北京某空氣凈化公司如何當(dāng)好班組長(zhǎng)培訓(xùn)

1、如何當(dāng)好班組長(zhǎng)如何當(dāng)好班組長(zhǎng)ProcessingTransportationWaiting1、專心聽講（請(qǐng)手機(jī) “收聲”）。2、積極思維（杜絕“魚眼”現(xiàn)象）。3、互動(dòng)學(xué)習(xí)（敞開心胸，積極投入）。4、些許自由（短時(shí)外出但須保持安靜）。5、拒絕干擾（非緊急情況下，請(qǐng)勿接受干擾）。6、禁止在課室內(nèi)吸煙。溫馨提示溫馨提示心態(tài)決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗心態(tài)決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗第1講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用第2講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)第3講 如何做計(jì)劃第4講 如何組織生產(chǎn)（上）第5講 如何組織生產(chǎn)（中） 第6講 如何組織生產(chǎn)（下）培訓(xùn)大綱培訓(xùn)大綱第 7 講 班組長(zhǎng)的權(quán)力和管理原則 第 8 講 有效發(fā)掘及

2、解決問題第 9 講 設(shè)備管理與質(zhì)量控制第10講 效率和成本改善和技巧班組長(zhǎng)的定義班組定義：班組定義： 為了共同完成某項(xiàng)生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一定數(shù)量的工作/操作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個(gè)工作集體。 班組的重要性班組的重要性: : 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單元 班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ) 班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗 班組長(zhǎng)定義：班組長(zhǎng)定義： 是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，直接管理一線員工（作業(yè)層），對(duì)本班組工作結(jié)果負(fù)責(zé)的人。 (班組員工是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的直接提供者）第第1講講 班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的作用班組長(zhǎng)的地位班組長(zhǎng)的地位班組長(zhǎng)的使命班組長(zhǎng)的使命

3、班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)的職責(zé) 企業(yè)的縱向管理層次企業(yè)的縱向管理層次在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為四個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為四個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)(決策決策)、管理、管理、執(zhí)行和作業(yè)。執(zhí)行和作業(yè)。經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)者管理層管理層執(zhí)行層執(zhí)行層一般一般 員工員工 層層投投 資者資者經(jīng)營(yíng)層指總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。 管理層指部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場(chǎng)上所急需的各種產(chǎn)品。 執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長(zhǎng)、領(lǐng)班，更多的是班組長(zhǎng)。 作業(yè)層就是指班組的員工班組長(zhǎng)的地位班組長(zhǎng)的地位“兵兵 頭將尾頭將尾” (芝麻官吏

4、芝麻官吏 )最基層組織負(fù)責(zé)人最基層組織負(fù)責(zé)人(細(xì)胞核細(xì)胞核)即是即是“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”又是又是“工人工人”(雙重身份雙重身份)班組的地位 班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。班組長(zhǎng)的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量

5、非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“112”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。在實(shí)際工作中，經(jīng)營(yíng)層的決策做得再好，如果沒有班組長(zhǎng)的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長(zhǎng)來組織開展工作，那么經(jīng)營(yíng)層的政策就很難落實(shí)。班組長(zhǎng)既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。 班組長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)班組長(zhǎng)對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng) 班組長(zhǎng)的特殊地位決定了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場(chǎng)： 面

6、對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話； 面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上，用部下的聲音說話； 面對(duì)他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話。 總之，班組長(zhǎng)的特點(diǎn)可以用16個(gè)字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。 使命是最根本性的任務(wù)。班組長(zhǎng)的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的生產(chǎn)活動(dòng)。班組長(zhǎng)的使命通常包括四個(gè)方面。班組長(zhǎng)的使命提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場(chǎng)和客戶，班組長(zhǎng)要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時(shí)按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。降低成本降低成本包括

7、原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。防止工傷和重大事故有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅(jiān)持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。 班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用：a、班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；b 、班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁，又是

8、員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；c、班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。 班組長(zhǎng)的重要作用下表中列出了三類班組長(zhǎng)及其班組的工作情況，請(qǐng)你針對(duì)三個(gè)班組的工作情況分別對(duì)三個(gè)班組長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。類別工作現(xiàn)場(chǎng)人員一天的工作量你的評(píng)價(jià)作業(yè)人員班組長(zhǎng)總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均量/人總產(chǎn)量全體人員平均量A10人班組長(zhǎng)徒有虛名和作業(yè)人員一樣10人1個(gè)10個(gè)1個(gè)B9人專職班長(zhǎng)1人10人1個(gè)9個(gè)09個(gè)C9人（同上）10人14個(gè)13個(gè)13個(gè)班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)的職責(zé)勞務(wù)管理人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。生產(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管

9、理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。輔助上級(jí)班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)地向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。 如何對(duì)自己角色的規(guī)范、如何對(duì)自己角色的規(guī)范、 權(quán)利和義務(wù)準(zhǔn)確的把握權(quán)利和義務(wù)準(zhǔn)確的把握 解決問題解決問題, 雷厲風(fēng)行雷厲風(fēng)行 對(duì)待工作對(duì)待工作, 精益求精精益求精抓住核心抓住核心, 講究實(shí)效講究實(shí)效 勇于開拓勇于開拓, 敢于創(chuàng)新敢于創(chuàng)新掌守準(zhǔn)則掌守準(zhǔn)則, 身為表率身為表率班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基層單位，是企業(yè)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有

10、生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才能有旺盛的活力并能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng)，他是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和重大事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級(jí)的職責(zé)。總之，班組長(zhǎng)職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任卻不??！作為一名班組長(zhǎng)，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一企業(yè)“細(xì)胞”的健康。請(qǐng)牢記，有了健康的“細(xì)胞”，企業(yè)才會(huì)充滿活力！【本講小結(jié)】【本講小結(jié)】第第2 2講講 班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn) 班

11、組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀 角色認(rèn)知角色認(rèn)知 成就動(dòng)機(jī)成就動(dòng)機(jī) 技能要求技能要求 隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?，F(xiàn)在企業(yè)的班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀 1生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型 生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡(jiǎn)單，常常用對(duì)待機(jī)器的方法來對(duì)待人

12、，用對(duì)待自然科學(xué)的方式對(duì)待很多社會(huì)現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對(duì)這一類的班組長(zhǎng)有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。 2盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型 盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)帶有比較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。 3大撒把型大撒把型 在企業(yè)中，有些班組長(zhǎng)本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對(duì)工作沒有責(zé)任心。 所以這樣的班組長(zhǎng)實(shí)際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢(shì)必也沒有任何威信。 4勞動(dòng)模范型勞動(dòng)模范型 在工作中，勞動(dòng)模范型的班組長(zhǎng)一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對(duì)這部分人

13、如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。5哥們義氣型哥們義氣型 哥們義氣型的班組長(zhǎng)對(duì)待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長(zhǎng)的作用。 總之，現(xiàn)在的班組長(zhǎng)由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。 為了提高管理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個(gè)概念，意思是指每個(gè)人都像生活在一個(gè)大舞臺(tái)上，都在充當(dāng)著一定的角色

14、，在這個(gè)舞臺(tái)上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實(shí)際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。 角色認(rèn)知 1對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握 班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng)，對(duì)待直接上司既代表員工的立場(chǎng)，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng)。 如果班組長(zhǎng)不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長(zhǎng)的位置，卻未能發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用，是沒有實(shí)際價(jià)值的班組長(zhǎng)。當(dāng)然，在對(duì)自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識(shí)或不了解下級(jí)群眾。2了解領(lǐng)

15、導(dǎo)的期望值了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 作為下級(jí)，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議。現(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。 3了解下級(jí)對(duì)你的期望值了解下級(jí)對(duì)你的期望值 下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下六個(gè)方面的期望：辦事要公道辦事要公道 辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國(guó)由于過去長(zhǎng)期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃

16、經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要班組長(zhǎng)在分配工作中做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。關(guān)心部下關(guān)心部下 缺乏對(duì)員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意你。目標(biāo)明確目標(biāo)明確目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。準(zhǔn)確發(fā)布命令準(zhǔn)確發(fā)布命令班組長(zhǎng)作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場(chǎng)上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。及時(shí)指導(dǎo)及時(shí)指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募?/p>

17、時(shí)指導(dǎo)就是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。需要榮譽(yù)需要榮譽(yù)作為班組長(zhǎng)還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你部下的勞動(dòng)模范越多，你的工作就能做得越好。 你對(duì)自己的角色認(rèn)知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進(jìn)和提高自己的角色認(rèn)知能力。對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的期望值下級(jí)對(duì)你的期望值 根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個(gè)層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個(gè)需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個(gè)最基本的需求滿足之后又會(huì)有另外一個(gè)新的需求產(chǎn)生。成就

18、動(dòng)機(jī) 當(dāng)好班組長(zhǎng)，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。成就動(dòng)機(jī)是組織行為學(xué)上的一個(gè)名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來，如圖21所示，凡是成功的班組長(zhǎng)其需求層次也相應(yīng)地都比較高，通常都有較強(qiáng)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和尊重的需求。如果擔(dān)任班組長(zhǎng)的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個(gè)月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時(shí)的多幾平方米這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長(zhǎng)就不是一名成功的管理者。1對(duì)于管理層的技能要求對(duì)于管理層的技能要求 以縱向結(jié)果來劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)一級(jí)）、中層（車間主任一級(jí)）和基層（班組長(zhǎng)一級(jí)）。對(duì)于管理層的技能主要有三類要求：見識(shí)、人情和

19、技術(shù)。技能要求技能要求2不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例對(duì)于不同的管理層而言，三項(xiàng)技能所占的權(quán)重也各不相同。見識(shí)人情技術(shù)高層（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)一級(jí)）473518中層（車間主任一級(jí)） 314227基層（班組長(zhǎng)一級(jí)）183547高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，見識(shí)所占的權(quán)重最高，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見未來、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。中層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說在實(shí)際管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管理，重在監(jiān)督。班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 對(duì)于班組長(zhǎng)，技術(shù)所占的權(quán)

20、重最高。作為一個(gè)兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家里手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然班組長(zhǎng)的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35。見識(shí)所占的權(quán)重最低，實(shí)際上班組長(zhǎng)也需要一些見識(shí)，但是班組長(zhǎng)的工作精力主要應(yīng)用在一線操作上。3中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求是德、法、術(shù)。所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開放的時(shí)代，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的時(shí)刻，一定要具備很強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。因此新時(shí)期的班組長(zhǎng)，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好

21、的領(lǐng)導(dǎo)者?！咀詸z】【自檢】請(qǐng)你根據(jù)、三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于那一層的領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)者見識(shí)人情技術(shù)所屬層級(jí)A 473518高層 中層 基層B 314227高層 中層 基層C 183547高層 中層 基層【本講小結(jié)】【本講小結(jié)】 隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長(zhǎng)的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索、積累的經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)，因此目前企業(yè)中的班組長(zhǎng)的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn)行知識(shí)更新。企業(yè)要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；

22、班組要發(fā)展，班組長(zhǎng)是關(guān)鍵！第第3 3講講 如何做計(jì)劃如何做計(jì)劃如何做好劃如何做好劃計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃的實(shí)施如何做好計(jì)劃如何做好計(jì)劃 在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計(jì)劃。無論那一級(jí)的管理者都應(yīng)做好計(jì)劃，尤其是班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計(jì)劃才成。做計(jì)劃的基本程序具體包括： 調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題 班組長(zhǎng)在制定工作計(jì)劃之前要對(duì)自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個(gè)中性詞。1弄

23、清楚問題的性質(zhì)弄清楚問題的性質(zhì) 對(duì)于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個(gè)案。如果是常見問題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的辦法來解決。如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對(duì)計(jì)劃、建議上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂。 2查找影響問題的主要原因查找影響問題的主要原因 這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過急，否則欲速則不達(dá)。 決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主

24、要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會(huì)迎刃而解。例如最近一段時(shí)間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：老員工比較刁難；新員工多，需要培訓(xùn)；兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；整體需要管理培訓(xùn)。此時(shí)就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。 確立目標(biāo)確立目標(biāo) 目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長(zhǎng)一級(jí)的計(jì)劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。 管理大師比德德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者說要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要

25、具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元?dú)馊亢谋M，以保持可持續(xù)發(fā)展。 計(jì)劃擬定計(jì)劃擬定 有了目標(biāo)，就要開始擬定計(jì)劃。在擬定計(jì)劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見。 1征求部屬意見的兩個(gè)原則征求部屬意見的兩個(gè)原則獨(dú)立性原則獨(dú)立性原則所謂獨(dú)立是指員工在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點(diǎn)，但是因怕影響某人

26、的的觀點(diǎn)及權(quán)威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號(hào)召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。排斥性原則排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個(gè)方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)另外再提出一個(gè)互相排斥的方案。例如春運(yùn)時(shí)為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機(jī)車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實(shí)際上卻是一個(gè)方案，因?yàn)樵黾恿藱C(jī)車就得增加車皮，增加車皮勢(shì)必要增加機(jī)車的數(shù)量，所以這兩個(gè)方案并不

27、互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們?cè)诜桨傅膶?shí)施過程中，有一定的應(yīng)變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時(shí)把握員工的脈搏。當(dāng)一個(gè)班組中的大多數(shù)意見高度一致時(shí)，常常容易做出比較冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)檫@時(shí)容易輕視對(duì)方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實(shí)際。所以我們希望在制訂計(jì)劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是今天所說的民主決策。 第4講 如何組織生產(chǎn)（上）崗位之間的接口處理崗位之間的接口處理 6S是什么是什么?如何執(zhí)行規(guī)章制度如何執(zhí)行規(guī)章制度

28、崗位之間的接口處理崗位之間的接口處理1缺乏應(yīng)有接口的弊端缺乏應(yīng)有接口的弊端 在生產(chǎn)管理中的班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺(tái)計(jì)算機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。班組類似一臺(tái)機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。 在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。 【自檢】請(qǐng)你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。某城市有一所民居失火了，消防隊(duì)滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成

29、的。于是消防員就批評(píng)用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報(bào)告。用戶說我報(bào)告了供電局，供電局也確實(shí)派了位老師傅來修，正準(zhǔn)備修時(shí)發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時(shí)看到樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對(duì)不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請(qǐng)你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請(qǐng)問，這則故事說明了什么問題？ 見參考答案41 _ _ _ 2管理零空白管理零

30、空白 一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會(huì)給工作帶來掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個(gè)原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。3原始臺(tái)賬原始臺(tái)賬 一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺(tái)賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必須有非常明確的原始臺(tái)賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能

31、準(zhǔn)確查找事故的原因。【案例】【案例】有一家用戶從廣東買了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)闆]有原始臺(tái)賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。4海爾經(jīng)驗(yàn)海爾經(jīng)驗(yàn)一般的班組管理叫5，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將6非常醒目的貼在工作現(xiàn)場(chǎng)。6又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場(chǎng)鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個(gè)崗位、部門，都把下一個(gè)崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對(duì)待。下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出

32、必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場(chǎng)的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個(gè)工作環(huán)節(jié)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場(chǎng)和客戶也感到了來自市場(chǎng)的壓力，因?yàn)閱T工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這樣就把來自市場(chǎng)的壓力層層施加到工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。6S是什么?6S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理良好的生產(chǎn)環(huán)境維持：良好的生產(chǎn)環(huán)境維持：6S6S6S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理：整理（分類）整理（分類） 將未來5天內(nèi)用不著的移出現(xiàn)場(chǎng) 三現(xiàn)主義：現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)況、現(xiàn)狀良好的生產(chǎn)環(huán)境維持：良好的生產(chǎn)環(huán)境維持：6S6S6S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理：整頓（定位）整頓（定位） 現(xiàn)場(chǎng)超量在制品，必須送回前制程 以顏色識(shí)別標(biāo)示，便于使用者辨識(shí)良好的生產(chǎn)環(huán)境維持：良好的生產(chǎn)

33、環(huán)境維持：6S6S6S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理：清掃（刷洗）清掃（刷洗） 工作環(huán)境打掃干凈 清掃時(shí)一起檢查機(jī)器、環(huán)境狀況良好的生產(chǎn)環(huán)境維持：良好的生產(chǎn)環(huán)境維持：6S6S6S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理：清潔（制度）清潔（制度） 工作環(huán)境的清潔維持 全員參與良好的生產(chǎn)環(huán)境維持：良好的生產(chǎn)環(huán)境維持：6S6S6S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理：修養(yǎng)（標(biāo)準(zhǔn)）修養(yǎng)（標(biāo)準(zhǔn)） 讓員工產(chǎn)生自律行為 維護(hù)持續(xù)的執(zhí)行、培訓(xùn)良好的生產(chǎn)環(huán)境維持：良好的生產(chǎn)環(huán)境維持：6S6S 寬廣明亮，視野開闊的工作現(xiàn)場(chǎng)，一目了然 。 遵守不安全限制，不安全處一目了然 。 通道明確，不會(huì)造成雜亂情形而影安全通道暢通。6S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理：安全（標(biāo)準(zhǔn)）安全（標(biāo)準(zhǔn)）重視全員安全教育，每時(shí)

34、每刻都有安全第一觀念，防范于未然。 如何執(zhí)行規(guī)章制度1嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度 如果將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者。作為班組長(zhǎng)，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。 有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問題，班組長(zhǎng)應(yīng)充分運(yùn)用手中的獎(jiǎng)懲大權(quán)，凡是認(rèn)真地執(zhí)行規(guī)章制度的，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如果違反了操作規(guī)章制度，就堅(jiān)決進(jìn)行懲罰。有些班組長(zhǎng)不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實(shí)際上對(duì)自

35、己的管理十分不利。2執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則先嚴(yán)后寬先嚴(yán)后寬 千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。 遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)”的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會(huì)自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。 【案例】【案例】 西方有個(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕活跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團(tuán)是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團(tuán)把跳蚤抓來以后，剛開始時(shí)跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團(tuán)找了一根一尺高的筆直的玻璃

36、管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時(shí)間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強(qiáng)化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣。對(duì)事不對(duì)人對(duì)事不對(duì)人 企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。流程再造隨著改革的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的變更，很多機(jī)構(gòu)的硬

37、件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長(zhǎng)應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。流程再造分為四個(gè)方面：清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化。清除 簡(jiǎn)化 整合 自動(dòng)化過量生產(chǎn) 表格 工作 臟活等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 難活運(yùn)輸 溝通 顧客 險(xiǎn)活加工 技術(shù) 供應(yīng)商 乏味的工作庫存 流程 數(shù)據(jù)采集缺陷/失誤 問題區(qū)域 數(shù)據(jù)傳送重復(fù) （水平或用人不當(dāng)） 數(shù)據(jù)分析重排格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)清除清除等待時(shí)間，由于上一個(gè)環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費(fèi)，必須清除。缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個(gè)殘次品就是對(duì)成本的提高，就是對(duì)資源的浪費(fèi)，必須清除。重復(fù)性勞動(dòng)，單位中有時(shí)會(huì)存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動(dòng)，這些都是要堅(jiān)

38、決清除的。簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化某些表格很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個(gè)部門簽字，而這些部門還振振有詞地問，你怎么連表都不會(huì)填，像這些就需要簡(jiǎn)化。問題區(qū)域也需要簡(jiǎn)化。某個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)。整合整合對(duì)工作進(jìn)行整合有這樣一個(gè)原則，凡是一個(gè)人能干的活就不要安排兩個(gè)人干，安排兩個(gè)人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機(jī)會(huì)，所以一個(gè)人能干的活安排兩個(gè)人，不僅造成了人員的浪費(fèi)，而且還造成了失誤概率的增加。對(duì)顧客進(jìn)行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了

39、勞動(dòng)力。自動(dòng)化自動(dòng)化表41羅列了六七種臟活，難活、險(xiǎn)活、乏味的工作，這些工作能用自動(dòng)化方式的盡量用自動(dòng)化方式，這樣才能有效地提高工作效率。 【自檢】【自檢】科技的發(fā)展日新月異，組織機(jī)構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為班組長(zhǎng)要跟上時(shí)代的步伐，就要適時(shí)地對(duì)流程進(jìn)行再造。仔細(xì)填寫下表，認(rèn)真思考你的班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化（1）（1）（1）（1）（2）（2）（2）（2）（3）（3）（3）（3）【本講小結(jié)】【本講小結(jié)】 在生產(chǎn)管理中，班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之

40、間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。試想一臺(tái)計(jì)算機(jī)只有硬件，沒有軟件將會(huì)怎樣？為了保證班組高效、穩(wěn)定的運(yùn)行，班組長(zhǎng)必須嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。第5講 如何組織生產(chǎn)（中） 如何決斷如何決斷如何用人如何用人如何決斷如何決斷1決斷的特點(diǎn)決斷的特點(diǎn) 作為一名班組長(zhǎng)，每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情。班組長(zhǎng)的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大

41、部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。 班組長(zhǎng)遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回答，常常來不及進(jìn)行一步一步的論證（有時(shí)也沒有必要進(jìn)行論證），而且決斷對(duì)于班組長(zhǎng)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以班組長(zhǎng)在做決斷時(shí)，通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺以及個(gè)人的風(fēng)格，這就是決斷的特點(diǎn)。2組員請(qǐng)示的問題組員請(qǐng)示的問題 在一線工作，常常會(huì)遇到班組成員向你請(qǐng)示問題，面對(duì)提示，班組長(zhǎng)應(yīng)如何處理？ 首先判斷請(qǐng)示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級(jí)認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。因?yàn)槊總€(gè)人在請(qǐng)

42、示問題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長(zhǎng)的反問不僅能充分調(diào)動(dòng)了下級(jí)的積極性，而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。如果下級(jí)確實(shí)無法解決，此時(shí)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，再幫助下級(jí)決斷也不遲，作為一名班組長(zhǎng)也才更加主動(dòng)。【自檢】【自檢】作為一名班組長(zhǎng)，不可避免地會(huì)遇到組員的請(qǐng)示，面對(duì)組員的請(qǐng)示，通常你是如何處理的？學(xué)過本課程之后，你將如何改進(jìn)你現(xiàn)有的處理方式？組員的請(qǐng)示通常的處理方式改進(jìn)后的處理方式常規(guī)問題非規(guī)范化問題如何用人如何用人 作為一班之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異、特長(zhǎng)不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮班組成員的特長(zhǎng)

43、呢？作為一名班組長(zhǎng)，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長(zhǎng)在用人的過程中應(yīng)本著以下原則：1量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短現(xiàn)代社會(huì)分工越來越精細(xì)，任何一個(gè)人都難以成為全能冠軍，所以一個(gè)人的長(zhǎng)處越長(zhǎng)可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”，意在說明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正常現(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長(zhǎng)處用到極致?！咀詸z】【自檢】日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也

44、因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對(duì)過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？_ _ _2容短容短在用人上要用長(zhǎng)就要容短。俗話說有長(zhǎng)就有短，短處如果不是原則性的問題，就要容短，不要過分地計(jì)較。有的人總是試圖去改造別人，實(shí)際上往往不現(xiàn)實(shí)。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造你的班組成員，而是要了解他，理解他，然后發(fā)揚(yáng)其長(zhǎng)處，避開他的短處。3容長(zhǎng)容長(zhǎng)有的人能夠容短，但是不能容長(zhǎng)。如果管理者不能容長(zhǎng)，就壓抑了人才。英國(guó)政論家帕金森說過，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想

45、一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進(jìn)。通常情況下一個(gè)二流人才會(huì)找三流人才做自己的助手，而三流人才也會(huì)找四流人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點(diǎn)，要敢于使用能力超過自己的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個(gè)人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。在科技飛速發(fā)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。 【本講小結(jié)】【本講小結(jié)】 作為一名班組長(zhǎng)，每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情，而且班組長(zhǎng)遇到的很多問題都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回答，同時(shí)決斷對(duì)于班組長(zhǎng)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對(duì)

46、班組成員的提問，班組長(zhǎng)應(yīng)如何來決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請(qǐng)示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可避免地涉及到用人的問題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長(zhǎng)在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，既能容短，又能容長(zhǎng)的原則。 第6講 如何組織生產(chǎn)（下）如何協(xié)調(diào)如何協(xié)調(diào)有效溝通與現(xiàn)場(chǎng)人際關(guān)系有效溝通與現(xiàn)場(chǎng)人際關(guān)系監(jiān)督與控制監(jiān)督與控制如何對(duì)待非正式的小群體如何對(duì)待非正式的小群體如何協(xié)調(diào)個(gè)體心理常識(shí)個(gè)體心理常識(shí) 1個(gè)性的心理學(xué)涵義個(gè)性的心理學(xué)涵義 每個(gè)人都有自己的個(gè)性，心

47、理學(xué)中的個(gè)性是指在先天的生理?xiàng)l件基礎(chǔ)之上，在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動(dòng)中經(jīng)常表現(xiàn)出的較為穩(wěn)固的，有別于其他人的個(gè)性傾向和個(gè)性心理特征的組合，它使一個(gè)人戴上了有別于他人的行為特征，人們稱之為個(gè)性。 2個(gè)性的差異個(gè)性的差異氣質(zhì)氣質(zhì)氣質(zhì)是先天的，或者說是遺傳的，它沒有什么好壞之分。古希臘人已經(jīng)對(duì)人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類，他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四種。多血質(zhì)的人一般來說性格比較活潑好動(dòng)，工作中喜歡找捷徑。膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛興奮，愛激動(dòng)。黏液質(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計(jì)我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑。值得注意的是，這種提法與人們?nèi)粘Ｉ?/p>

48、活中所說的氣質(zhì)的含義不同，平時(shí)所說的氣質(zhì)實(shí)際上是指風(fēng)度，這里所說的則是心理學(xué)上的概念。性格性格性格基本上是后天可塑的。例如對(duì)人的態(tài)度是冷淡還是熱情，對(duì)工作是認(rèn)真還是敷衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱之為性格。性格有比較多的價(jià)值取向的成分。3情緒情緒 人們?cè)诨顒?dòng)中常常會(huì)受情緒的影響，情緒在人的個(gè)性中起著非常重要的作用。情緒與性格的區(qū)別在于：性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗(yàn)的表象，而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。 情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異，從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂等一些主觀的心理體驗(yàn)，不同的人在相同的環(huán)境之下可能會(huì)產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社會(huì)、

49、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等（參見圖61）。 圖圖61 影響職工情緒的要素影響職工情緒的要素在不同的環(huán)境中，不同的人會(huì)產(chǎn)生不同的行為，了解了這些就能有助于掌握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工情緒產(chǎn)生的原因，目的是為了改造他或改造環(huán)境。 群體心理群體心理群體心理是指一群人在圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動(dòng)時(shí)，出現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。群體心理是人類心理的一部分，它與個(gè)體心理存在著重要的區(qū)別。處理好群體心理，有助于提高士氣，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。 1群體心理的特點(diǎn)群體心理的特點(diǎn) 直接性直接性。命令一出，群體成員馬上有反應(yīng)。 混沌性混沌性。群體成員仁者見仁，智者智者，常常使領(lǐng)導(dǎo)

50、者陷入一種進(jìn) 退兩難的境地。 感染性感染性。群體成員會(huì)互相影響。 2群體心理的功能群體心理的功能整合功能整合功能如果群體心理呈積極向上的趨勢(shì)，那么經(jīng)過整合之后，使系統(tǒng)出現(xiàn)112的力量，那么群體的效率就會(huì)更高。顯示器功能顯示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，命令一出來，群體成員是贊成，是反對(duì)，都會(huì)反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn)。警示器功能警示器功能群體心理積累到一定程度時(shí)，就會(huì)亮起紅燈警示，此時(shí)需要對(duì)某些政策進(jìn)行有效的調(diào)整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感染性就會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)群體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時(shí)候，一定要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向

51、。影響士氣的功能影響士氣的功能一個(gè)班組士氣是否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖說過，軍隊(duì)打仗，23打的是士氣。班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢(shì)，那么士氣高，工作效率就高。在非常愉快的環(huán)境中，士氣高，工作效率會(huì)比平時(shí)會(huì)高出5%10%，如果士氣低落，工作效率會(huì)比平時(shí)低5%10%。 3根據(jù)群體心理特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制根據(jù)群體心理特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制建立良好的反饋機(jī)制建立良好的反饋機(jī)制所謂反饋機(jī)制就是班組長(zhǎng)要與員工增加溝通，政策要公開、透明，防止流言出現(xiàn)。建立良好的調(diào)整機(jī)制建立良好的調(diào)整機(jī)制有些政策，有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時(shí)進(jìn)行微調(diào)，同時(shí)還要建立宣泄機(jī)制，例如員工有一些情緒，不要讓他們

52、總是壓抑在心里，而要讓他們及時(shí)宣泄。建立良好的誘導(dǎo)機(jī)制建立良好的誘導(dǎo)機(jī)制做好人的心理工作和思想工作，把握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的原因，以改造他的行為。有效溝通與現(xiàn)場(chǎng)人際關(guān)系 溝通的定義 為了設(shè)定的為了設(shè)定的目標(biāo)目標(biāo)，把，把信息信息，思思想想和和情感情感在個(gè)人或群體間傳遞，在個(gè)人或群體間傳遞，并并達(dá)成共同協(xié)議達(dá)成共同協(xié)議的過程。的過程。 管理者最重要的工作管理者最重要的工作 就是溝通就是溝通溝通是雙向的傳送者傳送者 接受者接受者 反反 饋饋 信信 息息l傳送者與接受者的角色不斷相互轉(zhuǎn)換傳送者與接受者的角色不斷相互轉(zhuǎn)換溝通定律溝通定律（ ） 你在說什么你在說什么（ ） 你是怎么說

53、的你是怎么說的（ ） 你的身體語言你的身體語言 影響溝通的障礙影響溝通的障礙語言障礙語言障礙我國(guó)的語言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對(duì)方的曲解。知識(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙知識(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙經(jīng)驗(yàn)不同，對(duì)同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成話不投機(jī)半句多的結(jié)局。組織結(jié)構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)的不合理，就會(huì)造成上傳下達(dá)渠道不通暢，從而形成溝通障礙。溝通方式選擇不當(dāng)溝通方式選擇不當(dāng)不同的溝通對(duì)象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當(dāng)，往往會(huì)不歡而散，無果而終。加強(qiáng)與員工溝通的加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容四解兩容” 為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解、和解

54、。了解是前提，了解一個(gè)人就能理解一個(gè)人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處好關(guān)系。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對(duì)各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重對(duì)方，尊重對(duì)方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會(huì)傾聽。 聽上帝賦予我們一張嘴巴上帝賦予我們一張嘴巴 ，兩只耳朵，兩只耳朵，也就是讓我們也就是讓我們多聽少說多聽少說蘇格拉底說蘇格拉底說聽也有陷阱聽也有陷阱個(gè)人主觀投射個(gè)人主觀投射 急于評(píng)價(jià)和反應(yīng)急于評(píng)價(jià)和反應(yīng)忽視非語言的含義忽視非語言的含義 問 問題的類型會(huì)議結(jié)束了嗎？會(huì)議結(jié)束了嗎？你喜歡你的工作嗎？你喜歡你的工作嗎？你還有問題嗎？你還

55、有問題嗎？你喜歡你的工作的你喜歡你的工作的哪些方面？哪些方面？會(huì)議是如何結(jié)束的？會(huì)議是如何結(jié)束的？你有什么問題？你有什么問題？封閉式問題封閉式問題開放式問題開放式問題 說 這樣說話招人煩自己喋喋不休，對(duì)他人置若罔聞。自己喋喋不休，對(duì)他人置若罔聞。過分使用過分使用“我我”或者或者“我的我的”之類的詞語。之類的詞語。隨意打斷對(duì)方的談話。隨意打斷對(duì)方的談話?！叭爻爻庇珠_始了。又開始了。上下級(jí)之間的差異上下級(jí)之間的差異 1.出發(fā)點(diǎn)的差異; 2.評(píng)價(jià)的差異; 3.表達(dá)的差異; 4.信息的差異; 如何向上匯報(bào)如何向上匯報(bào)匯報(bào)應(yīng)注意的要點(diǎn)匯報(bào)應(yīng)注意的要點(diǎn)1.客觀、準(zhǔn)確、簡(jiǎn)明扼要的陳述事實(shí);2.針對(duì)原

56、目標(biāo)和計(jì)劃;3.從上司的角度看問題;4.尊重上司的評(píng)價(jià)，不要爭(zhēng)論;5.補(bǔ)充事實(shí);水平溝通障礙產(chǎn)生的原因水平溝通障礙產(chǎn)生的原因 覺得自己最重要 失去了權(quán)利的強(qiáng)制性 人性的弱點(diǎn) 利益的沖突 水平溝通水平溝通水平溝通的障礙的解決辦法水平溝通的障礙的解決辦法退縮方式退縮方式侵略方式侵略方式積極溝通方式積極溝通方式積極溝通方式的特征：積極溝通方式的特征： 堅(jiān)持自己權(quán)利和職責(zé)的同時(shí)，堅(jiān)持自己權(quán)利和職責(zé)的同時(shí)， 又能夠尊重別人的權(quán)利和職責(zé)又能夠尊重別人的權(quán)利和職責(zé) 良好溝通的要點(diǎn)良好溝通的要點(diǎn)1234堅(jiān)持堅(jiān)持原則原則開誠開誠布公布公 主動(dòng)主動(dòng)承認(rèn)他人承認(rèn)他人 的觀點(diǎn)的觀點(diǎn)上司對(duì)待下屬的方式上司對(duì)待下屬的方式

57、 1批評(píng)的方式 2命令的方式 如何向下屬推銷建議如何向下屬推銷建議如何向下屬推銷建議如何向下屬推銷建議 FABF-feature 特色特性A-and 和B-beaefit 利益溝通策略的分析運(yùn)用人的心態(tài)：人的心態(tài)： P-教導(dǎo)概念（父母狀態(tài)）教導(dǎo)概念（父母狀態(tài)） A-思考概念（成人狀態(tài)）思考概念（成人狀態(tài)） C-求知概念（兒童求知概念（兒童狀態(tài)狀態(tài)）理論認(rèn)為每個(gè)人都有三種狀態(tài)，只是這三種理論認(rèn)為每個(gè)人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時(shí)期表現(xiàn)的程度不同狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時(shí)期表現(xiàn)的程度不同。狀態(tài)狀態(tài) 家長(zhǎng)狀態(tài)的人與別人交流時(shí)，常常喜歡用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是表揚(yáng)也是很嚴(yán)肅的

58、表揚(yáng)，與人打交道時(shí)常常比較武斷，甚至比較暴躁。狀態(tài)狀態(tài) 狀態(tài)的人與別人交流時(shí)往往表現(xiàn)得理智、冷靜、不卑不亢，但與對(duì)方卻總是保持著一定的距離。狀態(tài)狀態(tài) 狀態(tài)的人喜怒無常，說話容易走極端，容易動(dòng)情緒，有時(shí)甚至還做出一些怪臉，一些古怪的動(dòng)作來。交流狀態(tài)交流狀態(tài) 與人交流時(shí)，一般提倡互補(bǔ)式的交流狀態(tài)。例如：狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了？”狀態(tài)：“老師，那文件放在保險(xiǎn)柜里了?！睜顟B(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了?！睜顟B(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多?！币痪湓捵寙T工感到很親切，覺得你和他沒有距離，如果你跟他一本正經(jīng)地說：“小王，這可是革命工作，咱們一定要認(rèn)真地完成”，那么這名員工以后絕對(duì)不會(huì)再與你開玩笑了

59、。互補(bǔ)式互補(bǔ)式圖圖62互補(bǔ)式互補(bǔ)式交叉式交叉式一般不提倡交叉式的交流狀態(tài)，交叉式交流常常是失敗的。例如：狀態(tài)：“你有什么了不起！”狀態(tài)：“難道你有什么了不起！”狀態(tài)：“班長(zhǎng)，您剛來，我們累得不行了，你也不關(guān)心關(guān)心我們！”狀態(tài)：“你們累呀，你們?cè)趺床恢牢依垩剑依鄹l說呀！”圖圖63 交叉式交叉式表揚(yáng)和批評(píng)表揚(yáng)和批評(píng) 工作中一定要學(xué)會(huì)表揚(yáng)和批評(píng)。 表揚(yáng)應(yīng)遵循以下原則：公開表揚(yáng)，真誠表揚(yáng)，恰如其分地表揚(yáng)，及時(shí)表揚(yáng)，迂回表揚(yáng)，賞識(shí)對(duì)方。 批評(píng)對(duì)方也要注意批評(píng)的藝術(shù)，例如雙色膏式的批評(píng)，即又表揚(yáng)又批評(píng)。 俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。批評(píng)要講究藝術(shù)，既要達(dá)到批評(píng)的目的，又能保護(hù)員工的積極

60、性。請(qǐng)判斷下列交流片段屬于那種交流方式？如果是你，你會(huì)怎么辦？【自檢】【自檢】交流片段交流方式你會(huì)怎么辦“小李，你的文案準(zhǔn)備得怎樣了？”“經(jīng)理，準(zhǔn)備得差不多了，明天就可交給你了?！被パa(bǔ)式交叉式“經(jīng)理，您剛來，我們都快累得不行了?！薄澳銈兝垩剑銈?cè)趺床恢牢依垩?，我累了跟誰說?！被パa(bǔ)式交叉式“頭兒還加班呀，快餓死了?！薄熬椭滥沭捸堔D(zhuǎn)世，看上我的爆米花了吧！拿去吧?！被パa(bǔ)式交叉式見參考答案611）員工的利益永遠(yuǎn)是第一2）正人先正已3）說到就要做到4）為員工承擔(dān)責(zé)任（這是我的錯(cuò)）5）真正的尊重員工6）及時(shí)指導(dǎo)7）辦事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道)8）關(guān)心部下(企業(yè)是家庭/做事先