陜汽集團微型卡車項目中層管理人員績效管理體系

1、陜汽集團微型卡車工程中層管理人員績效管理體系第三章陜汽集團的績效管理現(xiàn)狀企業(yè)概況陜西汽車集團有限責(zé)任公司(簡稱陜汽)，總部位于陜西省西安市，前身是陜西汽車制造廠。于1968年奠基興建，1970年建成并成功試制出第一輛“延安牌SX250型重型軍用越野車，徹底結(jié)束了我軍“有炮無車的歷史。建廠至今，共生產(chǎn)各類汽車四十余萬輛，為我國國民經(jīng)濟開展和國防建設(shè)做出了重大奉獻。四十多年來，陜汽已開展成為占地面積5犯2萬平方米，擁有資產(chǎn)總額188億元，從業(yè)人員2.46萬余人的特大型汽車企業(yè)集團。公司產(chǎn)品范圍覆蓋重型軍用越野車、重型卡車、大中型客車(底盤)、中輕型卡車、重型車橋、康明斯發(fā)動機及汽車零部件等領(lǐng)域，是

2、國家選型比照試驗后保存的唯一指定裝備我軍的重型軍用越野車生產(chǎn)基地和首批汽車出口基地企業(yè)。目前已擁有陜西重型汽車、寶雞華山工程車輛有限責(zé)任公司、陜西歐舒特汽車股份、陜西漢德車橋、西安康明斯發(fā)動機等31個參(控)股子公司。陜汽擁有完整的產(chǎn)品研發(fā)體系。通過廣泛的對外合作，搭建起了全系列商用車研發(fā)平臺及其支撐系統(tǒng)，建立了“國家級企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站，建成了國內(nèi)重卡行業(yè)唯一的“重卡新能源研究開發(fā)與應(yīng)用實驗室，承當?shù)亩鄠€工程被列入國家“863方案。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)規(guī)模、研發(fā)能力、市場營銷和零部件生產(chǎn)制造體系建設(shè)等方面均處于行業(yè)的領(lǐng)先位置。“陜汽牌重型軍用越野車先后參加了舉世矚目的建國35周年、50周年

3、和60周年閱兵儀式，成為行業(yè)內(nèi)唯一三次參加國慶閱兵的整車生產(chǎn)企業(yè)，受到國務(wù)院和中央軍委的屢次嘉獎。2021年企業(yè)成功推出了“德龍F3000重卡系列產(chǎn)品，進一步提升了國內(nèi)重卡技術(shù)的水平，該產(chǎn)品采用居室化設(shè)計理念，集成了駕乘、休息、辦公等多項功能，裝備了具備故障監(jiān)控、實時報警等功能的CAN總線分散拓撲電子綜合管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了控制系統(tǒng)的完全電子化，是集38項技術(shù)專利為一身的完全自主品牌產(chǎn)品。在新能源汽車領(lǐng)域，陜汽于2021年成功研發(fā)出我國首輛純電動港口牽引車，CNG、LNG重型載貨汽車、LNG客車底盤、混合動力客車底盤等新能源汽車產(chǎn)品已經(jīng)批量投放市場，技術(shù)水平行業(yè)領(lǐng)先。經(jīng)過多年的開展，陜汽培育了以“

4、德文化為核心的企業(yè)文化體系，形成了“德贏天下，效勞領(lǐng)先，品質(zhì)成就未來的經(jīng)營理念，樹立了“以人為本、創(chuàng)優(yōu)報國、追求卓越的核心價值觀，建立了適應(yīng)市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)制度，建成了以西安重卡、寶雞中卡、蔡家坡微型車及零部件三大基地為中心，立足陜西、覆蓋全國、輻射海外的開放式開展格局。企業(yè)綜合實力在中國500強企業(yè)中位居第267位，在中國機械500強企業(yè)中位居第26位，先后榮獲“全國文明單位、“全國五一勞動獎狀、“全國先進基層黨組織等殊榮，“陜汽牌載貨汽車和“漢德牌汽車車橋總成雙雙榮獲“中國名牌產(chǎn)品和“中國著名商標稱號。2021年，陜汽銷售各類汽車8，6萬輛，實現(xiàn)銷售收入221億元，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營在市場動亂

5、之年保持了平穩(wěn)增長。在我國出口市場明顯下滑的背景下，陜汽重卡逆勢上揚，暢銷全球43個國家，全年出口汽車12000輛，出口創(chuàng)匯4.5億美元，重卡出口量、出口額位居國內(nèi)重卡行業(yè)第一。展望未來，按照“做強重卡，做大商用車，培育新的增長點，實現(xiàn)可持續(xù)開展的戰(zhàn)略，陜汽將加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，在繼續(xù)做好重卡開展的同時，積極尋求在中卡、大客車、微型車、關(guān)鍵零部件及專用車方面的開展，形成重、中、輕、微以及大客車等產(chǎn)品系列的科學(xué)組合，到2021年實現(xiàn)汽車產(chǎn)銷60萬輛以上、銷售收入突破1000億的宏偉目標，把陜汽建成國際化特大型商用汽車企業(yè)集團。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)效勞于企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的載體，合理的組織

6、結(jié)構(gòu)有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，目前陜汽集團的組織結(jié)構(gòu)如圖3一1所示。人力資源規(guī)劃陜汽集團人力資源部將根據(jù)公司“十一五規(guī)劃做好產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、管理人員的儲藏與培養(yǎng)。在人才工作上，充分表達公司“尊重、保護、發(fā)揮、開展的用人理念，樹立“勝任本職工作，并能為企業(yè)創(chuàng)造效益的就是人才，能開拓創(chuàng)新的人才就是優(yōu)秀人才的人才觀，采用多種方式大力引進公司所需的各類人才、培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干員工、淘汰不符合公司開展的人員。建立技術(shù)過硬、前瞻性強的高素質(zhì)創(chuàng)新研發(fā)人員隊伍;組建反響迅速、勇于開拓的高素質(zhì)營銷人員隊伍;拓展凝聚力強、思路開闊的管理人才隊伍;培養(yǎng)技術(shù)高超、無私奉獻的高級技能操作人才隊伍?？冃Ч芾憩F(xiàn)狀及存在的

7、主要問題2021年底，為了解公司2021年績效管理工作中存在的問題，以及?崗位工作標準?執(zhí)行情況，人力資源部對陜汽集團公司31家單位進行了大范圍普遍性的問卷調(diào)查(問卷詳見附錄1)。此次調(diào)查旨在了解公司及各單位在績效管理、工資和?崗位工作標準?工作中存在的問題和員工意見，在此根底上不斷完善公司的管理工作。此次調(diào)研涉及公司內(nèi)31家單位，共發(fā)放問卷1500余份，收回問卷1267份。此次調(diào)查問卷主要有十二個問題，分為三大類:對崗位工作標準的認知情況;員工對績效考核的認同狀況;員工對薪酬的滿意狀況。的員工表示不認同此結(jié)果，也應(yīng)引起績效管理人員的重視。(2)有81%的員工表示認同或者根本認同與直接上級的績

8、效面談，8%的員工表示不認同與直接上級進行績效面談，還有n%的員工表示根本沒有與直接上級進行過面談。19%的員工不認同或根本沒有面談，這一數(shù)據(jù)說明各級管理部門和管理者在績效管理政策的貫徹執(zhí)行上還缺少力度和重視，同樣，公司人力資源部也賦有監(jiān)督和指導(dǎo)力度缺乏的問題。(3)有65%的被調(diào)研人認為?崗位工作標準?清楚的描述了工作，30%認為?崗位工作標準?根本上清楚的描述了工作，僅有5%的被調(diào)研員工反映未見到自己的?崗位工作標準?。從這一數(shù)據(jù)來看，各單位?崗位工作標準?的制定和執(zhí)行工作都做的比擬到位，員工普遍都認為?崗位工作標準?能清楚描述工作應(yīng)該如何做，做到什么標準。(4)對于?崗位工作標準?的執(zhí)行

9、目的，被調(diào)研員工中96%的員工都明確表示“知道，只有4%的員工答復(fù)“不知道。60%的員工對自己工作與公司戰(zhàn)略的關(guān)系不明確，60%的員工認為自己的考核指標不健全。同時，進行了高層訪談，聽取了公司主要領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的意見，我們發(fā)現(xiàn):公司領(lǐng)導(dǎo)對目前的績效管理體系認同度不高，普遍認為干部、員工的績效狀態(tài)沒有到達公司的期望標準，尤其是干部在主動推進公司戰(zhàn)略指標方面存在較大問題，工作完成日常工作多，具有戰(zhàn)略實現(xiàn)的工作較少;部門領(lǐng)導(dǎo)那么認為公司戰(zhàn)略指標實現(xiàn)過程中，同級部門的支持與配合不夠，工作推進風(fēng)險很大，所以寧愿報一些明知道沒價值的工作，也不愿報有較大風(fēng)險的目標工作。通過對上述問題的匯總，結(jié)合相關(guān)的理

10、論與筆者的工作經(jīng)驗，認為目前公司已經(jīng)建立了一個相對完備的績效管理體系，但還存在以下問題:(l)公司現(xiàn)行的考核指標體系與公司的戰(zhàn)略指標完成沒有形成高度相關(guān)關(guān)系。企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造績效，績效是企業(yè)運行狀況的評價指標。企業(yè)績效管理的目的在于企業(yè)戰(zhàn)略的有效落實，企業(yè)的戰(zhàn)略不僅是涉及到縱向的專業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略，更涉及橫向的業(yè)務(wù)對接戰(zhàn)略，而現(xiàn)行的指標管理體系，更多的強調(diào)了專業(yè)系統(tǒng)的指標，對橫向的業(yè)務(wù)推進與對接戰(zhàn)略涉及缺乏，很容易形成組織的協(xié)同戰(zhàn)略發(fā)揮不明顯，組織績效提高難度較大，在很大程度上，組織績效的產(chǎn)生在于部門協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，而部門協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，不是靠說教，更不靠自覺，其必須依據(jù)強有力的指標分解與考核來

11、完成，這個指標分解與考核的過程，一定要密切關(guān)注指標的關(guān)聯(lián)關(guān)系。(2)績效目標的認同感與執(zhí)行力缺乏。目標設(shè)定與實施過程主要領(lǐng)導(dǎo)參與缺乏，加上企業(yè)根底管理工作動態(tài)化管理工作缺乏，導(dǎo)致目標定了，是領(lǐng)導(dǎo)或組織的一廂情愿，考核對象對目標的認同感缺乏，導(dǎo)致上有對策，下有政策，目標執(zhí)行力缺乏，企業(yè)整體績效有待提高。(3)考核指標單一，鼓勵作用不大?？冃Ч芾?，考核是對目標完成情況的評價，也是對員工工作的一個肯定過程，當然好的考核指標及其應(yīng)用，會給員工帶來更大的工作動力和業(yè)績改善點。然而，筆者通常只是對目標進行通過單一的指標(是否完成)來進行考核，難免在工作中因工作本身的難易程度而失去公平，這樣對員工工作的積極

12、性和主動性是一種消積的影響，同時也影響了工作的質(zhì)量，因此改變單一的考核指標是必須的，也是必要的。(4)目標制定的科學(xué)性、合理性有待提高。對于績效管理而言，最難以把握的就算是績效目標的設(shè)定。針對企業(yè)而言，不同的職能部門、不同的崗位特性，如何做得到目標的科學(xué)性和合理性確實是一件值得深思的問題。因為績效目標設(shè)定的不科學(xué)或階段不合理性可能最終影響了職能部門目標的實現(xiàn)，最終影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(5)考核比例限制政策剛性明顯，單位操作應(yīng)對對策?？冃Э己私Y(jié)果都有一定的分布比例，以鼓勵員工不斷改善，積極創(chuàng)新。但在實際操作過程中，對于績效考核結(jié)果中的最低檔次，通常會出現(xiàn)“輪流坐樁的現(xiàn)象，未能績效考核的要求公

13、平公正的進行考核，影響員工積極性。(6)考核未能實現(xiàn)循環(huán)回饋。回饋是績效考核中最后一步，也是重要的一個環(huán)節(jié)，因為只有通過回饋才能更明確的了解目標與結(jié)果之間的差距，指導(dǎo)目標的高效順利的完成。員工績效的回饋可以通過面談或群體座談會等方式回饋。當然面談溝通的目的應(yīng)明確告知員工結(jié)果和目標的差距及應(yīng)該改良或改正的工作點，以便員工能夠以平和的心態(tài)接受并接納回饋過程中提出的問題和缺乏。(7)考核指標設(shè)計、評價管理、評價結(jié)果使用三方面必須充分考慮權(quán)、責(zé)、利的匹配問題，在責(zé)任管理體系設(shè)計時，要充分考慮考核對象的上級、同級、下級的責(zé)任關(guān)系，不能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)只知道下指標，不對目標完成承當責(zé)任的現(xiàn)象，更要關(guān)注同級之間考核

14、指標嚴重對抗現(xiàn)象的出現(xiàn)，防止重大目標完成出現(xiàn)單打獨斗的現(xiàn)象。在評價結(jié)果使用上，干部、員工的晉升應(yīng)是以績效結(jié)果為主要依據(jù)，要鼓勵主線明確。在營造強有力績效文化建設(shè)方面，主要是干部的晉升與績效結(jié)果的掛鉤，將在很大程序上營造強有力的績效文化氣氛。第四章陜汽集團微卡工程中層管理人員績效管理體系設(shè)計隨著我國國民經(jīng)濟和汽車市場的快速開展，陜汽集團穩(wěn)抓市場機遇，以跨越開展的方式在重型汽車領(lǐng)域嶄露頭角，2007年綜合實力位居全國機械500強企業(yè)第37位。自2002年以來，企業(yè)進行重組改制，成立了陜重汽公司、漢德車橋公司、寶華、通力、西安康明斯等多個控股或參股子公司，形成了以西安重型商用車為中心，輻射中型卡車、

15、蔡家坡汽車零部件的產(chǎn)業(yè)聚集地。為進一步推動集團持續(xù)、健康、穩(wěn)步的開展，又制定了地區(qū)開展規(guī)劃。經(jīng)過工程投資和技術(shù)改造，陜汽集團各子公司零部件生產(chǎn)能力根本滿足目前重卡配套件需求，漢德公司、華亨公司現(xiàn)有配套能力超過8萬輛?！笆晃迥┠繕?陜汽集團實現(xiàn)整車產(chǎn)銷量14.3萬輛(含整車出口3萬輛)，其中:重型卡車10萬輛，中卡4萬輛，客車3000輛，橋總成41萬根。根據(jù)陜汽集團戰(zhàn)略開展規(guī)劃，2021年陜汽集團產(chǎn)銷整車9.7萬輛，實現(xiàn)銷售收入超過200億元，利潤總額8億元，利稅總額17億元;到2021年實現(xiàn)產(chǎn)銷整車28.5萬輛，實現(xiàn)銷售收入超過500億元，利潤總額超過20億元，利稅超過44億元(詳見表4一1

16、)。地區(qū)2021年實現(xiàn)各類零部件及整車銷售收入43億元，利稅總額達4億元;2021年實現(xiàn)各類零部件及整車銷售收入140億元，利稅超過26億元。我國微型汽車開展迅速，生產(chǎn)量和保有量均不斷上升，是近幾年來我國汽車工業(yè)發(fā)展速度較快的車型。目前已形成以五個整車廠為主體的生產(chǎn)體系，主要品牌有:上汽通用五菱、長安、哈飛、昌河、東風(fēng)小康等。由于微型汽車具有省油、價廉、排放低、客貨兩用、體積小、靈活等顯著特點，一車多能，可充分滿足市場用戶的不同需求，保持了良好的銷售勢頭。2021年，國內(nèi)微型汽車產(chǎn)銷量又得以進一步的增長，全年產(chǎn)量139萬輛，較上年的127萬輛，增長16.5%;全年銷量119萬輛，較上年的105

17、萬輛，增長12.8%;可謂產(chǎn)銷兩旺，形勢喜人。陜汽集團公司作為陜西省裝備制造業(yè)的龍頭企業(yè)，憑借自身在商用車領(lǐng)域的強大的制造技術(shù)及開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢，攜手陜飛集團公司、阿爾卡特汽車設(shè)計，注資成立陜西通家汽車有限責(zé)任公司，利用原陜飛集團在微型車方面的公告資源，在蔡家坡規(guī)劃新建10萬輛微型車生產(chǎn)基地。該工程符合國家發(fā)改委第8號令和國務(wù)院所發(fā)的?汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃?所鼓勵的“汽車生產(chǎn)企業(yè)按照市場規(guī)律組成企業(yè)聯(lián)盟，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，擴大經(jīng)營規(guī)模的精神。對完善陜汽集團自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，帶動陜西省汽車工業(yè)鏈的開展，推動陜西經(jīng)濟持續(xù)快速增長，均有極其重要的作用。陜汽集團對微型卡車的戰(zhàn)略定位是，“質(zhì)量第一，嚴格按

18、照軍品質(zhì)量的管理體系進行管理，確保質(zhì)量關(guān);“本錢領(lǐng)先，微型卡車是消費類產(chǎn)品，在目前市場競爭很大的情況下，必須全方位考慮本錢因素;“貼心效勞，客戶是企業(yè)生存的理由，產(chǎn)品有上限，但效勞無上限，作為陜汽在消費領(lǐng)域的重要舉動，要做到后來者居上，必須堅決推進服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計，推進產(chǎn)品效勞化，效勞產(chǎn)品化，占領(lǐng)新的營銷制高點。該工程從2021年6月開始籌建，預(yù)計在2021年12月底投產(chǎn)，一期投資完成后，實現(xiàn)年產(chǎn)能在10萬輛。該工程主要建設(shè)局部由中國機械第四設(shè)計院進行工程總包，微型卡車工程實行二級公司運作，公司股東有陜汽集團、陜飛公司、阿爾卡特汽車設(shè)計公司，陜汽集團是絕對控股方。在工程建設(shè)的同時，原陜飛漢江微型卡

19、車(生產(chǎn)基地在漢中)要在2021年6月份前恢復(fù)生產(chǎn)，并逐步恢復(fù)產(chǎn)能，待微型卡車工程一期建設(shè)完成后，將漢中生產(chǎn)基地一并搬遷至生產(chǎn)基地。本工程總投資估算154470萬元，建設(shè)投資143280萬元，其中銀行貸款71600萬元，自籌71680萬元。流動資金37300萬元，其中11190萬元(30%)企業(yè)自籌，26110萬元(70%)貸款。(詳見表4一2)通過研究分析，企業(yè)產(chǎn)品開展符合國家產(chǎn)業(yè)政策，具有良好的市場預(yù)期前景。工程完成后，可到達國內(nèi)微型汽車生產(chǎn)企業(yè)的先進水平，為陜汽集團拓展了新的開展空間，也為陜西省創(chuàng)造了新的經(jīng)濟增長點。企業(yè)在當?shù)卣坝嘘P(guān)部門的支持下具有實施該項目的有利條件;從工程的財務(wù)指

20、標來看，經(jīng)濟收益較好。該工程由主要建設(shè)局部由中國機械第四設(shè)計院進行工程總包，微卡工程組的主要工作是嚴格按照集團公司規(guī)劃的產(chǎn)能和設(shè)計要求;催促協(xié)調(diào)中國機械第四設(shè)計院保證工程質(zhì)量、協(xié)調(diào)工程進度;管理好工程資金使用和給付;逐步進行人員配備，加強對人員前期的管理與培養(yǎng)，為工程接手做準備;做好流程設(shè)計，以全新的工作標準為今后高效運行做準備;恢復(fù)原漢江在漢中基地的生產(chǎn)，并做好銷售體系的前期準備工作。該工程無論對于陜汽集團微卡工程組成員，還是對中國機械第四設(shè)計院來講，都是一個比擬新的事物，雙方都沒有微型卡車工程建設(shè)和管理的經(jīng)驗，尤其是對其目標客戶消費變化、工藝裝備等都不太了解，面臨著很大的工作挑戰(zhàn);該工程建

21、設(shè)周期短，僅有一年多的時間，按照同行業(yè)其它工程的建設(shè)經(jīng)驗，一般從建設(shè)到正常化生產(chǎn)，最少需要兩年的時間;該工程周邊建設(shè)環(huán)境較差，工程建設(shè)協(xié)調(diào)任務(wù)很重;同時，該工程建設(shè)資金有一半以上要從企業(yè)自籌資金完成，而集團本部本身壓力也是較大，要求工程組認真和統(tǒng)籌考慮資金安排與使用;原漢江在漢中基地的生產(chǎn)恢復(fù)，也面臨著底子差，人員士氣波動等各種不利因素。綜合上述情況，公司要求微型卡車工程組全體人員，要在資金緊、時間緊、經(jīng)驗少、工作壓力大的情況下，保質(zhì)保量完成任務(wù)，順利實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，該工程組面對艱巨的任務(wù)。微卡工程的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，是按照公司法規(guī)定，董事會聘任，設(shè)有總經(jīng)理一名，財務(wù)總監(jiān)一名，分管技術(shù)、生產(chǎn)、營銷的

22、副總各一名，下設(shè)的各小組有:基建工程組、技術(shù)組、產(chǎn)品組、生產(chǎn)組、財務(wù)組、綜合組、營銷組。各小組設(shè)有組長一名，均為工程組的中層管理人員，絕大多數(shù)均是從集團本部抽調(diào)而來，都是各專業(yè)系統(tǒng)的優(yōu)秀骨干，很少一局部來自社會招聘。各工程小組人員均在10人以下，人員少，任務(wù)重，工程組的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，既需要承當起現(xiàn)有工程建設(shè)的任務(wù)，還需抓緊考慮原基地恢復(fù)生產(chǎn)和營銷前期準備工作，這就要求各工程組的組長(微型卡車工程的中層管理人員，以下統(tǒng)稱中層管理人員)主動承當責(zé)任，創(chuàng)造性的完成工作，中層管理人員對整個微型卡車工程的順利完成起著承上啟下的作用，在一定程度上決定著陜汽集團微型卡車工程的成敗。陜汽集團微型卡車工程是一個

23、新工程，該工程對集團本部、工程組主要負責(zé)人員、工程總包方及相關(guān)利益方而言，都是一個新的事物。該工程建設(shè)資金、時間、資源等各方面都面臨著巨大壓力，尤其是外部市場環(huán)境的變化，政府、集團均希望該工程能順利按期完成并投入使用，迅速進入消費市場，緩解商用車市場增速放慢給集團開展所帶來影響。對于整個工程而言，每個工程組成員都應(yīng)獨擋一面，全面獨立的推進職責(zé)及其它工作。每一個人員的工作績效，尤其是中層管理人員的工作績效對整個工程的運營效率都將發(fā)揮著十分重要作用。微型卡車工程正式投產(chǎn)后，面對的目標客戶群將是消費品市場，該市場競爭十分劇烈，對入圍企業(yè)的運營的效率、效益都有著很高的市場要求，這個市場環(huán)境格局也符合公

24、司對微型卡車工程所定位的“本錢領(lǐng)先、“質(zhì)量與效勞戰(zhàn)略等。這也就要求，現(xiàn)有的微型卡車工程組成員，提高組織績效與人員績效管理水平，為今后工程正式投產(chǎn)后的高效運行提供重要保證。鑒于外部的市場環(huán)境、集團公司對該項目的戰(zhàn)略定位、微型卡車工程組自身的工程特點，結(jié)合筆者自身多年在集團從事人力管理工作的經(jīng)驗，筆者提出個該工程中層管理人員的績效管理體系的設(shè)計思路陜汽集團微型卡車工程中層管理人員績效管理體系設(shè)計思路(l)樹立正確的績效管理思想。轉(zhuǎn)變以績效考核代替績效管理的思想，把績效管理的重點前移至績效目標的籌劃，而非事后的績效結(jié)果的評價。在一個比擬長的時間，筆者一直把績效管理與績效考核混為一談，把績效考核的結(jié)果

25、當作績效管理的結(jié)果，把給人打分評價，作為績效管理的核心，在這一系列概念與手法誤導(dǎo)下，考核對象與組織之間矛盾升級，組織忙著下指標，對象忙著應(yīng)付指標，專業(yè)管理人員忙著做績效考評，好一個績效管理的繁榮景象。表現(xiàn)看著為是在做績效管理，事實上，這種績效管理，是一種看似事前的績效控制，事實后，仍為事后的績效評價，它的重點，并沒有用在績效目標的前期籌劃與管控上，一個好的績效目標，如果僅僅是簡單的說一下，分一下，然后就等著考核，去收成果，這樣的績效管理，看似簡單，也沒的成果，更不是真正意義的績效管理?，F(xiàn)實的實用的績效管理設(shè)計，其重點在于前期績效目標的籌劃，是把評價機制往前提，把目標控制往前提，這個過程，一方面

26、是目標優(yōu)化與精簡的過程，也是一個方案論證的過程，更是一個統(tǒng)一意志的過程，只有一個優(yōu)化的了，精干了的，論證了的，各方面都做出了承諾的績效目標，其才具有更強的績效指導(dǎo)意義。(2)突顯戰(zhàn)略主線的思路。戰(zhàn)略是企業(yè)管理的靈魂。戰(zhàn)略是評價組織績效的尺度。企業(yè)的一切經(jīng)營活動源于戰(zhàn)略，終于戰(zhàn)略。對于微型卡車工程組的中層管理人員來講，其績效管理的體系構(gòu)建，必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)。為貫徹組織戰(zhàn)略，在績效管理體系設(shè)計過程中，要從指標設(shè)計、指標控制、人員任用等各個方面充分表達戰(zhàn)略的元素，切實做到戰(zhàn)略落地。結(jié)合該工程特點，該工程必須嚴格表達財務(wù)控制、時間進度要求、技術(shù)標準要求、人員配備與培訓(xùn)要求、管理流程設(shè)計、產(chǎn)品試生產(chǎn)與

27、前期客戶管理等主要要求。(3)系統(tǒng)化、標準化是績效管理體系設(shè)計與優(yōu)化主要內(nèi)容?？冃Ч芾眢w系是一個以人員與組織持續(xù)開展為目標的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，既要考慮短期目標的實現(xiàn)，又考慮長期開展能力的培養(yǎng)，既要面對組織的開展，又得充分考慮人員的開展需要，在構(gòu)建以人的開展目標的過程中，又面臨著人特質(zhì)的重大差異。面對現(xiàn)實特性，績效管理體系的構(gòu)建，必須充分考慮其系統(tǒng)性要求，該系統(tǒng)應(yīng)該包含了主體、對象、機構(gòu)、標準、環(huán)境等各方面要素，這個系統(tǒng)過程也應(yīng)是一個持續(xù)提高的循環(huán)過程。人力資源管理無小事，由于考核對象、操作主體的不同，往往會形成因人為操作而導(dǎo)致的制度變形，影響績效管理體系的鼓勵性，為此，績效管理體系的標準化、

28、程序化、流程化，是提高績效管理體系穩(wěn)定性的有力保證。(4)強化領(lǐng)導(dǎo)參與的思想。領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)的參與，是營造績效管理文化的重要組成局部。一個好的績效管理體系，不僅是領(lǐng)導(dǎo)確定了績效管理的制度，然后交給專業(yè)管理人員去執(zhí)行就行。如果沒有主要領(lǐng)導(dǎo)的參與，尤其是對日?？冃Ч芾砉ぷ鞯纳钊?yún)⑴c，績效管理文化將很難形成，在日?？冃Ч芾砉ぷ髦校瑥目冃繕嗽O(shè)計、過程跟進、考核評價、考核反響、結(jié)果使用等整個過程中，主要干部應(yīng)以實際行動推進績效管理體系的高效運行。(5)績效管理成果持續(xù)推廣的思想?？冃Ч芾淼哪繕藶榻M織目標的實現(xiàn)，績效管理的過程是一種管理實踐，一切好的管理方法，一定來自于管理實踐，管理實踐也是檢

29、驗管理體系的主要方式。為此，在績效管理體系設(shè)計時，管理體系一定要為目前工程的運作效勞，濃縮和表達工程的要求和特點，推進工程的高效運行，另一方面在管理體系實踐中所積累的經(jīng)驗，尤其是優(yōu)秀管理成果、工作成果、工作方法，要以各種方式在工程組為推進，起到示范推廣作用，形成一個有效的知識管理平臺。微卡工程中層管理人員績效管理體系設(shè)計步驟根據(jù)微型卡車工程的特點及該工程中層管理人員績效管理體系設(shè)計思路，對微型卡車工程的中層管理人員績效管理體系進行了如下設(shè)計:第一步，績效管理診斷。在集團公司領(lǐng)導(dǎo)、中國機械第四設(shè)計院對接業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、項目組領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各工程小組組長、局部小組成員中進行績效訪談，訪談采取標準化問卷調(diào)

30、查和面談的方式，通過訪談確定公司領(lǐng)導(dǎo)、效勞對象各工程組組長的管理定位、能力要求、指標期望，并結(jié)合集團現(xiàn)有績效管理體系中的主要問題，確定中層管理人員績效管理體系的功能定位、管理目標、管理投入等方向性問題。績效診斷階段原那么上，走訪的對象不少于60人。第二步，績效管理工具的選擇與匹配。根據(jù)績效管理診斷結(jié)果及微型卡車工程的特殊性要求，綜合選配多種績效管理工具，決定用綜合使用目標管理、關(guān)鍵績效指標管理、平衡計分卡管理的管理思想和工具，突顯組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程，以期解決現(xiàn)有的工程中中層管理人員績效管理體系。第三步，績效管理機構(gòu)與人員選擇?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，其高效運作有賴于通有力機構(gòu)的持續(xù)推進?？冃Ч?/p>

31、理的決策機構(gòu)是微型卡車工程領(lǐng)導(dǎo)班子，責(zé)任人為總經(jīng)理，績效管理的執(zhí)行跟進機構(gòu)為微型卡車工程中的綜合組，各業(yè)務(wù)小組是績效管理的實施主體。第四步，以戰(zhàn)略實現(xiàn)為主線，建立基于戰(zhàn)略實現(xiàn)為目標的指標體系。按照目前工程組的分設(shè)情況，分別與工程組班子成員、效勞供方主要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、各工程小組組長分批次進行討論，確定公司戰(zhàn)略在各工程小組的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位，把總戰(zhàn)略分解到各工程小組組長身上。各工程小組的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位最終由工程組領(lǐng)導(dǎo)班子成員來確定。對分解到各工程小組組長身上的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指標進行細分，細分過程按照財務(wù)、流程、內(nèi)部客戶、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個維度，按照目標值和指標值兩種層次確定考核標準，以此為據(jù)建立針對每個工程小組的KP

32、I指標庫，作為績效指針設(shè)計的根底數(shù)據(jù)。通過評審確定各工程小組組長的各維度指標的考核權(quán)重。第五步，制訂中層管理人員的績效管理推進的操作性文件。操作性文件是管理理念推進準繩?？冃Ч芾碇贫鹊耐七M，必須有決策者、考核者等主體的設(shè)計，又有工作推進的目標設(shè)定、實施控制、評價管理、回饋與使用等一系列操作性文件。第六步，績效管理方案的宣貫。一種新的管理制度的推進，只有科學(xué)，沒實踐，是遠遠不夠的，一種新的管理制度的推進，前期的培訓(xùn)與宣傳的成效，對該管理制度的有效運行起著至關(guān)重要的作用，很大程度上，人們對管理制度的抵抗，不是因為它不夠科學(xué)，而是因為不了解，或者是不習(xí)慣，所以對管理制度的推進，一方面邀請外部的培訓(xùn)師

33、進行培訓(xùn)，宣傳和該制度密切相關(guān)的管理理念與管理工具，另一方面邀請工程組的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，進行該制度的必要性和重要性講解，同時，由負責(zé)該項制度推進的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對制度進行操作層面的講解，培訓(xùn)方式以案例講座等交互式培訓(xùn)，來提高管理對象對該制度推進的了解和支持?？冃Ч芾砟Ｐ凸P者認為陜汽集團微卡工程中層管理人員績效管理體系模型的特點可歸納為:“三個層面、一條主線循環(huán)式管理思想。(如圖4一4)“三個層面即企業(yè)組織層面、部門層面、人員層面。無論企業(yè)、部門還是個人的目標都應(yīng)當是來源于企業(yè)戰(zhàn)略，三者之間是層層分解和細化的關(guān)系。層層細化的過程，也是戰(zhàn)略實現(xiàn)與流程優(yōu)化的過程?！耙粭l主線，基于戰(zhàn)略和流程優(yōu)化的職責(zé)體系，通

34、過組織機構(gòu)優(yōu)化分析與工作分析，形成了部門職責(zé)與崗位職責(zé)。以職責(zé)主線為根底，實現(xiàn)目標體系與指標體系相互支撐，相互補充，構(gòu)成了企業(yè)績效管理體系。同時，整個績效管理模型還隱含了兩個循環(huán)。一個循環(huán)是指崗位職責(zé)的履行實現(xiàn)了崗位關(guān)鍵指標和部門方案，進一步支撐著部門指標和總體方案的實現(xiàn)，并最終支撐了企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。這個循環(huán)有兩層內(nèi)在含義:從企業(yè)層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過方案、實施、輔導(dǎo)、檢查、報酬來引導(dǎo)員工實現(xiàn)組織績效目標和提升組織績效水平;從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改良循環(huán)，通過中層管理者和高層主管的共同參與，通過績效輔導(dǎo)、檢查等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)中層管理者管理技能的不斷提高和績效的不斷提升。

35、另一個循環(huán)是指企業(yè)戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程決定組織機構(gòu)/崗位的設(shè)置部門/崗位職責(zé)的界定，而部門/崗位職責(zé)的履行確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。總結(jié)得出，企業(yè)的戰(zhàn)略需要層層分解，形成公司級績效目標、部門級績效目標和員工績效目標?？冃Ч芾韽哪繕嗽O(shè)定開始，經(jīng)過績效實施、跟進與評估，最后到反響與新目標設(shè)定階段，從而形成一個持續(xù)改善的循環(huán)?？冃Ч芾磉^程中，目標與指標體系設(shè)計是績效管理的第一步，也是績效管理循環(huán)的主要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的好壞直接影響著績效管理體系對組織戰(zhàn)略奉獻?？冃Ч芾淼闹笜梭w系陜汽集團微型卡車工程中層管理人員績效指標體系設(shè)計的過程，一定得結(jié)合公司對微型卡車工程的戰(zhàn)略定位和該工程自身的動作特點進行開展。一個

36、科學(xué)的績效指標體系，應(yīng)該包括了橫向的結(jié)構(gòu)體系，縱向的業(yè)務(wù)與專業(yè)體系，同時，還有相應(yīng)的程序與措施保證。微型卡車工程戰(zhàn)略的有效落實，有賴于全體人員，尤其是中層管理人員的創(chuàng)造性執(zhí)行，中層管理人員對企業(yè)戰(zhàn)略的落實，必須清楚的認識到企業(yè)戰(zhàn)略對其定位和要求是什么，要做好這一點，必須認真的進行企業(yè)戰(zhàn)略的分解，必須把企業(yè)的總的戰(zhàn)略，分解為各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也成為各業(yè)務(wù)系統(tǒng)負責(zé)人員的重要考核指標。這樣才能使企業(yè)戰(zhàn)略落到實處。企業(yè)戰(zhàn)略在分解過程中，往往會出現(xiàn)在各專業(yè)系統(tǒng)之間操作難、方向難、平衡難的問題，大多數(shù)情況下，各專業(yè)系統(tǒng)在設(shè)置指標時，更多的考慮其專業(yè)部門內(nèi)部的專業(yè)性指標的設(shè)計，而比擬少

37、的考慮部門之間、組織運營層面的橫向指標的設(shè)計，如果不能有效解決指標體系設(shè)計過程中的縱向業(yè)務(wù)性指標與橫向運營性指標(下面也稱為結(jié)構(gòu)性指標)平衡問題，就可能形成一個個的職能壁壘，從而造成組織績效無法有效發(fā)揮。為此，指標體系的設(shè)計，首先要進行結(jié)構(gòu)性的設(shè)計，也就是說，每個系統(tǒng)的指標設(shè)計，都應(yīng)按統(tǒng)一的分類進行設(shè)計和細化，這種指標的結(jié)構(gòu)分類，應(yīng)該是基于組織運營需要和戰(zhàn)略開展的需要，結(jié)合這種思路，筆者引入平衡計分卡的管理思想與工具將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核體系，主要從財務(wù)績效角度、客戶價值角度、內(nèi)部運營角度及學(xué)習(xí)和開展角度進行分解，從而形成一個可靠的、可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標管理系統(tǒng)。

38、(l)財務(wù)維度財務(wù)指標永遠是經(jīng)濟型組織核心，它既是企業(yè)生存的重要資源，又是企業(yè)運營效率主要評價指標，企業(yè)雖然是基于客戶存在的，但對其效勞客戶的績效評價卻是財務(wù)指標。陜汽集團微型卡車工程，是公司戰(zhàn)略延伸的重要舉動，它的投入與使用，對集團財務(wù)指標的改善與提高起著重要的作用。陜汽集團微卡工程目前正在建設(shè)推進中，其目前主要是按本錢中心來管理，重點是工程預(yù)算內(nèi)資金的使用與管理，暫時不涉及增收的盈利性指標，但因為該工程資金使用壓力很大，資金的使用效率和方案安排顯得成為重要。!司時，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從一開始就要形成經(jīng)營活動財務(wù)指標量化的管理思路，本錢控制每個環(huán)節(jié)，每個活動都要堅持，這也是落實集團公司對微型卡車工

39、程在戰(zhàn)略上本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的最好落實。(2)客戶價值維度客戶是企業(yè)生存的理由，客戶對企業(yè)評價的方式就是企業(yè)的財務(wù)指標和使用者購置決策，客戶對企業(yè)評價，一方面是產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面是對企業(yè)基于產(chǎn)品的外延性服霧，-而這兩個方面的有效對接客戶，必須有高認同度的員工去落實，而對于絕大多數(shù)中層管理人員來講，他們是不面對終端客戶的，直接面對終端客戶或者直接實現(xiàn)對終端客戶價值的是員工。對于微型卡車工程來講，中層管理管理人員的客戶主要是內(nèi)部客戶，也就是上級、同級及下發(fā)，中層管理人員能得到內(nèi)部客戶(主要是下級員工，當然也包括了同級效勞者)的認同，對本專業(yè)系統(tǒng)的推進和整體工程運行將起來較高的作用。內(nèi)部客戶的價值主要從認

40、同度方面考慮，一般會采用滿意度測評的方式。(3)內(nèi)部運營維度內(nèi)部運營的效率，主要考核的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。流程是組織管理的核心，是組織管理的骨骼。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程一方面是建設(shè)，另一方面是堅持與執(zhí)行。對于微型卡車來講，目前正在建設(shè)階段，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的建設(shè)與設(shè)計對今后工程建成后的運行將發(fā)揮重要的作用，內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的建設(shè)，也理所應(yīng)當?shù)某蔀樵摴こ讨兴兄袑庸芾砣藛T的主要考核指標設(shè)計維度。當然，這必須涉及到關(guān)鍵流程設(shè)計好的堅決執(zhí)行的考核。(4)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度持續(xù)的學(xué)習(xí)是是企業(yè)面對不斷變化的外部環(huán)境所能夠面對的主要手段，只有持續(xù)的學(xué)習(xí)，企業(yè)才會不斷產(chǎn)生創(chuàng)新的源泉。對于微型卡車工程中的中層管理人員來講，一方面來

41、加強自身的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，也要把本專業(yè)系統(tǒng)相關(guān)人員的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新作為本職工作的重中之來做，一個工程可以成就一個優(yōu)秀的經(jīng)理，但如果只培養(yǎng)好一個經(jīng)理，而不能培養(yǎng)和造就一個具有學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力的團隊，將對于整個工程建成后的持續(xù)高效運行留下隱患，因此一個行之有效的管理體系就顯的尤為重要。建立了指標體系的結(jié)構(gòu)，隨之而來的就是建立縱向的業(yè)務(wù)指標體系，也就是常常講的關(guān)鍵績效指標的設(shè)定環(huán)節(jié)。首先，筆者重申該工程中關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標設(shè)計的原那么:(l)量化的原那么。所有的考核指標應(yīng)盡可能量化，如數(shù)量指標、比例指標等。盡可能量化的指標，對于績效管理的雙方而方，都具有清晰化的功能。當然在現(xiàn)實中，確實存在著無法量化的指標，如果

42、確實無法量化，但盡可能細化，如管理程序的要求，就要寫清工作步驟也行。(2)時間性原那么。所有考核指標，均應(yīng)有時間節(jié)點，否那么，指標將無法考核。(3)關(guān)聯(lián)性原那么。企業(yè)價值來自于業(yè)務(wù)部門目標的相關(guān)關(guān)聯(lián)關(guān)系，如果一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的目標和上一級組織的關(guān)鍵績效指標，沒有相關(guān)關(guān)系，這個指標可能對組織的整體價值可能意義不大，關(guān)聯(lián)性原那么，要求在指標設(shè)計時，一定要考慮每個指標與上級、同級關(guān)鍵指標的關(guān)聯(lián)關(guān)系，要有系統(tǒng)化的認識。 (4)現(xiàn)實性原那么。所有的指標的設(shè)計，一定要有理論與現(xiàn)實依據(jù)，一方面要考慮本企業(yè)的實際，還要考慮同行業(yè)競爭對手、當?shù)亟?jīng)濟環(huán)境的實際情況，綜合考慮指標的實現(xiàn)性。否那么，定得太高，考核對象會自

43、動放棄對指標的完成，定的太低，會影響組織戰(zhàn)略實現(xiàn)。這就要求不但在指標數(shù)量設(shè)計和衡量標準設(shè)計方面，要難度適中，按照GE公司的活力曲線案例，指標標準應(yīng)使巧%的人能夠到達，70%的人經(jīng)過努力能夠到達。其次，進行了評價標準級別設(shè)計。評價標準最終得便利于分類，有利于企業(yè)的綜合管理。目前流行的分類等級有三分法和五分法。結(jié)合該工程的根本情況和集團績效管理的經(jīng)驗，該工程的分類定為五個評價等級，分別為:考評檔次為A(杰出);考評檔次為B(良好);考評檔次為C(好);考評檔次為D(需改良);考評檔次為E(差)。在建立縱向業(yè)務(wù)指標過程中，筆者認為微型卡車工程組應(yīng)對中層管理人員建立一個基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的，有著豐富縱向業(yè)務(wù)

44、內(nèi)容的關(guān)鍵績效指標庫，通過關(guān)鍵績效指標庫的建立，對考核對象和考核主體，形成一個基于組織系統(tǒng)的宏觀目標認識，提高考核對象對目標運行的掌握力和執(zhí)行力，盡可能減少因各系統(tǒng)績效目標的分解及周期變化所帶來的認知障礙，同時，也有利于上級考核管理者掌握目標設(shè)定的主動權(quán)?；诖丝紤]，筆者標準基于縱向業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標設(shè)計程序:(l)微型卡車工程組領(lǐng)導(dǎo)班子按照平衡計分卡的四個維度，初步確定微型卡車整個工程的主要績效指標。并以文檔形式準備完成主要績效指標的實施措施。依據(jù)下表4一5格式。由各專業(yè)工程小組，分頭組織學(xué)習(xí)，并按照上表制訂本工程小組的關(guān)鍵績效指標及主要對接方案與措施。每個工程小組，在申報關(guān)鍵績效指標時，應(yīng)

45、保證每類指標結(jié)構(gòu)中，都應(yīng)有至少1項關(guān)鍵績效指標。(4)由各工程小組的分管副總經(jīng)理(含財務(wù)總監(jiān))，召集其分管的工程小組的中層管理人員、工程小組主要業(yè)務(wù)人員、相關(guān)對接方面的主要負責(zé)同志，評審該工程小組的專業(yè)系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標、主要完成措施，評審過程實行頭腦風(fēng)暴法。(5)由工程組領(lǐng)導(dǎo)班子成員，組織各專業(yè)小組主要負責(zé)同志、總包方業(yè)務(wù)負責(zé)人員，共同評審各專業(yè)小組的關(guān)鍵績效指標，評審過程，重點評審各專業(yè)小組之間指標的關(guān)聯(lián)關(guān)系、指標完成的對應(yīng)措施。對關(guān)聯(lián)關(guān)系不大的關(guān)鍵績效指標，由與會領(lǐng)導(dǎo)決定是否作為關(guān)鍵績效指標，對雖然可以作為關(guān)鍵績效指標，但專業(yè)小組對完成指標措施不健全，可行性差的關(guān)鍵績效指標，應(yīng)要求專業(yè)小組

46、進行完善或者保存。(6)經(jīng)過工程組領(lǐng)導(dǎo)班子評審?fù)ㄟ^的所有績效指標，列入整個微型卡車工程業(yè)務(wù)考核的關(guān)鍵績效指標庫，作為每個中層管理人員績效指標設(shè)定的主要依據(jù)。(7)微型卡車工程的關(guān)鍵績效指標訂立過程，一般為半年一次，因重大環(huán)境變化，由領(lǐng)導(dǎo)班子決定，可隨時進行指標庫修訂。一個好的評審會操作，需要良好的程序和主持人員的高效操作。在微型卡車工程關(guān)鍵績效指標設(shè)計過程中，堅持了以下程序，以確保產(chǎn)生科學(xué)、實用、認同度高的指標體系:(l)評審會由主要負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)或者專業(yè)行政人員主持。(2)評審過程必須堅持首時沉默的原那么，尤其是主要負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，不允許在評審進行中作定性評價。如“這個方案不好“這個指標很好等類似的語言

47、，以防止產(chǎn)生趨同效應(yīng)。(3)主持評審會的人員，應(yīng)時刻提醒與會人員關(guān)注本錢戰(zhàn)略、質(zhì)量與工藝戰(zhàn)略等，集團公司對微型卡車工程的整體定位;并提示與會評審人員關(guān)注，各關(guān)鍵績效指標間的關(guān)聯(lián)關(guān)系及實現(xiàn)主要措施。(4)對于主要完成措施，應(yīng)提示與會評審人員，關(guān)注措施中的時間、人員、資源、最高與最低標準的設(shè)計、風(fēng)險防范的方案等。(5)整個評審過程，原那么上采取封閉評價，不互相商議的原那么。(6)評審統(tǒng)計結(jié)果應(yīng)向評審人員公示，對有異議的關(guān)鍵績效指標，可再行評審。(7)各專業(yè)小組的關(guān)鍵績效指標原那么上不超過7個。通過對績效指標體系的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計、縱向業(yè)務(wù)分解與設(shè)計，并設(shè)置了相應(yīng)的程序，形成了一個相對完整的微型卡車工程

48、中層管理人員的績效指標體系，呈現(xiàn)的結(jié)果是一個指標匯總(表4一6)現(xiàn)實管理工作中，還存在各種臨時變化的因素，更為重要的是對績效管理的定位，是為了績效提升，幫助考核對象推進工作，尋找他們的績效短板，而不是為了考核而考核，所以過程跟進與智慧沉淀，就顯得尤為重要，為了貫徹中層管理人員績效管理體系戰(zhàn)略功能，還需要通過以下工作，刁一能真正發(fā)揮關(guān)鍵績效指標管理的作用。月度績效方案的推進與管理(l)績效管理周期確實定。績效管理周期確實定，按照常規(guī)的管理方法，結(jié)合該項目的特點。微型卡車工程組中層管理人員的績效管理周期定為一個月一次。(2)每月末26日30日，每位中層干部根據(jù)口I指標庫中的關(guān)鍵績效指標及本部門目前

49、重點需解決的問題，手工填寫?月度個人績效方案表?。月度個人工作績效目標的設(shè)定應(yīng)符合SMART原那么;月度個人績效方案表，一般最少為三項，最多為7項。在月度績效方案表中，和關(guān)鍵績效指標庫相同或高度相關(guān)的績效目標不能少于70%。假設(shè)月度內(nèi)出現(xiàn)重大方案調(diào)整(如權(quán)重大于20的工作目標取消或新增;現(xiàn)有目標權(quán)重增減超過20)，須重新填寫本表。(3)中層管理者本人與公司主管領(lǐng)導(dǎo)溝通，公司主管領(lǐng)導(dǎo)在?月度個人績效方案表?上用“有色筆(強烈建議)做出修改意見，并用“指標字樣注明哪些是指標，在每一目標欄的空白處簽字確認。(4)由微型卡車工程領(lǐng)導(dǎo)班子組織相關(guān)人員，整體討論與評審，全體中層管理人員所定績效方案之間的關(guān)

50、聯(lián)關(guān)系和整體微型卡車工程關(guān)鍵績效指標庫的關(guān)聯(lián)關(guān)系，經(jīng)評審后，印發(fā)?月度中層管理人員績效方案匯總表?并發(fā)相關(guān)人員收存。(5)?月度個人績效方案表?以工程組領(lǐng)導(dǎo)班子評審?fù)ㄟ^為原那么，主管領(lǐng)導(dǎo)在中層管理人員的?月度個人績效方案表?上按班子評審會的意見，直接進行書面改動，經(jīng)改動后的書面文檔原件留中層管理者本人保存，復(fù)印件交公司主管領(lǐng)導(dǎo)。(6)工程組領(lǐng)導(dǎo)班子確認的?月度中層管理人員績效方案匯總表?，作為整個微型卡車工程組所有人員月度工作的重點，作為“指標進行管理。(7)因為各種情況，確實對關(guān)鍵績效指標推進有重要影響的工作，也可列為本人月度績效方案的內(nèi)容，但最多不能超過2項，該工程可以在月度績效方案申報中

51、，予以增加，對此項的管理，完成可以適當獎勵，完不成，也不予以處分。(8)中層管理人員及其主管領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)結(jié)合月度績效方案、微型卡車工程整個關(guān)鍵績效指標，討論修訂各工程小組的工作職責(zé)與工作標準?？冃Х桨感袆臃桨傅闹朴喸诩瘓F公司推進績效管理工作中，發(fā)現(xiàn)績效目標不能實現(xiàn)的原因，往往不是因為指標定的不適宜，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，因為目標與指標沒有完成，往往是因為沒有詳細的、可操作性的工作推進方案，本次對微型卡車工程的績效管理的定位一方面是培養(yǎng)人員，另外一方面是為把績效管理的重點前移，把重點前移到工作推進方案的管理上，也就是行動方案的制訂是績效管理目標實現(xiàn)的重要過程。針對關(guān)鍵績效目標的行動方案的制訂:(l)每個工程

52、小組，由中層管理者本人制訂針對?月度績效目標的行動方案表?。行動方案按如下格式制訂注:一個績效目標，可以有多個主要行為，本表中“績效目標欄，名稱重復(fù)使用，目的是為分解多個實現(xiàn)目標的行為過程。(2)中層管理者針對月度績效目標初步填寫?月度績效目標的行動方案表?，并主動召集行動方案所涉及到的相關(guān)人員，這些人員可以跨部門，進行討論，重點討論方案的可行性，資源的保證程度。并做好討論記錄。與會人員應(yīng)對會議記錄進行簽字。(3)在討論過程中，涉及資源承諾方面的情況，如果超越資源預(yù)算，應(yīng)主動和資源管理人員進行溝通，尤其關(guān)注資源的使用時間。(4)如果行為方案涉及部門很多，中層管理人員應(yīng)本人召集會議，并邀請主要領(lǐng)

53、導(dǎo)參與，保證對主要行為方案的資源承諾。(5)最終的?月度績效目標的行動方案表?經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，本人留存，并將復(fù)印件，發(fā)相關(guān)責(zé)任人員作為工作推進的檢查依據(jù)，需要說明的，?月度績效目標的行動方案表?應(yīng)同時報工程組專職績效管理人員一份，做?月度個人績效方案表?的附件存在。績效指標的推進實施與輔導(dǎo)(l)每月25一28日間，中層管理者本人填寫?關(guān)鍵事件記錄表?表4一6。關(guān)鍵事件，包括良好的和不良的事例。關(guān)鍵事件一般包括:在日常工作過程中(包括季度個人工作目標)突出的良好行為、創(chuàng)新表現(xiàn)、失誤、延誤等典型事件;(2)中層管理者本人與主管領(lǐng)導(dǎo)溝通，主管領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)鍵事件修改補充，并在當月“關(guān)鍵事件記錄欄空白處簽

54、字;當兩者發(fā)生異議時，以工程組主管領(lǐng)導(dǎo)意見為準。(3)?關(guān)鍵事件記錄表?經(jīng)工程分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，由中層管理者本人，將復(fù)印件交工程組專職負責(zé)績效管理人員收存，并交工程組分管領(lǐng)導(dǎo)一份。?關(guān)鍵事件記錄表?原件由本人收存。(4)每月25一28日，由工程組專職績效管理人員，按照公司確定的月度個人績效計劃匯總表中涉及的不同的評價主體，分頭組織背對背式?月度個工作績效方案表?的打分工作，保證做到各評價主體人手一張打分表。并在打分過程中，與評價主體溝通中層管理人員本人填寫的?關(guān)鍵績效事件記錄表?中涉及的主要相關(guān)事件。對打分接近總分值值的評價主體，引導(dǎo)評價主體應(yīng)說明該評價工程的關(guān)鍵事件是什么。(5)中層管理人員的

55、上級主管領(lǐng)導(dǎo)及其它評價主體，可以在專職績效管理人員背對背式評價打分過程中，單獨針對關(guān)鍵事件，建議進行經(jīng)驗推廣或者物質(zhì)獎勵等?？冃嵤┻^程中溝通與檢查有了關(guān)鍵績效指標庫，并進行了月度分解，建立了?月度個人績效方案表?的管理機制，也有針對月度個人績效方案的行動方案的管理過程，并不能說績效目標就能順利實現(xiàn)。在集團公司對績效管理過程中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實工作中，有目標，有方案，有方案的情況下，績效目標實現(xiàn)的機率也僅有70%。究其原因，一方面是外界環(huán)境的變化較快，導(dǎo)致方案的制訂滯后于環(huán)境的變化，而另一方面是因為對于過程的控制和溝通缺乏。按照管理工作中一句比擬經(jīng)典的話“人人都有惰性“人們永遠只干你檢查的事，不會干你

56、期望的事，檢查的過程，就是溝通過程，溝通的過程，就是持續(xù)聚焦的過程，對于工程型組織來講，因為其本身的特殊性，如果不能持續(xù)的強化目標的焦點，就會導(dǎo)致整個微型卡車工程的評價指標無法完成。對于微型卡車工程實施過程中的績效目標推進的溝通與檢查，形成以下幾點操作經(jīng)驗:(l)中層管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)，是考核對象關(guān)鍵績效目標推進的主要檢查者，也是主要的溝通者。上級分管領(lǐng)導(dǎo)在目標與指標確定、過程實施、資源保證與協(xié)調(diào)時發(fā)揮重要作用。中層管理者的分管領(lǐng)導(dǎo)每個月應(yīng)對下屬的工作行動方案不少于2次的工作檢查。(2)中層管理者的績效目標在目標實現(xiàn)過程中，可隨時要求上級分管領(lǐng)導(dǎo)為其協(xié)調(diào)資源。(3)月度個人績效方案推進過程中，工

57、程組專職的績效管理人員，應(yīng)按照工程整個的關(guān)鍵績效指標庫、月度個人績效方案表、月度個人績效行動方案表、工程領(lǐng)導(dǎo)班子主要會議紀要，隨時檢查全體中層干部的月度績效方案的推進情況，每個月應(yīng)不少于4次以上檢查，每次檢查，應(yīng)重點關(guān)注時間節(jié)點、資源控制、人員準備等，檢查結(jié)果應(yīng)以書面形式報領(lǐng)導(dǎo)班子成員、全體中層管理者。(4)對績效方案明顯拖期的，應(yīng)發(fā)出書面警報，并提醒其分管領(lǐng)導(dǎo)，組織召開專項績效方案協(xié)調(diào)會，保證績效方案的如期實現(xiàn)?？冃Э己私Y(jié)果量化與檔次確定(1)月度中層管理人員的績效方案評價分值為100分。評價主體分值的權(quán)重分配為:主管領(lǐng)導(dǎo)60%，其它評價主體分值權(quán)重為40%(其它評價主體的分值計數(shù)按加權(quán)平均

58、值計算)。(2)打分匯總與計算工作，由專職績效管理人員實施。實施過程中，應(yīng)對不同評價主體的打分結(jié)果，進行離散系數(shù)的計算。當離散系數(shù)大于1.2時，應(yīng)進行對不同的評價主體走訪工作，走訪的主要內(nèi)容為關(guān)鍵績效事件的真實性。(3)專職的績效管理人員，匯總各位中層管理人員的月度績效方案評價結(jié)果，反響中層管理人員分管領(lǐng)導(dǎo)、工程組班子成員。(4)由工程組總經(jīng)理召集班子成員，對全體中層干部的月度績效方案結(jié)果進行平衡，專職的績效管理人員應(yīng)向與會領(lǐng)導(dǎo)說明每個中層干部的關(guān)鍵績效事件記錄情況及績效評價離散系數(shù)較大人員的不同評價主體回訪情況，由班子成員決定各位中層管理人員的績效檔次和關(guān)鍵績效事件的處理結(jié)果。并由專職績效管

59、理人員形成書成文檔，書成文檔經(jīng)總經(jīng)理簽字后，公示結(jié)果，并存檔。作為干部管理的重要依據(jù)。(5)通過績效考評，按以下標準確定被考評人績效考評檔次:)95分，考評檔次為A(杰出);8595分，考評檔次為B(良好);75一85分，考評檔次為C(好);65一75分，考評檔次為D(需改良);65分，考評檔次為E(差)。(6)中層管理者嚴重違反內(nèi)部運營流程受到處分或?qū)こ痰闹卮笃桨?、質(zhì)量等事故負主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的，當月績效評價不能為“A或“B?？冃ЫY(jié)果的反響績效管理的目的不是為了評價，不是僅僅為考核對象評價個檔次，更不是為了給人貼標簽，一個好的績效管理體系，重要的環(huán)節(jié)是績效結(jié)果的反響環(huán)節(jié)的設(shè)計與使用。按照心理學(xué)

60、的原理，每個人都希望得到他人的反響，這種反響不管是好的信息，還是壞的信息，都能使考核對象明白其所處的位置和境地。如果說績效目標是一面鏡子，那么績效反響就是照鏡子的過程中，績效結(jié)果的反響的功能就是讓人們看自己的優(yōu)秀與缺乏，尋找差距，確?？冃繕说膶崿F(xiàn)。微型卡車工程組中層管理人員績效結(jié)果反響的管理過程:(l)在整個工程組中，營造一種理念:績效結(jié)果對事不對人，在任何時候都強調(diào)和倡導(dǎo)，這個結(jié)果，是對某件事情的評價結(jié)果，并不是對人的定性評價，是你這件事沒有做好，不是你人不行。(2)績效結(jié)果反響的主體是中層管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)。(3)績效反響有制式的表格做支撐。見?中層管理人員績效面談表?(如表4一8)領(lǐng)導(dǎo)班