成本控制與管理

1、成 本 管 理人力績效部 劉麗萍 2利潤利潤是是企業(yè)永恒企業(yè)永恒的的目標目標地產(chǎn)公司是干什么的地產(chǎn)公司是干什么的? ?3利潤如何獲得利潤如何獲得? ?賣樓啦。 現(xiàn)場收款 預收帳款 財務結(jié)算-銷售收入 4利潤如何獲得利潤如何獲得? ?開發(fā)成本開發(fā)成本土地成本土地成本 管理成本管理成本資金成本資金成本錢賺到手了嗎？5利潤如何獲得利潤如何獲得? ?利潤利潤= =收入收入- -成本成本6成本是個無底洞嗎？成本是個無底洞嗎？你是你是“知本家知本家”嗎？嗎？8項目動態(tài)全成本利潤表利潤表一、營業(yè)總收入一、營業(yè)總收入保利萬科其中：營業(yè)收入81.15355 利息收入。二、營業(yè)總成本二、營業(yè)總成本62.7281其

2、中：營業(yè)支出 49.9206利息支出。營業(yè)稅金及附加8.441銷售費用2.5611.9管理費用 2.0817.6財務費用-0.323.6資產(chǎn)減值損失投資損益2.072.1。三、營業(yè)利潤三、營業(yè)利潤20.576.5加：營業(yè)外收入3.550.31減：營業(yè)外支出 0.060.43四、利潤總額四、利潤總額2476.4減：所得稅7.723.2五、凈利潤五、凈利潤16.353.2。六、每股收益六、每股收益。成本什么是成本？什么是成本？你每一天你每一天 每一筆花費！每一筆花費！什么是成本管理？什么是成本管理？招標時砍砍價！簽約時簽低點！付款時少付點！ 結(jié)算時慢慢扯越低越好越低越好？11成本管理的目標是保證成

3、本的支出獲得最有效的收益-提升提升價值價值。 成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關(guān)鍵。價值工程的基本價值工程的基本公式公式V-value ,性價比F-function ,產(chǎn)品、功能/性能、服務、收益C-cost, 費用/成本V=F/CV=F/C提升價值的五種途徑提升價值的五種途徑 lC下降，F(xiàn)上升lC不變，F(xiàn)上升lC下降，F(xiàn)不變lC小幅上升，F(xiàn)大幅上升lC大幅下降，F(xiàn)小幅下降-具體選擇哪種途徑，與市場環(huán)境、公司經(jīng)營理念、產(chǎn)品方針有關(guān)-價值的評估：有顯性的，有隱性的，有眼前的有長遠的，需要綜合平衡與決策成本成本經(jīng)營目標經(jīng)營目標/ /盈利指標盈利指標

4、項目策劃項目策劃銷售定位銷售定位項目設計項目設計/ /產(chǎn)產(chǎn)品品定位定位合作合作資源資源資金資金來源來源政策與市場環(huán)境政策與市場環(huán)境影響成本的因素自身管理能力自身管理能力項目開發(fā)節(jié)奏項目開發(fā)節(jié)奏/ /現(xiàn)場施工現(xiàn)場施工房地產(chǎn)企業(yè)的主要成本管理內(nèi)容有： 人力的成本人力的成本時間的成本 生產(chǎn)的速度、進度人力的成本 管理人員多少和水平資金的成本 資金的利息管理的成本 管理的程度、精細度售后的成本l售后成本有：售后成本有：產(chǎn)品維修成本；產(chǎn)品質(zhì)量問題客戶關(guān)懷成本；活動、及對個別使用功能的改變銷售承諾成本；向購房客戶不當承諾開發(fā)過程中遺留給物業(yè)管理的問題成本管理項目策劃設計管理采購管理工程管理銷售管理客服管理

5、物業(yè)管理項目論證項目拓展越靠近價值鏈前端，經(jīng)營風險越大，但利潤貢獻越高！越靠近價值鏈后端，經(jīng)營風險越小，但對品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小！房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈分析模型房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈分析模型l投資決策至初步設計階段，通過對設計方案的比較，本階段投資控制的效果75%75%80%80%，控制投資的阻力最小，控制投資需要的成本最低 。l深化設計至施工圖設計階段，通過對建筑標準的比較，本階段投資控制的效果15%15%2020% % 。l施工圖設計結(jié)束至施工階段（實施階段），通過對施工方案的比較，本階段投資控制效果5%5%以內(nèi)以內(nèi)，控制投

6、資阻力較大，控制成本較高。19各階段成本管理重點內(nèi)容各階段成本管理重點內(nèi)容立項階段立項階段成本測算，項目經(jīng)濟性評價策劃階段策劃階段選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃設計階段設計階段（賣什么、設計什么、施工什么）方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位-初步：材料設備的合理選型- 施工圖：限額設計，圖紙的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段發(fā)包階段通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關(guān)系）施工階段施工階段變更和簽證的管理，付款審核竣工階段竣工階段結(jié)算、索賠辦理輕松一刻輕松一刻今天去買車了覺得上班走路有點累想去買輛好點的自行車結(jié)果去了一看要2000塊旁邊的人說2000都掏了不如加點

7、錢買輛電動遂問電動車價格3000，決定買卻被告知不如加點錢買小踏板摩托車劃算于是看摩托，5000，決定買 又被告知說小踏板不安全不如買大摩托于是再看大摩托要8000，決定買挑來挑去發(fā)現(xiàn)看上眼的居然靠近1w不料聽說1w可以買個二手車于是改作買小車挑來挑去，二手捷達要將近3w，決定買可是隔壁奇瑞的說3w可以買他們的新車了。遂改買奇瑞上去一坐，有點擠，不要緊。加錢換A3，覺得車子矮又去看瑞虎下來一算10w多，不如買合資的?？瓷蟨olo。被告知是簡配。去訂高爾夫。人說要加價一咬牙，決定買CRV。反正和高爾夫價格差不多。結(jié)果聽說途觀好像也是那個價格左右。去看途觀。不料看中了新passat。決定買。一算價

8、格，似乎可以買奧迪于是又反悔去看奧迪a4準備付款，門口開過一輛jeep自由光挺好看，一問價格沒差多少。改！去jeep店?？煊嗆嚂r碰到熟人他說你都花50w買車了不如一步到位買路虎有道理??！于是去看極光對外形滿意，決定買咨詢單位司機被告知越野性能不如普拉多，價格只差9w好！買普拉多！去豐田看了普拉多覺得丑咬牙買蘭德酷路澤100多w了，不買suv了買寶馬7系！一番折騰最終看中了輛勞斯萊斯。訂車的時候，開心的不得了上去一坐才想起來身上只有兩千塊駕照還沒考 采購招投標合同管理變更管理付款管理進度款及結(jié)算成本分析目標成本實際成本動態(tài)成本實付成本結(jié)算成本投資分析策劃論證設計報建施工營銷結(jié)束結(jié)算成本實現(xiàn)成本控

9、制倒逼成本目標1、投資決策項目投資可行性報告投資估算書投資估算書2、項目策劃項目定位：概念性方案設計目標成本測算目標成本測算1 13、方案設計確定產(chǎn)品標準目標成本測算目標成本測算2 24、初步設計確定產(chǎn)品各分部、各專業(yè)標準目標成本測算目標成本測算3 34、施工圖設計確定目標成本確定目標成本投資估算概念性方案設計概算方案設計概算初步設計概算施工圖預算工程量清單目標成本的形成目標成本的形成橫向制約成本管理的方向成本管理的方向成本管理模式成本管理模式萬科的成本管理萬科的成本管理責任成本管理責任成本管理目標成本管理目標成本管理作業(yè)過程管理作業(yè)過程管理成本管理軟件成本管理軟件公司總經(jīng)理層公司總經(jīng)理層控制

10、系統(tǒng)控制系統(tǒng)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)萬科成本管理模式基本構(gòu)架萬科成本管理模式基本構(gòu)架：領(lǐng)導機構(gòu)領(lǐng)導機構(gòu) 管理工具管理工具管理制度管理制度成本、工程文件成本、工程文件責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術(shù)經(jīng)濟指標的目標設定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。責任成本管理體系要素： （1）責任范圍； （2）責任人 （3）評價標準； （4）評價人責任成本體系建立目的： 令全員實施自覺的成本管理行為1)1) 責任成本管理責任成本管理項目經(jīng)理部：項目經(jīng)理部：工程進度、質(zhì)量；工程管理部：工程管理部： 供應商管理與技術(shù)方案；規(guī)劃設計部：規(guī)劃設計部： 設計圖紙 合理的架構(gòu)分工合理的

11、架構(gòu)分工責任成本前提責任成本前提成本管理部：成本管理部：工作性質(zhì)：財權(quán)的控制活動多過業(yè)務活動；工作性質(zhì)：財權(quán)的控制活動多過業(yè)務活動； 制造成本范疇而非建安成本； 組織型成本管理而非審價算帳型主要內(nèi)容（主要內(nèi)容（1 1）要素概括要素概括責任主體責任主體配合部門配合部門評價部門評價部門項目發(fā)展部項目發(fā)展部財務部財務部1、建建造造內(nèi)內(nèi)容容、建建筑筑形式合理化形式合理化設計部設計部銷售部銷售部成本部成本部2、結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)指指標標合合理理化化及施工圖質(zhì)量及施工圖質(zhì)量設計部工程部設計部工程部成本部成本部3、獲獲取取競競爭爭性性的的合合理低價理低價工程部成本部工程部成本部項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部招標領(lǐng)導小組招標領(lǐng)導

12、小組4、現(xiàn)現(xiàn)場場成成本本管管理理、施工質(zhì)量與效率施工質(zhì)量與效率項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部工程部工程部工程部工程部銷售部 銷售部 財務部財務部各職能部門各職能部門財務部財務部管理費用 管理費用 責責任任目目標標責任范圍 責任范圍 土地、報批報建費 土地、報批報建費 建造成本建造成本銷售費用 銷售費用 主要內(nèi)容（主要內(nèi)容（2 2）反饋指標反饋指標項目項目反饋指標反饋指標項目項目反饋指標反饋指標每平米地價報建費用節(jié)減率土地獲得時間每平米設計費每平米三通費用每平米臨時設施費 規(guī)劃設計規(guī)劃設計周期每平米管理費每平米鋼筋含量每平米營銷費每平米含砼量人均行政費用招標比率每平米管理費用最低價定標比率人均銷售收入甲定

13、材料占造價比率每平米銷售費用統(tǒng)購材料購買率每平米廣告費用 設計變更變更比率人均銷售員面積 工程簽證簽證比率稅金稅金實際交納稅率 工程結(jié)算結(jié)算錯漏率物業(yè)經(jīng)營損益物業(yè)經(jīng)營損益物業(yè)實際盈虧額主體建造成本主體建造成本社區(qū)建造成本社區(qū)建造成本 招標及簽約 結(jié)構(gòu)安裝設計土地獲得成本土地獲得成本 材料采購開發(fā)前期準備費開發(fā)前期準備費開發(fā)間接費開發(fā)間接費管理費用管理費用銷售費用銷售費用實施要點實施要點責任成本管理辦法責任成本管理辦法牽頭牽頭組織組織討論討論形成形成普及普及執(zhí)行執(zhí)行實現(xiàn)實現(xiàn)制定制定定期考核定期考核公布公布管理原則管理原則：體現(xiàn)目標成本的先進性體現(xiàn)目標成本的先進性 目標成本的嚴肅性目標成本的嚴肅性

14、(納入績效考核) 目標成本：目標成本：目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內(nèi)目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內(nèi) 和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標；是項目成和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標；是項目成 本的控制線。本的控制線。動態(tài)成本：動態(tài)成本：是項目實施過程中各個時期體現(xiàn)的預期成本是項目實施過程中各個時期體現(xiàn)的預期成本 結(jié)果。結(jié)果。基本概念基本概念：管理工具管理工具：動態(tài)成本反映系統(tǒng)平臺動態(tài)成本反映系統(tǒng)平臺 成本指標數(shù)據(jù)庫成本指標數(shù)據(jù)庫2)2) 目標成本管理目標成本管理 實施過程實施過程 目標成本形成目標成本形成 動態(tài)成本控制動態(tài)成本控制3)3) 作業(yè)過程管理作業(yè)過程管理項目發(fā)展項目發(fā)展施工施工規(guī)劃

15、設計規(guī)劃設計招標招標竣工結(jié)算竣工結(jié)算簽約簽約銷售及物業(yè)管理銷售及物業(yè)管理總目標總目標 是通過對房地產(chǎn)各個作業(yè)過程進行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的。是通過對房地產(chǎn)各個作業(yè)過程進行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的。房地產(chǎn)成本作業(yè)過程房地產(chǎn)成本作業(yè)過程：3.1 3.1 新項目發(fā)展成本控制新項目發(fā)展成本控制控制要點：穩(wěn)健性 合理確定估算基礎(chǔ)，合理預計工程量和工 程綜合單價。控制原則：準確、客觀、全面、謹慎預測新項目成本。需求文件：新項目發(fā)展可行性評審體系 3.2 3.2 設計成本控制設計成本控制控制要點：控制要點：合理的產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)濟指標合理的產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)濟指標 設計周期、設計質(zhì)量。設計周期、設計質(zhì)量。控制原

16、則：控制原則：經(jīng)濟合理性最大。經(jīng)濟合理性最大。需求文件：需求文件： 規(guī)劃設計工作流程與評審制度規(guī)劃設計工作流程與評審制度 3.2 3.2 設計成本控制設計成本控制70%70%的成本由設計階段確定的成本由設計階段確定建筑專業(yè)：準確的定位、合理的經(jīng)濟技術(shù)指標結(jié)構(gòu)專業(yè)：設計人員的經(jīng)濟意識、合理的安全系數(shù)設備專業(yè)：材料設備的性價比、兼顧長期使用成本3.2 3.2 設計階段的主要經(jīng)濟指標設計階段的主要經(jīng)濟指標容積率容積率建筑占地面積建筑占地面積單方鋼筯含量單方鋼筯含量單方砼含量單方砼含量窗地比窗地比建筑周長面積比建筑周長面積比3.3 3.3 招標成本控制招標成本控制控制要點：獲取競爭性低價成本 盡量采用

17、工程量清單方式 集中采購控制原則：全面招標原則 合理低價中標原則 透明公正原則 需求文件：工程及材料招標管理辦法 3.3.1 3.3.1 費率招標的弊端費率招標的弊端總價不確定，對于項目最終成本沒有清晰的標準；結(jié)算核對工程量時易發(fā)生糾紛，核對時間冗長；變更簽證的單價未確定，施工方以難度高、時間緊為由要求提高單價；匆忙開工、審圖不細導致施工過程變更多，增加成本；對于不合理的技術(shù)指標（如鋼筯含量、砼含量）不能及時發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)后已沒有整改的可能；對成本人員的個人水平依賴性較大。3.3.2 3.3.2 工程量清單招標的優(yōu)點工程量清單招標的優(yōu)點總價和單價兩方面的充分競爭 ； 降低職業(yè)風險 ，對成本人員的個

18、人水平的依賴性降低；提高工作效率 ，尤其是能大大縮短結(jié)算核對時間；便于成本數(shù)據(jù)積累，建立成本數(shù)據(jù)庫： 工程總價準確，可提高進度款的支付比例，發(fā)揮資金優(yōu)勢有更合理的時間辦開工手續(xù)；發(fā)現(xiàn)設計失誤，減少變更 及時評估出造價咨詢公司的工作質(zhì)量 3.4 3.4 簽約成本控制簽約成本控制控制要點：控制要點：合同談判合同談判 合同審批合同審批控制原則：控制原則：合法性原則、合同書原則、事前簽訂合法性原則、合同書原則、事前簽訂 原則、招標原則、利益明晰原則原則、招標原則、利益明晰原則 需求文件：需求文件：工程合同管理辦法工程合同管理辦法 3.4 .1 3.4 .1 合同的主要經(jīng)濟條款合同的主要經(jīng)濟條款合同造價

19、：合同造價：總價合同、單價合同、費率合同總價合同、單價合同、費率合同付款進度：付款進度：按月付款、按形象進度付款按月付款、按形象進度付款總包管理配合費：總包管理配合費：2%2%采購保管費：采購保管費：1.51.53%(3%(其中采購其中采購70%70%、保管、保管30%30%）保修金：保修金：3 35%5%材料供應方式：材料供應方式：甲供、甲控乙供、乙供甲供、甲控乙供、乙供變更與簽證：變更與簽證：按合同單價、按定額下浮按合同單價、按定額下浮竣工驗收與結(jié)算：竣工驗收與結(jié)算：結(jié)算方法、核對時間要求等結(jié)算方法、核對時間要求等 3.5 3.5 施工成本控制施工成本控制控制要點：控制要點：變更與簽證的控

20、制變更與簽證的控制 工程質(zhì)量的控制工程質(zhì)量的控制 工期控制工期控制控制原則：控制原則：權(quán)力限制原則、時間限制原則權(quán)力限制原則、時間限制原則 多級審核原則、完工確認原則多級審核原則、完工確認原則需求文件：需求文件：設計變更、現(xiàn)場簽證管理辦法設計變更、現(xiàn)場簽證管理辦法3.6 3.6 結(jié)算成本控制結(jié)算成本控制控制要點：嚴格審核結(jié)算工程量 合理確定結(jié)算單價控制原則：廉潔奉公原則、多級審核原則 準確高效原則、可復查性原則需求文件：工程預結(jié)算管理辦法 3.7 3.7 銷售承諾及物業(yè)管理成本控制銷售承諾及物業(yè)管理成本控制控制要點：銷售承諾（銷售合同、廣告、售樓書） 物業(yè)管理虧損控制原則：獨立、健康運營，不產(chǎn)

21、生經(jīng)營負擔。需求文件：銷售管理制度 物業(yè)管理制度龍湖的龍湖的成本管理成本管理數(shù)據(jù)分析與儲存數(shù)據(jù)分析與儲存新項目可研新項目可研規(guī)劃設計規(guī)劃設計合約規(guī)劃合約規(guī)劃與招標與招標施工管理施工管理合同結(jié)算合同結(jié)算動態(tài)反饋動態(tài)反饋及時結(jié)算及時結(jié)算事前定價事前定價步步跟蹤步步跟蹤準確測算準確測算 工作的重心工作的重心準確測算準確測算、步步跟蹤、事前定價、動態(tài)反饋、及時結(jié)算步步跟蹤、事前定價、動態(tài)反饋、及時結(jié)算龍湖成本管理體系思路龍湖成本管理體系思路營銷部營銷部成本管理部成本管理部工程管理部工程管理部設計研發(fā)部設計研發(fā)部計劃財務部計劃財務部公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理研發(fā)專員研發(fā)專員項目負責人項目負責人項目研發(fā)經(jīng)理項目

22、研發(fā)經(jīng)理項目工程經(jīng)理項目工程經(jīng)理項目成本經(jīng)理項目成本經(jīng)理項目營銷經(jīng)理項目營銷經(jīng)理項目財務經(jīng)理項目財務經(jīng)理專業(yè)工程師專業(yè)工程師成本專員成本專員營銷顧問營銷顧問財務專員財務專員公司運營總監(jiān)公司運營總監(jiān)龍湖項目部主要職能龍湖項目部主要職能l產(chǎn)品研發(fā)定位產(chǎn)品研發(fā)定位l施工組織和管控施工組織和管控l成本測算和控制成本測算和控制l營銷策劃和銷售營銷策劃和銷售l客戶管理品質(zhì)保證客戶管理品質(zhì)保證職能崗位職能崗位成本管理職能成本管理職能設計研發(fā)設計研發(fā)1 1、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品定位 2 2、產(chǎn)品建造標準、產(chǎn)品建造標準 3 3、設計任務書、設計任務書 4 4、 設計優(yōu)化產(chǎn)品成本控制設計優(yōu)化產(chǎn)品成本控制 5 5、設計費

23、管理、設計費管理成本管理成本管理1 1、目標成本測算和分攤、動態(tài)成本跟蹤控制、目標成本測算和分攤、動態(tài)成本跟蹤控制 2 2、開發(fā)成本（包括建造直接成本和間接成本）管控、開發(fā)成本（包括建造直接成本和間接成本）管控3 3、材料設備采購及認價、材料設備采購及認價 4 4、工程招標、合同、造、工程招標、合同、造價管理價管理 5 5、資金計劃匯總、資金計劃匯總工程管理工程管理1 1、在成本控制下進度、質(zhì)量管理、在成本控制下進度、質(zhì)量管理 2 2、施工技術(shù)方案、設計變更、現(xiàn)場簽證管控、施工技術(shù)方案、設計變更、現(xiàn)場簽證管控營銷營銷1 1、市場定位、市場定位 2 2、體驗區(qū)選址及標準、體驗區(qū)選址及標準 3 3

24、、銷售費用、銷售費用（包括樣板房景觀體驗區(qū)）管控（包括樣板房景觀體驗區(qū)）管控計劃財務計劃財務1 1、項目成本財務指標的管控、項目成本財務指標的管控 2 2、分攤成本的管控、分攤成本的管控 3 3、總體資金計劃的管控、總體資金計劃的管控 龍湖目標成本管理三大工具龍湖目標成本管理三大工具1、目標成本測算與分解目標成本測算與分解2、投資分析模型、投資分析模型3、歷史成本數(shù)據(jù)庫、歷史成本數(shù)據(jù)庫目標成本測算的條件目標成本測算的條件經(jīng)討論確定的方案或設計圖經(jīng)討論確定的方案或設計圖市場價格及其走勢的準確把握市場價格及其走勢的準確把握整理建筑標準與工程造價的匹配關(guān)系整理建筑標準與工程造價的匹配關(guān)系相應項目工程

25、造價歷史成本數(shù)據(jù)庫相應項目工程造價歷史成本數(shù)據(jù)庫正向測算：正向測算：測算依據(jù)測算依據(jù) （產(chǎn)品標準、（產(chǎn)品標準、歷史成本數(shù)據(jù)庫、市場情況歷史成本數(shù)據(jù)庫、市場情況）測算方式測算方式 （估算、概算、預算）（估算、概算、預算）團隊工作團隊工作反向倒逼：反向倒逼：確定銷售價格水平；確定銷售價格水平；確定利潤要求；確定利潤要求；反推計算成本水平反推計算成本水平目標成本測算的方法目標成本測算的方法62u目標成本目標成本是參考歷史成本數(shù)據(jù)資料，結(jié)合目前市場價格情況，是參考歷史成本數(shù)據(jù)資料，結(jié)合目前市場價格情況，并預測未來價格走向，同時根據(jù)產(chǎn)品定位、產(chǎn)品預期售價和期并預測未來價格走向，同時根據(jù)產(chǎn)品定位、產(chǎn)品預期

26、售價和期望利潤，望利潤，預先制定并力爭控制的產(chǎn)品預先制定并力爭控制的產(chǎn)品成本成本。u目標成本作為目標成本作為產(chǎn)品未來成本的控制依據(jù)產(chǎn)品未來成本的控制依據(jù)，是產(chǎn)品設計、采購、，是產(chǎn)品設計、采購、施工等整個項目開發(fā)過程的指導和控制性文件，是企業(yè)施工等整個項目開發(fā)過程的指導和控制性文件，是企業(yè)各部門各部門通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理等措施的努力，需要實現(xiàn)的產(chǎn)品成本的通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理等措施的努力，需要實現(xiàn)的產(chǎn)品成本的控制控制線。線。目標成本管理的階段目標成本管理的階段土土地地投投資資論論證證階階段段目標成本目標成本( (土地版土地版) )項項目目啟啟動動階階段段目標成本目標成本( (啟動版啟動版) )方方

27、案案設設計計階階段段目標成本目標成本( (方案版方案版) )初初步步設設計計階階段段目標成本目標成本( (執(zhí)行版執(zhí)行版) )工工程程實實施施階階段段目標成本目標成本( (調(diào)整版調(diào)整版) )竣竣工工階階段段項目竣工成本項目竣工成本目標成本形成目標成本形成動態(tài)及責任成本執(zhí)行動態(tài)及責任成本執(zhí)行l(wèi)設計部制定項目預案提出項目初步經(jīng)濟指標。設計部制定項目預案提出項目初步經(jīng)濟指標。l營銷部制定產(chǎn)品定位及相對應的價格定位；營銷部制定產(chǎn)品定位及相對應的價格定位；l成本部編制成本部編制項目項目*階段目標成本階段目標成本。目標成本建立在長期數(shù)據(jù)庫積累的基礎(chǔ)上，力求合理。目標成本建立在長期數(shù)據(jù)庫積累的基礎(chǔ)上，力求合理

28、。目標成本應具有一定的動態(tài)性。目標成本應具有一定的動態(tài)性。目標成本編制程序目標成本編制程序 65目標成本編制程序目標成本編制程序 1 1、項目定位項目定位2 2、確定設計方案確定設計方案3、項目基本數(shù)據(jù)收集項目基本數(shù)據(jù)收集4、市場調(diào)查市場調(diào)查5 5、成本數(shù)據(jù)收集成本數(shù)據(jù)收集6 6、編制目標成本、編制目標成本7 7、目標成本論證、目標成本論證8 8、目標成本批準、目標成本批準責任部門責任部門工作成果工作成果發(fā)展部發(fā)展部項目定位項目定位提供周邊配套提供周邊配套提供土地信息提供土地信息地區(qū)總經(jīng)理地區(qū)總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部造價采購部造價采購部主持、確定主持、確定項目預案項目預案目標成本測算目標成本測算通過

29、通過滿足滿足拿地拿地成本成本要求要求未通過未通過審定審定存檔存檔土地投資論證階段成本測算土地投資論證階段成本測算項目啟動階段成本測算項目啟動階段成本測算項目團隊項目團隊 確定產(chǎn)品定位和銷售確定產(chǎn)品定位和銷售價格、銷售進度價格、銷售進度研發(fā)部研發(fā)部根據(jù)規(guī)劃條件根據(jù)規(guī)劃條件 和市和市場定位進行預案的場定位進行預案的調(diào)整或重新考慮方調(diào)整或重新考慮方案（產(chǎn)品業(yè)態(tài)、標案（產(chǎn)品業(yè)態(tài)、標準）準）造價采購部造價采購部項目目標成本測算項目目標成本測算計劃財務部計劃財務部根據(jù)售價、銷售進度根據(jù)售價、銷售進度、成本測算、進行財、成本測算、進行財務指標計算務指標計算拿地以后項目團隊對擬建項目進行詳細策劃，設定項目定位

30、，明確項目經(jīng)濟技術(shù)指標、配置標準、交房標準、建造標準、主要設備的檔次或品牌、市政接口以及施工安排、工程進度，材料供應方案，銷售策劃，銷售進度等項目啟動階段成本測算是對土地投資論證階段目標成本測算的細化項目啟動階段成本測算帶入經(jīng)濟模型后應達到或超過土地版的收益指標。設計階段成本分解設計階段成本分解工程部工程部提供現(xiàn)場布置方案提供現(xiàn)場布置方案提供施工用水電以及甲方臨提供施工用水電以及甲方臨設設置方案設設置方案初步施工方案及土石方平衡初步施工方案及土石方平衡對比對比提供方案、初步設計圖提供方案、初步設計圖提供產(chǎn)品建造標準提供產(chǎn)品建造標準基礎(chǔ)方案對比基礎(chǔ)方案對比造價采購部造價采購部目標成本分解目標成本

31、分解進行成本敏感性分析進行成本敏感性分析編制合約規(guī)劃編制合約規(guī)劃研發(fā)部研發(fā)部計劃財務部計劃財務部財務指標計算財務指標計算l設計階段成本分解主要是方案設計、初步設計階段階段成本測算和分解l方案設計、初步設計階段是設計階段成本控制的重點l初步設計階段目標成本經(jīng)審批后，是項目的執(zhí)行目標成本項目實施階段成本管理項目實施階段成本管理工程部工程部現(xiàn)場簽證、技術(shù)核定的現(xiàn)現(xiàn)場簽證、技術(shù)核定的現(xiàn)場控制、工程質(zhì)量和進度場控制、工程質(zhì)量和進度的管控、編制進度計劃的管控、編制進度計劃提供施工圖提供施工圖設計變更的控制設計變更的控制、專項工程的優(yōu)、專項工程的優(yōu)化化造價采購部造價采購部簽證變更的費用審核、簽證變更的費用審

32、核、專項工程的成本分析、專項工程的成本分析、動態(tài)成本的跟蹤和回顧動態(tài)成本的跟蹤和回顧、成本調(diào)整、成本調(diào)整研發(fā)部研發(fā)部計劃財務部計劃財務部財務指標的動態(tài)跟進財務指標的動態(tài)跟進資金計劃審核資金計劃審核互動互動工程竣工階段成本管理工程竣工階段成本管理工程部工程部審核工程竣工資料審核工程竣工資料對合同相關(guān)條款進行評估對合同相關(guān)條款進行評估對供應商進行相關(guān)履約評估對供應商進行相關(guān)履約評估設計總結(jié)設計總結(jié)造價采購部造價采購部與供應商進行竣工結(jié)算與供應商進行竣工結(jié)算（含材料供應結(jié)算）（含材料供應結(jié)算）編制竣工成本并與目標編制竣工成本并與目標本（執(zhí)行版）比較本（執(zhí)行版）比較研發(fā)部研發(fā)部計劃財務部計劃財務部財務

33、決算財務決算核算最終的財務指標核算最終的財務指標動態(tài)成本管理動態(tài)成本管理l成本的發(fā)生和形成是一個不斷變化的過程，決定了成本控制是一個動態(tài)過程l動態(tài)成本管理的目的意義保證成本處于可控保證目標成本實現(xiàn)提供成本決策依據(jù)動態(tài)成本動態(tài)成本待發(fā)生成本待發(fā)生成本待發(fā)生費用待發(fā)生費用未簽約合同估價未簽約合同估價已發(fā)生成本已發(fā)生成本非合同性成本非合同性成本合同性成本合同性成本已結(jié)算合同成本已結(jié)算合同成本未結(jié)算合同成本未結(jié)算合同成本合同金額合同金額結(jié)算調(diào)整結(jié)算調(diào)整( (含含簽證變更簽證變更) )合同金額合同金額預估結(jié)算調(diào)整預估結(jié)算調(diào)整( (含預含預估簽證變更估簽證變更) )序序號號 項目名稱項目名稱 目標成本目標

34、成本 ( (萬元萬元) ) 20090630 20090630動態(tài)監(jiān)控動態(tài)監(jiān)控 本月預本月預 測金額測金額 與目標與目標成本相比成本相比 與上月與上月相比相比 已發(fā)生已發(fā)生 合同額合同額 變化變化說明說明 一一 土地成本土地成本 16,009.0016,009.0016,009.0016,009.00- - -15,200.0015,200.00二二 前期工程費前期工程費 1,541.001,541.001,542.001,542.000.590.59- -1,200.001,200.00三三建筑安裝工程費建筑安裝工程費 36,420.0036,420.0035,533.0035,533.00-887.00-887.00-2.05-2.0526,956.0