薪酬設計學員版

1、Pf consulting薪薪 酬酬 設計設計蔡巍蔡巍Pf consulting目錄目錄 引子引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結構 能力薪酬 績效薪酬 薪酬管理 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)文化Pf consulting薪酬設計的目標是什么？薪酬設計的目標是什么？對企業(yè)對員工吸引人才招聘到合適的員工；獲得合理的報酬與事業(yè)機會挽留人才降低流動率，降低員工更替的成本；獲得合理的短期報酬與長期報酬激勵員工獲得更高的勞動生產(chǎn)率；通過努力，獲得更高的收入；Pf consulting薪酬設計要考慮的問題薪酬設計要考慮的問題薪酬決定依據(jù)薪酬決定依據(jù)崗位還是技能；崗位還是技能；業(yè)績還是資歷，還是能力；業(yè)績還是資歷，還是能力；

2、個體還是整體與競爭還是合作；個體還是整體與競爭還是合作；高于還是低于市場；高于還是低于市場；內(nèi)部公平還是外部公平；內(nèi)部公平還是外部公平；軟性標準還是硬性標準；軟性標準還是硬性標準；薪酬結構薪酬結構高差異還是低差異高差異還是低差異 固定與變動部分；固定與變動部分；短期還是長期；短期還是長期；經(jīng)濟性還是非經(jīng)濟性；經(jīng)濟性還是非經(jīng)濟性；窄帶還是寬帶；窄帶還是寬帶；薪酬管理模式薪酬管理模式集權還是分權；集權還是分權；公開還是秘密；公開還是秘密；剛性還是彈性；剛性還是彈性；Pf consulting目錄目錄 引子 職位評估職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結構 能力薪酬 績效薪酬 薪酬管理 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)文化Pf

3、consulting內(nèi)部公平性問題內(nèi)部公平性問題 一只獅子與九只狼 一個動物實驗所引起的思考； 公平理論 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。 采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？Pf consulting工作難度大！溝通難度高！我的工作環(huán)境差！銷售管理員采購計劃員銷售管理員采購計劃員采購計劃員銷售管理員這下可擺平他們了！哈哈薪酬管理薪酬管理薪酬的內(nèi)部公平性薪酬的內(nèi)部公平性Pf consulting什么是崗位價值評估什么是崗位價值評估 崗位評估

4、是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。Pf consulting沒有崗位價值評估的苦惱沒有崗位價值評估的苦惱 公司新設置的崗位，工資該定多少？ 內(nèi)部職員的工資差異很大，產(chǎn)生了心理不平衡。 當企業(yè)合并后，如何確定新的薪酬體系？ 公司的組織機構改革了，如何確定薪酬？Pf consulting崗位價值評估能解決什么問題？崗位價值評估能解決什么問題？ 確立各崗位之間的相對重要性，建立公平、公正、合理的職級與薪酬制度； 外部薪酬對照的依據(jù)； 使晉升制度能落實，以發(fā)揮人力資源管理與發(fā)展的功能； 可以比較客觀的評價新的崗位；Pf consulting職職參考參考管理管理專業(yè)職專業(yè)職級級點數(shù)

5、點數(shù)職職技術職技術職研發(fā)職研發(fā)職資訊職資訊職業(yè)務職業(yè)務職行政職行政職1 1511-600511-600處長處長一一2 2431-510431-510處長處長二二總工程師總工程師總工程師總工程師3 3371-439371-439經(jīng)理經(jīng)理一一主辦工程師一主辦工程師一正研究員一正研究員一高級系統(tǒng)分析高級系統(tǒng)分析師一師一高級業(yè)務員一高級業(yè)務員一高級高級XXXX專員專員一一4 4311-370311-370經(jīng)理經(jīng)理二二主辦工程師二主辦工程師二正研究員二正研究員二高級系統(tǒng)分析高級系統(tǒng)分析師二師二高級業(yè)務員二高級業(yè)務員二高級高級XXXX專員專員二二5 5251-310251-310主任主任一一高級工程師一高

6、級工程師一副研究員一副研究員一系統(tǒng)分析師一系統(tǒng)分析師一業(yè)務專員一業(yè)務專員一XXXX專員一專員一6 6211-250211-250主任主任二二高級工程師二高級工程師二副研究員二副研究員二系統(tǒng)分析師二系統(tǒng)分析師二業(yè)務專員二業(yè)務專員二XXXX專員一專員一7 7181-250181-250班長班長一一工程師一工程師一工程師一工程師一程序設計師一程序設計師一高級業(yè)務代表高級業(yè)務代表高級事務員高級事務員8 8151-180151-180班長班長二二工程師二工程師二工程師二工程師二程序設計師二程序設計師二業(yè)務代表業(yè)務代表事務員事務員9 9131-150131-150技術員技術員1010111-130111-

7、130助理技術員助理技術員例：職級點數(shù)職務對照表例：職級點數(shù)職務對照表Pf consulting崗位評估的主要方法崗位評估的主要方法崗位評崗位評估方法估方法排列法排列法元素比較法元素比較法崗位價值評估以工作分析為基礎；Pf consulting企業(yè)企業(yè)職位資格職位資格管理控制管理控制職責范圍職責范圍溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)環(huán)境條件環(huán)境條件短期貢獻短期貢獻長遠影響長遠影響解決問題解決問題企業(yè)目標企業(yè)目標職位評估模型案例職位評估模型案例Pf consultingA1A2A3B1B2B3B4B5C1C2C3C4C5D1D2D3D4D5E1E2E31601301009080706050454238343026

8、22181410753總經(jīng)理助理50210180150 140 130 120 110 10095928884807672686460575553分公司經(jīng)理（1）65225195165 155 145 135 125 115 110 107 10399959187837975727068分公司經(jīng)理（2）40200170140 130 120 110 1009085827874706662585450474543技術部經(jīng)理（1）60220190160 150 140 130 120 110 105 1029894908682787470676563技術部經(jīng)理（2）45205175145 135

9、125 115 1059590878379757167635955525048市場部經(jīng)理（1）58218188158 148 138 128 118 108 103 1009692888480767268656361市場部經(jīng)理（2）45205175145 135 125 115 1059590878379757167635955525048財務部經(jīng)理50210180150 140 130 120 110 10095928884807672686460575553綜合部經(jīng)理40200170140 130 120 110 1009085827874706662585450474543辦事處經(jīng)理30

10、190160130 120 110 10090807572686460565248444037353316013010090807060504542383026221810753項目經(jīng)理40200170140 130 120 110 1009085827874706662585450474543工程師（1）35195165135 125 115 105958580777369656157534945424038工程師（2）30190160130 120 110 100908075726864605652484440373533工程師（3）25185155125 115 105958575706

11、76359555147433935323028工程師（4）20180150120 110 10090807065625854504642383430272523工程師（51059585756560575349454137332925222018商務主辦28188158128 118 10898887873706662585450464238353331商務助1089888786863605652484440363228252321會計20180150120 110 10090807065625854504642383430272523出納15

12、175145115 1059585756560575349454137332925222018人力資源管理1089888786863605652484440363228252321行政主辦28188158128 118 10898887873706662585450464238353331行政助1089888786863605652484440363228252321儲運管理員12172142112 1029282726257545046423834302622191715前臺文員10170140110 1009080706055524844

13、403632282420171513清潔工516513510595857565555047433935312723191512108EBCD職位序列崗位價值系數(shù)A例：崗位資格價值系數(shù)表例：崗位資格價值系數(shù)表Pf consulting崗位評估的原則崗位評估的原則 評價的是工作，而不是工作的人； 選定的評價的因素，是共同的、容易理解、避免重復或重復的可能； 評價的成功依賴于對評定因素定義的理解的一致和因素等級劃分的合理； 對評定的結果應反饋和調(diào)整；Pf consulting現(xiàn)實中的崗位價值評估模型現(xiàn)實中的崗位價值評估模型 幾種崗位價值評估模型的運用。Pf consulting職位評估的流程職位評估

14、的流程選擇模型選擇模型 選擇或者設計職位評估模型 企業(yè)行業(yè)特點，戰(zhàn)略重點，企業(yè)文化Pf consulting職位評估的流程職位評估的流程成立并培訓評估小組成立并培訓評估小組 評估小組的構成； 外部專家 高層管理者 各部門經(jīng)理 員工代表 專業(yè)組與評審組 評估小組的規(guī)則 代表公司利益，而不是某個部門的利益。 您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。 崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。Pf consulting職位評估的流程職位評估的流程評估階段評估階段 對被評估職位的認知； 評估的組織模式 集體討論，形成一致的意見

15、后打分； 集體研討，分頭打分； 自由討論，分別打分； 設置評估組，檢驗組，兩組分數(shù)對照；（組內(nèi)可以采用前三種方式）Pf consulting練習練習 請對運用職位評估模型對這兩個職位進行評估。 評估結果出來后，請各小組討論評估出來的結果是作什么用途？Pf consulting目錄目錄 引子 職位評估 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 薪酬結構 能力薪酬 績效薪酬 薪酬管理 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)文化Pf consulting外部公平性問題外部公平性問題 招聘不到好的管家怎么辦？ 人都跑到別的企業(yè)去了，怎么辦？ Pf consulting什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，

16、來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。Pf consulting薪酬調(diào)查的目的 幫助企業(yè)確定薪酬策略與薪酬戰(zhàn)略；幫助企業(yè)確定薪酬策略與薪酬戰(zhàn)略； 幫助查找企業(yè)內(nèi)部工資不合理的崗位，（過高或過幫助查找企業(yè)內(nèi)部工資不合理的崗位，（過高或過低）；低）； 幫助了解同行企業(yè)調(diào)薪時間、水平、范圍等；幫助了解同行企業(yè)調(diào)薪時間、水平、范圍等； 了解工資動態(tài)與發(fā)展潮流，幫助企業(yè)進行決策；了解工資動態(tài)與發(fā)展潮流，幫助企業(yè)進行決策； 了

17、解競爭對手的激勵重點，從而分析競爭對手；了解競爭對手的激勵重點，從而分析競爭對手； 幫助解決招聘新的崗位的定薪問題；幫助解決招聘新的崗位的定薪問題；Pf consulting薪酬調(diào)查的渠道薪酬調(diào)查的渠道 通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學會，實現(xiàn)通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學會，實現(xiàn)同行之間的定期交流。同行之間的定期交流。 從現(xiàn)有機構獲取有關工資報酬資料：從現(xiàn)有機構獲取有關工資報酬資料： 政府有關部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告；政府有關部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告； 通過工資服務咨詢機構了解企業(yè)想了解的情況；通過工資服務咨詢機構了解企業(yè)想了解的情況； 委托專門的調(diào)查機構調(diào)查有關職

18、位的報酬情況。委托專門的調(diào)查機構調(diào)查有關職位的報酬情況。 從公開的信息中了解。從公開的信息中了解。Pf consulting薪酬管理薪酬管理薪酬調(diào)查的注意點薪酬調(diào)查的注意點 薪資調(diào)查是具有行業(yè)性，但是又不能完全拘泥于某個行業(yè)； 薪酬調(diào)查時，也要使用同樣的尺度對被調(diào)查企業(yè)進行衡量； 由于地域的差異性，城市之間需要一定的轉換系數(shù)； 由于薪酬調(diào)查需要投入大量的人力物力，企業(yè)可以購買咨詢公司的薪酬調(diào)查報告；Pf consulting建立薪酬市場曲線建立薪酬市場曲線薪酬市場線薪酬市場線職位等級職位等級市場調(diào)查所市場調(diào)查所得薪酬水平得薪酬水平Pf consulting薪酬調(diào)查報告樣本薪酬調(diào)查報告樣本 分位

19、值； 中位置； 平均值； 職位匹配；Pf consulting薪酬的外部均衡 企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。薪酬外部失衡高于高于外部外部平均平均水平水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)

20、員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另外，如果沒有與力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的體系良好的結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。低于低于外部外部平均平均水平水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬的熱情和主動性，降低了工

21、作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。水平較低會增加企業(yè)員工流失率。Pf consulting薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合！薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合！層級薪酬薪酬曲線市場平均水平市場領先水平低于市場平均水平企業(yè)的競爭就是人才的競爭，如何通過薪酬政策吸引人才，是每個企業(yè)必須思考的問題！Pf consulting目錄目錄 引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結構薪酬結構 能力薪酬 績效薪酬 薪酬管理 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)文化Pf consulting制定薪酬幅度由中點開始由中點開始 ( (或標準工資或標準工資) )決定幅度決定幅度最低工資最低工資= =標準工資標準工資/(1+/(1+幅度

22、幅度/2)/2) 最高工資最高工資= =最低工資最低工資* *（1+1+幅度）幅度）Pf consulting幅度重疊幅度重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位級別職位級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度(下一級高位薪酬上一級低位薪酬) 下一級薪酬幅度100%Pf consulting重疊幅度設計的原則重疊幅度設計的原則 設計薪酬重疊度的

23、假設前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出的員工對企業(yè)的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業(yè)的貢獻相對更大 Pf consulting等級等級寬級設計寬級設計寬帶結構寬帶結構薪資的寬帶設計薪資的寬帶設計Pf consulting寬帶薪酬的優(yōu)缺點寬帶薪酬的優(yōu)缺點寬帶的優(yōu)勢： 減少等級觀念 引導員工重視技能提升 容易進行職位輪換 薪酬的晉升通道延長缺點 職位的晉升困難 成本高Pf consulting確定薪酬結構確定薪酬結構薪酬薪酬經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)

24、展、晉升機會能力提高職業(yè)安全 總收入固定收入+變動收入（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。 Pf consulting拿多少發(fā)獎金才合適 獎金的總額是多少獎金的總額是多少 固定與浮動的優(yōu)缺點；固定與浮動的優(yōu)缺點； 不同的人在獎金收入中的比例不同的人在獎金收入中的比例Pf consulting目錄目錄 引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結構 能力薪酬能力薪酬 績效薪酬 薪酬管理 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)文化Pf consulting討論討論 張總是深圳某地產(chǎn)公司主管行政的副總。該公司成立至今，已經(jīng)有將近8年歷史，公司也從一個3個人的小地產(chǎn)代理公司，成長為現(xiàn)在員工100人，銷售額5億的中型地產(chǎn)公司。但公

25、司以往的沒有健全的薪酬體系，完全由老板一人說了算。企業(yè)大了，這種薪酬體系的弊病也顯現(xiàn)出來了。張總說服了老板，改革薪酬體系。當然，新的薪酬體系需要考慮的問題非常多，但其中有一個問題讓張總非常困惑。在工程部中，有一個經(jīng)理，下屬全部是工程師。按說工程師能力不同，他們的薪酬應該有所區(qū)別，但是，如果考量每個工程師的能力呢？而且不同的能力，如何轉化為相應的薪酬呢？如果你是張總，您將如何處理這個問題呢?Pf consulting薪酬管理的薪酬管理的“格雷欣法則格雷欣法則” 驢和騾子的故事； 從惡幣驅逐良幣引起的思考；Pf consulting薪酬管理薪酬管理薪酬與能力薪酬與能力 能力=業(yè)績？ 能力=工作態(tài)度

26、嗎？ 能力=工作年限嗎？ 能力=學歷嗎？Pf consulting薪酬管理薪酬管理薪酬與能力薪酬與能力 能力=知識+技能+態(tài)度（參考績效與工作經(jīng)驗）Pf consulting建立能力薪酬的基礎建立能力薪酬的基礎等級等級能力能力計劃能力計劃能力能合理安排本職工作，遇能合理安排本職工作，遇到問題能及時反饋。到問題能及時反饋。能合理制訂某一領域內(nèi)能合理制訂某一領域內(nèi)（如客戶服務、客戶開拓）（如客戶服務、客戶開拓）的工作計劃。的工作計劃。能合理制訂某幾領域內(nèi)能合理制訂某幾領域內(nèi)（如客戶服務、客戶開拓）（如客戶服務、客戶開拓）的工作計劃，并能分配資的工作計劃，并能分配資源和進行時間安排。源和進行時間安排

27、。能全面制定各方面計劃，能全面制定各方面計劃，預測準確，并能敦促計劃預測準確，并能敦促計劃的執(zhí)行與結果反饋。的執(zhí)行與結果反饋。決策能力決策能力做決策時需要借助他人的做決策時需要借助他人的力量，通過協(xié)調(diào)解決。力量，通過協(xié)調(diào)解決。能夠對下屬提出的建議和能夠對下屬提出的建議和意見做出準確的決策，并意見做出準確的決策，并能向上級提出決策的建議。能向上級提出決策的建議。能夠對下屬提出的建議和能夠對下屬提出的建議和意見進行決策，或為上級意見進行決策，或為上級提供決策的建議，并能對提供決策的建議，并能對影響決策的因素進行系統(tǒng)影響決策的因素進行系統(tǒng)分析，幫助決策。分析，幫助決策。在極其復雜的情況下，能在極其復

28、雜的情況下，能夠及時做出決策，并保證夠及時做出決策，并保證決策準確、可行。決策準確、可行。溝通能力溝通能力能對簡單的事項進行交流。能對簡單的事項進行交流。能夠與他人進行較清晰的能夠與他人進行較清晰的思想交流，在書面溝通文思想交流，在書面溝通文法規(guī)范、能夠抓住重點，法規(guī)范、能夠抓住重點，讓別人易于理解。讓別人易于理解。 溝通技巧較高，具有較強溝通技巧較高，具有較強的說服力和影響力，書面的說服力和影響力，書面溝通時、有較強的感染力。溝通時、有較強的感染力。 能夠清晰的組織和表達自能夠清晰的組織和表達自己的思想；并通過創(chuàng)造性己的思想；并通過創(chuàng)造性的發(fā)現(xiàn)和利用有效的溝通的發(fā)現(xiàn)和利用有效的溝通手段。手段

29、。主動性主動性幾乎未做任何努力找出問幾乎未做任何努力找出問題和機遇，并就這些問題題和機遇，并就這些問題和機遇采取相應的行動。和機遇采取相應的行動。有發(fā)揮主動性的跡象，可有發(fā)揮主動性的跡象，可能會避開或錯過找出問題能會避開或錯過找出問題和機會并采取行動的時機。和機會并采取行動的時機。大多數(shù)情況下表現(xiàn)積極，大多數(shù)情況下表現(xiàn)積極，并顯示出一些關鍵行為；并顯示出一些關鍵行為；自愿做各種工作，遇到困自愿做各種工作，遇到困難堅持不懈，找出需要做難堅持不懈，找出需要做的事，不用別人要求，就的事，不用別人要求，就主動采取行動。主動采取行動。在復雜的情況下也表現(xiàn)積在復雜的情況下也表現(xiàn)積極，顯示許多關鍵行為：極，

30、顯示許多關鍵行為：遇到困難能及時弄清必須遇到困難能及時弄清必須做什么，采取行動直接克做什么，采取行動直接克服這些困難；當一項計劃服這些困難；當一項計劃的效果和條件不甚明確時，的效果和條件不甚明確時，負責設計計劃的所有步驟。負責設計計劃的所有步驟。領導能力領導能力組織領域內(nèi)一個方面的團組織領域內(nèi)一個方面的團隊，協(xié)調(diào)內(nèi)部關系，完成隊，協(xié)調(diào)內(nèi)部關系，完成工作目標。工作目標。 組織一個領域的團隊，協(xié)組織一個領域的團隊，協(xié)調(diào)內(nèi)外部關系，完成較復調(diào)內(nèi)外部關系，完成較復雜的工作目標。雜的工作目標。 組織跨領域的團隊，協(xié)調(diào)組織跨領域的團隊，協(xié)調(diào)各方面的關系，完成復雜各方面的關系，完成復雜的工作目標。的工作目標

31、。 運用全局性的資源，運用運用全局性的資源，運用分級管理授權，完成全局分級管理授權，完成全局性工作目標。性工作目標。 Pf consulting能力素質(zhì)模型在薪酬管理中的運用能力素質(zhì)模型在薪酬管理中的運用薪點、職等薪點、職等薪酬薪酬薪酬的政策線能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用Pf consulting能力薪酬的作用與意義能力薪酬的作用與意義 能力薪酬能夠體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點，可以支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。員工能力管理和能力薪酬管理將是未來企業(yè)人力資源競爭的焦點。 能力薪酬是體現(xiàn)公司內(nèi)部公平性的重要手段之一。 能力薪酬可以引導員工通過學習不斷的提高自身的業(yè)務水平。 能力薪酬可以與職業(yè)生涯

32、規(guī)劃良好的結合起來。Pf consulting個人技能定位個人技能定位A1A2B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E6層級決策人員管理部門技術部門生產(chǎn)部門總經(jīng)理副總后勤部門經(jīng)理助工技術員經(jīng)理 助工經(jīng)理組長經(jīng)理主任組長員工組長高工組長技術員員工員工員工助工技術員高工層級系數(shù)107.05.04.84.74.54.24.03.93.83.53.02.52.01.91.81.61.41.31.21.11.00.9工程師主任工程師主任主任 工程師3.43.23.1高工崗位的最低要求，根據(jù)個人的評估與最低標準進行比較，判斷個人的實際薪酬；主任個人的薪

33、酬變動空間；Pf consulting 能力模型在薪酬設計中的應用能力模型在薪酬設計中的應用 通過能力評估決定工資水平通過能力評估決定工資水平能力能力 標準標準 評估結果評估結果以客戶為導向以客戶為導向 3 2團對協(xié)作團對協(xié)作 3 3業(yè)務技能業(yè)務技能 3 3培訓與輔導培訓與輔導 3 2變革與思考變革與思考 3 4平均平均 3 2.8評估結果評估結果/標準標準 =93%其工作水平為其工作水平為 標準工資的標準工資的93% =150093%=1395Pf consulting目錄目錄 引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結構 能力薪酬 績效薪酬績效薪酬 薪酬管理 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)文化Pf consulti

34、ng獎金的規(guī)則是否要明確？獎金的規(guī)則是否要明確？ 陳納德的發(fā)獎金的故事 為什么不愿意明確的三大原因; 怕總額無法控制； 怕獎金的規(guī)則不好設計，引起不必要的麻煩； 怕大家互相知道獎金的多少； 需不需要明確？Pf consulting需要什么樣的標準需要什么樣的標準 劉邦的兔子與獵狗的故事； 標準是事先制訂好，還是事后制訂的？ 標準是否需要上下認可？ 標準是模糊的，還是明確的？Pf consulting以行為為基礎的獎金還是以事實標準為基礎的獎金以行為為基礎的獎金還是以事實標準為基礎的獎金 以行為為基礎獎金； 以事實為基礎獎金； 封侯拜相的標準與李廣難封？ 很努力了，但是結果不好怎么辦？很努力了，

35、但是結果不好怎么辦？ 按照行為標準發(fā)獎金與按照事實標準發(fā)按照行為標準發(fā)獎金與按照事實標準發(fā)獎金的爭論獎金的爭論 Pf consulting行為標準如何與事實標準結合？行為標準如何與事實標準結合？ “四善四善”、“二十七最二十七最”哪個為先？哪個為先？ 行為標準與事實標準的掛鉤行為標準與事實標準的掛鉤 什么時候行為重，什么時候事實重什么時候行為重，什么時候事實重Pf consulting行為標準運用中的注意點行為標準運用中的注意點 賈政的自我鑒定與行為指標 使用行為標準，要結合關鍵事件法 經(jīng)理人的素質(zhì)與對行為指標的認知 行為標準的案例Pf consulting如何在獎金設計中平衡長期利益與短期利

36、益如何在獎金設計中平衡長期利益與短期利益 漢宣帝為什么要官員久任？漢宣帝為什么要官員久任？ 人才大廈為什么蓋不起來？人才大廈為什么蓋不起來？ 砍樹的故事，短期標準還是長期標準砍樹的故事，短期標準還是長期標準 短期標準與長期標準運用的問題短期標準與長期標準運用的問題 平衡計分卡與獎金；平衡計分卡與獎金；Pf consulting案例討論案例討論 A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設計績效薪酬煩惱，領導要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績掛鉤，同時還要保持公司薪

37、酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設計績效薪酬呢？Pf consulting團隊的標準還是個體的標準團隊的標準還是個體的標準 GMP改造的失敗；改造的失?。?由墨家的軍規(guī)的連坐法想到的由墨家的軍規(guī)的連坐法想到的 團隊標準還是個人標準？團隊標準還是個人標準？ 團隊標準和個體標準的關系團隊標準和個體標準的關系 團隊標準和個人標準的優(yōu)缺點團隊標準和個人標準的優(yōu)缺點Pf consulting幾種不同的模式幾種不同的模式 戚繼光的軍規(guī)與杰克韋爾奇的獎金分配；戚繼光的軍規(guī)與杰克韋爾奇的獎金分配； 這樣就體現(xiàn)團隊精神了嗎？這樣就體現(xiàn)團隊精神了嗎？ 越基層的員工，負責就越多嗎？越基層的員工，負責就越多嗎？

38、權重組合模式權重組合模式 大餅模式的喜與憂大餅模式的喜與憂 ；Pf consulting集團與子公司獎金的關系集團與子公司獎金的關系 戚大帥沒有說清楚的問題戚大帥沒有說清楚的問題 他們?yōu)槭裁床话l(fā)獎金？他們?yōu)槭裁床话l(fā)獎金？Pf consulting外部因素對獎金設計的影響外部因素對獎金設計的影響獎金設計與外部因素的影響老總的獎金究竟該不該發(fā)？采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？如果過濾外部因素的影響；Pf consulting獎金設計與公平獎金設計與公平 陳平分肉與公平的思考 什么是公平什么是公平 平等、公平與效率 Pf consulting不同業(yè)務部門之間的平衡不同業(yè)務部門之間的平衡 業(yè)務部門、分子公

39、司、銷售片區(qū)公平的藝術 Pf consulting業(yè)務部門與職能部門公平的藝術業(yè)務部門與職能部門公平的藝術 武將為何不服蕭何？武將為何不服蕭何？ 職能部門與業(yè)務部門的矛盾職能部門與業(yè)務部門的矛盾Pf consulting能力強的人與能力差的人的平衡能力強的人與能力差的人的平衡 能者應該多勞嗎？Pf consulting給誰發(fā)獎金的問題給誰發(fā)獎金的問題 給業(yè)績好的人發(fā)還是給勤勤肯肯的人發(fā)給業(yè)績好的人發(fā)還是給勤勤肯肯的人發(fā) 給精英發(fā)還是給所有人都發(fā)給精英發(fā)還是給所有人都發(fā)Pf consulting獎金制與提成制的對比獎金制與提成制的對比提成制A的收入固定發(fā)放的部分業(yè)績提成 業(yè)績提成銷售收入1% 獎

40、金制A的收入固定發(fā)放部分業(yè)績獎金，業(yè)績獎金目標達成率2000元 提成制獎金制直接觀感直接不直接固定部分比例少多負責程度簡單復雜Pf consulting到底使用哪個模式？到底使用哪個模式？ 企業(yè)的生命周期 管理水平會影響 行業(yè)的特點 不同的管理層次 混合使用的模式；Pf consulting銷售人員怎么發(fā)銷售人員怎么發(fā) 用什么標準評價銷售人員？用什么標準評價銷售人員？ 開拓型的銷售和維持型的銷售怎樣激勵開拓型的銷售和維持型的銷售怎樣激勵銷售人員銷售人員Pf consulting營銷中心總監(jiān)的績效獎金應該怎么計算？營銷中心總監(jiān)的績效獎金應該怎么計算？C是某企業(yè)的營銷中心總監(jiān)。公司的銷售模式特許加

41、盟模式，就是由拓展部員工尋找經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商開店銷售產(chǎn)品的模式。經(jīng)銷商的日常維護與進貨由銷售部門負責。以往，營銷總監(jiān)的業(yè)績獎金由單純的以銷售額計算，公司老總覺得這個方法不妥當，準備改變這個方式。老總會同公司高層，為營銷售部門設置了KPI,包括銷售部、拓展部、物流部、市場部、外貿(mào)部，每個部門都有各自的KPI，年初，公司制定的總的銷售目標為銷售額4.5個億、增量店數(shù)500個；注：銷售額包內(nèi)銷和外銷兩個部分，外銷基本上和營銷 總監(jiān)的關系不大。 增量店數(shù)：有些連鎖店會在一年內(nèi)倒閉； 各個部門的KPI有些是需要長周期進行衡量的指標； 公司老總希望營銷總監(jiān)的KPI和下屬各個部門的KPI掛鉤，同時，又希望能

42、夠和銷售額與增量店數(shù)直接掛鉤，同時，還期望每個季度發(fā)一次獎金，年底再發(fā)一次獎金。如果您是老總，您將如何為營銷總監(jiān)設置績效獎金的計算公式？Pf consulting計件工資怎么發(fā)計件工資怎么發(fā) 計件工資的模式計件工資的模式 計件工資的運用條件與注意點 Pf consulting計件工資的類型計件工資的類型 無限計件工資制 累進計件工資制 超額計件工資制 Pf consulting計件工作的注意要點計件工作的注意要點 對機器與設備的依賴程度； 產(chǎn)品的數(shù)量能夠單獨和準確的計算 ； 定額準確 ； Pf consulting項目類型的獎金怎么發(fā)項目類型的獎金怎么發(fā) 練習； 屁股決定大腦顧問公司的績效薪酬

43、 項目的金額可以作為發(fā)獎金的基礎嗎？ 按照固定的比例發(fā)就是大鍋飯嗎？ 客戶滿意度可以作為一個標準嗎？Pf consulting年薪制與職能部門獎金的設計要點年薪制與職能部門獎金的設計要點 年薪制的特點Pf consulting什么時候發(fā)獎金 韓信彭越為什么不如期而至？韓信彭越為什么不如期而至？ 及時兌現(xiàn)的必要性及時兌現(xiàn)的必要性 功成名就后發(fā)？功成名就后發(fā)？ 又及時兌現(xiàn)又年底發(fā)又及時兌現(xiàn)又年底發(fā) 發(fā)獎金的時機發(fā)獎金的時機 會計年度的調(diào)整會計年度的調(diào)整 銷量獎的奧秘銷量獎的奧秘 不同的管理層次發(fā)獎金的周期，不同的職能類不同的管理層次發(fā)獎金的周期，不同的職能類型員工發(fā)獎金的周期型員工發(fā)獎金的周期 Pf consulting目錄目錄 引子 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結構 能力薪酬 績效薪酬 薪酬管理薪酬管理 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)文化Pf consulting集權還是分權；集權還是分權； 制定薪酬制度的權利； 獎勵制度的權利； 給員工加薪的權利； 獎金發(fā)放的權利；Pf consulting公開還是保密公開還是保密 公開的優(yōu)缺點 保密的優(yōu)缺點Pf consulting剛性還是彈性剛性還是彈性