U設(shè)計制造服務(wù)一體化解決方案

1、2010年X月用友軟件股份有限公司XXX從設(shè)計到制造與銷售服務(wù)的經(jīng)營管理一體化解決方案從設(shè)計到制造與銷售服務(wù)的經(jīng)營管理一體化解決方案 企業(yè)面臨的問題與挑戰(zhàn)U8 All-in-One總體構(gòu)架從設(shè)計到制造與銷售服務(wù)的經(jīng)營管理一體化解決方案 應(yīng)用案例分析如何進(jìn)行信息化項目選型如何進(jìn)行信息化項目選型中國企業(yè)經(jīng)營管理呼喚全面信息化中國企業(yè)經(jīng)營管理呼喚全面信息化用戶需要更全面集成用戶需要更全面集成的應(yīng)用的應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用的行業(yè)化特企業(yè)應(yīng)用的行業(yè)化特征日益顯征日益顯電子商務(wù)的需求日益電子商務(wù)的需求日益得到重視得到重視中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇中國制造企業(yè)差異化的競爭戰(zhàn)略與信息化策略中國制造

2、企業(yè)差異化的競爭戰(zhàn)略與信息化策略技術(shù)領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先品牌領(lǐng)先品牌領(lǐng)先制造企業(yè)三類不同的競爭戰(zhàn)略制造企業(yè)三類不同的競爭戰(zhàn)略 其核心競爭能力在于產(chǎn)品的產(chǎn)品的營銷渠道、客戶需求的了解、產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理等方面其核心競爭能力在于產(chǎn)品的自主研發(fā)能力、擁有核心的設(shè)計技術(shù)或制造加工技術(shù)、質(zhì)量管理能力和產(chǎn)品服務(wù)水平其核心競爭能力在于產(chǎn)品制造過程的成本控制和生產(chǎn)的效率From.To.市場游戲規(guī)則發(fā)生變化市場游戲規(guī)則發(fā)生變化為什么開發(fā)效率低下為什么開發(fā)效率低下產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率低產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率低項目計劃與資源分配不合理產(chǎn)品數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低更改頻繁，且影響難斷設(shè)計與工藝并行作業(yè)難控制產(chǎn)品數(shù)據(jù)需要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品數(shù)

3、據(jù)需要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)過程需要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)過程需要標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)經(jīng)營管理過程全視圖企業(yè)經(jīng)營管理過程全視圖客戶銷售部計劃部設(shè)計部門采購部供應(yīng)商倉庫生產(chǎn)車間應(yīng)收帳款應(yīng)付帳款成本總帳客戶設(shè)計變更，造成積壓 無產(chǎn)能計劃體系，計劃安排不合理供應(yīng)商評估體系不健全，采購數(shù)量過高，資金占用量大生產(chǎn)過程無監(jiān)控，損耗過大庫存規(guī)劃無體系，庫存成本高遠(yuǎn)端倉庫管理不善，貨物遺失1. 作業(yè)工具優(yōu)化作業(yè)工具優(yōu)化2. 科學(xué)化的管理科學(xué)化的管理3. 制度化的管理制度化的管理4. 標(biāo)準(zhǔn)化的管理標(biāo)準(zhǔn)化的管理信息化信息化 帶來的無形效益帶來的無形效益將所有不必要的浪費控制在發(fā)生之前！有形效益必定是有形效益必定是管理者管理者運用運用無形效

4、益后無形效益后產(chǎn)生的結(jié)果產(chǎn)生的結(jié)果全面信息化全面信息化 后帶來的效益后帶來的效益企業(yè)實施企業(yè)實施ERP 后帶來的效益后帶來的效益庫存水準(zhǔn)降低了庫存水準(zhǔn)降低了 15 40 %資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提升了資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提升了 50 200 %短缺件次數(shù)降低短缺件次數(shù)降低 60 80 %勞動生產(chǎn)力提高勞動生產(chǎn)力提高 15 20 %按期交貨率達(dá)到按期交貨率達(dá)到 90 98 %生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本降低 7 12 %凈凈利潤增加利潤增加 5 8 %數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 : APICS 美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會有形的效益有形的效益 可以用數(shù)字表達(dá)的可以用數(shù)字表達(dá)的企業(yè)面臨的問題與挑戰(zhàn)U8 All-in-

5、One總體構(gòu)架從設(shè)計到制造與銷售服務(wù)的經(jīng)營管理一體化解決方案 應(yīng)用案例分析從設(shè)計到制造與銷售從設(shè)計到制造與銷售服務(wù)一體化服務(wù)一體化解決方案解決方案 企業(yè)面臨的問題與挑戰(zhàn)U8 All-in-One總體構(gòu)架從設(shè)計到制造與銷售服務(wù)的經(jīng)營管理一體化解決方案 應(yīng)用案例分析現(xiàn)代企業(yè)的核心特征現(xiàn)代企業(yè)的核心特征現(xiàn)代企業(yè)核心特征：現(xiàn)代企業(yè)核心特征：u敏捷靈活的過程管理與高績效運營敏捷靈活的過程管理與高績效運營 敏捷運營 靈活響應(yīng) 精益績效 流程管控u 可視化的管控及可量化的科學(xué)決策分析可視化的管控及可量化的科學(xué)決策分析 績效可視化 工作智能化 知識共享體系化 決策智慧化u 進(jìn)行績效管理和知識管理，并持續(xù)改善創(chuàng)

6、新進(jìn)行績效管理和知識管理，并持續(xù)改善創(chuàng)新 創(chuàng)新性的工具與科學(xué)方法論以以MRP為核心的生產(chǎn)計劃體為核心的生產(chǎn)計劃體系系訂單訂單/市場預(yù)測市場預(yù)測計劃生產(chǎn)什么計劃生產(chǎn)什么物料清單物料清單工藝流程工藝流程需要什么需要什么庫存庫存已經(jīng)有什么已經(jīng)有什么MRP具體行動具體行動何時何時、什么什么、多少、多少怎么做怎么做- 自制自制-外購?fù)赓?委外委外MRP考慮的十四項動態(tài)庫存量銷銷 售售生生 產(chǎn)產(chǎn)采采 購購訂訂 單單預(yù)預(yù) 測測客客 戶戶供應(yīng)商供應(yīng)商提供六種生產(chǎn)計劃模型的分提供六種生產(chǎn)計劃模型的分析析1 1、完全訂單驅(qū)動；、完全訂單驅(qū)動；2 2、完全預(yù)測驅(qū)動；、完全預(yù)測驅(qū)動；3 3、訂單與采購預(yù)測混合驅(qū)動；、

7、訂單與采購預(yù)測混合驅(qū)動；4 4、按單裝配與部件預(yù)測混合驅(qū)動；、按單裝配與部件預(yù)測混合驅(qū)動；5 5、訂單驅(qū)動與部分部件預(yù)測混合驅(qū)動；、訂單驅(qū)動與部分部件預(yù)測混合驅(qū)動；6 6、按單動態(tài)預(yù)測；、按單動態(tài)預(yù)測；ROP、MRP、MRPII、ERP；萬物在變，唯有萬物在變，唯有P不變；不變；計劃是效能、執(zhí)行是效率；計劃是效能、執(zhí)行是效率；效能決定效率；效能決定效率；做正確的事，正確的做事；做正確的事，正確的做事；計劃調(diào)整規(guī)則的計劃調(diào)整規(guī)則的BCG矩陣分析矩陣分析安安 全全 性性高高高高低低1 12 23 34 45 5庫庫 存存 量量Time先反向再正向相抵先反向再正向相抵預(yù)測預(yù)測訂單訂單時區(qū)一時區(qū)一時區(qū)

8、二時區(qū)二預(yù)測預(yù)測+ +訂單自動抵消訂單自動抵消減少預(yù)測風(fēng)險減少預(yù)測風(fēng)險MRP的三種計劃運算模式：的三種計劃運算模式：3 3種運算模式種運算模式MRPMRP計劃生成：計劃生成：按物料清單，考慮現(xiàn)有物料存量和鎖定、已審核訂單（采購請購單、采購訂單、生產(chǎn)訂單、委外訂單）余量，及物料提前期、數(shù)量供需政策等，自動產(chǎn)生MRP件的供應(yīng)計劃 ，也為再生式MRP計劃。SRPSRP計劃生成：計劃生成：針對所選定的客戶銷售訂單的產(chǎn)品計算物料需求時，直接依BOM上記錄的使用數(shù)量推算各物料的毛需求量，再考慮現(xiàn)存量、預(yù)約量、在單量等進(jìn)行凈算，自動計算供應(yīng)（采購、自制及委外）數(shù)量和日期，作為請購、采購、生產(chǎn)訂單及委外單計劃

9、依據(jù)。主要用于緊急訂單的產(chǎn)生 BRPBRP計劃生成：計劃生成：針對所選定的客戶訂單上的產(chǎn)品計算物料需求時，直接按物料清單中的使用數(shù)量推算各物料的凈需求量，作為計劃請購請購單、采購訂單、生產(chǎn)訂單及委外訂單時的依據(jù)。 用友用友ERP計劃管理解決方案計劃管理解決方案MRP的結(jié)果及產(chǎn)能計劃的結(jié)果及產(chǎn)能計劃計劃，是企業(yè)的計劃，是企業(yè)的“心臟心臟”，統(tǒng)籌著營運資金、物流、信息等企業(yè)的動脈！，統(tǒng)籌著營運資金、物流、信息等企業(yè)的動脈！生產(chǎn)計劃體系銷售訂單變更銷售訂單變更響應(yīng)生產(chǎn)用量變更生產(chǎn)用量變更響應(yīng)客戶要求訂單由原來的1000變更為800?？蛻粢笥昧献兏?，由原來的“1030電機(jī)”變更為“8820電機(jī)”。訂

10、單訂單變更快速響應(yīng)變更快速響應(yīng)現(xiàn)場生產(chǎn)主管的困惑現(xiàn)場生產(chǎn)主管的困惑幾乎所有生產(chǎn)調(diào)度都希望知道以下幾項生產(chǎn)指標(biāo)做什么產(chǎn)品做多少什么時候完成完成進(jìn)度如何由事先計劃由事先計劃下達(dá)的下達(dá)的“生生產(chǎn)訂單產(chǎn)訂單”決決定定由由生產(chǎn)匯生產(chǎn)匯報報決定決定計劃到生產(chǎn)全制造過程管理計劃到生產(chǎn)全制造過程管理工序工序工序工序工序工序半成品緩沖檢驗短暫停留工序工序工序工序檢驗入庫檢驗入庫單件加工機(jī)加機(jī)加總裝總裝.工序工序工序工序外協(xié)工序部件部件1部件部件N組裝組裝工序工序反復(fù)調(diào)校反復(fù)調(diào)校工廠外協(xié)現(xiàn)場生產(chǎn)主管的管理利器現(xiàn)場生產(chǎn)主管的管理利器應(yīng)對緊急插單和訂單交期提前的物料齊套分析應(yīng)對緊急插單和訂單交期提前的物料齊套分析通過

11、訂單齊套通過訂單齊套數(shù)量來評估計數(shù)量來評估計劃變更的可行劃變更的可行性性應(yīng)用描述應(yīng)用描述: : 當(dāng)銷售業(yè)務(wù)員接到客戶緊急插單當(dāng)銷售業(yè)務(wù)員接到客戶緊急插單, ,或已評審?fù)瓿珊罂蛻粢岢鲇唵翁崆敖回浶枨蠡蛞言u審?fù)瓿珊罂蛻粢岢鲇唵翁崆敖回浶枨? ,生產(chǎn)生產(chǎn)計劃員計劃員, ,通過此表可以評估計劃變更的可行性通過此表可以評估計劃變更的可行性, ,避免盲目地變更計劃導(dǎo)致生產(chǎn)線停工避免盲目地變更計劃導(dǎo)致生產(chǎn)線停工, ,和減少對客和減少對客戶的錯誤承諾戶的錯誤承諾! !直送工位的配套體系直送工位的配套體系-備料制備料制發(fā)動機(jī)關(guān)鍵部件的序列號管理發(fā)動機(jī)關(guān)鍵部件的序列號管理發(fā)動機(jī)序列號的應(yīng)用管理發(fā)動機(jī)序列號的應(yīng)

12、用管理進(jìn)行序列號追溯，進(jìn)行序列號追溯，以便追溯到最終異以便追溯到最終異常常生產(chǎn)計劃管理體系的建立將為企業(yè)帶來的效益生產(chǎn)計劃管理體系的建立將為企業(yè)帶來的效益 有效控制庫存，構(gòu)建企業(yè)倉儲規(guī)劃 自動產(chǎn)生生產(chǎn)及采購計劃，提高工作效率 有效并合理利用產(chǎn)能，提升設(shè)備利用率； 實時監(jiān)控車間狀況及生產(chǎn)進(jìn)度，及時處理異常； 控制現(xiàn)場用料狀況，避免超額用料； 落實精益生產(chǎn)的工具； 完善的序列號管理體系，保障追溯全面提升生產(chǎn)計劃管理水平全面提升生產(chǎn)計劃管理水平制造型企業(yè)的采購管理制造型企業(yè)的采購管理采購就是殺價，越采購就是殺價，越低越好低越好 采購管理是要經(jīng)常采購管理是要經(jīng)常更換采購人員更換采購人員 采購控制是急催

13、交采購控制是急催交貨，拖延匯款貨，拖延匯款采購的誤區(qū)采購的誤區(qū)采購理念的變革采購理念的變革采購是一個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)采購是一個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)銷售環(huán)節(jié)提升銷售環(huán)節(jié)提升1%1%很難，但采購很難，但采購環(huán)節(jié)相對容易多啦，利潤空間環(huán)節(jié)相對容易多啦，利潤空間大大采購與供應(yīng)鏈管理水平的高低采購與供應(yīng)鏈管理水平的高低成為企業(yè)利潤的成為企業(yè)利潤的“搖籃搖籃”，同，同時也可能成為時也可能成為“墳?zāi)箟災(zāi)埂辈少徖砟畹霓D(zhuǎn)變采購理念的轉(zhuǎn)變從庫存采購變?yōu)橛唵味少弿膸齑娌少徸優(yōu)橛唵味少彾ㄆ谶M(jìn)行公正的供應(yīng)商評價定期進(jìn)行公正的供應(yīng)商評價參與采購的供需雙方進(jìn)入供應(yīng)參與采購的供需雙方進(jìn)入供應(yīng)鏈從輸贏變成雙贏鏈從輸贏變成雙贏建立嚴(yán)密的全國全球

14、采購系統(tǒng)建立嚴(yán)密的全國全球采購系統(tǒng)采購流程創(chuàng)新采購流程創(chuàng)新采購成本在成本(支出)中占最大比例，降低成本的意義重大5356083557百萬元百萬元+60%-5%假設(shè)成本結(jié)構(gòu)不變，要獲得相同的利潤，必須提升60%的銷售額利潤其他成本(加工費、銷售管理費等)采購成本只要降低5%的采購成本，利潤就會增加60%如果要通過提高銷售額達(dá)到相同的效果(增加60%利潤) 杰克韋爾奇杰克韋爾奇: :“在一個公司里在一個公司里, ,采購和銷售是僅有的兩個能夠采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門產(chǎn)生收入的部門, , 其他任何部門發(fā)生的都是管理費用其他任何部門發(fā)生的都是管理費用. . ”供應(yīng)商關(guān)系的演變供應(yīng)商關(guān)系的

15、演變用友用友ERPERP系統(tǒng)中的采購系統(tǒng)中的采購到付款流程到付款流程請檢單檢驗標(biāo)準(zhǔn)GB2828采購發(fā)票合格讓步接收報廢數(shù)量報廢數(shù)量審批流審批流降級數(shù)量降級數(shù)量YN客戶訂單銷售預(yù)測臨時采購MPSMRP請購ROPPTO采購合同不良品處理單不合格品記錄單分揀到貨單采購計劃采購訂單應(yīng)付系統(tǒng)采購結(jié)算采購入庫單比價生單配額生單人工比價供應(yīng)商存貨價格表接受報價詢價供應(yīng)商管理供應(yīng)商評估檢驗單預(yù)警系統(tǒng)預(yù)警系統(tǒng)授權(quán)授權(quán)/ /控制控制u面向流程的多部門協(xié)同工作面向流程的多部門協(xié)同工作u信息流、物流、資金流的整合信息流、物流、資金流的整合u采購事先計劃、事中控制、事后分析采購事先計劃、事中控制、事后分析u閉環(huán)的重要性

16、閉環(huán)的重要性可靠的供應(yīng)保障體系可靠的供應(yīng)保障體系- -供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理2、供應(yīng)商供貨管理4、供應(yīng)商分析1、供應(yīng)商審批管理3、供應(yīng)商變更管理六類采購策略六類采購策略六類采購策略：1、手工錄入；2、MRP自動生單；3、ROP計劃生單；4、請購比價生單；5、齊套生單；6、配額生單；請檢單檢驗標(biāo)準(zhǔn)GB2828采購發(fā)票合格讓步接受報廢數(shù)量報廢數(shù)量審批流降級數(shù)量降級數(shù)量YN客戶訂單銷售預(yù)測臨時采購MPSMRP請購ROPPTO采購合同不良品處理單不合格品記錄單分揀到貨單采購計劃采購訂單應(yīng)付系統(tǒng)采購結(jié)算采購入庫單比價生單配額生單人工比價供應(yīng)商存貨價格表接受報價詢價供應(yīng)商管理供應(yīng)商評估檢驗單預(yù)警系統(tǒng)授權(quán)/控

17、制采購發(fā)票應(yīng)付系統(tǒng)采購結(jié)算材料出庫單使用VMI消耗匯總VMI庫存查詢VMI對賬單VMI結(jié)算統(tǒng)計基于基于VMIVMI應(yīng)用的采購到付應(yīng)用的采購到付款流程款流程付款系統(tǒng)核消采購流程創(chuàng)新采購流程創(chuàng)新nVMI業(yè)務(wù)特點：業(yè)務(wù)特點：1、供需雙方合作穩(wěn)定，供應(yīng)商業(yè)不易被替換；2、按需供貨、補(bǔ)貨；3、通常適用于使用量大、價值度高、規(guī)律耗用的物料。4、通常由3PL負(fù)責(zé)配送。n客戶價值：客戶價值：1、及時供貨，快速響應(yīng)；2、降低庫存水平；3、提高生產(chǎn)穩(wěn)定性；4、提高供應(yīng)鏈績效。n業(yè)務(wù)場景：業(yè)務(wù)場景：五種采購模式：模式一：供應(yīng)商庫存收貨人檢驗庫房，最多，占品種70-80%；模式二：其次，塑料類供應(yīng)商庫存-收貨人生產(chǎn)線

18、（直送工位）；模式三：供應(yīng)商庫存收貨人庫房模式四：供應(yīng)商客戶（經(jīng)過采購部，發(fā)貨直接發(fā)給客戶）模式五：供應(yīng)商-3PL-三電（未來的模式）nVMI管理難點：管理難點：1、庫存水平控制；2、供應(yīng)可視化。nVMI業(yè)務(wù)處理流程：業(yè)務(wù)處理流程：通過供應(yīng)商管理庫存通過供應(yīng)商管理庫存(VMI)(VMI)，改善供應(yīng)鏈運作，改善供應(yīng)鏈運作 真正降低供應(yīng)鏈的庫存水平，而不是轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商真正降低供應(yīng)鏈的庫存水平，而不是轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商 消除降低牛鞭效應(yīng)消除降低牛鞭效應(yīng)計劃層面：供應(yīng)鏈的協(xié)同計劃和補(bǔ)貨計劃層面：供應(yīng)鏈的協(xié)同計劃和補(bǔ)貨 規(guī)?；档涂傮w物流成本規(guī)?；档涂傮w物流成本 縮短采購提前期縮短采購提前期 提高供貨及時性

19、提高供貨及時性運作層面：基于運作層面：基于ASN的送貨協(xié)同的送貨協(xié)同 加快資金周轉(zhuǎn)加快資金周轉(zhuǎn) 降低庫存資金積壓降低庫存資金積壓財務(wù)層面：下線結(jié)算財務(wù)層面：下線結(jié)算 質(zhì)量控制和改進(jìn)質(zhì)量控制和改進(jìn) 減少供應(yīng)鏈浪費減少供應(yīng)鏈浪費質(zhì)量控制層面：供應(yīng)商質(zhì)量、生產(chǎn)狀態(tài)可視控制質(zhì)量控制層面：供應(yīng)商質(zhì)量、生產(chǎn)狀態(tài)可視控制實現(xiàn)與供應(yīng)商雙贏實現(xiàn)與供應(yīng)商雙贏采購流程創(chuàng)新采購流程創(chuàng)新PLM與ERP整體解決方案 管理信息化管理信息化 技術(shù)信息化技術(shù)信息化企業(yè)的信息化將以PLM為主的技術(shù)信息化和以ERP為主的管理信息化構(gòu)成。并以PDM為集成平臺實現(xiàn)企業(yè)信息化的全面集成(CAD/CAE/PDM /CAPP/ERP/OA）

20、P PL LMM是企業(yè)信息的是企業(yè)信息的“路由器路由器”PLM按按APQPAPQP流程展開的汽車零部件開發(fā)流程展開的汽車零部件開發(fā) 汽車行業(yè)的零部件開發(fā)流程管理(APQP)關(guān)注顧客及其特殊要求，并將企業(yè)的實際結(jié)合顧客的安排和要求進(jìn)行供方組織的零部件開發(fā)項目管理。APQP是一次性的工作，它包括一定的不確定性。供方組織一般將零部件開發(fā)項目分成5個階段，以便提供更好的管理控制，并與項目執(zhí)行部門的持續(xù)運作之間建立恰當(dāng)聯(lián)系。 概念提出/批準(zhǔn)項目批準(zhǔn)樣 件試生產(chǎn)投 產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證過程設(shè)計開發(fā)和驗證產(chǎn)品和過程確認(rèn)反饋、評定和糾正措施 生 產(chǎn)反饋、評定和糾正措施產(chǎn)品和過程確認(rèn)過程設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)

21、策 劃策 劃計劃和確定項目APQPAPQP管理管理1）定義什么角色的人能處理此任務(wù)2）定義將要輸出什么類型的輸出3）定義任務(wù)的內(nèi)容4）任務(wù)說明及要求產(chǎn)品開發(fā)過程是可以流程化的,流程化的東西是可能管理的。2231分析：（1）APQP計劃將在PDM的項目管理過程中完成；（2）P0.6 初始的材料清單和P0.7初始供應(yīng)商清單可在BOM配置中快速配置并通過報表報出來，可省去大量手工填寫。(3）P0.8初始過程流程圖，可通過CAPP卡片編輯工具快速生成。P1 P1 項目準(zhǔn)備階段項目準(zhǔn)備階段SP2 P2 產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)階段產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)階段P3 P3 過程設(shè)計和開發(fā)階段過程設(shè)計和開發(fā)階段SSSSS項目立項

22、與項目計劃項目立項與項目計劃定義任務(wù)的負(fù)責(zé)人、任務(wù)的開始/結(jié)束時間、任務(wù)輸入/輸出、輸出的流轉(zhuǎn)。這里項目負(fù)責(zé)人完成對項目組的建立、任務(wù)的定義、項目計劃的編制。甘特圖WBSPLM功能組件3.3.零部件管理零部件管理 1.文檔管理文檔管理 4.4.工作流管理工作流管理 6.6.項目管理項目管理7.7.產(chǎn)品配置產(chǎn)品配置管理管理2.2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理管理 5.5.變更管理變更管理10.10.可視化與可視化與瀏覽瀏覽8.8.產(chǎn)品工藝產(chǎn)品工藝管理管理11.11.數(shù)據(jù)集成數(shù)據(jù)集成與接口與接口9.9.工藝電子工藝電子圖板圖板12.12.系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理工具工具 CPDCPD協(xié)同協(xié)同開發(fā)平臺開發(fā)平臺建立標(biāo)

23、準(zhǔn)物料建立標(biāo)準(zhǔn)物料清單（清單（BOMBOM）ERP的基礎(chǔ)建設(shè)的基礎(chǔ)建設(shè)-物料清單物料清單1、層次明顯；易于替換2、對于半成品可獨立生產(chǎn)；3、車間成本計算精確科學(xué)的庫存規(guī)劃管理體系科學(xué)的庫存規(guī)劃管理體系- -庫存預(yù)警及分析庫存預(yù)警及分析2、庫存日常報表4、庫存展望1、庫存預(yù)警及報警3、庫存分析報表1、減少資金的占用；、減少資金的占用；2、避免物料呆滯；、避免物料呆滯；3、避免缺料及過期、避免缺料及過期訂購量訂購量=3=3發(fā)貨量發(fā)貨量= 6= 6備料量備料量= 4= 4+-=請購量請購量=3=3訂單量訂單量=2=2到貨到貨/ /在檢量在檢量=3=3 現(xiàn)存量現(xiàn)存量=12 凍結(jié)量凍結(jié)量=2庫存展望庫存

24、展望=5成本成本的全過程精細(xì)化管理的全過程精細(xì)化管理在接單前，依據(jù)成本BOM可縮短報價周期，測算訂單利潤模擬產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及工時可以轉(zhuǎn)入標(biāo)準(zhǔn)BOM及工藝可以準(zhǔn)確計算生產(chǎn)訂單的成本可以按全月平均計算實際成本將實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比分析事前模擬事中控制事后分析材料：按標(biāo)準(zhǔn)BOM限額領(lǐng)料人工：按標(biāo)準(zhǔn)工藝工時控制費用：按標(biāo)準(zhǔn)費率控制 成成 本本 管管 理理 體體 系系用友全面成本管理解決方案用友全面成本管理解決方案集團(tuán)統(tǒng)一管理下，相同物料由不同公司制造，方便公司間成本分析；為成本事中控制提供依據(jù)；為了簡化核算過程，提高管理效率應(yīng)用場景應(yīng)用場景產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定；生產(chǎn)過程相對穩(wěn)定；工藝路線相對穩(wěn)定；原材料價

25、格波動相對穩(wěn)定適用范圍適用范圍不需要到期末就可以了解制造成本；數(shù)據(jù)的收集、計算變得非常方便；高效的生產(chǎn)成本事中控制機(jī)制；提供了一個多角度的成本差異分析平臺應(yīng)用價值應(yīng)用價值精確的財務(wù)管理體系精確的財務(wù)管理體系- -標(biāo)準(zhǔn)成本核算標(biāo)準(zhǔn)成本核算精確的財務(wù)管理體系精確的財務(wù)管理體系- -標(biāo)準(zhǔn)成本核算標(biāo)準(zhǔn)成本核算精確的財務(wù)管理體系精確的財務(wù)管理體系- -標(biāo)準(zhǔn)成本核算標(biāo)準(zhǔn)成本核算全面預(yù)算管理-強(qiáng)化管理過程績效貫徹用友用友ERP整體整體解決方案介紹解決方案介紹企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺企業(yè)數(shù)字化經(jīng)營管理平臺（企業(yè)數(shù)字化經(jīng)營管理平臺（EIP）產(chǎn)品周期管理（產(chǎn)品周期管理（PLM）人力資源管理（人力資

26、源管理（HR）辦公自動化（辦公自動化（OA）CADCAPP福利福利CAM合同合同績效績效日常審批日常審批企業(yè)制度企業(yè)制度客戶門戶管理客戶門戶管理（CRM）供應(yīng)商門戶（供應(yīng)商門戶（SC）企業(yè)資源計劃（企業(yè)資源計劃（ERP）生產(chǎn)車間數(shù)據(jù)采集（生產(chǎn)車間數(shù)據(jù)采集（MES）經(jīng)營決策支持（經(jīng)營決策支持（BI）成本管理成本管理預(yù)算管理預(yù)算管理資金管理資金管理物料需求計劃物料需求計劃生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理銷售管理銷售管理采購管理采購管理庫存管理庫存管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理企業(yè)財務(wù)管理企業(yè)財務(wù)管理倉庫管理倉庫管理交貨管理交貨管理采購訂單管理采購訂單管理采購計劃發(fā)布采購計劃發(fā)布財務(wù)對賬財務(wù)對賬EDI數(shù)據(jù)交換數(shù)據(jù)交換訂單管理

27、訂單管理訂單追溯訂單追溯發(fā)貨管理發(fā)貨管理客戶分析客戶分析看板管理看板管理客戶客戶企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部融合多種溝通渠道的客戶接觸中心融合多種溝通渠道的客戶接觸中心服務(wù)回訪服務(wù)回訪客戶請求客戶請求服務(wù)分析服務(wù)分析過程記錄過程記錄工單派發(fā)工單派發(fā)服務(wù)受理服務(wù)受理快速高效的響應(yīng)式服務(wù)管理快速高效的響應(yīng)式服務(wù)管理計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃生成計劃生成服務(wù)分析服務(wù)分析結(jié)果登記結(jié)果登記服務(wù)回訪服務(wù)回訪計劃編制計劃編制“一對一一對一”個性化的主動服務(wù)管理個性化的主動服務(wù)管理用友助力企業(yè)更智慧用友助力企業(yè)更智慧-指標(biāo)可視化指標(biāo)可視化企業(yè)面臨的問題與挑戰(zhàn)U8 All-in-One總體構(gòu)架從設(shè)計到制造與銷售服務(wù)的經(jīng)營管理一體

28、化解決方案 應(yīng)用案例分析 哈爾濱東安機(jī)電制造有限責(zé)任公司始建于哈爾濱東安機(jī)電制造有限責(zé)任公司始建于19621962年，占地面積為年，占地面積為2323萬平方米，隸屬于哈飛汽車工業(yè)集團(tuán)，是中航二集團(tuán)航空電器專業(yè)和科萬平方米，隸屬于哈飛汽車工業(yè)集團(tuán)，是中航二集團(tuán)航空電器專業(yè)和科研生產(chǎn)廠，企業(yè)通過了研生產(chǎn)廠，企業(yè)通過了ISOISOTS16949TS16949質(zhì)量管理體系認(rèn)證和質(zhì)量管理體系認(rèn)證和GBGB240012400119961996環(huán)境體系環(huán)境體系GB/T28001GB/T2800120012001職業(yè)健康安全體系認(rèn)證，公司目前已發(fā)職業(yè)健康安全體系認(rèn)證，公司目前已發(fā)展成為具有集科研、設(shè)計、制造為

29、一體的航空產(chǎn)品與汽車機(jī)電產(chǎn)品相結(jié)展成為具有集科研、設(shè)計、制造為一體的航空產(chǎn)品與汽車機(jī)電產(chǎn)品相結(jié)合型企業(yè)。近年來利用航空技術(shù)先后開發(fā)的汽車機(jī)電產(chǎn)品主要有汽車發(fā)合型企業(yè)。近年來利用航空技術(shù)先后開發(fā)的汽車機(jī)電產(chǎn)品主要有汽車發(fā)電機(jī)系列、節(jié)氣門體總成系列、傳感器系列、分電器系列、機(jī)油泵系列電機(jī)系列、節(jié)氣門體總成系列、傳感器系列、分電器系列、機(jī)油泵系列、水泵系列、洗滌器系列等數(shù)十種產(chǎn)品，主要為東安動力、東南汽車、水泵系列、洗滌器系列等數(shù)十種產(chǎn)品，主要為東安動力、東南汽車、奇瑞、哈飛、一汽佳寶、華晨、比亞迪、昌河、吉利、柳州微型等配套奇瑞、哈飛、一汽佳寶、華晨、比亞迪、昌河、吉利、柳州微型等配套。ERP-U

30、8ERP-U8應(yīng)用模塊：應(yīng)用模塊：總賬、應(yīng)收應(yīng)付、報表、現(xiàn)金流量表、固定資產(chǎn)、采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算、質(zhì)量管理、看板管理東安機(jī)電東安機(jī)電( (哈爾濱哈爾濱)ERP)ERP項目簡介項目簡介1、中間倉管理的啟用，降低了企業(yè)配套件材料庫存近一半，極大的降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，加快了存貨周轉(zhuǎn)效率，為企業(yè)節(jié)約了庫存資金；2、加強(qiáng)了對供應(yīng)商管理，規(guī)范了供應(yīng)商發(fā)貨流程，并實現(xiàn)財務(wù)對供應(yīng)商價格進(jìn)行嚴(yán)格控制，大大降低了采購成本；3、加強(qiáng)了對采購從訂貨 到貨 入庫 領(lǐng)料 退料 廢品處理的全過程控制，強(qiáng)化了對整個配套體系的監(jiān)控管理；4、加強(qiáng)了質(zhì)量管理，實現(xiàn)了重要配套件保質(zhì)期管理、批次管理，從而實現(xiàn)了批次

31、追蹤；5、加強(qiáng)了成本控制，對投料與產(chǎn)出進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)投料與產(chǎn)出進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督督，按BOM配比關(guān)系進(jìn)行產(chǎn)量統(tǒng)計，加強(qiáng)對生產(chǎn)體系的管理，提高了資金的利用率；6、采用看板管理及條碼掃描技術(shù)看板管理及條碼掃描技術(shù)提高了工作效率?？蛻糇C言客戶證言企業(yè)信息化，管理思想是關(guān)鍵，而ERP是行業(yè)管理的最佳實踐。信息化能變粗放式管理為精細(xì)化管理。信息化是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。-東安機(jī)電ERP項目負(fù)責(zé)人ERPERP實施效果實施效果東安機(jī)電啟用東安機(jī)電啟用VMIVMI，庫存減少了一半，庫存減少了一半用友PDM/CAPP3.8用友U8-ERP 用友OA協(xié)同商務(wù)產(chǎn)品平臺應(yīng)用案例應(yīng)用案例分析分析：長江液壓：長江液壓長江液壓的信息化建設(shè)與體制改革、企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，打造了一個面貌全新，生氣勃勃的大型的現(xiàn)代化民營企業(yè)。 應(yīng)用案例分析：長江液壓應(yīng)用案例分析：長江液壓應(yīng)用案例應(yīng)用案例分析：新大洲本田分析：新大洲本田于1948年以生產(chǎn)自行車助