油分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)定義手冊(cè)績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：下發(fā)績效合同書流程名稱及編號(hào)：下發(fā)績效合同書PM.1.2PM.1.2主要職責(zé)方主要職責(zé)方改革管理部績效考核職員改革管理部績效考核主管/改革管理部主任根據(jù)修訂后的關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的工作流程，并將績根據(jù)修訂后的關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的工作流程，并將績效合同書下發(fā)到各部門，為目標(biāo)值設(shè)定做好準(zhǔn)備。效合同書下發(fā)到各部門，為目標(biāo)值設(shè)定做好準(zhǔn)備。開始根據(jù)修訂后的江蘇石油KPI文檔，產(chǎn)生按部門的主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書,并起草目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書初稿審核績效合同書

33、初稿和工作計(jì)劃審核通過？否是目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃初稿副總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理、主任、區(qū)域公司經(jīng)理主管以上崗位和區(qū)域公司經(jīng)理的績效合同書目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃下發(fā)績效合同書及目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃收到本部門、區(qū)域公司績效合同書和目標(biāo)值設(shè)定工作計(jì)劃進(jìn)入PM.1.3績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：設(shè)定目標(biāo)值流程名稱及編號(hào)：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3PM.1.3主要職責(zé)方主要職責(zé)方改革管理部績效考核主管設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個(gè)自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個(gè)自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度實(shí)際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實(shí)現(xiàn)性和考核對(duì)象對(duì)目標(biāo)值

34、的高度實(shí)際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實(shí)現(xiàn)性和考核對(duì)象對(duì)目標(biāo)值的高度認(rèn)同。認(rèn)同。提供上年度江蘇石油分公司及各部門的績效指標(biāo)實(shí)際值*江蘇石油分公司及各部門上年度績效指標(biāo)實(shí)際值下年度江蘇石油分公司及各部門的財(cái)務(wù)預(yù)算* 注：如果該流程在11月底進(jìn)行，則可以采用前11月的實(shí)際值/11*12來代表上年度的績效指標(biāo)實(shí)際值。進(jìn)入PM.1.3B提供下年度江蘇石油分公司預(yù)算（主要為財(cái)務(wù)預(yù)算）開始財(cái)務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算管理主管中石化股份有限公司下達(dá)給江蘇石油的績效目標(biāo)值股份公司銷售事業(yè)部股份公司銷售事業(yè)部下達(dá)江蘇石油績效目標(biāo)值江蘇石油分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理溝通并設(shè)定每個(gè)副總經(jīng)理下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

35、、以及權(quán)重按副總經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的初稿PM.1.3A績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：設(shè)定目標(biāo)值流程名稱及編號(hào)：設(shè)定目標(biāo)值PM.1.3PM.1.3（續(xù)）續(xù)）主要職責(zé)方主要職責(zé)方設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個(gè)自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度設(shè)定目標(biāo)值的過程是一個(gè)自上而下充分溝通的過程，而且目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)基于上年度實(shí)際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實(shí)現(xiàn)性和考核對(duì)象對(duì)目標(biāo)值的高度實(shí)際值和下年度預(yù)算值，確保目標(biāo)值的準(zhǔn)確性、可實(shí)現(xiàn)性和考核對(duì)象對(duì)目標(biāo)值的高度認(rèn)同。認(rèn)同。進(jìn)入PM.1.4副總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理/主任基于和總經(jīng)理溝通的下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、部門上年

36、度績效實(shí)際值，每個(gè)副總經(jīng)理與其轄管省公司的部門主任、副經(jīng)理/助理溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重按部門的副經(jīng)理/助理、主任的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿PM.1.3B基于部門主任、副經(jīng)理/助理下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、部門上年度績效實(shí)際值，每個(gè)部門主任、副經(jīng)理/助理與其下屬主管溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重按部門的主管崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿部門主任/副經(jīng)理/助理、主管副總經(jīng)理與其轄管的區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營運(yùn)中心和服務(wù)中心經(jīng)理溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重副總經(jīng)理、區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營運(yùn)/服務(wù)

37、中心經(jīng)理按區(qū)域的4個(gè)中心經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿基于各區(qū)域中心經(jīng)理的下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、各區(qū)域中心上年度績效實(shí)際值，每個(gè)區(qū)域中心與其下屬主管溝通并設(shè)定下年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重按區(qū)域的各中心主管崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的初稿區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營運(yùn)/服務(wù)中心經(jīng)理、主管績效管理流程 績效管理流程設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重銷售部門績效合同書示例銷售部門績效合同書示例 績效管理流程服務(wù)部門績效合同書示例服務(wù)部門績效合同書示例設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重設(shè)定詳細(xì)的工作目標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

38、設(shè)定詳細(xì)的工作目標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 績效管理流程根據(jù)不同部門的特點(diǎn)，我們建議如下的權(quán)重結(jié)構(gòu)：根據(jù)不同部門的特點(diǎn)，我們建議如下的權(quán)重結(jié)構(gòu)： 流程名稱及編號(hào)：核定目標(biāo)值并歸檔流程名稱及編號(hào)：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4PM.1.4主要職責(zé)方主要職責(zé)方各級(jí)經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各各級(jí)經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各級(jí)經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。級(jí)經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。 副總經(jīng)理、部門經(jīng)理/主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理副總經(jīng)理審核每個(gè)部門/區(qū)域中心包括主管的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，確保該部門/區(qū)域中心的目標(biāo)（包括目標(biāo)值和權(quán)重）

39、和該副總經(jīng)理以及江蘇石油整體的目標(biāo)一致。改革管理部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部主任及績效考核主管、人力資源規(guī)劃主管、預(yù)算主管對(duì)第二稿進(jìn)行分析測算，并形成修改意見（包括每個(gè)區(qū)域公司經(jīng)理的績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重）報(bào)江蘇石油分公司總經(jīng)理改革管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部主任/相關(guān)主管開始審核通過？進(jìn)入PM.1.3B省公司副總經(jīng)理、按區(qū)域中心和按部門的經(jīng)理、副經(jīng)理/助理、主任、主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的第二稿否是提交核準(zhǔn)的副總經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理、主管下年度績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重給總經(jīng)理、改革管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部按部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和

40、權(quán)重的修改意見按區(qū)域公司經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重進(jìn)入PM.1.4A績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：核定目標(biāo)值并歸檔流程名稱及編號(hào)：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4PM.1.4（續(xù)）續(xù)）主要職責(zé)方主要職責(zé)方各級(jí)經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各各級(jí)經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各級(jí)經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。級(jí)經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。 進(jìn)入PM.1.3A總經(jīng)理江蘇石油總經(jīng)理參照改革管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部匯簽的修改意見，審核副總經(jīng)理和各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值和權(quán)重審核通過？進(jìn)入PM.1.4B通知未通過審核的副總經(jīng)理通知已通過

41、審核的副總經(jīng)理否是PM.1.4A江蘇石油總經(jīng)理審核改革管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部形成的按區(qū)域公司經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重審核通過？回到PM.1.4開始否是總經(jīng)理江蘇石油總經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理溝通下年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并簽署績效合同書總經(jīng)理、區(qū)域公司經(jīng)理區(qū)域公司經(jīng)理下年度績效合同書進(jìn)入PM.1.4C績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：核定目標(biāo)值并歸檔流程名稱及編號(hào)：核定目標(biāo)值并歸檔PM.1.4PM.1.4（續(xù)）續(xù)）主要職責(zé)方主要職責(zé)方各級(jí)經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各各級(jí)經(jīng)營管理者的目標(biāo)值必須經(jīng)過核定，確保江蘇石油整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各級(jí)

42、經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。級(jí)經(jīng)營管理者目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性。 總經(jīng)理、副總經(jīng)理總經(jīng)理和審核通過的副總經(jīng)理簽訂績效合同書副總經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理/部門主任/副經(jīng)理/助理改革管理部、人力資源部PM.1.4B副總經(jīng)理下年度績效合同書副總經(jīng)理和下屬區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理簽訂績效合同書區(qū)域中心經(jīng)理、省本部部門主任、副經(jīng)理/助理下年度績效合同書區(qū)域中心經(jīng)理、部門主任/副經(jīng)理/助理、相關(guān)主管區(qū)域中心經(jīng)理部門主任、副經(jīng)理/助理與下屬主管簽訂績效合同書主管（包括區(qū)域中心主管）下年度績效合同書對(duì)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門副經(jīng)理/助理、主任、區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理、省本部主管績效合同書存檔并形成個(gè)人計(jì)分卡*省

43、本部主管以上崗位和區(qū)域公司/中心經(jīng)理下年度績效合同書PM.1流程結(jié)束D崗以上人員的計(jì)分卡PM.1.4C* 注：區(qū)域中心主管的績效合同書檔案保存在區(qū)域服務(wù)中心-人力資源績效管理流程 跟蹤匯報(bào)子流程中包括指標(biāo)計(jì)算準(zhǔn)備、指標(biāo)計(jì)算、審核匯總。跟蹤匯報(bào)子流程中包括指標(biāo)計(jì)算準(zhǔn)備、指標(biāo)計(jì)算、審核匯總。流程名稱及編號(hào)：跟蹤匯報(bào)流程名稱及編號(hào)：跟蹤匯報(bào)PM.2PM.2主要職責(zé)方主要職責(zé)方指標(biāo)計(jì)算準(zhǔn)備PM.2.1改革管理部/負(fù)責(zé)績效指標(biāo)計(jì)算匯報(bào)的相關(guān)部門負(fù)責(zé)指標(biāo)計(jì)算匯報(bào)的相關(guān)部門改革管理部指標(biāo)計(jì)算PM.2.2審核匯總PM.2.3審核未通過績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：指標(biāo)計(jì)算準(zhǔn)備流程名稱及編號(hào)：指標(biāo)計(jì)算準(zhǔn)備PM.

44、2.1PM.2.1主要職責(zé)方主要職責(zé)方為了做好為了做好KPIKPI的跟蹤匯總工作，改革管理部必須以協(xié)調(diào)和管理的角色組織全公的跟蹤匯總工作，改革管理部必須以協(xié)調(diào)和管理的角色組織全公司各部門做好指標(biāo)計(jì)算的準(zhǔn)備工作。司各部門做好指標(biāo)計(jì)算的準(zhǔn)備工作。開始分析現(xiàn)有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否支持KPI計(jì)算設(shè)計(jì)相關(guān)調(diào)查問卷* 注：請(qǐng)參見附錄江蘇石油分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)定義手冊(cè)改革管理部主任改革管理部績效職員下年度的江蘇石油分公司按部門KPI文檔確定各相關(guān)部門需負(fù)責(zé)計(jì)算和匯報(bào)的KPI指標(biāo)清單和填報(bào)要求負(fù)責(zé)績效指標(biāo)計(jì)算和匯報(bào)部門主管/主任/信息系統(tǒng)部聯(lián)系相關(guān)外部中介機(jī)構(gòu)、簽訂服務(wù)合同設(shè)計(jì)績效指標(biāo)匯總表格工具設(shè)計(jì)KPI收集錄入

45、表格工具對(duì)現(xiàn)有信息系統(tǒng)作必要的調(diào)整是否下發(fā)至各相關(guān)部門相應(yīng)的KPI填報(bào)要求各相關(guān)部門需負(fù)責(zé)計(jì)算和匯報(bào)的KPI指標(biāo)清單各類調(diào)查問卷中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)合同是否現(xiàn)有？審核各相關(guān)部門的準(zhǔn)備工作是否通過？KPI收集錄入表格系統(tǒng)調(diào)整報(bào)告遞交改革管理部是否進(jìn)入PM.2.2績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：指標(biāo)計(jì)算流程名稱及編號(hào)：指標(biāo)計(jì)算PM.2.2PM.2.2主要職責(zé)方主要職責(zé)方財(cái)務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算主管/主任各負(fù)責(zé)計(jì)算和匯報(bào)各負(fù)責(zé)計(jì)算和匯報(bào)KPIKPI的相關(guān)部門應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確地計(jì)算并統(tǒng)一向改革管理部匯報(bào)。的相關(guān)部門應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確地計(jì)算并統(tǒng)一向改革管理部匯報(bào)。開始根據(jù)指標(biāo)計(jì)算頻度要求計(jì)算D崗以上的財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)實(shí)際值（包括計(jì)算過程

46、）包含計(jì)算過程的D崗以上的財(cái)務(wù)類KPI當(dāng)期和累計(jì)實(shí)際值其它部門負(fù)責(zé)績效匯報(bào)的主管/主任/副經(jīng)理/助理人力資源部人力資源規(guī)劃主管/主任安全技術(shù)部安全環(huán)衛(wèi)主管/質(zhì)量證主管/主任根據(jù)指標(biāo)計(jì)算頻度要求計(jì)算D崗以上的成長/員工類績效指標(biāo)實(shí)際值（含計(jì)算過程）根據(jù)指標(biāo)計(jì)算頻度要求計(jì)算產(chǎn)生D崗以上的安全、環(huán)保、計(jì)質(zhì)量方面的績效指標(biāo)實(shí)際值（包括計(jì)算過程）物流營運(yùn)部根據(jù)指標(biāo)計(jì)算頻度要求計(jì)算D崗以上的市場份額/客戶滿意度實(shí)際值（含計(jì)算過程）根據(jù)指標(biāo)計(jì)算頻度要求計(jì)算D崗以上的其它運(yùn)營類指標(biāo)度實(shí)際值（含計(jì)算過程）包含計(jì)算過程的D崗以上的成長類KPI當(dāng)期和累計(jì)實(shí)際值包含計(jì)算過程的D崗以上的安全、環(huán)保、計(jì)質(zhì)量KPI當(dāng)期和累

47、計(jì)實(shí)際值包含計(jì)算過程的市場份額/客戶滿意度當(dāng)期和累計(jì)實(shí)際值包含計(jì)算過程的D崗以上的其它KPI當(dāng)期和累計(jì)實(shí)際值部門主任審核部門主任審核審核通過？部門主任審核部門助理/經(jīng)理審核部門領(lǐng)導(dǎo)審核審核通過？審核通過？審核通過？審核通過？否是否是否是否是否是進(jìn)入PM.2.3提交到改革管理部績效考核主管績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：審核匯總流程名稱及編號(hào)：審核匯總PM.2.3PM.2.3主要職責(zé)方主要職責(zé)方改革管理部績效職員/主管改革管理部負(fù)責(zé)按部門匯總并審核改革管理部負(fù)責(zé)按部門匯總并審核KPIKPI的準(zhǔn)確性。的準(zhǔn)確性。進(jìn)入PM3.1改革管理部主任/績效主管、人力資源部人力資源部主任/規(guī)劃主管、財(cái)務(wù)部主任/預(yù)

48、算主管按部門匯總產(chǎn)生D崗以上人員的績效指標(biāo)實(shí)際值按部門的D崗以上人員KPI當(dāng)期和累計(jì)實(shí)際值輸入上述信息到D崗以上人員的個(gè)人績效計(jì)分卡中，形成目標(biāo)值和實(shí)際值對(duì)比初稿按部門的D崗以上人員的個(gè)人績效計(jì)分卡初稿（含實(shí)際值）初步審核KPI實(shí)際值的真實(shí)準(zhǔn)確性 - 江蘇石油總數(shù)與市公司之和- 江蘇石油總數(shù)與三條線之和- 指標(biāo)間核實(shí)- 月匯總數(shù)與累計(jì)總數(shù)審核通過？可以下發(fā)到各部門的D崗以上人員的個(gè)人績效計(jì)分卡否是提交按部門的D崗以上人員的個(gè)人績效計(jì)分卡到總經(jīng)理、相關(guān)副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理改革管理部績效主管/主任總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理各級(jí)管理者收到本人及下屬人員的個(gè)人績效計(jì)分卡PM.

49、2.2開始開始年底嗎？進(jìn)入PM.4.2否是績效管理流程 分析調(diào)整子流程中包括分析差異原因和制定調(diào)整行動(dòng)方案。分析調(diào)整子流程中包括分析差異原因和制定調(diào)整行動(dòng)方案。流程名稱及編號(hào)：分析調(diào)整流程名稱及編號(hào)：分析調(diào)整PM.3PM.3主要職責(zé)方主要職責(zé)方所有部門所有部門差異分析PM.3.1制定調(diào)整行動(dòng)方案PM.3.2績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：分析差異原因流程名稱及編號(hào)：分析差異原因PM.3.1PM.3.1主要職責(zé)方主要職責(zé)方“分析差異原因分析差異原因”流程采用自下而上的方法，層層分析產(chǎn)生差異的根本原因，流程采用自下而上的方法，層層分析產(chǎn)生差異的根本原因，以便制定正確的調(diào)整行動(dòng)方案。以便制定正確的調(diào)整

50、行動(dòng)方案。開始區(qū)域公司/區(qū)域中心按區(qū)域公司、區(qū)域中心的績效報(bào)告（含實(shí)際值）對(duì)照目標(biāo)值分析產(chǎn)生差異原因區(qū)域公司、區(qū)域中心差異分析報(bào)告改革管理部績效考核主管/職員匯總編制全公司績效差異分析報(bào)告匯總的江蘇石油差異分析報(bào)告提交總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理、副總經(jīng)理理解全公司業(yè)績狀況、產(chǎn)生差異原因、思考調(diào)整行動(dòng)方案理解全公司/部門/區(qū)域中心績效狀況、產(chǎn)生差異原因、思考本區(qū)域公司/中心調(diào)整行動(dòng)方案進(jìn)入PM.3.2本部按部門的績效報(bào)告（含實(shí)際值）對(duì)照目標(biāo)值分析產(chǎn)生差異原因本部按部門的差異分析報(bào)告理解全公司、部門績效狀況、產(chǎn)生差異原因、思考本部門調(diào)整行動(dòng)方案省本部各部門績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：制定調(diào)

51、整行動(dòng)方案流程名稱及編號(hào)：制定調(diào)整行動(dòng)方案PM.3.2PM.3.2主要職責(zé)方主要職責(zé)方通過自上而下的討論和溝通過程，形成步調(diào)一致的公司和部門的調(diào)整行動(dòng)方通過自上而下的討論和溝通過程，形成步調(diào)一致的公司和部門的調(diào)整行動(dòng)方案，確保公司總體績效目標(biāo)的完成。案，確保公司總體績效目標(biāo)的完成。開始分管副總經(jīng)理、各部門副經(jīng)理、助理、主任、主管和區(qū)域中心經(jīng)理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、省本部C崗人員召開江蘇石油績效討論會(huì)，討論并形成江蘇石油調(diào)整行動(dòng)方案召開部門績效討論會(huì)，討論并形成部門的調(diào)整行動(dòng)方案江蘇石油分公司調(diào)整行動(dòng)方案各部門的調(diào)整行動(dòng)方案各區(qū)域中心調(diào)整行動(dòng)方案執(zhí)行決定的調(diào)整行動(dòng)方案PM.3流程結(jié)束區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)

52、域中心經(jīng)理及主管召開區(qū)域績效討論會(huì)，討論并形成各區(qū)域中心的調(diào)整行動(dòng)方案執(zhí)行決定的調(diào)整行動(dòng)方案執(zhí)行決定的調(diào)整行動(dòng)方案績效管理流程 考核激勵(lì)子流程包括提交績效指標(biāo)實(shí)際值、績效評(píng)估、核定績效評(píng)估結(jié)果、考核激勵(lì)子流程包括提交績效指標(biāo)實(shí)際值、績效評(píng)估、核定績效評(píng)估結(jié)果、績效激勵(lì)四個(gè)步驟?？冃Ъ?lì)四個(gè)步驟。流程名稱及編號(hào)：考核激勵(lì)流程名稱及編號(hào)：考核激勵(lì)PM.4PM.4主要職責(zé)方主要職責(zé)方提交績效指標(biāo)實(shí)際值PM.4.1改革管理部/財(cái)務(wù)部/人力資源部/相關(guān)部門主管及主管以上崗位改革管理部/內(nèi)審監(jiān)管部人力資源部/財(cái)務(wù)部/相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)績效評(píng)估PM.4.2核定績效評(píng)估結(jié)果PM.4.3績效激勵(lì)*PM.4.4* 注：具體

53、激勵(lì)措施應(yīng)由人力資源部牽頭制定?？冃Ч芾砹鞒?流程名稱及編號(hào)：提交績效指標(biāo)實(shí)際值流程名稱及編號(hào)：提交績效指標(biāo)實(shí)際值PM.4.1PM.4.1主要職責(zé)方主要職責(zé)方財(cái)務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算主管/主任負(fù)責(zé)匯報(bào)績效指標(biāo)實(shí)際值的部門必須提交準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)給負(fù)責(zé)匯報(bào)績效指標(biāo)實(shí)際值的部門必須提交準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)給C C崗以上的管理者。崗以上的管理者。開始產(chǎn)生D崗以上的財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)年度實(shí)際值（包括計(jì)算過程）包含計(jì)算過程的D崗以上的財(cái)務(wù)類KPI年度實(shí)際值其它部門負(fù)責(zé)績效匯報(bào)的主管/主任/副經(jīng)理/助理人力資源部人力資源規(guī)劃主管/主任安全技術(shù)部安全環(huán)衛(wèi)主管/質(zhì)量證主管/主任產(chǎn)生D崗以上的成長/員工類績效指標(biāo)年度實(shí)際值（含計(jì)算過程）產(chǎn)生

54、D崗以上的安全、環(huán)保、計(jì)質(zhì)量方面的績效指標(biāo)年度實(shí)際值（含計(jì)算過程）物流營運(yùn)部產(chǎn)生D崗以上的市場份額/客戶滿意度年度實(shí)際值（含計(jì)算過程）產(chǎn)生D崗以上的其它運(yùn)營類指標(biāo)年度實(shí)際值（含計(jì)算過程）包含計(jì)算過程的D崗以上的成長類KPI年度實(shí)際值包含計(jì)算過程的D崗以上的安全、環(huán)保、計(jì)質(zhì)量KPI年度實(shí)際值包含計(jì)算過程的市場份額/客戶滿意度實(shí)際值包含計(jì)算過程的D崗以上的其它KPI年度實(shí)際值部門主任審核部門主任審核審核通過？部門主任審核部門助理/經(jīng)理審核部門領(lǐng)導(dǎo)審核審核通過？審核通過？審核通過？審核通過？否是否是否是否是否是進(jìn)入PM.4.1A提交到改革管理部績效考核主管* 注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和

55、區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理?？冃Ч芾砹鞒?流程名稱及編號(hào)：提交績效指標(biāo)實(shí)際值流程名稱及編號(hào)：提交績效指標(biāo)實(shí)際值PM.4.1PM.4.1（續(xù)）續(xù)）主要職責(zé)方主要職責(zé)方改革管理部績效職員/主管負(fù)責(zé)匯報(bào)績效指標(biāo)實(shí)際值的部門必須提交準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)給負(fù)責(zé)匯報(bào)績效指標(biāo)實(shí)際值的部門必須提交準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)給C C崗以上的管理者。崗以上的管理者。進(jìn)入PM.4.2改革管理部主任/績效主管、人力資源部人力資源部主任/規(guī)劃主管、財(cái)務(wù)部主任/預(yù)算主管PM.4.1A按部門匯總產(chǎn)生D崗以上人員的績效指標(biāo)實(shí)際值按部門的D崗以上人員KPI年度實(shí)際值輸入上述信息到D崗以上人員的個(gè)人績效計(jì)分卡中，形成目標(biāo)值和實(shí)際值對(duì)比初稿按部門的D崗以上

56、人員的個(gè)人績效計(jì)分卡初稿（含實(shí)際值）初步審核KPI實(shí)際值的真實(shí)準(zhǔn)確性 - 江蘇石油總數(shù)與區(qū)域公司之和- 江蘇石油總數(shù)與三條線之和- 指標(biāo)間核實(shí)- 月匯總數(shù)與年度總數(shù)審核通過？可以下發(fā)到各部門的D崗以上人員的個(gè)人績效計(jì)分卡否是提交按部門的D崗以上人員的個(gè)人績效計(jì)分卡到總經(jīng)理、相關(guān)副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理改革管理部績效主管/主任總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門主任、副經(jīng)理/助理、區(qū)域公司/中心經(jīng)理各級(jí)管理者收到本人及下屬人員的個(gè)人績效計(jì)分卡* 注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經(jīng)理、區(qū)域中心經(jīng)理。績效管理流程 流程名稱及編號(hào)：績效評(píng)估流程名稱及編號(hào)：績效評(píng)估PM.4.2PM.4.2主要職責(zé)方主要職責(zé)方部門主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理、主管績效評(píng)估步驟是上級(jí)和下級(jí)針對(duì)下級(jí)績效指標(biāo)目標(biāo)完成情況，進(jìn)行溝通和評(píng)績效評(píng)估步驟是上級(jí)和下級(jí)針對(duì)下級(jí)績效指標(biāo)目標(biāo)完成情況，進(jìn)行溝通和評(píng)分的過程。分的過程。開始部門主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理與其下屬主管溝通績效指標(biāo)實(shí)際值，并進(jìn)行評(píng)分（偏定性的運(yùn)營類指標(biāo)，必須和年初制定的具體項(xiàng)目逐一進(jìn)行評(píng)估）中國石化領(lǐng)導(dǎo)、江蘇石油總經(jīng)理副總經(jīng)理、部門主任/副經(jīng)理/助理/區(qū)域中心經(jīng)理總經(jīng)理、副總經(jīng)