李寧體育用品有限公司存貨管理的研究

1、題目 李寧體育用品有限公司存貨管理的研究 摘 要3ABSTRACT5第一章 引言61.1 研究背景61.2研究目的61.3研究意義71.4文獻(xiàn)綜述71.4.1國(guó)外研究現(xiàn)狀71.4.1國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀8第二章 李寧體育用品公司介紹82.1 李寧體育用品公司概況82.2 李寧體育用品公司的庫(kù)存危機(jī)92.3 李寧體育用品公司近幾年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)102.4 李寧體育用品公司供銷商分析10第三章 存貨管理理論分析113.1 存貨管理理論分析113.2 ABC分類法113.3 供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述12第四章 李寧公司存貨管理問(wèn)題分析124.1 采購(gòu)部門管理不完善124.2 供應(yīng)系統(tǒng)不完善134.3 清理庫(kù)存存在問(wèn)題1

2、3第五章 解決李寧體育用品公司存貨管理對(duì)策分析145.1 優(yōu)化庫(kù)存管理模式145.2 建立更好的供應(yīng)鏈合作145.3 強(qiáng)化企業(yè)存貨管理意識(shí)15第六章 結(jié)論15參考文獻(xiàn)15致謝16摘 要改革開放之后，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化速度進(jìn)一步加快，各個(gè)企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)也面臨了更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。而傳統(tǒng)的企業(yè)紛紛受到了來(lái)自電子商務(wù)和國(guó)際貿(mào)易以及金融風(fēng)暴的影響，迎來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，尤其是服裝類行業(yè)，服裝業(yè)作為一種獨(dú)特的傳統(tǒng)行業(yè)，受到電子商務(wù)的沖擊影響很大，而由此造成的高庫(kù)存問(wèn)題是各服裝企業(yè)值得深思的問(wèn)題。又因?yàn)槠渚哂须A段性的特點(diǎn)，每次換季都會(huì)迎來(lái)高峰期，而在換季過(guò)后又會(huì)陷入低潮。因此庫(kù)存問(wèn)題對(duì)于服裝企業(yè)而言是很嚴(yán)肅的

3、一個(gè)問(wèn)題。這幾年越來(lái)越多的運(yùn)動(dòng)服飾品牌涌現(xiàn)，消費(fèi)者得到了更多選擇性的同時(shí)也提升了對(duì)品牌的要求，這就使得企業(yè)不得不更加重視起庫(kù)存管理問(wèn)題。并且企業(yè)的供銷鏈?zhǔn)欠裢晟茖⒃诤艽蟪潭壬蠜Q定了企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。李寧體育用品有限公司就是在二零一一年陷入了庫(kù)存管理不善的危機(jī)中，并且一直持續(xù)到現(xiàn)在，庫(kù)存問(wèn)題一直沒有得到解決，這使得李寧公司的利潤(rùn)大減，甚至出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。李寧這一本土化的品牌也有逐漸被其他品牌趕超甚至淘汰的跡象。本文主要就是通過(guò)介紹李寧公司的發(fā)展歷程，分析它庫(kù)存量為何一直持續(xù)走高，并且從李寧公司的供銷結(jié)構(gòu)，清理庫(kù)存中存在的問(wèn)題著手調(diào)查，并且從公司大的戰(zhàn)略中尋找問(wèn)題，并且提供相關(guān)的解決建議，也讓其他的

4、服裝企業(yè)能夠有一定的啟示，提升他們的庫(kù)存管理能力。關(guān)鍵詞：庫(kù)存管理，李寧公司，服裝企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)； ABSTRACTGlobalization has profoundly affected how companies are doing businesses now. New risks and challenges have emerged from these new global supply chains. Together with the impact of e-commerce and financial crises, many companies found themselve

5、s facing huge challenges in managing their supply chains strategically and operationally.Managing supply chain is especially complex in the clothing industry given the short life cycle of products. Any failure in this process can be devastating for operations and market share. Being one of the best-

6、known clothing retailers in China, the Li-Ning Company has long been associated with high-quality sportswear. However, in 2011, Li-Nings inventory skyrocketed and since then the company has been experiencing losses every year. It was clear to the management that these supply chains management issues

7、 had to be fixed.This case focuses upon the inventory and supply chain management of the Li-Ning Company and the strengths, weaknesses, opportunities and threats of their business decisions. By recommending an updated supply chain process, this case aims to help Li-Ning establishing an advantage ove

8、r its competitors, mitigate risks and build a global supply chain that is competitive while sustainable. KEY WORDS: Inventory Management, Supply Chain Management , Brand Management 第一章 引言1.1 研究背景企業(yè)的發(fā)展隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程迎來(lái)了黃金時(shí)期，挑戰(zhàn)總是伴隨著機(jī)遇而來(lái)，部分傳統(tǒng)企業(yè)也面臨著經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。在整個(gè)服裝行業(yè)，更新?lián)Q代特別快，尤其是近幾年，經(jīng)歷了金融風(fēng)暴以及電子商務(wù)在我國(guó)的盛行，一大批傳

9、統(tǒng)的服裝企業(yè)經(jīng)歷了更新?lián)Q代之后，存活下來(lái)的都是敢于創(chuàng)新，積極改變的企業(yè)。而許多不愿意作出改革的服裝企業(yè)，則很容易就會(huì)面臨庫(kù)存過(guò)高的問(wèn)題。李寧體育用品有限公司就是一個(gè)很好的例子，李寧公司曾經(jīng)是中國(guó)最知名的體育用品公司，然而李寧公司從二零一一年開始就陷入了庫(kù)存危機(jī)，其庫(kù)存達(dá)到了驚人的十一點(diǎn)三億。并且隨后庫(kù)存長(zhǎng)期處在一個(gè)較高的水平線上。在二零一二年甚至出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象，公司遭受了巨大的損失，這一現(xiàn)狀庫(kù)存太高導(dǎo)致了李寧公司的資金回收難，并且過(guò)多的資金浪費(fèi)在庫(kù)存上，也增加了庫(kù)存管理的成本和難度。李寧公司對(duì)此也作出了調(diào)整，將渠道進(jìn)行改革更新，將品牌形象重塑，但是庫(kù)存問(wèn)題卻仍然困擾著李寧公司。越來(lái)越多的運(yùn)動(dòng)品

10、牌出現(xiàn)，且電子商務(wù)的發(fā)展又在我國(guó)達(dá)到了頂峰，這讓李寧公司更加雪上加霜，跌至谷底。究其根本，李寧公司的庫(kù)存管理模式存在一定的不足，而且在遇到瓶頸時(shí)，李寧公司做出的應(yīng)對(duì)也存在爭(zhēng)議。無(wú)論如何，庫(kù)存管理對(duì)于任何一家服裝企業(yè)而言都很重要，尤其是對(duì)于李寧這種大型的服裝品牌，更是發(fā)展中值得花心思關(guān)注的問(wèn)題，不然問(wèn)題遲早都會(huì)暴露出來(lái)。1.2研究目的李寧體育用品有限公司作為服裝品牌庫(kù)存問(wèn)題的代表，對(duì)李寧公司進(jìn)行研究的同時(shí)也可以給其他服裝公司提供寶貴的意見?？梢哉f(shuō)，在經(jīng)歷了金融風(fēng)暴以及電子商務(wù)帶來(lái)的沖擊之后，所有的實(shí)體服裝行業(yè)企業(yè)都面臨或大或小的庫(kù)存問(wèn)題。中小企業(yè)可以就這些問(wèn)題，及時(shí)作出產(chǎn)量的調(diào)整，以及降低成本進(jìn)

11、行銷售，在一個(gè)相對(duì)比較短暫的時(shí)間里及時(shí)改變高庫(kù)存的局面。而李寧由于其過(guò)于龐大的庫(kù)存，想清理庫(kù)存并不是一件容易的事情。其供銷鏈一直存在著極大的隱患，且高層管理人員對(duì)于庫(kù)存危機(jī)作出的決策也存在一定的問(wèn)題。而一旦危機(jī)爆發(fā)，這些存在的隱患就會(huì)引起致命的結(jié)果。這些足以威脅到企業(yè)命脈的問(wèn)題，究其根本，都是可以通過(guò)改變庫(kù)存管理來(lái)改善的。因此，建立一個(gè)更加完善的供銷鏈不光可以改善企業(yè)的庫(kù)存壓力，也能通過(guò)減少庫(kù)存來(lái)釋放資金，加速資金鏈的流動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)提高利潤(rùn)率，讓企業(yè)得到更多的盈利，也讓企業(yè)在市場(chǎng)中能夠更好的發(fā)展。1.3研究意義那么，在如此激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境下，服裝行業(yè)面對(duì)的消費(fèi)者的需求不斷地在變化，服裝

12、業(yè)不光要重視其本身的產(chǎn)品元素、市場(chǎng)定位、質(zhì)量品質(zhì)等，還要關(guān)心庫(kù)存及資金問(wèn)題，庫(kù)存問(wèn)題始終是存在于服裝企業(yè)中的一大隱患，如果不及時(shí)進(jìn)行良好的庫(kù)存管理，這一隱患或許會(huì)在某一天爆發(fā)，對(duì)企業(yè)造成難以挽回的損失。我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)并沒有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，還是受著舊思想的束縛以及舊制度的束縛，即使在企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)庫(kù)存管理的問(wèn)題的時(shí)候，也還存在著僥幸心理。存貨管理能力差、對(duì)市場(chǎng)需求把控能力差已經(jīng)成為當(dāng)下的服裝企業(yè)最大的發(fā)展瓶頸。本文將通過(guò)對(duì)李寧體育用品有限公司這一失敗案例進(jìn)行分析，將對(duì)李寧公司這幾年的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行探討，并且找出其中庫(kù)存管理存在的問(wèn)題，也對(duì)該公司的實(shí)際情況提出一些改善的建議，也給其他服裝企業(yè)敲響警鐘

13、，讓我國(guó)的服裝企業(yè)更加重視庫(kù)存管理問(wèn)題，提高企業(yè)利潤(rùn)，更好地適應(yīng)市場(chǎng)。1.4文獻(xiàn)綜述1.4.1國(guó)外研究現(xiàn)狀西方國(guó)家的發(fā)展比我國(guó)先進(jìn)了至少十年，因此西方發(fā)達(dá)國(guó)家率先意識(shí)到了庫(kù)存管理的問(wèn)題并且針對(duì)這些問(wèn)題已經(jīng)有了相關(guān)的解決措施。西方的學(xué)者對(duì)于庫(kù)存管理也已經(jīng)有了一些研究的成果。就存貨管理而言，最早由美國(guó)的哈里斯博士在一九一五年提出了批量公式，這對(duì)存貨管理而言意義重大，這一公式得到了大量企業(yè)的借鑒與應(yīng)用。而在十幾年后，威爾遜專家在哈里斯博士的基礎(chǔ)上，將該批量公式進(jìn)行完善優(yōu)化，并且整理成一個(gè)批量模型。這一模型一直沿用到上世紀(jì)的六十年代。但是該模式畢竟基礎(chǔ)較早，適用范圍極為有限，且應(yīng)用效果一般。當(dāng)時(shí)的社會(huì)

14、環(huán)境下迫切需要一個(gè)新的庫(kù)存管理模式出臺(tái)。這個(gè)新的管理模式就是ABC管理模式，該模式由美國(guó)專家戴爾提出，戴爾先生首先提出將企業(yè)的存貨進(jìn)行分類的概念，并且對(duì)于不同的分類采用不用的管理辦法。這種模式將會(huì)在下文進(jìn)行詳細(xì)的講解。在之后，聰明的日本人發(fā)明了新的模式，也就是豐田公司所開發(fā)出來(lái)的“零庫(kù)存模式”。這對(duì)于庫(kù)存管理而言是里程碑式的一大步，企業(yè)不積壓庫(kù)存，只在需要產(chǎn)品的時(shí)候，在短時(shí)間內(nèi)將材料配齊。這種模式徹底改變了以往的庫(kù)存模式，最大程度規(guī)避了材料的積壓浪費(fèi)，也能很有效地降低企業(yè)的存貨成本。在上世紀(jì)的七十年代，日本人又通過(guò)將信息技術(shù)運(yùn)用到管理當(dāng)中，將管理的過(guò)程進(jìn)一步簡(jiǎn)化，大大提高了庫(kù)存管理的效率。在上

15、世紀(jì)九十年代，互聯(lián)網(wǎng)盛行的年代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)被開發(fā)運(yùn)用到庫(kù)存管理中，企業(yè)內(nèi)的庫(kù)存信息被共享到各個(gè)部門之間，這極大的利于各部門的配合以及溝通，各個(gè)部門可以共同參與到庫(kù)存管理中。國(guó)外也開始出現(xiàn)兩個(gè)比較具有代表性的庫(kù)存管理方式，一種是通過(guò)庫(kù)存管理系統(tǒng)以及系統(tǒng)判定的協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)進(jìn)行企業(yè)之間的信息共享，另一種是以顧客的需求為基準(zhǔn)，建立客戶情報(bào)系統(tǒng)，能讓企業(yè)更加深入地了解客戶需求，從而使庫(kù)存能夠降到最低點(diǎn)。1.4.1國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀我國(guó)民營(yíng)企業(yè)庫(kù)存管理制度并不完善，對(duì)于庫(kù)存管理的研究相對(duì)于國(guó)外而言也比較少，而據(jù)本人調(diào)查所知，服裝行業(yè)對(duì)于庫(kù)存管理的研究更是重災(zāi)區(qū)，根本沒有一個(gè)完善的庫(kù)存管理體系研究。只有部分企業(yè)家在

16、長(zhǎng)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并且提供一些建議，給學(xué)者在完善存貨管理模型上提供幫助。第二章 李寧體育用品公司介紹2.1 李寧體育用品公司概況 作為我國(guó)乃至世界知名運(yùn)動(dòng)員，李寧在職業(yè)生涯結(jié)束之后，謝絕了國(guó)家隊(duì)的邀請(qǐng)，決定自主創(chuàng)業(yè)，做一個(gè)本土化的服裝品牌。這也是我國(guó)第一個(gè)運(yùn)動(dòng)員退役之后下海經(jīng)商的例子。李寧做服裝品牌的初衷是想讓中國(guó)國(guó)家隊(duì)隊(duì)員能夠穿著中國(guó)品牌的運(yùn)動(dòng)服在國(guó)際賽場(chǎng)上競(jìng)賽，因此前期的發(fā)展圍繞著中國(guó)特色來(lái)進(jìn)行。李寧在一九八九年正式建立了自己的品牌“李寧牌”，并且在同年注冊(cè)了“李寧牌”的商標(biāo)。次年，李寧公司開始逐漸走上正軌，公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正式在廣東三水進(jìn)行。由于李寧的國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際影響力，李寧公司的

17、發(fā)展是十分迅速的，從一九九一年開始，李寧公司就正式的經(jīng)營(yíng)各類運(yùn)動(dòng)鞋運(yùn)動(dòng)服飾。在二零零四年的時(shí)候，李寧公司在香港地區(qū)上市，紅極一時(shí)，業(yè)績(jī)也在不斷地高速增長(zhǎng)，憑借其理念“李寧，一切皆有可能”，在中國(guó)掀起一股本土化運(yùn)動(dòng)品牌服飾鞋帽的風(fēng)潮。并且在二零零九年，其銷售額甚至超過(guò)了體育用品巨頭阿迪達(dá)斯。這一驚人的業(yè)績(jī)?cè)诋?dāng)時(shí)創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)品牌的神話，在二零一零年，李寧開始重新塑造品牌形象，改變了之前慣用的logo以及換了口號(hào)“九零后，讓改變發(fā)生”。李寧在其職業(yè)生涯結(jié)束前，與各國(guó)的國(guó)際選手都保持了較好的私下關(guān)系，并且在退役之后也一直致力于中國(guó)體育事業(yè)的發(fā)展。在一九九二年之后，李寧一直跟隨著中國(guó)奧運(yùn)軍團(tuán)參加奧運(yùn)會(huì)，開

18、創(chuàng)了中國(guó)運(yùn)動(dòng)隊(duì)首次使用本土品牌的先河，并且李寧與中國(guó)體操隊(duì)之間有長(zhǎng)期的深度合作。在經(jīng)過(guò)了二十多年的發(fā)展之后，公司開始呈現(xiàn)產(chǎn)品多元化的局面，開始從單純的服飾涉及到鞋帽、配件等領(lǐng)域，李寧已經(jīng)儼然成為中國(guó)第一本土運(yùn)動(dòng)品牌。作為第一家特許專賣體系店鋪，李寧在一九九一年的擴(kuò)張是相當(dāng)成功的。并且在一九九七年，李寧在中國(guó)建立了自營(yíng)體系。與此同時(shí)，李寧的產(chǎn)品正在向國(guó)際化進(jìn)軍，產(chǎn)品已經(jīng)遍布了全球二十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。李寧公司自從一成立開始，就迅速地發(fā)展，也成功推動(dòng)了中國(guó)體育用品行業(yè)的發(fā)展，公司旗下還有三大子品牌：艾高、心動(dòng)、樂途。并且曾全資收購(gòu)了凱圣體育，控股紅雙喜等等，極其具有傳奇色彩。2.2 李寧體育用品公司

19、的庫(kù)存危機(jī)李寧體育用品有限公司的發(fā)展是存在隱患的，雖然在國(guó)內(nèi)而言，李寧的設(shè)計(jì)水平、質(zhì)量控制水平等都是領(lǐng)頭羊，但是與國(guó)際上的高端品牌相比還是有巨大的差距。并且本土的運(yùn)動(dòng)品牌開始誕生，越來(lái)越多的品牌走上上市之路，這也是李寧發(fā)展中潛在的隱患。尤其在北京奧運(yùn)會(huì)前后，運(yùn)動(dòng)品牌的擴(kuò)張尤為夸張。在北京奧運(yùn)會(huì)結(jié)束之后，李寧開始加速邁進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的步伐，先是收購(gòu)了凱圣體育的全部股份，并且在同年在香港新加坡等地開設(shè)門店，專賣羽毛球產(chǎn)品，正式進(jìn)軍羽毛球領(lǐng)域，成為了我國(guó)羽球國(guó)家隊(duì)第一贊助商。然而好景不長(zhǎng)，在一年后，也就是二零一零年，整個(gè)服裝行業(yè)尤其是運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)出現(xiàn)了大規(guī)模的行業(yè)增長(zhǎng)停滯，各個(gè)服裝企業(yè)或多或少面臨庫(kù)存過(guò)

20、多的困擾。李寧公司作為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)頭羊，受到的影響是最大的。同年李寧損失了四十五億元的市值。李寧公司對(duì)此作出了戰(zhàn)略性的調(diào)整，決定重新設(shè)定品牌定位，并且推出了新口號(hào)“九零后，讓改變發(fā)生”，隨后更換了新的logo。并且在網(wǎng)上推出了直營(yíng)店，開始電子商務(wù)的發(fā)展。然而這些調(diào)整并沒有使李寧公司發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變，反而在第二年爆發(fā)了全面的庫(kù)存危機(jī)，李寧公司在二零一一年的存貨量已經(jīng)高達(dá)十一點(diǎn)一億元人民幣。公司內(nèi)部也出現(xiàn)了重大變化，許多高管紛紛離職，股價(jià)也一落千丈，公司的利潤(rùn)開始下滑，陷入了惡性循環(huán)中。在二零一二年，公司的業(yè)績(jī)下滑更為厲害，公司開始大刀闊斧的改革，先是辭去了公司行政總裁張志勇的職務(wù)，將其職務(wù)由

21、董事長(zhǎng)李寧和副主席金珍君代理。并且同年，李寧與中國(guó)男子職業(yè)籃球聯(lián)賽CBA聯(lián)盟簽約，成為CBA的贊助商，每個(gè)賽季贊助CBA聯(lián)盟四億元人民幣。并且在同年簽下了NBA著名球星德懷恩韋德。該年，李寧的業(yè)績(jī)是虧損的，凈利潤(rùn)虧損近二十億。并且在之后的幾年一直維持著虧損的狀況，其存貨量一直維持在十億左右，凈利潤(rùn)虧損連續(xù)三年，甚至在二零一四年結(jié)束了二十三年的與中國(guó)體操隊(duì)的合作關(guān)系。2.3 李寧體育用品公司近幾年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)李寧體育用品有限公司在金融危機(jī)來(lái)臨之前一直在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，近幾年受到金融危機(jī)的影響，以及國(guó)外高端品牌的競(jìng)爭(zhēng)，盈利能力一落千丈，截止到二零一五年，已經(jīng)出現(xiàn)了連續(xù)四年的虧損業(yè)績(jī)，其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下表1

22、所示：表1 20082015年李寧公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)20082009201020112012201320142015存貨6.56.38.111.339.19.412.911.1營(yíng)業(yè)額66.984.994.989.366.858.367.369.2凈利潤(rùn)5.29.511.33.9-20-3.6-7.9-5.6從表中可以看出，李寧公司在二零一零年以后，庫(kù)存量突然升高，在二零一四年達(dá)到了頂峰，接近十三億存貨。而其營(yíng)業(yè)額也是在二零一零年之后開始下滑，并且這一狀況一直沒有得到改善。存貨量的增加以及營(yíng)業(yè)額的下滑直接導(dǎo)致了利潤(rùn)的下滑，并且從二零一二年開始，李寧公司就一直處于虧損狀態(tài)，存貨的周轉(zhuǎn)能力以及資金流動(dòng)率創(chuàng)

23、下行業(yè)最低，其庫(kù)存問(wèn)題已然影響到了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。表2是李寧公司2008年到2014年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)：表2 20082014年李寧公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)2008200920102011201220132014周轉(zhuǎn)天數(shù)615352739096108可見，李寧公司從2010年開始，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)就越來(lái)越高，直到2014年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)居然達(dá)到了108天。對(duì)于一個(gè)服裝企業(yè)而言，如此高的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)意味著產(chǎn)品無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，周轉(zhuǎn)率表現(xiàn)差嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，導(dǎo)致了資金周轉(zhuǎn)困難。以下是李寧公司的存貨周轉(zhuǎn)率以及資金周轉(zhuǎn)率的數(shù)據(jù)表3：表3 20082014年李寧公司周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)2008200920102011201220

24、132014存貨周轉(zhuǎn)率5.986.897.025.004.063.803.38資金周轉(zhuǎn)率2.682.812.581.991.541.481.842.4 李寧體育用品公司供銷商分析李寧公司沒有固定的專屬于該公司的供應(yīng)商，李寧公司合作最多的兩個(gè)供應(yīng)商還是處在發(fā)展的初步階段，雖然供應(yīng)商基本可以滿足李寧公司的需要，然而這兩家最核心的供應(yīng)商公司內(nèi)部管理很混亂，且沒有足夠的相關(guān)技術(shù)水平。供應(yīng)商只是接到李寧公司的訂單負(fù)責(zé)完成任務(wù)，并不是專門給李寧供貨的，與其他公司也有訂單往來(lái)。李寧公司的銷售商是采取了直營(yíng)店加加盟店的形式，直營(yíng)店內(nèi)只銷售李寧品牌的產(chǎn)品，包括鞋子、服裝、運(yùn)動(dòng)用品等。而對(duì)于加盟店則沒有那么高的要

25、求，加盟店在銷售李寧品牌產(chǎn)品的同時(shí)也在銷售其他品牌的產(chǎn)品，這在銷售理念及銷售目標(biāo)上就與李寧公司沒辦法做到統(tǒng)一。而李寧公司在同一個(gè)城市里既有代理商，也有經(jīng)銷商。代理商在一個(gè)地區(qū)開設(shè)了直營(yíng)店，經(jīng)銷商要從直營(yíng)店里拿貨，因此代理和經(jīng)銷商之間也存在著微妙的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系。這種供銷商紊亂的狀況持續(xù)了很久，但是由于李寧品牌的火爆，這些問(wèn)題在李寧公司發(fā)展前期都沒有暴露出來(lái)。然而這種沒有規(guī)劃的不合理的庫(kù)存管理，不穩(wěn)定的供貨商，缺陷明顯的銷售商等對(duì)于一家大型品牌服飾公司而言都是極大的隱患，將會(huì)嚴(yán)重地制約企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展。第三章 存貨管理理論分析3.1 存貨管理理論分析企業(yè)有存貨是必然的，而且存貨的目的是為了能夠節(jié)約資金

26、，通過(guò)批量生產(chǎn)達(dá)到降低成本的效果，并且能夠保證其供應(yīng)能力。存貨太少，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將會(huì)受到問(wèn)題，儲(chǔ)備不夠，供不應(yīng)求等，會(huì)影響企業(yè)的盈利。而存貨太多會(huì)使資金過(guò)多的積壓在庫(kù)存中，流通效率低下，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)。所謂的存貨管理，就是指企業(yè)對(duì)于庫(kù)存量的把控，這需要結(jié)合市場(chǎng)的分析，以及對(duì)存貨信息的掌控來(lái)達(dá)到一個(gè)能夠最大化存貨收益效果的庫(kù)存量。這需要管理者在存貨的成本和存貨的效益之間進(jìn)行權(quán)衡。3.2 ABC分類法這種分類方法最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托研究而來(lái)，當(dāng)時(shí)帕累托先生醉心研究社會(huì)財(cái)富的分配問(wèn)題，并且提出了ABC分類法的模型。后由管理學(xué)學(xué)者戴克將該模型整理并用于企業(yè)的庫(kù)存管理中。眾所周知，企業(yè)的庫(kù)存種類

27、豐富，且金額不等。有些品種雖然庫(kù)存量很大，但是涉及的金額很少，有些品種庫(kù)存量不大，但是金額貴重。如果不對(duì)貨品種類進(jìn)行分類，實(shí)行一把抓的政策，那么將很難有效地對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理。這種ABC分類法就是基于這種理論，將貨品種類再次進(jìn)行分類，根據(jù)其庫(kù)存量和金額來(lái)分。具體的分類方法及管理辦法如下表2所示：表2 ABC分類法標(biāo)準(zhǔn)及管理辦法數(shù)量占庫(kù)存比重金額占庫(kù)存比重管理方法A類10%-15%70%-80%分品種重點(diǎn)管理B類15%-30%15%-25%分類別一般控制C類55%-75%5%-10%按總額靈活掌控這種管理方法要求管理者要得到相關(guān)的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)支持，要知道各個(gè)品種的存貨量以及其大致價(jià)格，計(jì)算出存貨及價(jià)

28、格占總數(shù)值的比重，再將貨品進(jìn)行ABC類分配。這種方法可以有效地將管理重點(diǎn)放在重要的貨品上，可以最大程度地釋放資金壓力，也加速了資金的周轉(zhuǎn)，讓資金更快的周轉(zhuǎn)。存貨量大的企業(yè)通常會(huì)使用這種方法進(jìn)行管理庫(kù)存。但是這種方法難以兼顧到各個(gè)貨品的補(bǔ)貨時(shí)間，因此C類產(chǎn)品很容易就被忽視，而拖延公司的整體出貨進(jìn)度，嚴(yán)重的可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)停工。而服裝行業(yè)由于其樣衣的特殊性，雖然金額比重不大，占存貨數(shù)量也不大，但是在服裝企業(yè)中發(fā)揮著很重要的作用。因此這種ABC類分類法并不太適合服裝企業(yè)。3.3 供應(yīng)鏈庫(kù)存管理概述供應(yīng)鏈，即指貨品從生產(chǎn)制造到分銷到零售的過(guò)程。這是從原材料到商品到達(dá)消費(fèi)者手中的一個(gè)全過(guò)程，企業(yè)要對(duì)信息流

29、、物流、資金進(jìn)行控制管理，從而讓供應(yīng)鏈積極周轉(zhuǎn)，達(dá)到優(yōu)化目的。對(duì)于供應(yīng)鏈的管理是相當(dāng)復(fù)雜的，不光要估計(jì)到企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)和資源利用，還要考慮到企業(yè)外部的情況。供應(yīng)鏈的管理是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)全球化的必要過(guò)程，是以消費(fèi)者為中心的創(chuàng)新型管理方式。供應(yīng)鏈庫(kù)存管理，就是將庫(kù)存融入到供應(yīng)鏈中，良好的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理可以降低庫(kù)存壓力，解放一大筆企業(yè)資金，并且加強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力。傳統(tǒng)的庫(kù)存管理僅僅是維持了生產(chǎn)和銷售，滿足最基本的庫(kù)存管理功能，而供應(yīng)鏈庫(kù)存管理，則是為了通過(guò)管理供應(yīng)鏈中的庫(kù)存，來(lái)優(yōu)化企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中的環(huán)節(jié)，達(dá)到平衡的目的。企業(yè)要想做到優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理就必須要樹立管理的理念，要想辦法協(xié)調(diào)各種效益指標(biāo)

30、和評(píng)價(jià)的方法，追求庫(kù)存效益最大化。并且應(yīng)控制供應(yīng)鏈盡可能的精簡(jiǎn)，從而減少供應(yīng)鏈中的成本，提高整體的績(jī)效。第四章 李寧公司存貨管理問(wèn)題分析4.1 采購(gòu)部門管理不完善首先，李寧體育用品公司的運(yùn)營(yíng)模式就是以生產(chǎn)為核心，銷售為輔的經(jīng)營(yíng)模式。其供應(yīng)鏈上的其他部分都是由生產(chǎn)商來(lái)帶動(dòng)的。因此，市場(chǎng)上的貨品數(shù)量幾乎都是由生產(chǎn)商來(lái)控制。這是非常不合理的。理論上，消費(fèi)者才是市場(chǎng)需求的決定者，市場(chǎng)需求決定了供貨量。而李寧公司的這種模式很容易就會(huì)出現(xiàn)供大于求的狀況，市場(chǎng)需求將會(huì)被無(wú)限制的放大，而且這種放大會(huì)造成市場(chǎng)需求變化難以預(yù)測(cè)的局面。并且，一個(gè)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的錯(cuò)誤判斷將會(huì)造成盲目生產(chǎn)的情況，導(dǎo)致生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品也無(wú)法

31、滿足消費(fèi)者的需求，企業(yè)會(huì)因此浪費(fèi)大量的資源，庫(kù)存危機(jī)也正是這樣引起的。服裝行業(yè)因其時(shí)尚性的特點(diǎn)，如不在短時(shí)間內(nèi)處理好庫(kù)存問(wèn)題，將會(huì)在未來(lái)難以再處理。這是非常危險(xiǎn)的。此外，李寧與消費(fèi)者直接接觸的機(jī)會(huì)很少，李寧公司的客戶大多都是供應(yīng)鏈中一級(jí)一級(jí)的供應(yīng)商，這就造成了李寧缺乏市場(chǎng)敏感度，無(wú)法及時(shí)獲取市場(chǎng)信息。而服裝行業(yè)的特點(diǎn)是短周期，更新?lián)Q代速度很快，但是李寧公司的產(chǎn)品從訂貨到生產(chǎn)，其中的周期都比較長(zhǎng)，一個(gè)產(chǎn)品從研發(fā)到真正的投入市場(chǎng)花費(fèi)的時(shí)間太長(zhǎng)，且相關(guān)存貨周轉(zhuǎn)效率極低。消費(fèi)者對(duì)于服飾的需求無(wú)法得到滿足，自然而然就會(huì)找到另一家能滿足消費(fèi)者需求的品牌，長(zhǎng)此以往，李寧將逐漸被消費(fèi)者所淘汰。并且當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)

32、逐漸步入信息化時(shí)代，對(duì)于信息化系統(tǒng)的利用李寧公司也做得不夠。各級(jí)供應(yīng)鏈中并沒有建立起完善、便捷、高效的信息交流體系，信息集成度不高。相比較而言，李寧的各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則積極使用信息化系統(tǒng)，利用現(xiàn)代化的設(shè)備來(lái)進(jìn)行信息的對(duì)接，因此李寧在競(jìng)爭(zhēng)中落伍也是必然現(xiàn)象。4.2 供應(yīng)系統(tǒng)不完善如上文所述，李寧公司沒有長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作供貨商，而是使用一次性大批量外協(xié)進(jìn)貨的方式，通過(guò)外協(xié)供應(yīng)商來(lái)加工其產(chǎn)品，雖然這么做可以使進(jìn)貨價(jià)進(jìn)一步降低，但是這種成本的降低是以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為前提的，供貨商難以與李寧公司站在同一邊，僅僅是為李寧公司代工，難以在供應(yīng)鏈中扮演一個(gè)重要的角色，這也極大限制了企業(yè)的發(fā)展，這也是李寧陷入庫(kù)存危機(jī)的

33、重要原因之一。李寧旗下有直營(yíng)專賣店，有加盟店，也有線上銷售渠道。這種混亂的銷售模式雖然初衷是為了占領(lǐng)更多的市場(chǎng)，但是許多旗下的分店經(jīng)營(yíng)水平不夠，店鋪形象沒有打造好，導(dǎo)致了店內(nèi)產(chǎn)品的積壓。長(zhǎng)期發(fā)展的結(jié)果就是李寧公司難以及時(shí)作出市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)，且消費(fèi)者對(duì)于品牌形象的認(rèn)知也逐漸下降。而李寧公司賴以成功發(fā)家的連鎖店模式，在電子商務(wù)的沖擊下節(jié)節(jié)敗退，電子商務(wù)憑借其得天獨(dú)道的優(yōu)勢(shì)，打破了時(shí)間和空間的限制，對(duì)連鎖店造成了很大的沖擊。這也是李寧步入衰退的原因之一。4.3 清理庫(kù)存存在問(wèn)題 李寧公司在二零一二年開始，計(jì)劃進(jìn)行大刀闊斧的改革。并且將計(jì)劃分成了三個(gè)部分，第一部分是清理老庫(kù)存，改善公司的資金結(jié)構(gòu)。然而

34、，李寧當(dāng)初為了優(yōu)化供貨渠道，一直在將直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行擴(kuò)展，想改變之前的經(jīng)營(yíng)模式。這需要李寧公司為此付出一大筆分手費(fèi)給經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商的死賬壞賬都要由李寧公司全盤接手，迫不得已，李寧只能將產(chǎn)品在柜臺(tái)中打折銷售，或是拿到工廠店里打折出售。而這種方式并不是長(zhǎng)期有效的策略，下游的經(jīng)銷商一直退貨并且購(gòu)入新產(chǎn)品，長(zhǎng)此以往，庫(kù)存無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)清理。而線上的清理庫(kù)存方法在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Nike、Adidas公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，并不湊巧。Nike、Adidas為了占領(lǐng)市場(chǎng)，在線上商店的價(jià)格調(diào)得很低，而李寧在價(jià)格戰(zhàn)中并不占優(yōu)勢(shì)，大部分消費(fèi)者更愿意多花幾十元買到更加高端的國(guó)際化產(chǎn)品。第五章 解決李寧體育用品公司存貨管理對(duì)策分析5

35、.1 優(yōu)化庫(kù)存管理模式李寧公司要想從根本上解決存貨問(wèn)題，就要從改變其庫(kù)存管理模式開始。具體措施就是調(diào)整相關(guān)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，從消費(fèi)者的需求角度切實(shí)考慮供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，并且在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中引入庫(kù)存管理，使用更多的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，讓信息之間的傳遞更加流暢。提高對(duì)于市場(chǎng)方向的敏感度，徹底廢除之前以訂單為導(dǎo)向的市場(chǎng)嗅覺。讓企業(yè)的產(chǎn)出更為有效，減少不必要的投資浪費(fèi)。5.2 建立更好的供應(yīng)鏈合作并且要積極尋找合作的供應(yīng)商，尋找供應(yīng)、制造、物流配送等企業(yè)的合作。穩(wěn)定的合作關(guān)系是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，而自己控股的工廠也是一種比較可行的模式。自己控股工廠可以定期考核生產(chǎn)條件，并且信息能夠及時(shí)的得到共享，并且利于制定長(zhǎng)期的發(fā)展策

36、略。在銷售渠道的選擇方面，減少加盟店的數(shù)量，建立更多的直營(yíng)店，廢除混亂的管理模式。讓企業(yè)能夠更加及時(shí)了解市場(chǎng)需求，了解消費(fèi)者的心理，這也能提高產(chǎn)品銷售的服務(wù)質(zhì)量，公司也可以根據(jù)每天的庫(kù)存情況來(lái)對(duì)生產(chǎn)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。由于供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都是相互依存的，如果能將企業(yè)的利益和供應(yīng)商的利益捆綁在一起，共同努力，才能更好地適應(yīng)市場(chǎng)的變化，使企業(yè)更好的經(jīng)營(yíng)。5.3 強(qiáng)化企業(yè)存貨管理意識(shí)李寧公司的庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}除了供應(yīng)鏈關(guān)系及其自身的營(yíng)銷模式有關(guān)以外，與管理層對(duì)于存貨管理的意識(shí)也很有關(guān)系。尤其是作為服裝行業(yè)的管理人員，應(yīng)當(dāng)更加重視其存貨管理，在進(jìn)行大的戰(zhàn)略決策時(shí)要多考慮到存貨管理帶來(lái)的影響。李寧公司要想徹底解決存貨管理問(wèn)題，首先要從企業(yè)的庫(kù)存管理意識(shí)開始提高，強(qiáng)化管理意識(shí)，保證各項(xiàng)針對(duì)存貨管理的措施能夠得到重視并且切實(shí)地實(shí)行。這才能從根本上解決庫(kù)存積壓過(guò)多帶來(lái)的危機(jī)。第六章 結(jié)論 存貨管理對(duì)于任何一家服裝企業(yè)而言都具有重大的意義，本文通過(guò)對(duì)李寧體育用品有限公司的案例分析，得出結(jié)論：企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且患移髽I(yè)的立業(yè)之根，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)以及效率將極大地影響企業(yè)的存貨管理水平，像李寧公司這樣存在缺陷的存貨管理模式必將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，而無(wú)法