商務(wù)策劃目標(biāo)定位

1、商務(wù)策劃 第二章策劃目標(biāo)定位主講 錢東海 第一節(jié) 整理策劃問題第二節(jié) 分析策劃對象第三節(jié) 選擇策劃主題第四節(jié) 設(shè)定策劃目標(biāo)策劃目標(biāo)定位第一節(jié) 整理策劃問題一、策劃問題整理二、策劃思維知識一、策劃問題整理 （一）策劃問題整理方法（一）策劃問題整理方法 對于策劃來說，問題是策劃的方向，沒有問題就沒有策劃?！白晕摇薄ⅰ皩ο蟆?、“環(huán)境”、“目標(biāo)”是決策基礎(chǔ)的四大要素，是決策的依據(jù)。 決策思維是為了集中資源在競爭中獲得優(yōu)勢，目的是為了爭取勝利，所以在決策時，首先要判斷資源中有利于自我的和不利于自我的因素，充分利用有利因素，避開不利因素。整理策劃問題 在“自我”方面，有“長和短”兩方面，有利因素為“長”，

2、不利因素“短”。 在“對象”方面，有“敵和友”兩個方面，有利因素為“友”，不利因素為“敵”。 在“環(huán)境”方面，有“利和害”兩方面，有利因素為“利”，不利因素為“害”。 在目標(biāo)方面，有“高和低”兩方面，好結(jié)果為“高”，壞結(jié)果為“低”。整理策劃問題 整理策劃問題 把把“自我自我”、“對象對象”、“環(huán)環(huán)境境”、“目標(biāo)目標(biāo)”四四方面加上方面加上“長短長短”、敵友敵友”、“利利害害”、“高低高低”四四個方向，稱之為個方向，稱之為“四面八方四面八方”，決，決策思維問題是從策思維問題是從“四面八方四面八方”產(chǎn)生產(chǎn)生的。的。 整理策劃問題 一般情況下，把確定一般情況下，把確定“四面四面”的過程叫做的過程叫做“

3、四面定位四面定位”，明確決策時的自我情況、對象哪些，明確決策時的自我情況、對象哪些，環(huán)境狀態(tài)環(huán)境狀態(tài), ,目標(biāo)體如何，這就形成決策的依據(jù)。目標(biāo)體如何，這就形成決策的依據(jù)。“自我自我”和和“目標(biāo)目標(biāo)”構(gòu)成主觀世界，構(gòu)成主觀世界，“自我自我”是當(dāng)是當(dāng)前的我，前的我，“目標(biāo)目標(biāo)”是未來的我。是未來的我?！皩ο髮ο蟆焙秃汀碍h(huán)境環(huán)境”構(gòu)成客觀世界，構(gòu)成客觀世界，“對象對象”是小客觀，是小客觀，“環(huán)境環(huán)境”是大是大客觀。當(dāng)主觀世界可以正確發(fā)映客觀世界時，決策客觀。當(dāng)主觀世界可以正確發(fā)映客觀世界時，決策是正確的，反之，就會導(dǎo)致決策的失敗。是正確的，反之，就會導(dǎo)致決策的失敗。 整理策劃問題 把確定把確定“八方

4、八方”的過程叫做的過程叫做“八方定量八方定量”。即明確決策時的自我長處和短處，對象中哪些是即明確決策時的自我長處和短處，對象中哪些是“敵人敵人”哪些是哪些是“朋友朋友”，環(huán)境哪些有利哪些有，環(huán)境哪些有利哪些有害，目標(biāo)體系哪些可以爭取達(dá)到的高目標(biāo)，哪些確害，目標(biāo)體系哪些可以爭取達(dá)到的高目標(biāo)，哪些確保達(dá)到的最低目標(biāo)，保達(dá)到的最低目標(biāo)，“八方定量八方定量”就是明確決策的就是明確決策的努力方向。在努力方向。在“自我自我”一面，需要知道競爭的長處一面，需要知道競爭的長處和短處，即和短處，即“長和短長和短”兩個方向。在兩個方向。在“對象對象”一面，一面，需要知道是否是友好的對象，即需要知道是否是友好的對象

5、，即“敵和友敵和友”兩個方兩個方向。在向。在“環(huán)境環(huán)境”一面，需要知道有利與不利因素，一面，需要知道有利與不利因素，即即“利與不利利與不利”兩個方向。在兩個方向。在“目標(biāo)目標(biāo)”一方面，需一方面，需要知道目標(biāo)結(jié)果實現(xiàn)的程度，即要知道目標(biāo)結(jié)果實現(xiàn)的程度，即“高和低高和低”兩個方兩個方向。向。 整理策劃問題 我們把我們把“四面定位四面定位”、八方定量、八方定量”兩個過程統(tǒng)兩個過程統(tǒng)稱為策劃的稱為策劃的“總體定態(tài)總體定態(tài)”?？傮w定態(tài)是否正確關(guān)系。總體定態(tài)是否正確關(guān)系到?jīng)Q策過程的總體方向，因此在決策中起關(guān)鍵作用。到?jīng)Q策過程的總體方向，因此在決策中起關(guān)鍵作用。但是決策過程的主觀意識有時往往與客觀事實存在但

6、是決策過程的主觀意識有時往往與客觀事實存在偏差，因此決策總是存在不確定因素。偏差，因此決策總是存在不確定因素。 整理策劃問題（二）策劃問題評估方法自我定位自我定位 在決策中在決策中, ,決策者不僅要發(fā)現(xiàn)決策者不僅要發(fā)現(xiàn)“自我自我”。還要了解自。還要了解自己在競爭中的優(yōu)勢和劣勢，也就是知道自己的己在競爭中的優(yōu)勢和劣勢，也就是知道自己的“長短長短”。在策劃決策思維模型的四面定位中，在策劃決策思維模型的四面定位中，“自我自我”的定的定位十分重要，除了經(jīng)驗、知識、信息和思維方式四個基本位十分重要，除了經(jīng)驗、知識、信息和思維方式四個基本結(jié)構(gòu)要素外，還有層次定位，即小自我和大自我，小自我結(jié)構(gòu)要素外，還有層

7、次定位，即小自我和大自我，小自我是策劃思維者本人，大自我是策劃服務(wù)對象。策劃人在表是策劃思維者本人，大自我是策劃服務(wù)對象。策劃人在表達(dá)策劃思維時，應(yīng)該站在服務(wù)對象的立場上，尋求資源的達(dá)策劃思維時，應(yīng)該站在服務(wù)對象的立場上，尋求資源的充分利用與優(yōu)化配置。充分利用與優(yōu)化配置。 整理策劃問題揚長避短揚長避短 所謂所謂“揚長補短揚長補短”，即以發(fā)揮長處作為參與決策的資，即以發(fā)揮長處作為參與決策的資本，最終目的是既發(fā)揮自己的長處又彌補了自己的短處。本，最終目的是既發(fā)揮自己的長處又彌補了自己的短處。 整理策劃問題定位敵我定位敵我 決策對象中，往往有決策對象中，往往有“敵敵”也有也有我我”。所謂。所謂“敵敵

8、”就是對決策實施不利的決策對象就是對決策實施不利的決策對象; ;所謂所謂“我我”就是對決策實就是對決策實施有利的決策對象。有時，一個對象是施有利的決策對象。有時，一個對象是“敵敵”還是還是“我我”十分明顯，有時并不明顯。同一個決策對象。從一個側(cè)面十分明顯，有時并不明顯。同一個決策對象。從一個側(cè)面看是看是“敵敵”，從另一個側(cè)面看是，從另一個側(cè)面看是“我我”。 “ “敵我敵我”關(guān)系有時也會發(fā)生轉(zhuǎn)化。關(guān)系有時也會發(fā)生轉(zhuǎn)化。 整理策劃問題 定位定位“敵我敵我”關(guān)系，便于決策者選擇有利于自我的方關(guān)系，便于決策者選擇有利于自我的方法戰(zhàn)勝對手，或者衡量克法戰(zhàn)勝對手，或者衡量克“敵敵”時所付出的代價?？藬忱麜r

9、所付出的代價。克敵利我、單純利我、單純克敵、克敵害我，這些都是決策者可我、單純利我、單純克敵、克敵害我，這些都是決策者可選擇的對象關(guān)系。選擇的對象關(guān)系。 所謂所謂“克敵利我克敵利我”就是既戰(zhàn)勝敵人的同時也有利于自就是既戰(zhàn)勝敵人的同時也有利于自已。已。 “ “單純利我單純利我就是在決策中不需要考慮競爭對手。就是在決策中不需要考慮競爭對手。 “ “單純克敵單純克敵”就是以戰(zhàn)勝競爭對手為主要目標(biāo)。就是以戰(zhàn)勝競爭對手為主要目標(biāo)。 “ “克敵害我克敵害我”就是在決策為了達(dá)到某種目的挑戰(zhàn)競爭就是在決策為了達(dá)到某種目的挑戰(zhàn)競爭對手，自己也受到傷害。對手，自己也受到傷害。 整理策劃問題明確利害明確利害 決策之

10、中，不僅要確定環(huán)境的要素，還要認(rèn)清哪些環(huán)決策之中，不僅要確定環(huán)境的要素，還要認(rèn)清哪些環(huán)境要素是有利的，哪些環(huán)境要素是有害的。一個優(yōu)秀的決境要素是有利的，哪些環(huán)境要素是有害的。一個優(yōu)秀的決策者一定有一套好辦法去判定市場上自己與競爭對手的優(yōu)策者一定有一套好辦法去判定市場上自己與競爭對手的優(yōu)劣形勢。如何判定自己是否處于優(yōu)勢，最重要的一件工作劣形勢。如何判定自己是否處于優(yōu)勢，最重要的一件工作就是收集競爭對手的商業(yè)情報，這對做出明確的判斷非常就是收集競爭對手的商業(yè)情報，這對做出明確的判斷非常重要。重要。 如果單純從自我出發(fā)看環(huán)境，利與害是很分明的，但如果單純從自我出發(fā)看環(huán)境，利與害是很分明的，但若放在競

11、爭的狀態(tài)下，利與害就難以分辨了。若放在競爭的狀態(tài)下，利與害就難以分辨了。 整理策劃問題 有時環(huán)境的利害關(guān)系可以互相轉(zhuǎn)化，只要進行充分利有時環(huán)境的利害關(guān)系可以互相轉(zhuǎn)化，只要進行充分利用，表面上有害的環(huán)境可以變成有利的環(huán)境因素，不但可用，表面上有害的環(huán)境可以變成有利的環(huán)境因素，不但可以麻痹競爭對手，還可以取得最后的勝利。誰能減少環(huán)境以麻痹競爭對手，還可以取得最后的勝利。誰能減少環(huán)境對自己的危害程度，誰就是利用了環(huán)境獲得了利益，對自己的危害程度，誰就是利用了環(huán)境獲得了利益，“害害”變成了變成了“利利”。 利與害沒有明顯的分界線，興利時要注意防利與害沒有明顯的分界線，興利時要注意防“害害”，避害時要分

12、析隱藏在背后的避害時要分析隱藏在背后的“利利”。 整理策劃問題 只有認(rèn)清了環(huán)境中的利和害。才能確定決策的努力方只有認(rèn)清了環(huán)境中的利和害。才能確定決策的努力方向，主要選擇范圍有四項向，主要選擇范圍有四項: :興利避害、單純興利、避害興利、興利避害、單純興利、避害興利、單純避害。單純避害。 所謂所謂興利避害興利避害”，就是在決策中努力取得環(huán)境的利，就是在決策中努力取得環(huán)境的利益，同時回避環(huán)境中的不利因紊。益，同時回避環(huán)境中的不利因紊。 所謂所謂“單純興利單純興利”，就是把環(huán)境中的利益最大限度地，就是把環(huán)境中的利益最大限度地享盡。享盡。 所謂所謂“避害興利避害興利，就是先克服環(huán)境中有害的因素，就是先

13、克服環(huán)境中有害的因素，再利用環(huán)境中的有利因素。再利用環(huán)境中的有利因素。 所謂所謂“單純避害單純避害”，就是最大限度地回避環(huán)境中的有，就是最大限度地回避環(huán)境中的有害因素。害因素。 整理策劃問題確定高低確定高低 明確了目標(biāo)定位后，還要明確目標(biāo)的明確了目標(biāo)定位后，還要明確目標(biāo)的“高高”“”“低低”，以便為確定目標(biāo)定量的努力方向創(chuàng)造條件。以便為確定目標(biāo)定量的努力方向創(chuàng)造條件。 目標(biāo)應(yīng)該有明確的評判依據(jù)，作為衡量目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該有明確的評判依據(jù)，作為衡量目標(biāo)“高高”與與“低低”的標(biāo)準(zhǔn)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判的標(biāo)準(zhǔn)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。目標(biāo)的正確與否取決于決策

14、目標(biāo)是斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。目標(biāo)的正確與否取決于決策目標(biāo)是否適中，過高的目標(biāo)不但難以實現(xiàn)，還會付出過高的成本，否適中，過高的目標(biāo)不但難以實現(xiàn)，還會付出過高的成本，過低的目標(biāo)無法達(dá)到?jīng)Q策目的。過低的目標(biāo)無法達(dá)到?jīng)Q策目的。管理大師湯姆管理大師湯姆彼得斯認(rèn)彼得斯認(rèn)為：富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以激發(fā)員工的潛力，讓他們?nèi)椋焊挥刑魬?zhàn)性的目標(biāo)可以激發(fā)員工的潛力，讓他們?nèi)σ愿?，但是必須傳達(dá)給員工實現(xiàn)目標(biāo)的信心和決心，同時以赴，但是必須傳達(dá)給員工實現(xiàn)目標(biāo)的信心和決心，同時對目標(biāo)進行翔實的分析，讓他們看到實現(xiàn)目標(biāo)的可能性。對目標(biāo)進行翔實的分析，讓他們看到實現(xiàn)目標(biāo)的可能性。 整理策劃問題 高低定量有四種情況高低定量有

15、四種情況: :從高就低、單純從高、從低爭從高就低、單純從高、從低爭高、單純從低。高、單純從低。 所謂所謂“從高就低從高就低”，就是以爭取高目標(biāo)為主，只達(dá)到，就是以爭取高目標(biāo)為主，只達(dá)到低目標(biāo)也可以接受。低目標(biāo)也可以接受。 所謂所謂“單純從高單純從高”，就是不考慮低目標(biāo)，傾全力，就是不考慮低目標(biāo)，傾全力. .背水背水一戰(zhàn)。去爭取高目標(biāo)。一戰(zhàn)。去爭取高目標(biāo)。 所謂所謂“從低爭高從低爭高”，就是先從實現(xiàn)低目標(biāo)，爭取實現(xiàn)，就是先從實現(xiàn)低目標(biāo)，爭取實現(xiàn)高目標(biāo)。高目標(biāo)。 所謂所謂“單純從低單純從低”，就是只考慮低目標(biāo)，不指望實現(xiàn)，就是只考慮低目標(biāo)，不指望實現(xiàn)高目標(biāo)。高目標(biāo)。 上述是目標(biāo)的高低定量，面對同一

16、個決策主題，需要上述是目標(biāo)的高低定量，面對同一個決策主題，需要知道目標(biāo)的高低，進而要決定如何對待目標(biāo)的高低，如何知道目標(biāo)的高低，進而要決定如何對待目標(biāo)的高低，如何界定自己的努力方向。界定自己的努力方向。二、策劃思維知識二、策劃思維知識 （一）策劃思維程序（一）策劃思維程序 思維是人腦對客觀事物的本質(zhì)和規(guī)律的間接的概括的反映。它是人類在現(xiàn)實生存中，大腦對觀察和感覺到的客觀事物、現(xiàn)象等進行分析與綜合、抽象和概括，并運用已有的知識、經(jīng)驗等進行判斷和推理，從而認(rèn)識事物的一般和本質(zhì)特征及規(guī)律性的心理過程。 策劃思維的程序一般可分為定態(tài)、整理、判斷、創(chuàng)新四個階段。整理策劃問題 整理策劃問題思維定態(tài)思維定態(tài)

17、 在決策之前，決策者要在在決策之前，決策者要在“四面定位四面定位”和和“八方定量八方定量”的基礎(chǔ)上，確定自己頭腦的總體狀態(tài)，在既定的頭腦狀態(tài)的基礎(chǔ)上，確定自己頭腦的總體狀態(tài)，在既定的頭腦狀態(tài)下，開展決策思維。下，開展決策思維。 首先要確定自信指數(shù)，自信指數(shù)是決策者衡量自已的首先要確定自信指數(shù)，自信指數(shù)是決策者衡量自已的頭腦腦狀態(tài)的重要指標(biāo)。自信就是相信自己能夠獲得競爭頭腦腦狀態(tài)的重要指標(biāo)。自信就是相信自己能夠獲得競爭優(yōu)勢，最后取得競爭勝利。所謂決策者的優(yōu)勢，最后取得競爭勝利。所謂決策者的“自信指數(shù)自信指數(shù)”就就是思維要素相對決策任務(wù)來比較得出的思維要素的豐富程是思維要素相對決策任務(wù)來比較得出的

18、思維要素的豐富程度，程度越高，指數(shù)越高，自信的程度就越高。決策者對度，程度越高，指數(shù)越高，自信的程度就越高。決策者對自己的自己的“四面定位四面定位”要素進行逐個自我評價，得出結(jié)果就要素進行逐個自我評價，得出結(jié)果就是自信指數(shù)。是自信指數(shù)。 整理策劃問題 其次要確定決策的定力指數(shù)。所謂其次要確定決策的定力指數(shù)。所謂“定力定力”，就是對，就是對決策努力方向的堅定程度。決策者對某一個努力方問的堅決策努力方向的堅定程度。決策者對某一個努力方問的堅定程度，取決于他對該努力方向的投入產(chǎn)出的比較。根據(jù)定程度，取決于他對該努力方向的投入產(chǎn)出的比較。根據(jù)“四面定位四面定位”和和“八方定量八方定量”，每一個面上都有

19、四個可選，每一個面上都有四個可選擇的努力方向，這些方向都需要投入和產(chǎn)出比較，投入低、擇的努力方向，這些方向都需要投入和產(chǎn)出比較，投入低、收益高的方向就是決策者要堅定的方向。收益高的方向就是決策者要堅定的方向。 所謂所謂“定力指數(shù)定力指數(shù)”就是指決策者在面對當(dāng)前的決策任就是指決策者在面對當(dāng)前的決策任務(wù)時所懷有的總體努力方向的確定程度。務(wù)時所懷有的總體努力方向的確定程度。“定力指數(shù)定力指數(shù)”越越高，說明決策者努力的方向越明確。高，說明決策者努力的方向越明確。 整理策劃問題 與與“定力指數(shù)定力指數(shù)”相對應(yīng)的，還有相對應(yīng)的，還有“干擾干擾概念。概念?！案筛蓴_擾”是一種多個努力方向同時并存的頭腦狀態(tài)或現(xiàn)

20、象，就是一種多個努力方向同時并存的頭腦狀態(tài)或現(xiàn)象，就是是“拿不定主意拿不定主意”。比如在。比如在“自我自我”的長短定量時，既想的長短定量時，既想“揚長補短揚長補短”又想又想“單純揚長單純揚長”。 一次決策過程中，在同一個面、同時樹立的努力方向一次決策過程中，在同一個面、同時樹立的努力方向越多，越多，“干擾干擾”的程度就越嚴(yán)重。的程度就越嚴(yán)重?！案蓴_干擾”程度越高，程度越高，“定力定力”就越弱，就越弱，“干擾干擾”程度是影響程度是影響“定力定力”的一個重的一個重要系數(shù)。要系數(shù)。 整理策劃問題 把把“四面定位四面定位”和和“八方定量八方定量”要求結(jié)合起未，決策要求結(jié)合起未，決策者確定四面定位要素和

21、八方定量方向的過程就叫決策的者確定四面定位要素和八方定量方向的過程就叫決策的“總體定態(tài)總體定態(tài)”。 總體定態(tài)是反映決策者在決策之初的頭腦狀態(tài)?？傮w定態(tài)是反映決策者在決策之初的頭腦狀態(tài)。 整理策劃問題決策整理決策整理 整理是指對搜集到的全部資料進行有序的排列，實事整理是指對搜集到的全部資料進行有序的排列，實事求是地反映客觀事實，然后確定一個做事的程序。求是地反映客觀事實，然后確定一個做事的程序。 整理策劃問題 確定做事情的程序就是按步驟完成一個過程，上下確定做事情的程序就是按步驟完成一個過程，上下步驟之間的關(guān)系主要有以下幾種情況：步驟之間的關(guān)系主要有以下幾種情況： 因果關(guān)系：前一個步驟是原因，后

22、一個步驟是結(jié)果。因果關(guān)系：前一個步驟是原因，后一個步驟是結(jié)果。前一個步驟未完成動作、后一個步驟不能動作。按因果關(guān)前一個步驟未完成動作、后一個步驟不能動作。按因果關(guān)系步驟排列起來的程序稱為系步驟排列起來的程序稱為“因果程序因果程序”。 時機關(guān)系：前一個步驟在時間邏輯上在先，后一個步時機關(guān)系：前一個步驟在時間邏輯上在先，后一個步驟在時間邏輯上在后。我們把按時機關(guān)系步驟排列起來的驟在時間邏輯上在后。我們把按時機關(guān)系步驟排列起來的程序稱為程序稱為“時機程序時機程序”。 權(quán)重關(guān)系：整個程序的步驟按重要性排列，從不重要權(quán)重關(guān)系：整個程序的步驟按重要性排列，從不重要到重要，或從重要到不重要排列。我們把按權(quán)重

23、關(guān)系步驟到重要，或從重要到不重要排列。我們把按權(quán)重關(guān)系步驟排列起來的程序稱為排列起來的程序稱為“權(quán)重程序權(quán)重程序”。 并列關(guān)系：整個程序上的步驟沒有嚴(yán)格的先后順序，并列關(guān)系：整個程序上的步驟沒有嚴(yán)格的先后順序，甚至可以隨意先后顛倒。把按并列關(guān)系步驟排列起來的程甚至可以隨意先后顛倒。把按并列關(guān)系步驟排列起來的程序稱為序稱為“并列程序并列程序”。 整理策劃問題 一般情況下，我們把各種步驟統(tǒng)稱為一般情況下，我們把各種步驟統(tǒng)稱為“決策點決策點”。把多個決策點所連接成的程序統(tǒng)稱為把多個決策點所連接成的程序統(tǒng)稱為“決策環(huán)決策環(huán)”。 整理必須先了解問題本身，以及解決該問題的步驟和整理必須先了解問題本身，以及

24、解決該問題的步驟和程序，不要急于進行可行性分析，更不要進行創(chuàng)新。整理程序，不要急于進行可行性分析，更不要進行創(chuàng)新。整理的任務(wù)就是形成正確的決策環(huán)和決策點。策劃者最容易犯的任務(wù)就是形成正確的決策環(huán)和決策點。策劃者最容易犯的錯誤是把判斷和創(chuàng)新過早地引入整理過程，還沒有確切的錯誤是把判斷和創(chuàng)新過早地引入整理過程，還沒有確切地知道問題本身是什么，就開始考慮某些步驟的可行性，地知道問題本身是什么，就開始考慮某些步驟的可行性，開展局部創(chuàng)新，這樣很容易把整個策劃思維攪亂。開展局部創(chuàng)新，這樣很容易把整個策劃思維攪亂。 整理策劃問題 在整理過程中，還要遵循以下具體一些具體的原則：在整理過程中，還要遵循以下具體一

25、些具體的原則：（1 1）突出目的性）突出目的性（2 2）突出操作連貫性）突出操作連貫性（3 3）突出徹底性）突出徹底性（4 4）突出兼容性）突出兼容性 整理策劃問題（1 1）突出目的性）突出目的性 一頭是自己具有的原始條件，一頭是策劃目標(biāo)，抓住一頭是自己具有的原始條件，一頭是策劃目標(biāo)，抓住原始條件原始條件第一個決策點，考察走向目標(biāo)的途徑；再抓第一個決策點，考察走向目標(biāo)的途徑；再抓住目標(biāo)，考察實現(xiàn)目標(biāo)需要什么直接條件住目標(biāo)，考察實現(xiàn)目標(biāo)需要什么直接條件最后一個決最后一個決策點；為了具備直接條件，還需要什么間接條件策點；為了具備直接條件，還需要什么間接條件中間中間的各個決策點。兩頭對進，最終結(jié)合在

26、一起形成一個封閉的各個決策點。兩頭對進，最終結(jié)合在一起形成一個封閉的途徑，這個途徑就是程序，就是決策環(huán)，初步整理出決的途徑，這個途徑就是程序，就是決策環(huán)，初步整理出決策環(huán)之后，應(yīng)從第一個決策點向目標(biāo)方向貫通幾遍，再從策環(huán)之后，應(yīng)從第一個決策點向目標(biāo)方向貫通幾遍，再從目標(biāo)向第一個決策點貫通幾遍，只要各個決策點之間的因目標(biāo)向第一個決策點貫通幾遍，只要各個決策點之間的因果關(guān)系緊密，邏輯連貫性強，程序完整，則整理工作即可果關(guān)系緊密，邏輯連貫性強，程序完整，則整理工作即可結(jié)束。結(jié)束。 整理策劃問題（2 2）突出操作連貫性）突出操作連貫性 “ “步驟步驟”是間斷的，上下步驟之間具有明顯的分界。是間斷的，上

27、下步驟之間具有明顯的分界。在整理過程中，模塊連接法是把若干相對獨立的決策環(huán)連在整理過程中，模塊連接法是把若干相對獨立的決策環(huán)連接在一起，形成一個新的更長的決策環(huán)。接在一起，形成一個新的更長的決策環(huán)。4 4但同時，上下步但同時，上下步驟之間又是連續(xù)性的，象波浪一樣。每個步驟在時空和操驟之間又是連續(xù)性的，象波浪一樣。每個步驟在時空和操作上都要有相對完整性，步驟的起點和終點要明顯。步驟作上都要有相對完整性，步驟的起點和終點要明顯。步驟的概念要鮮明。一個步驟的起點必須是上一個步驟的終點的概念要鮮明。一個步驟的起點必須是上一個步驟的終點的直接結(jié)果。一個步驟的終點必須是下一下步驟起點的直的直接結(jié)果。一個步

28、驟的終點必須是下一下步驟起點的直接原因。接原因。 整理策劃問題（3 3）突出徹底性）突出徹底性 要善于要善于“打破沙鍋問到底打破沙鍋問到底”，每個決策點都有可分解，每個決策點都有可分解性，只要能分解下去，就努力分解下去，力求把整理進行性，只要能分解下去，就努力分解下去，力求把整理進行到底，形成極其深入的決策環(huán)系統(tǒng)。理論上說，整理的深到底，形成極其深入的決策環(huán)系統(tǒng)。理論上說，整理的深度是無窮的，所謂進行度是無窮的，所謂進行“到底到底”是把自己的整理能力發(fā)揮是把自己的整理能力發(fā)揮到底。我們說。管理上不能越級發(fā)布命今。但是領(lǐng)導(dǎo)者需到底。我們說。管理上不能越級發(fā)布命今。但是領(lǐng)導(dǎo)者需要越級了解下屬的行動

29、步驟，這樣才能使對下屬的命令具要越級了解下屬的行動步驟，這樣才能使對下屬的命令具有針對性，使工作檢查減少盲目性。我們把在大策環(huán)的基有針對性，使工作檢查減少盲目性。我們把在大策環(huán)的基礎(chǔ)上再整理出小決策環(huán)，形成多個決策環(huán)集于一體的程序礎(chǔ)上再整理出小決策環(huán)，形成多個決策環(huán)集于一體的程序體系稱為體系稱為“決策環(huán)系決策環(huán)系”。 整理策劃問題（4 4）突出兼容性）突出兼容性 在工作中，絕大多數(shù)人既有上級領(lǐng)導(dǎo)，又有下在工作中，絕大多數(shù)人既有上級領(lǐng)導(dǎo)，又有下, ,級部屬，級部屬，所以，既要領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，又要指導(dǎo)下屬工作。為此，在所以，既要領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，又要指導(dǎo)下屬工作。為此，在企業(yè)實踐中，最簡單的整理需要達(dá)到

30、三層，頂層是領(lǐng)導(dǎo)需企業(yè)實踐中，最簡單的整理需要達(dá)到三層，頂層是領(lǐng)導(dǎo)需要掌握的決策環(huán)，你需要了解、領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的思路，所以，要掌握的決策環(huán)，你需要了解、領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的思路，所以，領(lǐng)導(dǎo)掌握的決策環(huán)你也應(yīng)當(dāng)掌握；你還需要整理出自己應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)掌握的決策環(huán)你也應(yīng)當(dāng)掌握；你還需要整理出自己應(yīng)當(dāng)掌握的決策環(huán)，知道自己應(yīng)當(dāng)如何行動，并應(yīng)得到領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)掌握的決策環(huán)，知道自己應(yīng)當(dāng)如何行動，并應(yīng)得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；你還需要掌握下屬應(yīng)當(dāng)掌握的決策環(huán)，以便領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；你還需要掌握下屬應(yīng)當(dāng)掌握的決策環(huán)，以便領(lǐng)導(dǎo)下屬和檢查下屬的工作。當(dāng)自己的決策環(huán)既有利于貫徹上下屬和檢查下屬的工作。當(dāng)自己的決策環(huán)既有利于貫徹上級的決策環(huán)，又有利于為下級決策環(huán)

31、創(chuàng)造條件的清況下，級的決策環(huán)，又有利于為下級決策環(huán)創(chuàng)造條件的清況下，自已的決策環(huán)才能便于執(zhí)行。這種上下級之間決策環(huán)相互自已的決策環(huán)才能便于執(zhí)行。這種上下級之間決策環(huán)相互連接、相互支持的情形，就是所謂的連接、相互支持的情形，就是所謂的“思維兼容思維兼容”。 整理策劃問題思維判斷思維判斷 判斷是指在整理的基礎(chǔ)上，對問題首先做出定性化的判斷是指在整理的基礎(chǔ)上，對問題首先做出定性化的判斷。判斷是認(rèn)定優(yōu)勢和劣勢因素的過程，也是決定策劃判斷。判斷是認(rèn)定優(yōu)勢和劣勢因素的過程，也是決定策劃是否值得展開或繼續(xù)進行的前提。是否值得展開或繼續(xù)進行的前提。 判斷原則可分為通則、專則和特則。有的判斷原則對判斷原則可分為

32、通則、專則和特則。有的判斷原則對任何決策環(huán)寫決策點都適用，這種判斷原則稱為任何決策環(huán)寫決策點都適用，這種判斷原則稱為“通則通則”；有些判斷原則只適用于時某類決策環(huán)與決策點進行判斷，有些判斷原則只適用于時某類決策環(huán)與決策點進行判斷，這種判斷原則稱為這種判斷原則稱為“專則專則”；有些判斷原則只是部分策劃；有些判斷原則只是部分策劃者或決策者自己總結(jié)出來的，只針對特殊的決策點進行判者或決策者自己總結(jié)出來的，只針對特殊的決策點進行判斷，這種判斷原則稱為斷，這種判斷原則稱為“特則特則”。 整理策劃問題判斷通用原則：判斷通用原則： （1）依據(jù)總體定態(tài) （2）參照系統(tǒng)。參照系統(tǒng)一般由四個方面構(gòu)成：理想、條件、

33、對手、標(biāo)準(zhǔn)。 （3）態(tài)度謹(jǐn)慎。每個決策點都要進行判斷，是否符合“理想”，“條件”是否允許，是否強于“對手”，是否符合標(biāo)準(zhǔn)” （4）掌握先機。如果失去了市場先機，判斷就會失去意義。 整理策劃問題創(chuàng)新思維創(chuàng)新思維 創(chuàng)新是指一旦判斷策劃可以展開或繼續(xù)，就必須克服劣勢因素，發(fā)揮優(yōu)勢因素，進而形成優(yōu)勢資源，為問題的解決尋找新的方案。 所謂“創(chuàng)新的線索”是指創(chuàng)新所需要的新資源的來源。創(chuàng)新的資源主要來自環(huán)境，環(huán)境主要是由政治、經(jīng)濟、科技、文化四個要素構(gòu)成。 整理策劃問題創(chuàng)新主要有四條線索：創(chuàng)新主要有四條線索： （1）政治線索。政治滲透在社會生活中，屬于上層建筑范疇，反過來可以影響經(jīng)濟基礎(chǔ)。策劃思維中必須考慮

34、政治因素，商務(wù)行為如果符合國家產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向，能夠得到政策扶持，那就有利于實施。 （2）經(jīng)濟線索。策劃人要有經(jīng)濟學(xué)知識，起碼要具有對各種經(jīng)濟現(xiàn)象的有效分析，超前判斷經(jīng)濟趨勢，為經(jīng)濟新的增量準(zhǔn)備新的商務(wù)內(nèi)容，開展新的商務(wù)行動。 （3）科技線索。技術(shù)是策劃的環(huán)境資源之一，技術(shù)創(chuàng)新是一種創(chuàng)新思維，在商務(wù)策劃中不但要考慮成熟的技術(shù)，還要善于跟蹤新技術(shù)的發(fā)展趨勢。 （4）文化線索。商業(yè)文化直接影響一個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展，因此，文化對商務(wù)的影響十分深遠(yuǎn)，策劃活動根據(jù)區(qū)域環(huán)境中的文化特點進行，或者迎合當(dāng)?shù)氐奈幕a(chǎn)業(yè)發(fā)展，就會取得良好效果。 整理策劃問題( (二二) )分析問題方法分析問題方法1 1、定性分析方法、定性

35、分析方法 歸納演繹。歸納演繹。歸納是從個別性的前提推論出一般性結(jié)論的推理方法。先擺事實，后求結(jié)論，這是從個別到一般，尋求事物普遍特征的認(rèn)識方法。 演繹是從一般性的前提推論出個別性結(jié)論的推理方法。先假說，后求證，這是從一般到個別，推論和判斷個別事例的認(rèn)識方法。 整理策劃問題 分析綜合。分析綜合。分析是把整體分解為各個部分、各個要素分別進行考察研究；綜合則是把事物各個部分聯(lián)結(jié)成為一個整體而加以考察研究。通過分析，可以深入了解知識對象內(nèi)部的組成成分及其相互作用；通過綜合，則可以把認(rèn)識對象內(nèi)部組成成分有機地聯(lián)系起來；兩者結(jié)合運用，有助于把握認(rèn)識對象的本質(zhì)特征。 整理策劃問題 比較分析。比較分析。這是最

36、常用的分析方法，即通過與參照條件的比較來認(rèn)識客體的特征、屬性、狀態(tài)。根據(jù)參照條件的不同，分析比較可進一步分為縱向比較、橫向比較、利弊比較三種方法。 整理策劃問題 5W1H5W1H解析。解析。5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。5W1H分析法為我們提供了科學(xué)的工作分析方法，常常被運用到制定計劃草案上和對工作的分析與規(guī)劃中，并能是我們提高效率和使工作有效地執(zhí)行。 它的內(nèi)容5W+1H：是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因why）、對象（何事what）、地點（何地where）、時間（何時when）、人員（何人who）、方法（何法how）等六個方面提出問題進行思

37、考。 整理策劃問題 黑箱法。黑箱法。亦稱“系統(tǒng)分析法”或“暗盒法”。它把某一系統(tǒng)當(dāng)作黑箱看待，在判定這個系統(tǒng)是否存在問題時，不考慮系統(tǒng)內(nèi)部運行機制，而是在環(huán)境與約束條件下，對系統(tǒng)進行輸出與輸入分析，并以此來確定黑箱中的各種活動及其連帶關(guān)系。 整理策劃問題 魚刺圖法。魚刺圖法。魚刺圖法是對問題原因進行直觀分析的一種方法，即利用魚刺圖把各種影響因素按其影響程度的大小分成若干個等級，影響大而直接的因素稱為一級影響因素，以此類推，下級影響因素是上一級影響因素的原因。通過層層列示影響因素，可由表及里地把造成問題的原因梳理出來。 整理策劃問題 頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由

38、思考法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家AF奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群，深受眾多企業(yè)和組織的青睞。其主要特點是能夠極大限度地挖掘?qū)＜业臐撃?，使專家能夠無拘無束地表達(dá)自己關(guān)于某問題的意見和提案。讓各種思想火花自由碰撞，好像掀起一場頭腦風(fēng)暴，一些有價值的新觀點和新創(chuàng)意可能在“風(fēng)暴”中產(chǎn)生。 整理策劃問題 因果分析法。因果分析法。因果分析是為了確定引起某一現(xiàn)象變化原因的分析，主要解決“為什么”的問題。因果分析就是在研究對象的先行情況中，把作為它的原因的現(xiàn)象與其他非原因的現(xiàn)象區(qū)別開來，或者是在研究對象的后行情況

39、中，把作為它的結(jié)果的現(xiàn)象與其他的現(xiàn)象區(qū)別開來。 整理策劃問題 德爾菲法。德爾菲法。是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)揮在那趨勢的預(yù)測結(jié)論。德爾菲法又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團隊溝通流程，應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)。 整理策劃問題 問題歸類法。問題歸類法。問題分類法就是按照文件內(nèi)容反映的問題將全宗內(nèi)檔案分為各個類別。以檔案內(nèi)容所反映的主要問題(事由)作

40、為分類標(biāo)準(zhǔn)，將全宗內(nèi)檔案分為若干類別的方法。這種分類方法能較好地保持文件之間在內(nèi)容方面的聯(lián)系，使性質(zhì)相同的文件比較集中,避免或減少同類問題文件分散的現(xiàn)象,并能比較突出地反映一個立檔單位主要工作活動的面貌，便于按專題查找和利用檔案。但采用問題分類法應(yīng)該慎重，不應(yīng)輕易打亂組織機構(gòu)而先按問題分類。一般是在不可能或不適于按組織機構(gòu)分類，或者每個機構(gòu)內(nèi)文件相當(dāng)多而要再分屬類時才采用問題分類法。 整理策劃問題 2 2、定量分析方法、定量分析方法 80 802020法則。法則。8020法則是麥肯錫公司的一大發(fā)現(xiàn)，它表明企業(yè)各種資源的投入與產(chǎn)出之間并不對稱：80%的資源投入帶來20%的產(chǎn)出，而另外20%的資源

41、投入?yún)s帶來80%的產(chǎn)出。而且這種現(xiàn)象非常普遍：20%的產(chǎn)品或20%的客戶，涵蓋了約80%的營業(yè)額；20%的產(chǎn)品或客戶，提供了企業(yè)約80%的獲利；20%的員工，承擔(dān)了80%的責(zé)任；如此等等。 整理策劃問題 ABC ABC分析法。分析法。ABC分析法又稱為重點管理法或分類管理法，其基本原理是對影響組織活動和成效的各種因素依其重要性分成A、B、C三類。對管理對象進行ABC分類，有利于提高管理工作效率。 因素分析。因素分析。企業(yè)的活動是一個有機整體，反映企業(yè)經(jīng)營活動的每個經(jīng)濟指標(biāo)的變化，都受若干因素的影響。因素分析就是把構(gòu)成經(jīng)濟指標(biāo)的各項因素分解出來，測定這些因素變動對經(jīng)濟指標(biāo)變化的影響方向和影響程度

42、。 相關(guān)分析。相關(guān)分析。是通過統(tǒng)計不同變量的若干組相互對應(yīng)的數(shù)據(jù)來確認(rèn)變量之間關(guān)聯(lián)程度的分析方法。一般來講，變量之間的關(guān)系可分為兩類：一類是確定型關(guān)系，另一類是非確定型關(guān)系。 整理策劃問題 指數(shù)分析。指數(shù)分析。亦稱動態(tài)分析，指數(shù)是兩個或兩組同質(zhì)絕對數(shù)的比值，它以相對數(shù)的形式綜合反映某指標(biāo)值的變動方向和變動程度。通過指數(shù)分析，有助于人們更全面地了解現(xiàn)象發(fā)展的動態(tài)。 比率分析。比率分析。比率是指兩個不同的絕對指標(biāo)進行相互比較而形成的相對指標(biāo)，它反映分析對象的某種特征或?qū)傩浴?統(tǒng)計分析。統(tǒng)計分析。統(tǒng)計分析，是以客觀統(tǒng)計資料為依據(jù)的定量分析方法。 結(jié)構(gòu)分析。結(jié)構(gòu)分析。結(jié)構(gòu)分析亦稱比重分析，是計算某項經(jīng)

43、濟指標(biāo)的各個組成部分占總體的比重，并分析其變化，從而為預(yù)測和控制機構(gòu)變化對指標(biāo)的影響提供依據(jù)。 整理策劃問題 平衡分析。平衡分析。平衡分析是利用各項指標(biāo)之間的數(shù)量平衡關(guān)系進行分析的方法。有盈虧平衡分析、投入產(chǎn)出平衡分析和四柱平衡分析。 數(shù)學(xué)模型。數(shù)學(xué)模型。數(shù)量模型所要表達(dá)的是變量之間的數(shù)量依存關(guān)系。常見的數(shù)學(xué)模型有代數(shù)模型、線性規(guī)劃模型、非線性規(guī)劃模型、矩陣模型等。 敏感性分析。敏感性分析。敏感性分析是指研究與分析一個系統(tǒng)因周圍條件發(fā)生變化而引起其狀態(tài)或輸出結(jié)果變化的敏感程度的方法。 預(yù)警分析。預(yù)警分析。預(yù)警分析，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營態(tài)勢，充分考慮競爭環(huán)境變化帶來的影響，以及企業(yè)的生存發(fā)展戰(zhàn)略，事

44、先確定一系列關(guān)鍵指標(biāo)的良好區(qū)域、正常值區(qū)域、警告區(qū)域和危險區(qū)域，并隨時關(guān)注這些指標(biāo)的變化，在出現(xiàn)問題征兆時，及時采取措施，以便早做防范的分析方法。 整理策劃問題 （三）郭泰界定問題法（三）郭泰界定問題法 制定企劃案重要的一個步驟是界定問題，其實我們只要界定問題，把問題簡單化、明確化、重要化，那么問題就解決了一半。臺灣著名企劃人郭泰提出了四個界定問題的方法： 第一個方法：專注于重要的問題 第二個方法：細(xì)分問題第三個方法：改變原來的問題第四個方法：運用“為什么”技巧 整理策劃問題 （四）科學(xué)策劃決策思維（四）科學(xué)策劃決策思維 決策是一個提出問題、分析問題、解決問題的完整的動態(tài)過程，遵循科學(xué)的決策程

45、序，才能作出正確的決策。決策程序包括四個基本步驟： 首先，提出問題，確定目標(biāo)。 其次，擬定可行方案。 第三、實施方案 第四、評估和反饋 經(jīng)驗決策與科學(xué)決策的本質(zhì)區(qū)別在于方式方法的不同。經(jīng)驗決策的主體一般表現(xiàn)為個體，而科學(xué)決策是集體智慧的產(chǎn)物；經(jīng)驗決策主要憑借決策者的主體素質(zhì)，科學(xué)決策則盡可能采用先進的技術(shù)和方法；經(jīng)驗決策帶有直觀性，而科學(xué)決策不排斥經(jīng)驗，但注重在理論的指導(dǎo)下處理決策問題。因此，應(yīng)該把經(jīng)驗決策與科學(xué)決策結(jié)合起來，實現(xiàn)決策的科學(xué)化。 整理策劃問題 （五）策劃決策思維工具（五）策劃決策思維工具 1 1、SWOTSWOT分析法分析法 SWOT分析法又稱為強項、弱項、機會和威脅分析法。它

46、是在綜合考慮企業(yè)所面臨的外部環(huán)境條件和企業(yè)所擁有的內(nèi)部資源水平之基礎(chǔ)上來思考制定企業(yè)經(jīng)營策略的一種行之有效的策略規(guī)劃方法。作為一種能夠迅速掌握、容易使用的企業(yè)競爭態(tài)勢的系統(tǒng)分析工具，SWOT分析方法之主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別企業(yè)各種強項、弱項、機會與面臨的威脅因素，并特別把其中與企業(yè)目前制定經(jīng)營策略相關(guān)之因素分離出來給予特別關(guān)注。以下一系列問題就是運用SWOT分析技術(shù)時可能要考慮的有關(guān)因素。 整理策劃問題機會與威脅： （1）是否可以進入新的市場或開拓潛在市場？ （2）是否可以進行縱向和橫向聯(lián)合？ （3）是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢的新的產(chǎn)品系列或更新老產(chǎn)品系列？ （4

47、）外部環(huán)境中是否發(fā)生了有利于本企業(yè)的重要事件？ （5）市場增長勢頭如何？ （6）主要競爭對手是否做出一些重要決策而導(dǎo)致發(fā)生了對本企業(yè)影響重大的變化？ （7）有無新的較強大的競爭對手出現(xiàn)的跡象？ （8）是否存在替代品？如果有，其發(fā)展前景怎么樣？ （9）政府是否制定了有利或不利本企業(yè)的政策或法規(guī)？ （10）本行業(yè)競爭強度是否增加？ （11）顧客需求變化朝什么方向發(fā)展？ （12）顧客和供應(yīng)商討價還價的能力有何變化等等。 整理策劃問題 強項與弱項： （1）企業(yè)市場位置是否清楚？ （2）企業(yè)競爭能力如何？ （3）顧客對企業(yè)以及我們的產(chǎn)品評價如何？ （4）企業(yè)的各種職能是否得力和很有效率？ （5）企業(yè)的規(guī)

48、模效益如何？ （6）企業(yè)是否具有優(yōu)質(zhì)或者低成本方面的優(yōu)勢？ （7）企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)馁Y金來源？ （8）企業(yè)產(chǎn)品改進和開發(fā)能力如何？ （9）企業(yè)是否有閑置的設(shè)備、設(shè)施或其他經(jīng)營資源？ （10）企業(yè)管理狀況和水平如何？ （11）企業(yè)的人才與技術(shù)能力如何？ （12）企業(yè)的營銷能力怎么樣？ （13）企業(yè)是否有其他方面的競爭優(yōu)勢或劣勢？等等。 整理策劃問題 所謂SO策略就是充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)在優(yōu)勢去利用外在環(huán)境提供的各種機會。一般來說，在企業(yè)使用SO策略同時也結(jié)合使用WO、WT、ST策略。 WO策略思路就是利用外部機會改進企業(yè)本身弱點 。有時企業(yè)面臨很好的外在機遇。 ST策略思路是利用企業(yè)優(yōu)勢去避免和減輕外在

49、的威脅可能造成的打擊。當(dāng)然并不是說，實力強大的公司就可以免遭威脅打擊。 WT策略思路是采取各種措施以克服內(nèi)部弱點和避免外在威脅，目的是把弱點與威脅弱化。這是一種防御性的策略思路。意在通過轉(zhuǎn)移、收縮、合并、破產(chǎn)等方式來使損失降至最低。 整理策劃問題 運用SWOT分析應(yīng)注意：（1）有時候幾個內(nèi)在因素可以和幾個外在因素有機結(jié)合而產(chǎn)生一個可供選擇的策略思路；（2）策略選擇的陳述不要一般化，而是應(yīng)該盡可能的具體一些。 整理策劃問題 2 2、波士頓經(jīng)典矩陣：、波士頓經(jīng)典矩陣：這種方法主要適用于擁有多種產(chǎn)品或復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)。他們認(rèn)為決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩大類：市場吸引力和企業(yè)實力。前者包括：目標(biāo)市場

50、容量、銷售增長率、競爭對手的強弱、產(chǎn)業(yè)市場的平均利潤等，其中最能反映市場吸引力的指標(biāo)是銷售增長率；企業(yè)實力主要有：市場占有率、技術(shù)能力、設(shè)備能力、資金利用能力等，其中市場占有率可直接顯示企業(yè)的競爭能力。 整理策劃問題 2 2、波士頓經(jīng)典矩陣：、波士頓經(jīng)典矩陣： 狗類明星問題金牛 市場占有率市場占有率 低低 高高 高高 低低 銷售增長率銷售增長率 整理策劃問題 問題類產(chǎn)品：問題類產(chǎn)品：市場增長率高而企業(yè)的市場占有率卻低。產(chǎn)品利潤率低，有時甚至是負(fù)數(shù)，而它的負(fù)債比率卻相對較高，因為要追求和維持一個高增長需要投入較多，而企業(yè)占有的市場份額又相對較小，沒有基礎(chǔ)的銷售規(guī)模，因此利潤產(chǎn)出較低。這類產(chǎn)品的市

51、場機會很大，但他們的市場努力不夠，可能的原因是：處于市場導(dǎo)入期，障礙設(shè)計差，別人跟進快，項目本身有缺陷或者產(chǎn)品與市場的結(jié)合性差以及市場需求在產(chǎn)品項目實施期間發(fā)生了重大變化等。 基本策略思路為：基本策略思路為：認(rèn)真細(xì)致地進行項目產(chǎn)品的分析，主動放棄那些產(chǎn)品特征難以改進和不可能有效擴大市場份額的產(chǎn)品，從中篩選出有改進可能或擴展市場份額可能的產(chǎn)品，將來其列入中長期規(guī)劃，加大資源配置來扶持其發(fā)展，努力把它們培養(yǎng)成明顯產(chǎn)品。 整理策劃問題 狗類產(chǎn)品：狗類產(chǎn)品：市場增長率和市場占有率都較低的產(chǎn)品類型。低增長率可能來源于市場普遍的衰退，或與競爭產(chǎn)品比較相對落后，低市場占有率可能是競爭中的失敗和投入的減少。

52、策略思路：策略思路：利潤率較低，經(jīng)常處于虧損狀態(tài)，產(chǎn)品負(fù)債比率較高，很難為企業(yè)帶來收益?？刹捎檬袌龀吠瞬呗?，逐步地減少批量，主要供求市場份額相對較高的那部分，停止其他市場的供應(yīng)，把資源向其他項目轉(zhuǎn)移，整頓銷售組織機構(gòu)，把該組織部門合并到其他組織部門當(dāng)中，作為一個獨立機構(gòu)負(fù)責(zé)市場清理工作。 整理策劃問題 明星類產(chǎn)品：明星類產(chǎn)品：處于高增長率和高市場占有率。 策略思路：策略思路：需要追求長遠(yuǎn)利益，需要投入相對較多的資源，應(yīng)超過產(chǎn)業(yè)市場的平均投入量，追求以提高市場份額為基本目標(biāo)，加強競爭優(yōu)勢，在經(jīng)營管理的組織形式上，盡可能采用事業(yè)部制，經(jīng)營管理人員的類型最好選擇在生產(chǎn)技術(shù)和銷售都很內(nèi)行有豐富經(jīng)驗的人

53、來組織負(fù)責(zé)。 整理策劃問題 金牛類產(chǎn)品：金牛類產(chǎn)品：產(chǎn)品銷售增長率低，而市場占有率高的產(chǎn)品。由于銷售的基礎(chǔ)量很大，因此產(chǎn)品利潤率較高，負(fù)債比率很低。由于增長率低，那么繼續(xù)投資追求市場份額的擴展價值不大。 策略思路：策略思路：采用利潤收割策略，盡可能地壓縮產(chǎn)品改進方面的投資，市場投入以追求短期收入最大化為基本目標(biāo)。盡可能地獲得利潤產(chǎn)出。爭取在短期內(nèi)獲得更多的利潤，為其他項目產(chǎn)品的增長提供資金，放棄對市場份額的努力，而是適量投入資金，保護現(xiàn)有的市場份額，主要追求產(chǎn)出利潤。建議采用事業(yè)部制組織形式，經(jīng)營管理者必須是市場方面的專家。如果金牛產(chǎn)品仍然表現(xiàn)出一定的增長，可進一步細(xì)分市場，以求局部增長，來延

54、緩總體市場份額的下降。 整理策劃問題 3 3、多因素業(yè)務(wù)組合矩陣、多因素業(yè)務(wù)組合矩陣 多因素業(yè)務(wù)組合矩陣是世界著名的通用電氣公司最先采用的一種企業(yè)經(jīng)營策略制定的思考方法。與波士頓矩陣相同的是分析指標(biāo)都是以公司實力和產(chǎn)業(yè)吸引力為主，不同的是多因素業(yè)務(wù)組合矩陣在對每個因素的量化方面做的更好，同時它把整個策略范圍分成九個象限而不是四個。 整理策劃問題 分析因素詳解： 市場吸引力一般由以下方面組成：總市場容量、產(chǎn)業(yè)的年增長率、歷史上的平均利潤率、產(chǎn)業(yè)市場的競爭強度（進入該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)數(shù)量、該產(chǎn)業(yè)市場具體項目上的技術(shù)要求，環(huán)境因素能源要求、環(huán)保要求以及社會。政府、法律、文化傳統(tǒng)等方面的影響）。 公司實力構(gòu)

55、成要素：市場份額、市場份額增長率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽、銷售網(wǎng)絡(luò)體系、促銷效率、生產(chǎn)能力、單位成本、物資供應(yīng)保障水平，研究開發(fā)的實際成績、管理人員的特征（數(shù)量、素質(zhì)、經(jīng)驗?zāi)芰εc團結(jié)合作精神等）。 整理策劃問題 （3）謹(jǐn)慎進入市場（2）選擇性成長（1）全力奮斗（6）有限擴充或撤退（5）選擇性擴充（4）保持優(yōu)勢（9）減少損失（8）全面收獲（7）有限收獲 （公（公 司司 實實 力）力） 弱弱 中中 高高 高高 中中 低低 市場吸引力市場吸引力 整理策劃問題 （六）策劃應(yīng)用技術(shù)訓(xùn)練（六）策劃應(yīng)用技術(shù)訓(xùn)練 1 1、OKOK模型模型 OK模型把策劃者自我納入策劃課題研究范圍，把策劃思維結(jié)構(gòu)和思維過程整合為一

56、體，并用圖形表達(dá)出來。 無論是策劃思維結(jié)構(gòu)還是策劃思維的過程都是以策劃者的頭腦狀態(tài)為基礎(chǔ)，頭腦狀態(tài)由自我、對象、.環(huán)境、目標(biāo)構(gòu)成。OK模型首先樹立自我， 把“對象”放在自我的前方。把“環(huán)境”放平，讓自我“踩”著“環(huán)境”。 把“目標(biāo)”放在“自找”的中間。 整理策劃問題 自自我我M環(huán)境環(huán)境E目標(biāo)目標(biāo)G對象對象O判斷判斷J創(chuàng)新創(chuàng)新C整理整理A決策點決策點P 整理策劃問題 邏輯動作邏輯動作 首先，根據(jù)問題，把自我、對象、環(huán)境、目標(biāo)上的因素記錄在OK模型的相應(yīng)位置上，以確定“狀態(tài)”。然后整理出決策環(huán)系，把各個步驟按思維或操作的順序，從上到下(逆時針)地表示在決策環(huán)上。接著，確定判斷原則以及方式方法，所有

57、應(yīng)遵循的原則、方式、方法都要記錄在判斷線上面。最后，確定創(chuàng)新思維方法，所有可能選擇的創(chuàng)新思維方法都要記錄在創(chuàng)新線上。 整理策劃問題 反復(fù)整理決策環(huán)，考察決策點是否有錯誤或遺漏，嘗試把關(guān)鍵的決策點再分解成若干步驟，使自已對該決策點有更透徹探人的了解。 用判斷線上的原則、方式、方法，逐個對決策點進行判斷?？疾焖鼈兊目尚行浴⒖刹僮餍?。從下至上地正推(逆時針)、從上至下的反推（逆時針），為斷地更換判斷原則，直到所有的原則都被使用完。從直覺提示到邏輯推理，再到統(tǒng)訓(xùn)分析，再到實驗證實，不斷地加大判斷的深度和力度，反復(fù)進行判斷，直到確信各個步驟可行為止。 整理策劃問題 用創(chuàng)新線上的方法，逐個進行決策點的創(chuàng)新

58、嘗試，考察它們的可改進性。不斷地變化創(chuàng)新方法，直到找到可改進的決策點和可使用的創(chuàng)新思維方法為止。 在判斷過程中可能會發(fā)現(xiàn)整理上的錯誤。如發(fā)現(xiàn)了整理錯誤則要及時返回整理。在創(chuàng)新過程中可能會發(fā)現(xiàn)整理或判斷有錯誤，也要及時返回整理或判斷。一般地。創(chuàng)新成功之后。表面上看所有的動作全完成了，實際上，還要回過頭來再進行一次擎理，判斷、創(chuàng)新，以檢驗思維的連貫性，確保思想貫通。第二節(jié) 分析策劃對象一、環(huán)境要素整理二、資源獲取方法 三、思考模式一、環(huán)境要素整理（一）環(huán)境要素整理方法 策劃的環(huán)境要素一般可分為四個方策劃的環(huán)境要素一般可分為四個方面面:政治、經(jīng)濟、科技、文化。政治、經(jīng)濟、科技、文化。分析策劃對象分析

59、策劃對象（二）環(huán)境細(xì)分（二）環(huán)境細(xì)分1 1、競爭層次分析、競爭層次分析 如果真要全方位識別企業(yè)的競爭對手，競爭層次分析法是一個不錯的選擇。所謂競爭層次分析法就是首先把競爭對手按照競爭直接性的強弱劃分為多個競爭層次，然后通過對不同競爭層次上的對手的分析來辨識自己主要競爭對手的一種確定競爭對手的方法。分析策劃對象產(chǎn)品品牌競爭層次產(chǎn)品品牌競爭層次品牌競爭者品牌競爭者 就競爭領(lǐng)域而言，企業(yè)最直接的競爭對手是那些在同一產(chǎn)品類型中為同一市場片區(qū)服務(wù)的其他品牌，因而品牌競爭層次是企業(yè)間最直接和最激烈的競爭層次，競爭者除各自品牌不一樣外，其他方面均沒有大的差異，相應(yīng)的競爭廠家我們稱為品牌競爭者。 產(chǎn)品品牌的競

60、爭是一種狹窄的競爭范圍，它主要注重競爭者現(xiàn)期提供什么產(chǎn)品，而不管以后可能會出現(xiàn)的情況，因而，僅僅從品牌競爭層次辨識競爭對手容易患競爭對手短視癥。分析策劃對象產(chǎn)品類型競爭層次產(chǎn)品類型競爭層次形式競爭者形式競爭者 產(chǎn)品類型競爭層次主要以產(chǎn)品的特性（功能）來劃分，而不管其型號、規(guī)格、款式、價值方面的差異， 在這種層次上形成的競爭者稱為形式競爭者。它是公司決策者經(jīng)常使用的確定競爭體系的一種標(biāo)準(zhǔn)。比如，如果不分產(chǎn)品質(zhì)量檔次的話，所有生產(chǎn)啤酒的公司或所有生產(chǎn)繪圖板的企業(yè)之間都是競爭者。分析策劃對象一般競爭層次一般競爭層次替代競爭者替代競爭者 一般競爭層次主要著眼于針對同一需求而提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)來滿足