蘇寧電器有限公司競爭戰(zhàn)略分析

1、-蘇寧電器有限公司競爭戰(zhàn)略分析 前言中國家電連鎖業(yè)自20世紀80年代以來，正以超常規(guī)的發(fā)展速度改變著整個中國家電流通領域的格局。在這個風起云涌的過程中，蘇寧電器有限公司經過數年的迅速發(fā)展、脫穎而出，現已經成為了中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。蘇寧電器有限公司作為成長于中國經濟環(huán)境下的一個有一定實力的企業(yè)。因此，對蘇寧電電器有限公司進行研究，分析其戰(zhàn)略，了解其競爭。方法和手段，可以為其他企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供參考價值。在此，將以蘇寧為例，通過分析該企業(yè)的現有競爭戰(zhàn)略及其外部環(huán)境和內部條件，利用SWOT分析法針對所存在的問

2、題為其制定新的競爭戰(zhàn)略使之能夠保持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，健康長久的發(fā)展經營下去。一、 蘇寧電器有限公司概況蘇寧電器（Su ning Appliance of China）1990年創(chuàng)立于江蘇南京， 是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。截至2009年10月，蘇寧電器在中國30個省、直轄市、自治區(qū)，300多個城市擁有900余家連鎖店，80多個物流配送中心、2000多個售后網點，經營面積500萬平米，員工12萬名，年銷售規(guī)模突破1000億元。品牌價值455.38億元，蟬聯中國商業(yè)連鎖第一品牌。名列中國上規(guī)模民企前三，中國企業(yè)50

3、0強第54位，入選福布斯亞洲企業(yè)50強、福布斯全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2010年，蘇寧電器與韓國三星電子簽署2010年度戰(zhàn)略合作協議，達成全年銷售沖刺100億的銷售目標。三星成為繼海爾、美的之后攜手蘇寧電器的又一百億級戰(zhàn)略合作伙伴。二、 蘇寧電器有限公司現有競爭戰(zhàn)略及其問題 （一）、蘇寧電器有限公司現有戰(zhàn)略。 從蘇寧的發(fā)展史看，公司在創(chuàng)業(yè)初期成功地運用了市場開發(fā)和產品開發(fā)戰(zhàn)略搶占了市場，在發(fā)展階段又靈活地運用了市場滲透戰(zhàn)略獲取了更多的市場份額，并藉此得到了發(fā)展的資金，擴張期則通過市場開發(fā)戰(zhàn)略迅速擴大了規(guī)模，在全面升級階段則綜合運用了后向一體化、集中多元經營、混合式多元經營、合資經營

4、等多種戰(zhàn)略以求更大發(fā)展。 蘇寧最初選擇在當時冷門的空調專營而避開市場上搶手的彩電、冰箱、洗衣機，可謂獨具慧眼?？照{在1990年還算是奢侈品，其用戶主要集中在單位，但恰恰因為是冷門，市場遠未達到飽和，而且因為產品的單一性，在同行中幾乎遇不到什么競爭，才使蘇寧的這一市場開發(fā)戰(zhàn)略得以成功，在市場上站穩(wěn)了腳跟。針對空調半成品的特點，蘇寧打破當時業(yè)內外包售后服務的慣例，建立了營銷商自行提供配送、安裝、維修一體化的服務體系，以這種特有的服務產品吸引到大量的用戶，奠定了蘇寧成功的起點。從空調這單一產品、單一品牌，蘇寧做出了規(guī)模。這也是蘇寧進行產品開發(fā)構想的實現。 在銷售初具規(guī)模后，蘇寧不僅跨過中間商直接與廠

5、商聯系，又首創(chuàng)淡季向生產商打款扶植生產，確保旺季獲得優(yōu)惠價格穩(wěn)定貨源的廠商合作全新模式。這一成本領先戰(zhàn)略的應用，使得蘇寧在價格上的優(yōu)勢深入人心，對于價格敏感的用戶極具吸引力，因此加速了其市場的擴大。這一市場滲透戰(zhàn)略進一步擴大了蘇寧的產品和服務在市場中的份額。而隨著消費的普及、渠道的健全以及品牌的成熟，空調行業(yè)的利潤空間日益縮小，蘇寧又及時改變了戰(zhàn)略，即“舍批發(fā)專零售”，并建立全國性的客戶網絡，一方面通過集中采購降低成本，另一方面又跟上了國民經濟迅速發(fā)展和人民生活水平逐漸提高的潮流，進一步開發(fā)新的市場，蘇寧進入了快速擴張期。 在全面升級階段，蘇寧更是全面導入連鎖概念，在全國范圍內建立集終端零售、

6、物流配送和售后服務網絡為一體的蘇寧電器連鎖體系，為蘇寧向更大規(guī)模的發(fā)展找尋了一個新的平臺。此時，蘇寧又做出了重要的戰(zhàn)略決策：調整主營結構，進軍綜合電器經營，并以電器行業(yè)為基礎，將投資戰(zhàn)略延伸到不動產投資、實業(yè)投資、金融資本運作、移動通訊、應用軟件開發(fā)、系統集成、電子商務等領域。這是蘇寧公司在銷售空調基礎上進行多元化經營的嘗試，也是它做大做強的探索。通過綜合運用各種加強性戰(zhàn)略，蘇寧進一步提高了其在市場中的競爭地位。 （二）蘇寧電器有限公司現有競爭戰(zhàn)略存在問題 1.供應者 由于國內大型家電零售連鎖商采取直接供貨模式，所以在零售商供應鏈中，處理好與生產商的關系對于零售商來說至關重要。2.潛在競爭者

7、家電廠商自建渠道。隨著我國經濟的發(fā)展，家電市場進入完全的買方市場，家電廠商與零售商的合作也不是利益共同體，而是矛盾的雙方。連鎖渠道之間存在者各種各樣的促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，嚴重擾亂了廠商的銷售戰(zhàn)略。一些連鎖渠道在未經廠家同意的情況下，私自把零售價降到出廠價以下，嚴重打亂了廠家的價格體系。而廠家雖然通過了連鎖渠道提高了銷量，但是由于大量的促銷和降低，使得本來利潤就很微薄的廠商更是雪上加霜。效益大弧度下降與連鎖們合作的經營成本的不斷提升，使家電銷售，以擺脫連鎖賣場的控制。3.行業(yè)內的競爭者國美正在引進國際策略投資者，百思買則在無聲之中入主內家電零售連鎖四強的五星電器。4.購買者隨著人民生活水平的不斷提高

8、，需求也不斷的變化，如何緊緊圍繞消費者需求向其提供產品，是家電零售商和家電生產商始終關注的問題。商家應該更加注重市場細分，避免陷入價格競爭和盲目廣告投放之中。3、 蘇寧電器有限公司戰(zhàn)略分析 （一）、蘇寧電器有限公司外部環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境分析1）、經濟環(huán)境從2009年2月1日起我國所有的省、自治區(qū)、直轄市都全面開展家電下鄉(xiāng)工作，綜合考慮以下幾方面因素：一是大部分中低收入農民消費升級所需的大件消費品；二是產品單價較高，通過補貼能夠有效調動中低收入農民購買積極性；三是產品的技術、性能比較成熟，生產廠家比較集中，售后服務體系比較完善，不會產生補貼產品購買后的質量、服務的糾紛；四是農民消費意愿較強，產

9、品的銷售增長潛力大；五是產品的生產能力大，對出口依存度高，外貿摩擦較多。家電下鄉(xiāng)這個政策推廣的產品大都是i蘇寧電器中的產品，對蘇寧電器中的電器產品的銷售是一個極大的促進，蘇寧電器中有很多價格并不貴的產品，從而這也很好的滿足了農民的需求，家電下鄉(xiāng)，這個蘇寧大賣場的一個絕好的機會。2）、政治法規(guī)環(huán)境為了貫徹落實國務院關于促進家電下鄉(xiāng)的指示精神，自2007年12月起在山東、河南、四川、青島三省一市進行了家電下鄉(xiāng)試點，對彩電、冰箱、手機三大類產品給予產品銷售價格13%的財政資金補貼。試點取得了顯著成效，農民的實惠、企業(yè)得市場、政府得民心。3）、社會文化環(huán)境中國是一個人口大國，人口密集使的中國有巨大的市

10、場潛力，尤其近年來，家電已不再是奢侈消費品，并且越來越普及，而是一種非常普及和大眾化的家電產品，甚至連農村市場也顯示出巨大的發(fā)展空間，中國家電產品的銷售量呈現出了J型的增長，隨著家電數量的增多，并且更換的也很經常、農村的家電產品也正在大面積普及。中國也成為家電產品用戶最多的國家，中國家電產業(yè)的快速發(fā)展已經受到了全球的矚目。另外，消費者注重的是“物美價廉”“標新立異”，質量過硬的產品，未來的發(fā)展趨勢將是用用戶的什么需求都和家電產品有直接或間接的聯系。2.行業(yè)環(huán)境分析目前，我國家電連鎖經營的實質是在一個復雜多變的內外環(huán)境下解決企業(yè)內部、外部和經營目標之間的動態(tài)平衡問題，而企業(yè)內部面對的一個直接的環(huán)

11、境因素就是該企業(yè)所在的行業(yè)。一個行業(yè)的競爭是在供應者、購買者、替代品、潛在加入者以及行業(yè)內現有企業(yè)間進行的。1）、行業(yè)新加入者的威脅由于人們對家電的需求在不斷的增加，這是被許多投資者所看到的，這就使許多投資商把目光投向了家電企業(yè)，使更多的競爭者進入了家電銷售市場，這樣無疑會增加新的生產能力和大量資源，并爭奪市場占有率。要想在市場競爭中贏得優(yōu)勢，就要看企業(yè)是否能充分發(fā)展自己的規(guī)模經濟來通過低成本的大量銷售來贏得市場份額，能否通過各種渠道來獲得各種分銷渠道和制造商的支持，能否比其它家電企業(yè)獲得更多的更方面的資金和政策的支持。2）、現有競爭者之間的競爭程度對蘇寧電器而言自成立二十多年來，發(fā)展迅速，很

12、快就成為電器零售業(yè)的領頭軍，但是在其行業(yè)范圍中還有許多的現有企業(yè)競爭者，它們的實力有大有小，但同時也都占據著一定的市場份額。例如國美電器便是蘇寧的一個強大的現有競爭者，他成立時間比蘇寧稍早，同時也好似中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)，09年國美電器入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業(yè)。國美電器在中國的市場上同樣占據著相當大的市場份額，是蘇寧電器的頭號競爭者。3）、替代品的威脅蘇寧易購的主要替代品有：出納通實體銷售行業(yè)和C2C網絡零售行業(yè)，中國的c2c網絡零售行業(yè)，但是其起步較晚，市場還沒有成熟。其次就是中國主要網上銷售模式B2C模式和傳統的商品銷售聚到和購物渠道。 4）、供應商討價還價

13、的能力從目前來講應方討價還價的能力比較弱。原因是目前我國家電銷售主要是以低價吸引消費者，供應商在價格談判中幾乎沒有優(yōu)勢，與銷售商共存亡。5） 、購買商討價還價的能力對家電產品來說，我國的購買者因收入影響，對價格比較敏感。目前我國家電產品市場供大于求，消費者挑選余地大，為此購買者討價還價的能力較強。從上述分析可知，目前我國家電市場的競爭主要來自行業(yè)內部及供應者、購買者之間的競爭，另外國外連鎖企業(yè)的進入也給我國家電連鎖業(yè)帶來一定的威脅。為此我國家電連鎖業(yè)要在激烈的競爭中取勝，必須采取有效的競爭策略。3. 主要競爭對手分析 1、現有競爭對手的分析 我國家電產品銷售渠道可分為傳統渠道和新興渠道兩種類型

14、：傳統渠道主要有大商場、中小商場以及從五金交化轉變而來的家用電器專營店；新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等。目前家電銷售業(yè)態(tài)（渠道）的競爭主要在傳統的大商場、家電專業(yè)連鎖、綜合性連鎖、品牌專賣店等幾種方式之間展開。 （1）傳統家電流通渠道如大商場，因為自身產品種類多，家電產品經營規(guī)模有限，成本過高，導致了其主渠道地位日益衰弱。與家電銷售連鎖店相比，大商場在經營網點、面積、品種、銷量上有明顯差距。連鎖家電企業(yè)的優(yōu)勢在于三條：家電連鎖企業(yè)積聚的品牌、廣告效應；大規(guī)模采購從廠家所獲得到的成本優(yōu)勢；標準化管理帶來的企業(yè)自身競爭力。（2）超級市場、家裝超市等因商品

15、品種有限、現場導購及售后服務力量薄弱，只能依靠價格優(yōu)勢從整個家電市場的“大蛋糕”中分得很小的一部分，也不能對家電連鎖企業(yè)構成威脅。（3）家電連鎖零售企業(yè)之間的競爭狀況。與其它幾種家電零售渠道相比，專業(yè)家電連鎖在家電銷售領域的優(yōu)勢由三點：一是零售價格較低；二是全國連鎖的規(guī)?；瘞磉\營成本的降低；三是全國商業(yè)品牌的擴展性強、知名度高，擁有更多的顧客群體。2、潛在進入者分析 由于中國專業(yè)家電銷售商的起步較晚，市場份額仍較德國等發(fā)達國家低，例如，2007年，德國、日本、美國均有60%-70%的家電及消費電子產品通過家電專業(yè)連鎖店和獨立家電專業(yè)商店銷售，而中國家電專業(yè)連鎖店的份額僅占40%。隨著中國加入

16、WTO對零售業(yè)的三年保護期到期，中國零售業(yè)將會全面對外資開放。國際商業(yè)的“超級航母”也可能會在中國巨大的市場上入手，他們憑借雄厚的資金、先進的管理、全球采購的優(yōu)勢、完備的物流技術等可能會對本地的家電連鎖造成沖擊。相比較而言，電器零售行業(yè)是國內市場化程度最早，競爭最為激烈的行業(yè)之一，相對利潤率較低是充分競爭的結果。整個家電連鎖行業(yè)毛利率比較低，反而阻止了一些外來資金的進入，抬高了進入的門檻，有利于已經進入的企業(yè)發(fā)展壯大。而且家電連鎖行業(yè)是一個比較特殊的行業(yè)，具有濃郁的本土化傾向。進入家電連鎖銷售這一領域，必須和本地的家電廠商建立良好的合作關系，而這在短時間內是不容易辦到的。因此，潛在進入者的威脅

17、目前還不足為懼。1）、國美電器有限公司國美電器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的綜合企業(yè)公司。公司在百慕大注冊，創(chuàng)始人為黃光?！，F任董事會主席為張大中。 國美電器一直居于國內領先電器行業(yè)。來自中怡康的權威數據顯示，2010年國美集團空調銷售達600萬套，據中國電子商會2006年以來對空調市場份額監(jiān)測顯示，國美集團空調復合增長一直保持行業(yè)領先水平，并持續(xù)穩(wěn)居空調市場銷售份額第一，是中國空調渠道的第一渠道。另外，國美集團率先在行業(yè)通過與上游廠家深度合作及大單采購、淡季打款等措施，國美集團終端空調零售價格在2011年繼續(xù)保持低于其他渠道的競爭優(yōu)勢，并力爭在2011年空調旺季來臨之際

18、，抑制空調價格上漲苗頭，維持空調低價位水平。 國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經營策略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經銷商。3）、三聯商社股有限公司 三聯商社股份有限公司的競爭性營銷戰(zhàn)略，主要是重點集中戰(zhàn)略。重點集中戰(zhàn)略是通過長期集中的資源投資來追求主要目標的實現，帶動整個經營活動的發(fā)展。三聯擴張僅限于山東本土，在布局上三聯采取“中心輻射模式”，

19、以同心圓的方式向周圍擴散，然后在回頭彌補漏洞，就這樣無形的增加了其他企業(yè)想進入其領地的障礙。與此同時，三聯采取低成本運作，建立信息平臺。1998年開通我國第一條商用信息寬帶；1999年開通中國最早的電子商務網站之一SHOP365網上商城，提出并建成80余家網絡店，而每家網絡店的成本只有10萬元左右，2001年4月啟動企業(yè)內部供應鏈E化，通過對物流、資金流、信息流的一體化管理和集中化運行，實現了對企業(yè)資源的有效利用，提高了經營管理水平，增加了企業(yè)的核心競爭力。另外，三聯側重于物流，建立EPR和電子商務平臺。在服務上三聯獨家實行十多年的“家電保修終身承諾”，這些都是三聯的輔助競爭策略。雖然三聯的集

20、中戰(zhàn)略在競爭中使的蘇寧和國美想要侵入其領地，便會使其服務和低價的優(yōu)勢被大大消弱，但是，大的最大不足就是沒有形成較大的規(guī)?；?） 、百思買集團 今年5月12日，全國最大的家電連鎖企業(yè)百思買集團正式向外界宣布，以控的方式實現了對江蘇五星電器的收購。收購五星后百事買宣稱會改變國內一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習，從結算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商15的毛利。通常國外家電連鎖企業(yè)進入中國以后，有幾點“水土不服”國外家電連鎖企業(yè)銷售商品的毛利率很高，但在中國這樣的發(fā)展中國家，不太可行；產品結構的不同，也決定了他最擅長操作的銷售模式、管理模式會存在嚴重的“水土不服”，目前中國家電銷售市場現狀

21、是冰箱、洗衣機、彩電等傳統家電在國內家電賣場銷售量達60以上，而準備進入中國的國外同行在這部分產品中的比例只有6；消費者文化不符合。然而，百思買在企業(yè)規(guī)模、網點資源、業(yè)態(tài)生命力、流通成本、盈利能力等諸多方面有很大的優(yōu)勢。百思買擁有大量資本，可以以35年的虧損為代價，先以巨資投入信息技術、物流配送、人力資源等短期利益并不明顯的“軟件”建設，然后進行店鋪投資、商品經營。而且由于百思買采用全國采購系統，與廠商談判價格會呈現極大優(yōu)勢，廠商自然會給予更多的讓步。更為重要的是，百思買采購體系是全國性的，必定會把世界各地的知名電器放在貨柜上，從而調整了五星現有的商品結構和品牌結構，像咖啡機、垃圾處理器等新型

22、家電將會在中國各大中心城市出現。4.外部環(huán)境因素綜合評價1）、機會（pportunity）蘇寧電器在中國依然存在著擴張空間，依然有巨大的利潤。隨著中國經濟的快速發(fā)展，尤其是新農村建設過程中農村經濟的快速發(fā)展，中國人對家電將有更大的需求，因此蘇寧在未來仍有較大的擴展空間蘇寧電器不僅擁有巨大的中國市場，同時也有絕對可能參與今后國際競爭。中國家電制造商上網低成本、以及制造行業(yè)的產品日趨國際化，對于今后蘇寧電器帶著中國的產品參加國際競爭積累了一定資本。蘇寧電器的店面選址一般為比較繁華的地段，對于有朝一日蘇寧電器再加點行業(yè)相對飽和的把一天，可以為蘇寧電器轉產到其它更賺錢的行業(yè)，提供了相應的保障2）、威脅

23、（Threat）內部管理上的待規(guī)范將成為蘇寧電器必須認真面對的問題，如果不能很好的處理好內部管理問題，必然會帶來不堪設想的損失，古人云“攘外必先安內”，蘇寧電器必須加強自身管理。隨著中國經濟的快速發(fā)展，中國這一巨大的市場不僅僅是蘇寧電器及幾家中國零售巨頭的獨享的天地，外資巨頭隨時有可能進入，他們先進的理念、充足的資本將會分享中國零售商的利潤，利潤的減少將會成為企業(yè)最大的威脅。隨著家電行業(yè)在某些城市的相對飽和，將導致蘇寧電器的部分區(qū)域的利潤下滑甚至虧損。家電行業(yè)屬于耐用品行業(yè)，一個空調至少可以使用3-5年，而蘇寧電器的利潤大部分來自于耐用家電利潤，不像國美電器的利潤主要來自小家電等生命周期較短的

24、企業(yè)，更不像家樂福等兼營家電的企業(yè)，在家電行業(yè)飽和后依然能夠可以從其它方面獲取利潤，以維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此蘇寧電器必須面對家電行業(yè)飽和后的利潤繼續(xù)增長問題。伴隨著中國經濟的快速發(fā)展，通貨膨脹導致家電制造商成本不斷上升，通過價格傳導，導致家電零售上陷入加價導致需求減少和不加價導致利潤減少的矛盾中。（二）、蘇寧電器有限公司內部條件分析1. 人力資源分析蘇寧電器憑借著自己的實力在市場上樹立了自己的品牌，在發(fā)展產業(yè)的同時也注重人力資源的招攬，許多有著零售業(yè)專業(yè)知識的人也慕名而來。蘇寧電器的人力儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內、國家電器巨頭的博弈中獲勝的幾率。2. 企業(yè)形象資源蘇寧在長期的經營

25、活動中，蘇寧電器始終把投身公益、回報社會當作自己的職責，在解決就業(yè)、捐資公益、體育事業(yè)、環(huán)境保護等各方面付出自己的努力，“1+1陽光行-蘇寧社工志愿者行動”“專業(yè)自營”是蘇寧電器售后服務的特點，蘇寧電器建立了業(yè)內首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務體系。壯大了自己的規(guī)模有位客戶提供了誠信優(yōu)質便捷的服務，又樹立了中國企業(yè)的風向標，向世界展示中國企業(yè)的風采。 3. 財務能力分析 （A）收入增長率 2011年，蘇寧電器可比店面銷售增長15.97，內生增長也較強勁，收入增長率急劇上升。據北京中怡康時代市場研究有限公司數據顯示，2011年中國家電市場零售總額突破萬億元大關，達10,560億

26、元，較2010年同期增長18.9，按照蘇寧電器755億銷售額計算，蘇寧電器占全行業(yè)的市場份額為7。經過努力，蘇寧電器的目標是占行業(yè)份額的15以上。蘇寧電器2011年主營業(yè)務增長30，經對產品分析，彩電、冰箱、小家電、空調增長1926，數碼及IT產品增長56，通訊產品增長47.2011年3C產品高速增長，銷售額已經達到212億，占總收入的28（B） 毛利率蘇寧電器蘇寧電器通過創(chuàng)新、變革，毛利率持續(xù)提高，2007、2008、2009、2010年的銷售毛利率分別為14.4%、17.1%、17.3%和17.8%。分產品分析，彩電、冰洗、小家電、空調、數碼及IT產品、通訊產品六大產品的毛利率全部提高。這

27、六類產品中，彩電、冰洗、小家電、空調的毛利率為18%-21%，較高。數碼及IT產品、通訊產品的毛利率為7%-10%，較低。未來隨著3C個人消費產品高速增長和占比提高，綜合毛利率可能會下降。（C）凈利率2006-2010年，蘇寧電器的銷售凈利率分別為3.05%、3.79%、4.53%、5.13%和5.44%，銷售凈利率不斷提升。原因是2010年毛利率比2009年提升0.5個百分點，期間費用率基本持平。（D）凈資產收益率2006年-2010年，蘇寧電器的凈資產收益率分別為34.73%、37.66%、31.6%、28.44和24.48%，蘇寧電器的凈資產收益率由于規(guī)模擴大、凈資產增加而下降。但20%

28、多的凈資產收益率依然是較高的水平。（E） 現金流、貨幣資金和債務等2010年蘇寧電器經營活動產生的凈現金流為38.8億，比凈利潤41.05億少2億，比2009年減少30%。主要原因為（1）2010年實施家電下鄉(xiāng)、以舊換新政策增加了公司對國家財政部門的應收帳款，應收帳款增加了8億；（2）2010年增加了對供應商的預付款，預付帳款增加了18億元?？傮w上，作為零售商的蘇寧電器，現金流是比較好的，應收帳款少（2010年余額只有11億，其中還包括應收財政的款），而占用供應商貨款的應付款很多（2010年余額為210億元）。2010年蘇寧電器貨幣資金余額為193億元，比2009年219億元減少26億元。貨幣

29、資金減少主要是公司建總部辦公樓、自建店、物流基地等投資增加所致，非經營項目的現金流減少導致。公司目前財務狀況健康穩(wěn)健，貨幣資金和存貨合計287億元，負債總計是250億元（主要是貨款，很少量銀行貸款），貨幣資金和存貨足夠償還所有的債務。資產流動性好。（F）股利分配政策2010年每10股派1股（含稅），稅后每股0.09元，股息率為0.7%（股價13元），較低。4. 連鎖發(fā)展能力分析2010年，蘇寧電器新進地級以上城市31個，新開常規(guī)店273家，精品店9家，縣鎮(zhèn)店114家，新開店共計396家。置換/關閉連鎖店26家，凈增加連鎖店370家。開店數量創(chuàng)歷史新高。精品店、縣鎮(zhèn)店是公司今年創(chuàng)新推出的兩種新型

30、店面形態(tài)，特別是縣鎮(zhèn)店，公司抓住了國家實施“家電下鄉(xiāng)”的有利時機，渠道下沉，將實體店網絡布局延伸至三、四級市場，反映了蘇寧順勢而為的優(yōu)秀的戰(zhàn)略眼光。截至2010年末，公司已在全國231個地級以上城市擁有連鎖店1311家，其中常規(guī)店1187家，精品店10家，縣鎮(zhèn)店114家，連鎖店面積合計達516萬平方米，比上年同期增長29%。在香港市場，新開連鎖店8家，關閉/置換連鎖店7家，凈增加連鎖店1家，截至期末香港地區(qū)擁有連鎖店23家。日本市場，日本LAOX公司新開連鎖店4家，關閉/置換連鎖店1家，凈增加連鎖店3家，截至期末LAOX擁有8家連鎖店。總計，截至2010年底，蘇寧在中國大陸、香港地區(qū)和日本市場

31、共擁有連鎖店1342家。蘇寧電器已成功在2010年全面超越國美，成為國內最大的電器零售商。2011年的開店不少于370家。5. 企業(yè)文化分析企業(yè)的基本法以市場為導向，持續(xù)增強企業(yè)盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業(yè)價值;以顧客為導向，持續(xù)增強企業(yè)控制能力，重目標，重執(zhí)行，重結果，追求更高的顧客滿意;矢志不移，持之以恒，打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務品牌。管理理念：制度重于權力，同事重于親朋。經營理念：整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。價值觀：做百年蘇寧，國家、企業(yè)、員工，利益共享。樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當。人才觀：人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團隊第一。服務觀

32、：至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。競爭觀：創(chuàng)新標準，超越競爭。蘇寧精神：執(zhí)著拼搏，永不言敗。員工職業(yè)道德：維護企業(yè)利益，嚴禁包庇縱容，交往來禮物，嚴禁索賄索酬，做人誠實守信，嚴禁欺瞞推諉，做事勤儉節(jié)約，嚴禁鋪張?zhí)摌s。蘇寧營銷人員行為準則：待人熱情禮貌，切忌詆毀同行;談吐有理有節(jié)，切忌獨斷獨行;交往互敬互惠，切忌損人利己。蘇寧管理人員行為準則：管理就是服務，切忌權力本位;制度重在執(zhí)行，切忌流于形式;獎懲依據結果，切忌主觀印象。蘇寧服務人員行為準則：微笑發(fā)自內心，切忌虛情假意;服務細微入致，切忌敷衍了事;技能精益求精，切忌得過且過。 6.核心競爭力分析 蘇寧

33、電器的核心競爭力，主要立足于連鎖經營和供應鏈管理，以及整體市場營銷理論，而正是立足于這三個方面的競爭優(yōu)勢，蘇寧電器實現了其飛速的發(fā)展。 1）、連鎖經營連鎖經營是與經濟發(fā)展相伴隨的，這種經營方式最早發(fā)源于美國，從1859年創(chuàng)立第一家連鎖店“大西洋與太平洋茶葉公司”開始，距今己150余年。目前，連鎖經營的發(fā)展己經覆蓋了很多行業(yè)，在一些發(fā)達國家通常有幾十到上百個行業(yè)。我國連鎖經營從90年代初發(fā)展起來，由于政府的大力扶持和企業(yè)的積極開拓，現己初具規(guī)模。目前覆蓋的行業(yè)有三、四十個，都通過連鎖經營方式取得了較大發(fā)展。連鎖經營是企業(yè)經營若干個同行業(yè)或同業(yè)態(tài)的店鋪，以同一商號，統一管理或授予特許經營權等方式組

34、織起來，共享規(guī)模效益的一種經營組織形式。連鎖店指經營同類商品、使用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，采取統一采購或授予特許權等方式，實現規(guī)模效益的經營組織形式。一般來說連鎖店應由10個以上門店組成，實行規(guī)范化管理，必須做到統一采購配送商品、統一經營管理規(guī)范、采購同銷售分離。全部商品均應通過總部統一采購，部分商品可根據物流合理和保質保鮮原則由供應商直接送貨到門店，其余均由總部統一配送。連鎖經營就是適應了社會化大生產的要求，建立在社會化大流通基礎上的新型組織形式和經營方式。它適應了工業(yè)化大批量生產體制的要求，大量的向工業(yè)企業(yè)采購的商品，然后實現大批量的銷售。從上世紀50年代起，連鎖經營就深受

35、美、歐、日等經濟發(fā)達流通產業(yè)的重視，將其視為獲取良好經濟效益的有效形式，世界許多經濟學家都認為，連鎖經營之所以能沖破阻力，獲得發(fā)展、壯大，最根本的原因在于其經濟上的合理性和經營上的科學性。而本文研究的蘇寧電器的發(fā)展案例也正是基于其連鎖經營模式的。蘇寧公司采用“連鎖經營、統購分銷”的經營模式開展綜合家用電器的銷售和服務，在這種經營模式下，公司對商品采購實行“統購分銷為主、自主采購為輔”，對資金實行高度集中的統一管理。公司在積極引進和吸收國際先進的連鎖經營技術和管理經驗的基礎上，通過各種形式的對外交流和合作，深入開展連鎖經營管理理論和現代營銷技術的研究，推廣先進的經營理念、營銷技術和管理方法，堅持

36、走統一采購、統一標準、統一配送、統一規(guī)范的經營之路，按照連鎖經營標準化、專業(yè)化的要求，逐步建立完善的經營管理體系和作業(yè)標準，加強對企業(yè)經濟活動的計劃與成本控制。 2）、蘇寧的供應鏈管理蘇寧核心競爭力的另一個利器就是它的供應鏈管理。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理帶給企業(yè)最大的益處在于提高企業(yè)以至整條供應鏈的運營效率，提高市場反應速度，降低運營成本?，F代生產與運作管理體系被廣泛地應用于制造業(yè)及服務領域。在需

37、要的時候、以適宜的價格、向顧客提供具有適當質量的產品及服務是生產與運作管理的目標；通過優(yōu)化的運作管理來增加組織的價值并參與競爭，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而這正是供應鏈管理的重要目標。作為一種運作管理技術，供應鏈管理能夠使企業(yè)的活動范圍從僅僅是物流活動擴展至所有的企業(yè)職能。這些職能都以最佳方式緊密地結合在一起而成為一個整體。在這個層面上的企業(yè)集成使企業(yè)管理者能夠將他們日常的、在競爭中起決定性作用的主要價值活動的運作連接在一起，并保持高度的協同。供應鏈在運作方面能為企業(yè)提供生存能力和市場競爭能力。對供應鏈管理的運作進行高效管理，可以確保圍繞企業(yè)的戰(zhàn)術目標將所有的工作職能優(yōu)化，并為顧客創(chuàng)造價值。蘇

38、寧公司目前采用的“賒購或授信額度的零售導向”采購模式，在實際經營當中，公司都是買斷了供應商的商品。同時，公司在與供應商簽訂的購銷合同、協議等中規(guī)定：公司對于殘次品、滯銷商品及其他不能正常銷售的商品享有退貨的權利。供應商為了維護其產品價格的市場秩序，規(guī)定了產品的最高和最低指導銷售價，公司實際銷售價格只能在供應商規(guī)定的指導銷售價范圍內浮動，在指導銷售價格范圍內商品的降價或漲價由公司自己決定和承擔。 3）、蘇寧的整體市場營銷 如果要問蘇寧在國內家電業(yè)市場上取得巨大成功的營銷策略的是什么，那無疑是蘇寧的整體營銷策略了，著名的蘇寧的“3C+”就是其整合營銷策略的一個模式。在經歷了生產、產品、推銷、市場營

39、銷和社會市場營銷觀念之后，20世紀90年代初期，美國市場營銷專家提出了一種新的營銷理論一一整體市場營銷。該理論突破了以最終顧客市場營銷為中心的傳統市場營銷理論的概念，提出從長遠利益出發(fā)，公司的市場營銷活動應包括其內外部環(huán)境的所有重要行為者，他們是供應商、分銷商、最終顧客、同盟者、競爭者等。整體市場營銷促使我們對原有的競爭模式進行思考。例如，對供應商市場進行營銷時，傳統營銷理論的做法是把供應商放在對立面，刺激和促使以價格競爭為中心的競爭市場形成。整體市場營銷則強調與那些成績卓著的優(yōu)秀供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系。整體營銷理論還認為，在當今開放的市場中，企業(yè)的營銷活動必須是在追求共同利益的基礎上去

40、實現其目標。因此，不但要重視供應鏈上關聯企業(yè)的市場營銷，也要對競爭對手展開市場營銷研究。通過加強與競爭者之間的了解和溝通，力求能夠影響競爭者的行為方式，使競爭態(tài)勢朝有利的方面發(fā)展，避免惡性競爭，共同構建有序的市場競爭環(huán)境。由此可見，整體市場營銷與供應鏈管理的出發(fā)點是一致的，供應鏈管理本身就是營銷管理過程。從第一代的電器專營店到第二代的綜合電器店，再到第三代的3C模式，以及“3C+”模式，在以往以產品線調整為主的產業(yè)升級中，蘇寧電器始終站在行業(yè)探索的最前列。早在最初的2003年蘇寧就在南京開創(chuàng)了3C的經營模式，在綜合電器經營基礎上引入了電腦、通訊、數碼產品，并逐漸推廣到全國，在開設了數十家3C旗

41、艦店，蘇寧也因此成為同行模仿的范本，直接推動了我國家電業(yè)連鎖3C化發(fā)展。而蘇寧“3C+”模式又是蘇寧對中國家電業(yè)銷售市場的一個貢獻，對于這一全新的模式，業(yè)內人士普遍認為，以3C模式普及為主要依托的蘇寧連鎖拓展是一塊多米諾骨牌，將引發(fā)一系列的連鎖反應，并會逐步樹立全新的行業(yè)標準。與蘇寧公司上述的經營模式相比較，目前國內家電連鎖行業(yè)內的其他幾家全國性的家電連鎖企業(yè)所采用的經營模式與蘇寧公司基本類似。各家之間的區(qū)別主要集中在兩個方面：首先，從采購和結算的方式來看，各家家電連鎖企業(yè)在賒購和信用額度占總的采購比例有所不同；其次，從統購分銷的角度來看，區(qū)別主要是統購分銷在母子公司之間以及全國地域上的覆蓋面

42、有所不同。從上述這兩個方面來看，蘇寧公司目前的經營模式位于較為領先的水平。6. 內部條件因素綜合評價蘇寧電器歷經十八年的發(fā)展，這一品牌已經深入人心，盛贊頗多，這對于蘇寧電器的未來能夠吸引更多的消費者的光顧奠定了基礎。蘇寧電器開始進入利潤穩(wěn)步增長階段。幾年來蘇寧電器遍地開花，一家又一家的新店在全國各地開設，公司的發(fā)展戰(zhàn)略已有原來的快速擴張進入到了優(yōu)化管理階段，不斷的加強人才及信息系統建設蘇寧電器多年來的供應鏈資源積累可謂是其差異化的競爭優(yōu)勢。近年來零售巨頭國美與格力、海爾等制造商發(fā)生矛盾，而蘇寧電器則與家電制造商及供應商保持著相對融洽的合作關系。扎實的后臺建設及良好的服務將成為蘇寧電器的發(fā)展保障

43、。細節(jié)化服務已經成為蘇寧電器的核心競爭力，差異化的服務方式將為蘇寧電器迎來更多的客源 1）、優(yōu)勢（Strength）（1）、穩(wěn)定性，蘇寧的發(fā)展相對于國美來說更穩(wěn)定一些（2）、蘇寧直營店裝修比國美的要好，規(guī)模比國美的要大。（3）、蘇寧電器經歷二十余年的發(fā)展，已深入人心，深受國人喜愛。 （4）、蘇寧電器的特色一一強大的終端服務。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品牌定位，為顧客提供涵蓋售前、售中、售后的一體化的陽光服務。（5）、店面零售一一以消費者為核心，蘇寧電器不斷拓展產品品類，創(chuàng)新店面環(huán)境布局與服務，率先推出“5S服務”為顧客提供優(yōu)質豐富的產品精選，快捷滿意的

44、購物體驗，一站式的整體解決和放心的服務保障。（6）、物流配送一一物流是連鎖經營的核心競爭力。實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作。（8）、安維服務一一本著“專業(yè)自營”的售后服務，蘇寧電器不斷拓展服務品類和精品服務，依托遍布城鄉(xiāng)的數千家售后服務網站。2）、劣勢（Weakness）（1）、蘇寧電器面臨著國美和其它國內零售巨頭以及外來入侵者共同分一杯羹的情形，這將導致蘇寧電器在未來競爭白熱化的情況下賺取的利潤在不斷的減少。家電企業(yè)的地方諸侯如匯銀，日日順等盤踞三四線城市，占據了當地較大市場份額。蘇寧在區(qū)域競爭中處于相對劣勢。（2）、企業(yè)內部管理與總體戰(zhàn)略發(fā)展的同時在其內部管理上必然會存在

45、疏漏；另一方面目前企業(yè)的強于連鎖家電行業(yè)現代化企業(yè)管理的人才相應存在欠缺。電子商務起步晚，京東、新蛋等早已形成了較大規(guī)模，擁有了比較穩(wěn)定的客戶群。國美采取直接收購的方式，比蘇寧易購更具規(guī)模。（3）、主要競爭對手國美在規(guī)模上更具優(yōu)勢，在香港也更具備融資優(yōu)勢。四、 蘇寧電器有限公司新競爭戰(zhàn)略的選擇和確定（一） 蘇寧電器有限公司的戰(zhàn)略選擇綜上所述，雖然蘇寧的公司內外環(huán)境依然有它自己的一定優(yōu)勢，但同時也存在某些問題。根據SWOT分析矩陣，得出蘇寧的戰(zhàn)略框架。將SWOT分析中提出各種戰(zhàn)略方案：1.面對越來越多的競爭者有能力的話做國際連鎖 2.沒那個規(guī)模就找新的空間，比如除開賣電器還可以自行開發(fā)電器或者開

46、發(fā)市場，賣機器人，賣放置電器的家具，或者干脆就和家具商連手，捆扎營銷 3.聯系散戶培訓他們，讓他們也加入蘇寧，做蘇寧的小店，給他們冠名，收冠名費也好，抽取利潤，或者開工資統一調配貨也好，做個評估就可以了 4.要是覺得難以管理就聯合有規(guī)模的大商家搞活動來雙贏 5.強占市場分額，聯合國美，當然最好先研究下反籠斷法，省得有麻煩 6.嫁接營銷：拉海爾，找聯想，一起搞個冠名活動，有買有送咯 7.愛心助學，助災區(qū)，助白血病.反正要助個，還真有人在乎這些，以后政治活動也好有理由出席參加 8.金融危機，資金沒有，就欠著咯，分期付款比較舊，要是你一個帶來兩個或更多的顧客買了一定數額的產品，我就優(yōu)惠優(yōu)惠再優(yōu)惠，你

47、覺得怎么樣？當然成本分析啊，風險評估等等肯定少不了蘇寧SWOT分析矩陣內部因素外部因素優(yōu)勢（s）劣勢（w）1.企業(yè)規(guī)模是國內知名家電，資金雄厚2.售后服務好，在人們心中占有一定地位3.連鎖保障，在國內處處可見4.與供應商關系好，物美價廉1.競爭越來越多2.金融危機之后，消費者面臨的問題資金被套，貨幣貶值3.物流配送有待完善4人才頻繁流失機會（）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1.電器和高智能產品的普及，以及一體2.行業(yè)集中度不斷提高帶來合并，重組的機會1.擴大市場占有率，實行家電下鄉(xiāng)2.繼續(xù)并購其它企業(yè)1.提升品牌商譽2.加強銷售過程中的各個環(huán)境的服務威脅（T）ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略1.競爭對手過多，外國連鎖家電巨頭進

48、入中國市場2.門店過多，管理制度欠缺1采用低成本戰(zhàn)略，優(yōu)化價值鏈，縮小開支2.利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢阻擋外企的步伐1.廣招人才，加強管理2.內部不斷學習，不斷完善（二） 蘇寧電器有限公司新競爭戰(zhàn)略確定根據前面章節(jié)對蘇寧公司面臨的競爭狀況分析，蘇寧在全國的家電市場上具有較為有利的競爭優(yōu)勢和較好的發(fā)展前景，今后應把戰(zhàn)略重點放在進一步提高公司的競爭力上，并發(fā)掘出新的利潤增長點。 1、提高公司的整體競爭力 一方面在公司的工作過程上管理上下功夫，另一方面在人才的培養(yǎng)上下功夫。電器連鎖銷售企業(yè)的優(yōu)勢主要體現在價格和服務上。為確保蘇寧公司在價格上的優(yōu)勢，蘇寧仍應堅持集中采購的政策。集中采購的好處是：可以提高與供應

49、商采購合同談判中的競價能力，因為進貨量大，可以獲得一定的價格折讓，同時還可以獲得退傭金（即供應商在結算時按供貨額的比例付的傭金）；降低采購費用，即只在總部建立一套采購班子，從而降低采購費用；配送體系的建立降低了連鎖店倉儲、收貨費用；通過中央采購可以使信道利潤最大化，即供應商為將商品納入連鎖超市公司龐大的銷售網絡中而付給超市公司的進店費、年節(jié)贊助費、促銷費等的增長；可以規(guī)范采購行為，即通過集中采購，建立一套行之有效的規(guī)章制度及制衡機制，可以有效地解決商業(yè)賄賂的問題。因此在蘇寧的連鎖經營過程中，建立起科學、規(guī)范的中央采購制度，是營造自己核心競爭力的首要舉措。 業(yè)務流程的改進需要相應的人去完成。蘇寧

50、的分店越開越多，對管理人才的素質要求越來越高，既要有經營意識，有能力，又要有專業(yè)知識，有資產管理的能力，是綜合型的人才。自身培養(yǎng)是一種辦法，對外招聘高級管理人才也未嘗不是一種捷徑。通過前一種方法挖掘的人才，對企業(yè)文化了解，融入性強，容易在內部樹立威信。通過后一種方法請來的人才，容易給企業(yè)帶來新鮮思維，創(chuàng)新性較強。所以，針對目前的擴張戰(zhàn)略，積蓄人才應是蘇寧在未來相當長的一個時期內的工作重點。蘇寧完全可以利用自己的經營特點，一方面在薪酬制度、激勵方式和企業(yè)文化上進行改進，另一方面在發(fā)現人才后，在各個工作流程環(huán)節(jié)和各工作崗位上進行鍛煉，培養(yǎng)出全面的人才。而“百年蘇寧，人才為本”的口號的提出，也標志了

51、蘇寧電器對人才的重視。 2、尋找新的利潤增長點 隨著家電行業(yè)的競爭日趨激烈，整個家電銷售行業(yè)的利潤空間也在萎縮，擴大營業(yè)網點，堅持薄利多銷是維持公司穩(wěn)步發(fā)展的方法之一，但要將公司做大作強，成為超一流的“商業(yè)巨頭”，就要充分利用自己的優(yōu)勢，積累資金，多方面發(fā)展。蘇寧的快速擴張需要強大的資金為后援。上市是蘇寧公司資本運作的一個重要部分。2004年蘇寧的成功上市為其擴建物流體系、建設商業(yè)信息化系統等項目募集了資金。除上市以外，進行多元化投資戰(zhàn)略也是商業(yè)企業(yè)資本運作的一種方式。選擇何種行業(yè)或啟動何種項目，不僅僅要看現在能掙多少錢，還要看跟公司整個產業(yè)資源能否搭上關系，要考慮效果是否能達到1+1>

52、2。因此，投資進入何種行業(yè)，首先要分析該行業(yè)的現狀，預測其將來走勢，與公司的現狀是否匹配，特別是資金的回籠速度與公司是否吻合，是否要花費很大的精力去競爭，這樣的花費是否值得。從蘇寧電器的網站上可以看到以下信息：“蘇寧電器將立足國內與國際兩個市場同步開發(fā)，以經營創(chuàng)新和管理提升為基礎，保持穩(wěn)健快速的發(fā)展步伐。到2010年底，電器連鎖店總數突破1200家，銷售規(guī)模突破1500億，實網絡規(guī)模、品牌效益、管理與服務等全方位的行業(yè)領先，進入世界500強；到2020年，電器連鎖店總數將達3000家，銷售規(guī)模達3500億，同時完成300個電器旗艦店、60個物流基地的建設，進入世界一流企業(yè)的行列，成為“中國的沃

53、爾瑪”?！边@個發(fā)展規(guī)劃，也正預示著蘇寧電器的廣闊發(fā)展前景。五、 蘇寧電器有限公司新競爭戰(zhàn)略實施方案1、基于信息技術的物流戰(zhàn)略 完善的物流系統由軟、硬件兩部分組成。硬件由配送中心、交通工具和工作人員組成，軟件則是先進的管理信息系統。其運作如下： 供應商們根據零售公司的訂單將貨品送至銷售公司的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。在配送中心里應擁有高度現代化的機械設施，送至此處的商品大多數都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。在配送中心里，計算機掌管著一切。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把它們的方位和數量一一記錄下來。一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這

54、些貨物的存放位置，并打印出印有送貨地點的標簽，以供貼到商品上。 整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在數公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把它們送到該去的地方。配送中心的一端是裝貨平臺，可供上百輛卡車同時裝貨，在另一端的卸貨平臺，可同時停放上百輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨的卡車超過百輛。配送中心的位置是按照各地的貿易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車只需一天即可到達它所服務區(qū)域內要送貨的地點。 就蘇寧的現狀而言，對目前已有的配送中心加強管理和與各分店之間的通訊時首先要做的。根據資金的安排，

55、蘇寧可逐步對配送中心進行改進，首先是所有商品實行條碼管理，其次是增加機械設施，降低人工投入，減少損耗，同時投資建立信息管理系統，及時掌握各分店的銷售量和庫存的供給情況，將庫存量控制在較小的范圍內。2、市場滲透和穩(wěn)步開發(fā)市場的擴張戰(zhàn)略 在某一地區(qū)商品的銷售量增幅不明顯時，零售商就應該考慮如何采用策略增加銷量和在有廣闊市場前景的地區(qū)發(fā)展，即市場滲透和市場開發(fā)戰(zhàn)略。 前者是在現有市場上增加現有產品和服務的市場份額，這種市場滲透的戰(zhàn)略一般是企業(yè)的產品和服務在現有市場上還未達到飽和，以及現有用戶對產品的使用率還可顯著提高的情況下應用，并且通過規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。目前國內家電市場容量很大，而蘇

56、寧在整個家電市場中的市場占有率并不高，還有很大的發(fā)展空間。目前蘇寧快速地向全國市場擴張的策略是正確的。在擴張時，蘇寧可以通過分析目前已經進入城市的信息，對其市場前景做出預測，有好的發(fā)展前景則大膽的采用市場滲透戰(zhàn)略。一般市場滲透的做法包括增加銷售人員、增加廣告開支、采取廣泛的促銷手段或加強公關宣傳努力。 而上述兩種戰(zhàn)略中的后者則是指將現有產品或服務打入新的地區(qū)市場。這種市場開發(fā)的戰(zhàn)略一般適用于在新地區(qū)可得到可靠的銷售渠道、企業(yè)在所經營的領域非常成功、仍然存在未開發(fā)或未飽和的市場以及企業(yè)擁有擴大經營所需要的資金和資源。在連鎖擴張中蘇寧將面臨家電流通領域的過度競爭，這將會給蘇寧的連鎖擴張帶來一定的風險。因此，在全國連鎖市場擴張中，蘇寧應考慮這些問題：挑選怎樣的市場進入；選擇怎樣的產品進入市場；選擇打入市場的方式；移植企業(yè)文化與經驗；對當地客戶、競爭對手和政府的要求與行動進行預估并做出相應的調整與反應；擴張的速度應該怎樣，即評估企