基層干部管理培訓(xùn)

1、.前言 基層干部是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最小的主管,所有的生產(chǎn)活動(dòng)都在基層干部中進(jìn)行,所以基層干部的好壞直接影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗,因此基層干部充滿著澎勃的生機(jī),企業(yè)才有旺盛的活力,所以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市聲中立于不敗之地,所以基層干部肩負(fù)著提高產(chǎn)品品質(zhì).生產(chǎn)效率.降低成本.防止工傷及重大事故的使命,并且協(xié)助上級(jí)主管的職責(zé),可見(jiàn)基層干部的重要性。身為一名基層干部,一定要明確自己的地位,使命與職責(zé),才能使企業(yè)充滿活力。.課程大綱.班組長(zhǎng)的地位1.面對(duì)經(jīng)營(yíng)者代表部下2.面對(duì)部下代表經(jīng)營(yíng)者3.面對(duì)上級(jí)既代表部下又輔助上級(jí). 基層干部對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)基層干部對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)1.面對(duì)組員要站在代

2、表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上,用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說(shuō)話;2.面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反映組員呼聲的立場(chǎng)上,用組員的聲音說(shuō)話;3.面對(duì)直接上司又應(yīng)站在組員和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話?？傊?基層干部的特點(diǎn)可以用16個(gè)字來(lái)概括:職位不高.決策不少.”麻雀”雖小.責(zé)任不小。.班組長(zhǎng)的使命 提高產(chǎn)品質(zhì)量 降低成本 提高生產(chǎn)效率 防止工傷和重大事件 最根本的任務(wù)：組織生產(chǎn)活動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn).基層干部的重要與作用基層干部是企業(yè)的螺絲釘，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)效率，成本的降低等等重大使命。 基層干部的重要作用類型作業(yè)人數(shù) 班組長(zhǎng)總?cè)藬?shù)作業(yè)人數(shù)平均產(chǎn)量總產(chǎn)量全體人員平均產(chǎn)量 備注 A 20班組長(zhǎng)

3、徒有虛名和普通員工一樣20 2 40 2同普通員工一樣沒(méi)有體現(xiàn)班組長(zhǎng)的價(jià)值 B 18專職班組長(zhǎng)1人20 2 36 1.8占著班組長(zhǎng)的位置又未發(fā)揮班組長(zhǎng)作用,沒(méi)有價(jià)值 C 18專職班組長(zhǎng)1人20 2.8 52 2.6發(fā)揮班組長(zhǎng)作用,體現(xiàn)班組長(zhǎng)價(jià)值.3.基層干部的權(quán)利和管理原則基層干部管理原則 基層干部:在管理中必需要遵循”管理無(wú)小事” 的原則,做到班前布置,中間控制,事的檢查以及”三按”操作.”一控”要求。 一控:控制一次下合格率.基層干部的權(quán)利職位權(quán)利獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)懲罰權(quán)法定權(quán)權(quán)利是關(guān)系互動(dòng)的結(jié)果權(quán)利來(lái)自于對(duì)方的接受非權(quán)利因素專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響力12.班組長(zhǎng)的權(quán)利類型非權(quán)利因累職位權(quán)利非權(quán)利因素成功.領(lǐng)導(dǎo)

4、者影響力的三個(gè)層次長(zhǎng)期靠德服平時(shí)靠才服突發(fā)事件靠力服.領(lǐng)導(dǎo)方式菲德勒?qǐng)D類型12345678上下級(jí)關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)利強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱任務(wù)結(jié)購(gòu)-工作任務(wù)是常規(guī)性還是突發(fā)性，常規(guī)性任務(wù)結(jié)構(gòu)比較明確； 突發(fā)性任務(wù)結(jié)構(gòu)就不明確，就是說(shuō)環(huán)境比較惡劣。領(lǐng)導(dǎo)方式-當(dāng)工作環(huán)境非常有利或不利時(shí)，以工作為中心好一些。.領(lǐng)導(dǎo)成熟度與之對(duì)應(yīng)的工作方式影響下級(jí)成熟度的因素1、下級(jí)的業(yè)務(wù)水平2、下級(jí)的敬業(yè)精神3、下級(jí)的心理成熟度工作行為結(jié)下級(jí)發(fā)布命令的次數(shù)的力度關(guān)系行為和下級(jí)雙向溝通的次數(shù)1、象限只有命令，少有溝通2、象限-溝通多，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，下級(jí)聽(tīng)3、象限-溝通多，下級(jí)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)4、象限-默

5、契，授權(quán)管理.班組長(zhǎng)的四種管理方式被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度4命令命令說(shuō)服參與3命令說(shuō)服參與授權(quán)2說(shuō)服參與授權(quán)授權(quán)1參與授權(quán)授權(quán)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者成熟度12341、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)比下級(jí)水平相當(dāng)時(shí)，采用工作方法讓下級(jí)參與2、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)比下級(jí)水平高一度時(shí)，采用工作方式是說(shuō)服3、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)比下級(jí)水平高二度以上時(shí)，采用工作方式是命令4、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)比下級(jí)水平低時(shí)，采用工作方式是授權(quán)原則度數(shù)：4-1 低-高.4、基層干部的職責(zé) 基層干部應(yīng)具備的工作職責(zé)：負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)的安排與落實(shí)負(fù)責(zé)原料異常的生產(chǎn)方案設(shè)計(jì)與安排負(fù)責(zé)半成品的轉(zhuǎn)移負(fù)責(zé)下道工序的質(zhì)量指標(biāo)負(fù)責(zé)設(shè)備的一二級(jí)保養(yǎng)及日常點(diǎn)檢、維修工作督促車間相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)負(fù)責(zé)車間內(nèi)的生產(chǎn)成本控制負(fù)責(zé)車間內(nèi)的異

6、常處理負(fù)責(zé)崗位培訓(xùn)、應(yīng)知應(yīng)會(huì)、安全、異動(dòng)等管理負(fù)責(zé)多能工教育、培訓(xùn)與考核負(fù)責(zé)執(zhí)行車間的6S班前會(huì)的召開(kāi)交接班的工作（二班制）.班組長(zhǎng)的具體職責(zé)組織管理生產(chǎn)管理輔助上級(jí)人事調(diào)配排班考勤情緒管理技術(shù)培訓(xùn)安全操作培訓(xùn)衛(wèi)生、福利、待遇團(tuán)隊(duì)建設(shè)制定計(jì)劃組織生產(chǎn)控制質(zhì)量成本核算進(jìn)度控制現(xiàn)場(chǎng)管理物料管理績(jī)效考核及時(shí)向上級(jí)反應(yīng)工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的助理和幫手.5、基層干部的素質(zhì)與條件 身為生產(chǎn)一線的直接管理者，基層干部不再只是生產(chǎn)安排的執(zhí)行者和紀(jì)律的管理者，而應(yīng)該是懂得各項(xiàng)技能、生產(chǎn)安全、環(huán)境、環(huán)保等情況的基層管理者。 除上述以外，還具體以下素質(zhì)： 1）安全意識(shí) 2）成本、質(zhì)量和環(huán)保意識(shí)

7、 3）組織生產(chǎn)運(yùn)行的能力 4）系統(tǒng)了解裝置設(shè)備的基本結(jié)構(gòu)及工作原理，并有進(jìn)行簡(jiǎn)單的設(shè)備故障排除和維修 5）處理和協(xié)調(diào)員工之間關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)員工積極性 6）終身學(xué)習(xí)的意識(shí) 7）定期總結(jié).班組長(zhǎng)管理水平現(xiàn)狀普遍存在的問(wèn)題：1、缺乏管理能力2、處理突發(fā)事件的能力導(dǎo)致企業(yè)好的決策在基層得不到貫徹執(zhí)行，影響企業(yè)的最終效益，甚至影響企業(yè)的形象1、生產(chǎn)技術(shù)型2、盲目執(zhí)行型3、大撒把型4、勞動(dòng)模范型5、哥們義氣型.角色認(rèn)知的三個(gè)層面領(lǐng)導(dǎo)的期望：準(zhǔn)確了解領(lǐng)導(dǎo)的指示了解指示的背影及環(huán)境了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格下級(jí)期望值：辦事公道關(guān)心部下目標(biāo)明確及時(shí)指導(dǎo)給予榮譽(yù)準(zhǔn)確把握角色規(guī)范的權(quán)利和義務(wù)了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解下級(jí)的期望值.成

8、就動(dòng)機(jī)成功領(lǐng)導(dǎo)者一般領(lǐng)導(dǎo)者不成功領(lǐng)導(dǎo)者.班組長(zhǎng)的技能要求見(jiàn)識(shí)人情技術(shù)高層473518中層314227低層183547見(jiàn)識(shí):判斷事物本質(zhì),預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力人情:人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力技術(shù):專業(yè)技術(shù).6、成功與失敗的基層干部成功和基層干部失敗的基層干部1、對(duì)待錯(cuò)誤是我錯(cuò)了，立即改進(jìn)這不是我的錯(cuò)，是2、對(duì)待成果全體努力的結(jié)果是我自己做對(duì)的方法3、對(duì)待失誤方法不對(duì)，努力不足他們不配合4、對(duì)待問(wèn)題給我一次改進(jìn)的機(jī)會(huì)逃避/找錯(cuò)口5、對(duì)待工作繼續(xù)努力加強(qiáng)技術(shù)管理能力已經(jīng)很不錯(cuò)了6、對(duì)待同事溫、良、恭、儉、讓評(píng)頭論足7、對(duì)待上司尊敬/協(xié)助表里不一8、對(duì)待時(shí)間每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)明天再說(shuō)吧9、對(duì)待利益團(tuán)隊(duì)優(yōu)點(diǎn)利已主義

9、10、對(duì)待目標(biāo)設(shè)定高目標(biāo)能力保留.問(wèn)題一、“OEC”讓每個(gè)人做自己的“CEO”各項(xiàng)工作都案“SOP”進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管者、責(zé)任者、配合者、審核者。企業(yè)內(nèi)的每一件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果.問(wèn)題二、“說(shuō)了不等于做了，做了不等于做到位了”部下的素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高部下的素質(zhì)，就是干部的責(zé)任。做為領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有抓好員工，就不能抱怨員工素質(zhì)低。 問(wèn)題三、“三心換一心”解覺(jué)問(wèn)題要熱心，批評(píng)錯(cuò)誤應(yīng)誠(chéng)心，做思想工作要知心換得員工對(duì)企業(yè)鐵心.班組管理的概念班組管理：充分發(fā)揮全班人員的積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)做， 合理

10、組織人力、物力，充分利用各方成的 信息，使生產(chǎn)均衡有效的進(jìn)行，最終 做到按質(zhì)按量，如期安全的完成上級(jí)下達(dá)的 各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)。 .1、認(rèn)識(shí)自我的重要性 “認(rèn)識(shí)自我”這句話鐫刻在古希臘戴爾菲城那座神廟里唯一的碑銘。 尼采曾說(shuō)：“聰明的人只要能認(rèn)識(shí)自己，便什么也不會(huì)夫去?！?老子也指出：“知人者智，自知者明?！?孫子則說(shuō)：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆?！? 古人不段地教導(dǎo)我們認(rèn)識(shí)自己的重要性，然而要真的認(rèn)識(shí)自己談何容易！“我是誰(shuí)？”“我從哪里來(lái)，又到哪里去？”“我有什么樣的性格？”“我有什么天賦？”“我能做什么？”所以身為基層干部的管理者，需用心體會(huì)該職務(wù)的工作內(nèi)容，才能扮演好該角色。.（一）重新檢討每天的工

11、作應(yīng)有的認(rèn)識(shí)工作要一項(xiàng)一項(xiàng)的處理要有工作是一定要先經(jīng)過(guò)計(jì)劃，而后開(kāi)始做的觀念作業(yè)速度的判斷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以減低作業(yè)日?qǐng)?bào)表的活用作業(yè)的查核方法安全管理的查核表凡事都說(shuō)沒(méi)有辦法的人，才是真正無(wú)可救藥的人.急迫的事 不急迫的事設(shè)備發(fā)生故障，導(dǎo)致生產(chǎn)停擺重傷害之急救員工之間產(chǎn)生肢體沖突緊急插單生產(chǎn)制度之變革計(jì)劃之研擬個(gè)人及部屬管理技能之提升公關(guān)之促進(jìn)問(wèn)題之調(diào)查與追蹤有些電話有些不速之客到訪有些會(huì)議之出列席有些無(wú)謂之請(qǐng)托有些交際應(yīng)酬處理外部屬職務(wù)內(nèi)之事自我干擾（如作白日夢(mèng)、工作前抽支煙、清理辦公桌、看報(bào)）重要的事不重要的事.（二）為了要善于處理工作應(yīng)有的認(rèn)識(shí) 應(yīng)該了解制造的流程 明確訂出工作的程序 日程管理

12、的高明做法 突發(fā)性緊急趕工作業(yè)要如何處理 依工作項(xiàng)目分配表決定工作的分擔(dān) 沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)法作程管理 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是作業(yè)管理的基礎(chǔ) 事務(wù)性作業(yè)要以基準(zhǔn)日程表來(lái)管理要追趕工作，不要讓工作追趕.（三）對(duì)工作改善應(yīng)有的認(rèn)識(shí) 消除找東西時(shí)間的浪費(fèi) 觀測(cè)工作的方法 作業(yè)動(dòng)作要考慮經(jīng)濟(jì)性 研究出可以舒適工作的作業(yè)環(huán)境 以制程分析找出浪費(fèi) 以A B C分析推動(dòng)有效的管理 有沒(méi)有無(wú)謂的物品搬運(yùn)不合理的方法，看起來(lái)好像始終都是有道理.（四）以圖表作為研究工作的工具 工作場(chǎng)所的績(jī)效應(yīng)以圖表來(lái)管理 以魚(yú)骨圖分析原因 用圖解來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解覺(jué)問(wèn)題 要活用數(shù)據(jù) 正確掌握QC的七種工具正確地掌握住問(wèn)題點(diǎn),就等于問(wèn)題解決了一半.(五

13、)使自己更充實(shí)成長(zhǎng)應(yīng)有的認(rèn)識(shí) 編訂自己的任務(wù)職務(wù)說(shuō)明書(shū) 培養(yǎng)有彈性的思考能力 阿諛?lè)畛胁蝗珏憻捘X力 讓部下也成長(zhǎng)在管理者本身之自我啟發(fā) 成為指使為的管理者,不如成為有理解的領(lǐng)導(dǎo)者 管理者的主要業(yè)務(wù)是例外管理 要自愿承擔(dān)不易對(duì)付的工作進(jìn)步是與反省的嚴(yán)肅性成正比的.管理方格1 2 3 4 5 6 7 8高 對(duì)部屬的關(guān)心度 低123456789(1,9型)人際型(9,9型)團(tuán)隊(duì)型(1,1型)放任型(9,1型)任務(wù)型(5,5型)平衡型.(六)對(duì)激發(fā)部屬工作意愿的應(yīng)有認(rèn)識(shí) 先要具備能受部屬仰慕的能力 不要辜負(fù)部屬的工作意愿 只有利誘與懲罰的管理是行不通的 使部屬親身體驗(yàn)到工作的意義 要引導(dǎo)部屬產(chǎn)生興趣

14、訴諸于視聽(tīng)的有效教導(dǎo)率先示范比說(shuō)明更能強(qiáng)烈迅速地銘記在心.(七)創(chuàng)造良好的工作場(chǎng)所應(yīng)有的認(rèn)識(shí) 管理者要先打招呼 想要告訴他的話,以及不能說(shuō)的話 看怎樣的場(chǎng)合,做怎樣準(zhǔn)備 要注意非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者 人事考核的進(jìn)行方法 公正評(píng)訂的進(jìn)行方法 公正評(píng)定部屬萬(wàn)人異心,則無(wú)一人可用.(八)基層干部的角色認(rèn)知 認(rèn)知一: 作為下屬的基層干部 認(rèn)知二: 作為上司的基層干部 認(rèn)知三: 作為同事的基層干部.領(lǐng)導(dǎo)方程式 責(zé)備2 贊賞3 =培養(yǎng)人才 教育5. （一）教導(dǎo)的精神 -學(xué)習(xí)者沒(méi)有學(xué)會(huì)，是因?yàn)榻虒?dǎo)者沒(méi)有教好。 （二）教導(dǎo)的技巧： -使能做對(duì)（正確），做好（精密），做快（有效），做完（完成）1、妥善準(zhǔn)備：教材、教

15、具、實(shí)物、圖案、場(chǎng)所、時(shí)間等之準(zhǔn)備2、創(chuàng)造學(xué)習(xí)氣氛：和諧、融洽、輕松不放松、互動(dòng)3、激發(fā)學(xué)者意愿：教導(dǎo)主題有明確、工作之基本要求、對(duì)其工作的重要性、可獲得智 能或技能、可提高工作效率及熟練工作技巧、升遷之必備條件4、示范說(shuō)明作業(yè)：將主要步驟一步一步地講給他聽(tīng)，寫給他看，做給他看，不要超過(guò)他的理解力，語(yǔ)氣及肢體動(dòng)作要適合、示范動(dòng)作的段落要清楚、勿賣弄盡量一次提一事，一開(kāi)始就要教導(dǎo)正確，第二次再做給他看，并強(qiáng)調(diào)每一步驟的重要5、試作：讓他試作、有錯(cuò)誤時(shí)加以改正，請(qǐng)他一面試做一面說(shuō)出主要步驟，讓他再做一遍，同時(shí)請(qǐng)他說(shuō)出每一要點(diǎn)，并確認(rèn)是否都已了解？引導(dǎo)學(xué)習(xí)者判斷錯(cuò)誤，并加強(qiáng)印象，運(yùn)用聯(lián)想力，試作過(guò)程

16、，適時(shí)加以稱贊，并鼓勵(lì)他培養(yǎng)自動(dòng)自發(fā)去做6、考驗(yàn)成效：請(qǐng)他開(kāi)始工作，指定協(xié)助他的人，常常檢查，并鼓勵(lì)發(fā)問(wèn)，逐漸減少指導(dǎo)，由其自行完成，熟練度、標(biāo)準(zhǔn)度、品質(zhì)度的考核.（三）工作教導(dǎo)之四大原則 1、創(chuàng)造氣氛 -和諧、融洽、輕松不放松、輕便不隨便 2、給予動(dòng)機(jī) -需求層次的提升 -紅蘿卜與鞭子 3、成就感 -需求層次的提升 4、實(shí)習(xí)與反復(fù)練習(xí) -因材施教 -實(shí)例施教.（四）如何接受命令 攜帶隨身手冊(cè) 專注聆聽(tīng)、目光集中 不要打斷上司的話 留意工作目的、方法及過(guò)錯(cuò)成期限 詢問(wèn)疑點(diǎn)后簡(jiǎn)述重點(diǎn) 確定已了解命令的內(nèi)容.（五）如何執(zhí)行命令 確定命令的目的 擬定最有效的執(zhí)行方式 應(yīng)付命令執(zhí)行時(shí)所產(chǎn)生的不良影響

17、遭遇困難時(shí)就即時(shí)回報(bào) 追蹤執(zhí)行進(jìn)度與完成期限 檢討執(zhí)行成果.（六）如何表示意見(jiàn) 恭敬、率直而不謙卑 以立場(chǎng)，公正客觀的提出 簡(jiǎn)潔扼要地?cái)⑹?分析利弊得失 旁征博引、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)更具說(shuō)服力 選擇適宜的時(shí)、地，再進(jìn)行溝通.（七）無(wú)法接受命令時(shí) 婉約、中肯而不失和氣 必須具備強(qiáng)有力的理由 后果無(wú)法承擔(dān) 屬于他人權(quán)屬范圍 要事在身時(shí)，說(shuō)明實(shí)情，在等待指示 不隱含有情緒與利益因素.1、進(jìn)度管理 準(zhǔn)時(shí)交貨； 交期看得見(jiàn)； 數(shù)據(jù)是關(guān)鍵。 一）、進(jìn)度計(jì)劃 二）、工作分派 三）、進(jìn)度管控 四）、現(xiàn)品管制.2、品質(zhì)管理 確保品質(zhì) 品質(zhì)看得見(jiàn)，過(guò)程是關(guān)鍵。 一）、建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 二）、建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 三）、作業(yè)能力評(píng)監(jiān) 四

18、）、日常品質(zhì)行動(dòng) 五）、異常處理.QC三不行動(dòng)功能三不行動(dòng)品質(zhì)檢驗(yàn)（QI）品質(zhì)管制（QC）品質(zhì)保證（QA）全面品質(zhì)管制（TQC）主要負(fù)責(zé)部門1、不接受不良品（1）前制程品質(zhì)檢驗(yàn)（2）本制程首件檢驗(yàn)（3）本制程逐次檢驗(yàn)1品管部門2品管/生產(chǎn)部門3各工作站2、不制造不良品（4）易熟化熟練規(guī)劃（5）易制化作業(yè)規(guī)劃（6）自主檢查/養(yǎng)成第一次就做對(duì)（7）易制化產(chǎn)品設(shè)計(jì)（8）易購(gòu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)（9）易制化機(jī)械設(shè)計(jì)（10）易維修機(jī)械設(shè)計(jì)4生產(chǎn)部門5生產(chǎn)部門6各工作站7設(shè)計(jì)部門8設(shè)計(jì)部門9工務(wù)部門10工務(wù)部門11生產(chǎn)部門12設(shè)計(jì)部門13采購(gòu)部門14品管部門15生產(chǎn)部門（11）排程合理化/同步化（12）確認(rèn)樣/SP

19、EC管理（13）采購(gòu)/備料管理（14）供應(yīng)商管理（15）易換線生產(chǎn)規(guī)劃3、不傳達(dá)不良品（16）本制程末件檢驗(yàn)（17）本制程巡回檢驗(yàn)（18）本制程最終檢驗(yàn)（19）本制程成品抽檢16各工作站17品管部門18品管部門19品管/生產(chǎn)干部.日常品質(zhì)行動(dòng)日常品質(zhì)行動(dòng)行動(dòng)時(shí)機(jī)行動(dòng)責(zé)任者1、首件檢驗(yàn)1-1領(lǐng)料時(shí)（上線）1-2模具/夾治具準(zhǔn)備1-3生產(chǎn)第一件產(chǎn)品1-1本站領(lǐng)料/工作人員與干部1-2本站干部與品管干部1-3本站干部與品管干部2、逐次檢驗(yàn)2-1工作前檢查前一站品質(zhì)2-1每一站工作人員3、自主檢驗(yàn)3-1工作中/工作完檢查自己的品質(zhì)3-1每一站工作人員4、巡回檢驗(yàn)4-1工作中4-1每一站巡檢人員4-2本

20、站干部與品管干部5、品管檢驗(yàn)5-1工作后5-1每一站品檢人員6、現(xiàn)品檢驗(yàn)（半成品/成品）6-1各站完成后之良品6-2各站移轉(zhuǎn)前/庫(kù)存中6-3成品出貨前6-1本站干部與品管干部6-2本站干部與品管干部6-3本站干部與品管干部.提升品質(zhì)的五項(xiàng)分析品質(zhì)變異材料人機(jī)器方法環(huán)境.3、成本管理 *降低成本 *成本看得見(jiàn)、節(jié)儉是關(guān)鍵 一）、降低材料成本 二）、降低人工成本 三）、降低制造成本 四）、降低不良成本 排除浪費(fèi)的分皙.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)7種典型浪費(fèi)分析與改進(jìn) 瑕疵 不必要的動(dòng)作 不必要的庫(kù)存 不當(dāng)?shù)募庸?運(yùn)輸 等待 過(guò)量生產(chǎn)5S管理看板管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)庫(kù)存管理一個(gè)流生產(chǎn)增值業(yè)務(wù)活動(dòng)必須的非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)非增值業(yè)務(wù)

21、活動(dòng).成本控制的三大方法材料費(fèi)用的日?？刂疲磮D紙、工藝、工裝要求進(jìn)行操作，實(shí)行首檢，防止成批報(bào)廢。監(jiān)督設(shè)備使用情況，不合要求不開(kāi)工，實(shí)行限額發(fā)料制度，控制生產(chǎn)批量工資費(fèi)用的日?？刂?，制定工時(shí)定額，控制出勤率，提高工時(shí)利用率，合理派工間接費(fèi)用的日?？刂?，車間管理費(fèi)按定額控制，采和預(yù)算開(kāi)支手冊(cè)，廠內(nèi)代用卷指標(biāo)分到班組和個(gè)人.物料A B C分析表物品名稱品目數(shù)累計(jì)品目數(shù)累計(jì)百分?jǐn)?shù)單價(jià)元/個(gè)平均庫(kù)存平均資金占用額平均資金占用額累計(jì)平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)分類結(jié)果分類ABC品目累計(jì)百分?jǐn)?shù):5%-15.20%-30%60-80%平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù):60%-80%.20%-30%5%-15%.運(yùn)用A

22、BC法管理物料 思思公司倉(cāng)庫(kù)經(jīng)盤點(diǎn)有以下物品的數(shù)據(jù)請(qǐng)做一個(gè)ABC分析并繪出圖表: 鼠標(biāo):平均庫(kù)存150個(gè) 單價(jià):20元/個(gè) 機(jī)箱:平均庫(kù)存20個(gè) 單價(jià):400元/個(gè) DVD:平均庫(kù)存15個(gè) 單價(jià):1000元/個(gè) 網(wǎng)卡:平均庫(kù)存40個(gè) 單價(jià):150元/個(gè) CPU:平均庫(kù)存20個(gè) 單價(jià):1250元/個(gè) 內(nèi)存條:平均庫(kù)存50個(gè) 單價(jià):200元/個(gè) 鍵盤:平均庫(kù)存100個(gè) 單價(jià):50元/個(gè) 顯示器:平均庫(kù)存20個(gè) 單價(jià):1750元/個(gè).4、安全管理*確保安全*安全看得見(jiàn)，遵守是關(guān)鍵。一）、基本措施二）、操作管理三）、安全管理四）、推行5S.5、推行5S 1、5S的定義：1）整理（Seiri）把要與不要

23、的東西分清，要的東西留下來(lái)，不要的東西，依規(guī)定處理掉。2）整頓（Seiton）把要的東西分類標(biāo)示清楚，并定位整齊的擺放。3）清掃（Seiso）經(jīng)常打掃，保持安全衛(wèi)生。4）清潔（Seiketu）維持整理、整頓、清掃3S之成果，隨時(shí)隨地隨手做好3S。5）素養(yǎng)（Shituke）養(yǎng)成遵守規(guī)定的習(xí)慣，場(chǎng)所秩序，工作效率，公司規(guī)定。 2、如何推行5S：1）品質(zhì)的最高境界，品質(zhì)是習(xí)慣出來(lái)的2）外在的客戶工廠評(píng)監(jiān)重點(diǎn)3）內(nèi)在的安全、衛(wèi)生、有效率的工作環(huán)境.3、如何推行5S1）成立堆動(dòng)小組最高階層的決心，成立推動(dòng)小組，小組訓(xùn)練2）責(zé)任區(qū)域劃分全公司區(qū)域平面圖（含公共區(qū)域），分別以部、課、組、班、個(gè)人區(qū)分，責(zé)任區(qū)

24、需明確，若公同負(fù)責(zé)區(qū)域則須排表3）責(zé)任區(qū)域之5S標(biāo)準(zhǔn)建立責(zé)任區(qū)域5S標(biāo)準(zhǔn)建立，責(zé)任者需明確知道責(zé)任區(qū)域之5S標(biāo)準(zhǔn)，4）責(zé)任區(qū)域之5S評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)建立責(zé)任區(qū)域5S評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)建立，責(zé)任者需明確知道責(zé)任區(qū)域之5S評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)5）5S活動(dòng)推行高層的宣示，各單位說(shuō)明與宣導(dǎo)，5S活動(dòng)展開(kāi)6）5S評(píng)分活動(dòng)成立評(píng)分小組，說(shuō)明與試評(píng)訓(xùn)練，評(píng)分與公布7）5S獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲辦法建立，公開(kāi)儀式獎(jiǎng)懲.6、士氣管理 提高士氣 士氣看得見(jiàn),活動(dòng)是關(guān)鍵 一）、引導(dǎo)管理 二）、激勵(lì)管理 三）、產(chǎn)能管理.附表：馬斯洛需求理論需求層級(jí)說(shuō)明期望5、自我實(shí)現(xiàn)1、獨(dú)立自主設(shè)定目標(biāo)2、獨(dú)立自主達(dá)成目標(biāo)3、自已升遷管理是否明顯1、地位受到肯定2、獲得相當(dāng)名

25、份3、能夠發(fā)揮所長(zhǎng)4、工作具挑戰(zhàn)性5、前途充滿希望4、被尊重1、工作績(jī)效是否被同事尊重2、工作績(jī)效是否被主管尊重3、自己的處理能力是否被同事尊重4、自己的處事能力是否被主管尊重5、由工作區(qū)域推及到生活區(qū)域1、基本的互相尊重2、強(qiáng)烈的期望被尊重3、團(tuán)體的一員1、工作之余考慮與人相處之關(guān)系2、自我定位3、選擇個(gè)性與興趣相近之同仁相處4、自己的人際關(guān)系是否被認(rèn)同5、自己是否為一團(tuán)隊(duì)的必然成員6、由工作區(qū)域推及到生活區(qū)域1、良好的人際關(guān)系2、合理的教育訓(xùn)練3、和諧的組織認(rèn)同4、安心自動(dòng)參與5、氣氛積極愉快2、安全1、工作是否有保障2、工作安全性3、工作衛(wèi)生性4、生活起居之保障，巡全衛(wèi)生5、生病是否有醫(yī)

26、療6、由個(gè)人推及到親人1、安全的職位保障2、異外的保障制度3、醫(yī)療的保障4、相關(guān)的福利設(shè)備5、合理的工作環(huán)境1、生理1、基本衣食住行2、三餐3、溫暖4、遮風(fēng)避雨1、基本的待遇資金2、基本的飲食3、基本的起居.7、機(jī)械設(shè)備管理 一、設(shè)備保養(yǎng)的意義 保養(yǎng)就是保持機(jī)器設(shè)備經(jīng)常在良好的堪用狀態(tài)而防止不正常損壞的工作，或當(dāng)損壞時(shí)，恢復(fù)其堪用狀況所采取的一節(jié)措施。 保養(yǎng)可分為以下五種： 1）事后保養(yǎng)（Breakdown Maintenance) 即故障或損壞發(fā)生后的修理，是一種亡羊補(bǔ)牢的保養(yǎng)，在有些情況下，工廠可能需要實(shí)施事后保養(yǎng)。.2）預(yù)防保養(yǎng)（Preventive Maintenance簡(jiǎn)稱P、M）著

27、重在定期的檢查和保養(yǎng)，將機(jī)器設(shè)備之潛在的故障加以消除，或當(dāng)在輕微的不良狀況時(shí)就加以調(diào)整或修理，使其不至惡化而影響正常的生產(chǎn)工作。3）糾正保養(yǎng)（Corrective Maintenance)即機(jī)器設(shè)備自購(gòu)進(jìn)以后，在操作及保養(yǎng)的過(guò)程中，如發(fā)現(xiàn)機(jī)器某些部分特別容易損壞，則請(qǐng)工程設(shè)計(jì)部門對(duì)其材質(zhì)及設(shè)計(jì)方面加以分析及改進(jìn)，以期能減少故障而節(jié)省修理的保養(yǎng)。4）生產(chǎn)保養(yǎng)（Productive Maintenance)5)保養(yǎng)預(yù)防（Maintenance Prevention)改進(jìn)工程設(shè)計(jì)，使新產(chǎn)品不需要保養(yǎng)或僅需極少或最簡(jiǎn)單的保養(yǎng)。.二、保養(yǎng)工作的內(nèi)容 保養(yǎng)工作范圍甚廣，其中包括清潔，潤(rùn)滑，記錄檢查，試驗(yàn)，

28、調(diào)整，修改和大修等。 保養(yǎng)工作可區(qū)分為二段四級(jí)： 1）預(yù)防保養(yǎng)段，為使用單位或保管單位之職責(zé) 一級(jí)保養(yǎng)： 由負(fù)責(zé)操作機(jī)器設(shè)備的從業(yè)人員每日清潔，檢查，上油，更換消耗性物料或零件與其它必要的調(diào)整，并記錄機(jī)器的轉(zhuǎn)速，油壓，存油量，軸承溫度，操作濕度及壓力和異常聲響等，此項(xiàng)保養(yǎng)為分散方式。.方式二級(jí)保養(yǎng)：每周或每月由修護(hù)單位派員至廠內(nèi)各工場(chǎng)進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的檢查，調(diào)整，小修與換件等，此項(xiàng)保養(yǎng)為集中方式，如工廠有能力進(jìn)行這種簡(jiǎn)單的故障搶修工作，此項(xiàng)保養(yǎng)則為分散，2）修護(hù)保養(yǎng)段，為修護(hù)單位之職責(zé)三組保養(yǎng)：每季或每半年之定期保養(yǎng)，包括零件更換，小總成的修理等，由修護(hù)單位派出游修隊(duì)，在工廠現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行保養(yǎng)，此項(xiàng)保養(yǎng)

29、為集中方式四組保養(yǎng)：包括年終停線或停爐主件的翻修或全部大修，及三級(jí)后送修護(hù)工作，由修護(hù)單位于其修護(hù)廠內(nèi)實(shí)施，此項(xiàng)保養(yǎng)為集中方式3）維修保養(yǎng)作業(yè)1、單位主管對(duì)所屬在使機(jī)器設(shè)備每天應(yīng)于上下班前十五分鐘內(nèi)實(shí)施預(yù)防保養(yǎng)。2、機(jī)器設(shè)備使用人于每日上下班前對(duì)預(yù)防保養(yǎng)工作實(shí)施無(wú)畢后，在機(jī)器保養(yǎng)檢查記錄表上各相關(guān)欄分別填記，對(duì)使用不滿一小時(shí)都以一小時(shí)記，使用多外應(yīng)汰舊換新，電腦會(huì)主動(dòng)檢討。. 3、機(jī)器設(shè)備人員在工作前，工作中及工作后，隨時(shí)注意檢查，以確定有無(wú)缺點(diǎn)，或可發(fā)生之故障，得于故障發(fā)生前適時(shí)予以處理 4、機(jī)器設(shè)備使用人員于發(fā)現(xiàn)機(jī)器設(shè)備故障，非屬本身權(quán)責(zé)能力范圍時(shí)即通知二級(jí)保養(yǎng)人員或領(lǐng)班處理， 5、經(jīng)二級(jí)

30、保養(yǎng)人員檢查，非屬本級(jí)職責(zé)能力范圍者，應(yīng)即填通知單送維護(hù)室處理。 6、維護(hù)室接到通知后，視情況通知所屬有關(guān)所派工修理或派技術(shù)人員至機(jī)器安裝地點(diǎn)詳細(xì)檢查，對(duì)故障原因予以分析，作為該機(jī)器操作保養(yǎng)改進(jìn)參考，凡屬非正常損壞之人為因素，應(yīng)即視狀況對(duì)該機(jī)器使用人，予以檢討議處。 7、如限于本人設(shè)備或人少無(wú)法修理時(shí)，由維護(hù)室會(huì)請(qǐng)有關(guān)部門招商修理。.三、建立保養(yǎng)制度預(yù)防保養(yǎng)制度是世界各國(guó)大多數(shù)工廠所采用的最有效的保養(yǎng)制度。因此，以預(yù)防保養(yǎng)來(lái)扼要說(shuō)明如何建立設(shè)備保養(yǎng)管理制度。1）建立保養(yǎng)組織由于工廠性質(zhì)，大小，場(chǎng)所分布及生產(chǎn)方式折不同，所建立的保養(yǎng)組織亦因之而異，通常保養(yǎng)組織可分為經(jīng)下三種形態(tài)：a)集中式保養(yǎng)組

31、織將保養(yǎng)人員組織在一起，在保養(yǎng)主管的管理之下負(fù)責(zé)保養(yǎng)工作的執(zhí)行b）區(qū)域式保養(yǎng)組織即保養(yǎng)人員配置在各工廠，由各區(qū)的工廠主管指揮，執(zhí)行日常檢查和保養(yǎng)工作。C)混合式保養(yǎng)組織采用上述兩種的優(yōu)點(diǎn)而建立的。.廠長(zhǎng)其它部門生產(chǎn)部門工程部門安裝動(dòng)力保養(yǎng)設(shè)計(jì)其他機(jī)工班電工班營(yíng)繕班修理工場(chǎng). 2）選擇保養(yǎng)人選和訓(xùn)練 3）機(jī)器設(shè)備資料的收集與建立 為了達(dá)到健全設(shè)備保養(yǎng)管理制度的要求，機(jī)器設(shè)備資料的建立相當(dāng)重要，因此，設(shè)備保養(yǎng)管理表單扮演著極重要的角色。但由于各工廠性質(zhì)延異，表單的格式可能有所不同，惟中心原則為表單要簡(jiǎn)單明瞭容易填寫，有填寫說(shuō)明和范例，并能有助于統(tǒng)計(jì)，研究，分析和改進(jìn)之用。 a)建立全廠機(jī)械設(shè)備資料

32、及保養(yǎng)卡，保養(yǎng)記錄卡就如同機(jī)器設(shè)備的身份證，在設(shè)備保養(yǎng)上是一種很重要的文件。.機(jī)器設(shè)備資料及（修護(hù)）保養(yǎng)記錄卡機(jī)器設(shè)備資料卡（正面） 編號(hào)：名稱：使用年限：尺寸：制造廠：出廠號(hào)碼：安裝費(fèi)用：原價(jià)：型式：用途：制造年份：重量：開(kāi)始使用日期：重要數(shù)據(jù)：附屬裝備或其它計(jì)載：.機(jī)器設(shè)備資料卡(反面)日期請(qǐng)修單號(hào)碼修理人修理情況小時(shí)工資材料總費(fèi)用備注. b)選擇實(shí)施預(yù)防保養(yǎng)之機(jī)器設(shè)備,為符合經(jīng)濟(jì)原則,通常重要或會(huì)影響生產(chǎn)之機(jī)器設(shè)備實(shí)施預(yù)防保養(yǎng),否則實(shí)施事后保養(yǎng)。 c)收集各機(jī)器設(shè)備之說(shuō)明書(shū)。 d)收集建立設(shè)備保養(yǎng)管理制度有關(guān)之其他資料。 5）建立檢查制度 a)制訂檢查基準(zhǔn)或檢查表 檢查基準(zhǔn)是對(duì)一部機(jī)器設(shè)

33、備所訂的檢查周期表。.XX塑膠公司膠布機(jī)之檢查基準(zhǔn)檢查部位檢查項(xiàng)目檢查方法標(biāo)準(zhǔn)制定處理方法周期 傅 動(dòng) 部滾動(dòng)傷跡察看無(wú)粗而凹洞研磨 6M鋼套磨損拆開(kāi)測(cè)定公差3.00mm換新 6M油活塞上磨損拆開(kāi)測(cè)定公差0.20mm換新 6M油封環(huán)磨損拆開(kāi)測(cè)定無(wú)粗面破損換新 6M油封漏油察看無(wú)破損換新 6M壓力彈簧彈性手按察看彈性良好換新 6M蝸桿輪磨損測(cè)定齒厚原齒厚1/5以下?lián)Q新 Y齒輪磨損測(cè)定齒厚原齒厚1/3以下?lián)Q新 Y油壓泵浦壓力拆開(kāi)測(cè)定正常調(diào)整檢修 Y.馬達(dá)檢查表檢查者：檢查日期：設(shè)備所屬單位：檢查項(xiàng)目：記錄：馬力電壓用途電機(jī)卡號(hào)軸承情形鐵心情形通風(fēng)情形附記：.b)機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)狀況檢查日程檢查：由機(jī)器

34、操做員為之，依照每天檢查表內(nèi)之項(xiàng)目進(jìn)行檢查。定期檢查：修護(hù)單位負(fù)責(zé)，依照檢查基準(zhǔn)所設(shè)定之檢查周期排定檢查日程。每周一次：各使用單位領(lǐng)班對(duì)所屬機(jī)器設(shè)備考核其使用或保養(yǎng)是否適當(dāng)，并在機(jī)器使用保養(yǎng)記錄表相關(guān)欄簽章及填注考核符號(hào)。每月一次：由使用單位主管負(fù)責(zé)檢查，以考核所屬每部機(jī)器設(shè)備使用及一、二級(jí)保養(yǎng)是否適當(dāng)，并在保養(yǎng)表相關(guān)欄內(nèi)簽章，并填注考核資料。每季一次：由廠長(zhǎng)親自率有關(guān)業(yè)務(wù)主管人員組成檢查組到各使用單位檢查。維護(hù)室每月不定期派員赴各機(jī)械設(shè)備使用單位實(shí)施抽查該單們現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備，考核各單位對(duì)機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)成效。維護(hù)室成立技術(shù)檢查小組執(zhí)行各單位機(jī)器設(shè)備技術(shù)檢查，及高精度高價(jià)值其使用小時(shí)累計(jì)，工作小時(shí)滿

35、一年者，停用半年以上準(zhǔn)備再動(dòng)用者，及故障修復(fù)后均實(shí)施檢查。維護(hù)室對(duì)各單位在用機(jī)器設(shè)備，根據(jù)工時(shí)登記表當(dāng)月總計(jì)工時(shí)，工作小時(shí)周期者，即應(yīng)預(yù)排交技術(shù)檢查小組一次月照排定日期實(shí)施技術(shù)檢查。.6、建立潤(rùn)滑管理制度a)制訂潤(rùn)滑基準(zhǔn)b)制訂潤(rùn)滑周期符號(hào)，各種潤(rùn)滑油顏色，潤(rùn)滑加油卡及潤(rùn)滑標(biāo)志，至于潤(rùn)滑標(biāo)志可用經(jīng)濟(jì)耐用之材料印制有顏色之圖標(biāo)，標(biāo)示于機(jī)器上要潤(rùn)滑之部位。c)機(jī)器設(shè)備使用單位應(yīng)由操作人員指定專人實(shí)施定期加油及換油。d)機(jī)器設(shè)備應(yīng)用單位內(nèi)保養(yǎng)業(yè)務(wù)人員，對(duì)需每周定期加油之機(jī)器預(yù)排工計(jì)劃施表，交負(fù)責(zé)加油人員排定日期實(shí)施，并在該機(jī)器保養(yǎng)記錄表相關(guān)欄內(nèi)填記適當(dāng)加油周期符號(hào)。e）機(jī)器設(shè)備之齒輪箱及循環(huán)給油箱周

36、期，以各該機(jī)器使用累計(jì)工作小時(shí)為準(zhǔn)，維護(hù)室根據(jù)該機(jī)器使用工時(shí)登記表統(tǒng)計(jì)顯示累計(jì)工作小時(shí)，通知使用單位換油。F）在維護(hù)室通知換油前，若潤(rùn)滑油因天氣或其他因素，影響變質(zhì)必需更換者，責(zé)應(yīng)通知維護(hù)室派員檢查更換，檢查人員應(yīng)將檢查結(jié)果分析，并修正換油周期，或作其他改善處理。. 7）建立保養(yǎng)資源管理制度 a)修護(hù)及保養(yǎng)人員的調(diào)配制度。 b)修理機(jī)械及材料管理制度。 c)保養(yǎng)預(yù)算及成本控制制度。 8）保養(yǎng)記錄之統(tǒng)計(jì)、研究和分析 9）保養(yǎng)效果之測(cè)定。 10）保養(yǎng)工作之檢討和改進(jìn)。.7、生產(chǎn)力的管理提高生產(chǎn)力效率看得見(jiàn)，專業(yè)是關(guān)鍵一）、生產(chǎn)力生產(chǎn)力=作業(yè)績(jī)效*稼動(dòng)率*作業(yè)方法二）、生技管理制造、加工程序：制造成

37、序、加工方法/配方、作業(yè)布置、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工/模具標(biāo)準(zhǔn)：工具種類、保管方式、模具圖面、模具材質(zhì)特性、維護(hù)保養(yǎng)機(jī)械設(shè)備：機(jī)械設(shè)備條件標(biāo)準(zhǔn)、4級(jí)維護(hù)保養(yǎng)之規(guī)定、固定資產(chǎn)管理異常管理：預(yù)防管理、異常處理、費(fèi)用管制.1、生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備：顧名思義，為了生產(chǎn)一切的準(zhǔn)備，具體而言就是從試產(chǎn)、量產(chǎn)、批量、正常生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程，確保產(chǎn)品能夠按計(jì)劃順利進(jìn)行生產(chǎn)，保證品質(zhì)以及進(jìn)行相關(guān)人員的培訓(xùn)、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的制訂、物料的發(fā)送、設(shè)備、工裝、技術(shù)等全部活動(dòng)的過(guò)程，通常被稱為生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)備階段?；鶎痈刹吭谏a(chǎn)時(shí)必須做好以下事項(xiàng)：1、根據(jù)生產(chǎn)日計(jì)劃做相關(guān)的人員、物料、設(shè)備、工具、模具、等確認(rèn)與安排；2、確認(rèn)好人員、物料

38、、模具、工具時(shí)，需交待相關(guān)人員做好相應(yīng)的工作；3、要依據(jù)生產(chǎn)日計(jì)劃的產(chǎn)品做好圖紙、BOM表，作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，檢驗(yàn)規(guī)范書(shū)以及上次生產(chǎn)時(shí)異常的資料，及本次客戶的要求做確認(rèn)；4、在確認(rèn)上述相關(guān)資料時(shí)，有異常的部分必須立即反饋領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理。.制定計(jì)劃的五步曲 計(jì)劃實(shí)施 計(jì)劃制定 計(jì)劃擬定 明確目標(biāo) 調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題.2、80/20法則 時(shí)間管理 時(shí)間哪里去了-對(duì)時(shí)間的分析 您還有多少時(shí)間？ 如果以平均80歲計(jì)算，您一共有29200天，請(qǐng)計(jì)算一下，您已用去多少天，還有多少天？請(qǐng)把計(jì)算結(jié)果填入下表：年 月 日 簽名我的生命已經(jīng)用去 天，只剩下 天.您的時(shí)間價(jià)值如何？年收入（萬(wàn)元）年工作時(shí)間（天）日工作時(shí)間（

39、小時(shí)）每天價(jià)值（元）每小時(shí)價(jià)值（元）每分鐘價(jià)值（元）125084050.082250880100.1632508120150.2552508200250.42102508400500.83.您的時(shí)間價(jià)值 每天 元 每小時(shí) 元 每分鐘 元.時(shí)間清單分析 時(shí)間管理問(wèn)題分析: 計(jì)劃性如何? 如果原本無(wú)計(jì)劃,自然就無(wú)所謂時(shí)間管理了。 有多少時(shí)段記不起來(lái)做什么？ 這樣的時(shí)段多的話，說(shuō)明時(shí)間管理裝運(yùn)很糟糕。 浪費(fèi)、超時(shí)多少？ 每天安排20%的法定時(shí)間做為機(jī)動(dòng)的，防止不可預(yù)見(jiàn)事情發(fā)生的時(shí)間，浪費(fèi)、超時(shí)不超過(guò)20%即算正常，超過(guò)50%的話，就要將手頭的工作全部停下來(lái)，先管理時(shí)間了.工作清單分析 時(shí)間管理問(wèn)題：

40、 時(shí)間利用率。 時(shí)間利用率=工作清單用時(shí)之和+法定工作日實(shí)數(shù)*100% 不超過(guò)30%的時(shí)間“不知去向”，視為正常。 名個(gè)工作事項(xiàng)，延誤、浪費(fèi)了多少時(shí)間？ 一個(gè)工作日中總共浪費(fèi)和延誤了多少時(shí)間？ 尋找原因與對(duì)策！.會(huì)見(jiàn)分析 將所有的會(huì)見(jiàn)成五類： 第一類：每日必須會(huì)見(jiàn)的人 第二類：經(jīng)常要見(jiàn)但不是每日必見(jiàn)的人 第三類：不定時(shí)但是必須經(jīng)常會(huì)見(jiàn)的人 第四類：會(huì)見(jiàn)不經(jīng)常往來(lái)的人 第五類：不速之客.分見(jiàn)分析 時(shí)間管理啟示 不良的會(huì)見(jiàn)極其浪費(fèi)時(shí)間，而且還沖擊和打亂其他時(shí)間安排，所以要堅(jiān)決克服。 學(xué)會(huì)約定會(huì)見(jiàn)用時(shí)。 盡量能事先確認(rèn)會(huì)見(jiàn)目標(biāo)，以便較為準(zhǔn)確地預(yù)估用時(shí)。 學(xué)會(huì)對(duì)付無(wú)故拖延的方法。.會(huì)議分析 會(huì)前準(zhǔn)備情

41、況分析： 有無(wú)會(huì)議計(jì)劃、目標(biāo)、議程、用時(shí)安排 時(shí)間和地點(diǎn)是否恰當(dāng) 參加人是否適當(dāng)和必須 會(huì)議過(guò)程分析： 是否準(zhǔn)時(shí)開(kāi)會(huì)，為什么 是否跑題 是否按計(jì)劃進(jìn)行 秩序是否正常 是否有人中途出去 是否按時(shí)結(jié)束會(huì)后分析： 會(huì)議紀(jì)要有沒(méi)有？ 發(fā)給與會(huì)者沒(méi)有？ 會(huì)議決議的執(zhí)行情況 會(huì)議必要性評(píng)估.會(huì)議分析 時(shí)間管理啟示 據(jù)統(tǒng)計(jì)，中層經(jīng)理用會(huì)議的時(shí)間約占工作時(shí)間的20%，如何利用好這20%的時(shí)間，是時(shí)間管理的重要環(huán)接。 中層經(jīng)理自行主持召開(kāi)的會(huì)議，一定要事先評(píng)估開(kāi)會(huì)的必要性。 事先準(zhǔn)確通知參與人員，明確會(huì)議議程和主題。 嚴(yán)格會(huì)議記錄。 參加別人召開(kāi)的會(huì)議，可請(qǐng)示主持人確認(rèn)會(huì)議規(guī)則，以免浪費(fèi)時(shí)間。.干擾因素分析 列

42、出干擾因素： 突發(fā)性干擾和拖延性干擾 對(duì)干擾因素排序 對(duì)突發(fā)性干擾的分析 羅列出干擾所帶來(lái)的后果 尋求對(duì)策.干擾因素分析 時(shí)間管理啟示 通過(guò)對(duì)干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。 的拖延干擾中，最需要而且最能夠克服并且容易產(chǎn)生良好結(jié)果的是克服“缺乏自律”。 在突發(fā)性干擾中，最重要克服的是“突然約見(jiàn)”。 都是誰(shuí)干擾了你的時(shí)間安排，偷走了你的時(shí)間，不同的人，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，可能會(huì)有不同的順序。一定要清楚，誰(shuí)對(duì)你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶、朋友，還是你自己？.原則一：80/20原則 20%的工作占整個(gè)工作80%的價(jià)值 集中80%的精力做20%的工作 投入20%的精力做另外80%的工

43、作 如何堅(jiān)持80/20原則 首先將你每天的工作全部列出 對(duì)工作進(jìn)行如下會(huì)類 時(shí)間和精力分配 工作價(jià)值分類.原則二：第二象限工作法重要/不急重要/緊急不重要/不急不重要/急.四象限工作性質(zhì)分析 工作：確定性工作（重要，位于一、二象限）日常性工作（不重要，位于三、四象限） 重要的事情應(yīng)在計(jì)劃和事先考慮之中，所以不應(yīng)該急。 工作要分清主次，作自己該做的事，前提是要樹(shù)立正確的價(jià)值觀。 重要的事情是指能為公司創(chuàng)造價(jià)值的事情（位于一、二象限） 不能來(lái)什么事做什么事，不能把急的事當(dāng)做重要的事。.原則三：制訂計(jì)劃 必須事先對(duì)工作做出計(jì)劃 必須按照計(jì)劃去執(zhí)行、去實(shí)施 必須留出處理不可預(yù)計(jì)事務(wù)的時(shí)間 計(jì)劃管理的重

44、點(diǎn)是： 待辦單 日計(jì)劃 周計(jì)劃 月計(jì)劃.待辦單格式 年 月 日優(yōu)先順序序號(hào)待辦事項(xiàng)負(fù)責(zé)人完成確認(rèn)12345.日計(jì)劃表上午下午優(yōu)先要做的預(yù)留事項(xiàng)待辦事項(xiàng).周計(jì)劃表 星期工作一二三四五六工作事項(xiàng)最重要事項(xiàng).月計(jì)劃月計(jì)劃提供一個(gè)宏觀的視野，使周計(jì)劃更為有效例：某部長(zhǎng)10月份的時(shí)間計(jì)劃10月份工作時(shí)間計(jì)劃去華北考察34月報(bào)截止日6125789銷售會(huì)議11呈交預(yù)算報(bào)12131415161718192021222324252627282930.如何擬定計(jì)劃 征求意見(jiàn)2項(xiàng)原則: 1、獨(dú)立性-員工在提建議時(shí)候,保證暢所欲言,沒(méi)有任何壓力,防止從眾心理,盲目的從眾和被動(dòng)從眾.。 2、排斥性-方案最好是互相排斥，

45、根據(jù)成功和失敗各占50%原理，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要求高度一致時(shí)，往往做出冒險(xiǎn)的決策。.決策質(zhì)量分析高認(rèn)保低質(zhì)量高認(rèn)可高質(zhì)量低認(rèn)可低質(zhì)量低認(rèn)可高質(zhì)量A決策認(rèn)可度Q決策質(zhì)量決策認(rèn)可度-員工對(duì)這項(xiàng)決策的關(guān)心程度。決策質(zhì)量-這項(xiàng)決策對(duì)班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)于成敗的影響。.制定計(jì)劃三項(xiàng)選擇魔鬼計(jì)劃中性計(jì)劃優(yōu)中選優(yōu)方案都不好但只能從中選一個(gè)，須經(jīng)厲情感厲練條件不具備，創(chuàng)造時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)該計(jì)劃.計(jì)劃實(shí)施的浴盆曲線規(guī)律早期中期晚期失效率早期失效偶然失效損耗失效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程失效率高：計(jì)劃不完善還沒(méi)有形成共識(shí)看不到前景失效率高：實(shí)施計(jì)劃的有利條件和計(jì)劃的優(yōu)越性充分顯示出來(lái)防止半途而廢失效率高：因?yàn)橛?jì)劃老化要根據(jù)情況修改積

46、極但需慎重.原則四：養(yǎng)成習(xí)慣 什么是好的時(shí)間管理習(xí)慣 壞習(xí)慣是可以改變并且必須改變的 好的慢慣是可以養(yǎng)成并且必須養(yǎng)成的 時(shí)間管理是一種可以改變的習(xí)慣，不良的習(xí)慣是無(wú)意中形成的，良好的習(xí)慣可以在有意中形成。.3、早例會(huì) 每天上班前提早15分鐘到達(dá)工作區(qū)，由班組長(zhǎng)召集班組人員進(jìn)行早例會(huì)； 早例會(huì)的內(nèi)容： 說(shuō)明當(dāng)天生產(chǎn)的產(chǎn)品的重要性及應(yīng)注意事項(xiàng)； 說(shuō)明前一天生產(chǎn)的質(zhì)量問(wèn)題及相關(guān)事項(xiàng)； 喧導(dǎo)公司的政令； 表?yè)P(yáng)本周或前一天的優(yōu)秀員工； 進(jìn)行思想觀念溝通與團(tuán)隊(duì)合作無(wú)私無(wú)我工作精神。.4、任務(wù)的安排 班組長(zhǎng)根據(jù)當(dāng)天生產(chǎn)日計(jì)劃，結(jié)合物料、人員、設(shè)備等做合理的生產(chǎn)安排； 班組長(zhǎng)在安排日生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，必須依據(jù)產(chǎn)品與

47、人員技術(shù)的熟練度做有效的安排； 在任務(wù)安排后，生產(chǎn)過(guò)程中班組長(zhǎng)必須關(guān)察是否有瓶頸的現(xiàn)象，做有效的調(diào)配。 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有變更生產(chǎn)時(shí)，必須快速地配合，改善生產(chǎn)安排。.5、問(wèn)題的處理與技巧 問(wèn)題意識(shí)：是指人類認(rèn)識(shí)的過(guò)程經(jīng)常意識(shí)到一些難以解決的、疑惑的實(shí)際問(wèn)題或理論問(wèn)題，并產(chǎn)生一種懷疑、困惑、焦慮、探索的心理狀態(tài)。這種心理狀態(tài)促使個(gè)體積極思維，主動(dòng)探究，不斷題出問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。.如何處理發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題 診斷 1、查找主要原因、主要矛盾 2、明確是否具備條件解決問(wèn)題.確立目標(biāo)的2大方法 具體明確： 確定邊界條件，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)最起碼要具備的條件底線 協(xié)調(diào)可行： 注意備崗位之間、任務(wù)之間的協(xié)調(diào)明確的可衡

48、量的可達(dá)到的實(shí)際的有時(shí)限的.問(wèn)題改善的步驟問(wèn)題發(fā)現(xiàn)方案實(shí)施效果確認(rèn)改善方案找問(wèn)題原因現(xiàn)狀分析標(biāo)準(zhǔn)化.問(wèn)題發(fā)現(xiàn)： 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每天都有問(wèn)題發(fā)生，有些人視若無(wú)睹、認(rèn)為正常、也就缺少改善的動(dòng)因，效率每天停在一定的水平，所以改善往往源于問(wèn)題的發(fā)生和發(fā)現(xiàn)，因此管理者要帶著疑問(wèn)審視現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生的一切，那么就容易找到改善的對(duì)象。.現(xiàn)狀會(huì)析： 問(wèn)題發(fā)現(xiàn)后，就應(yīng)該針對(duì)問(wèn)題展開(kāi)詳細(xì)的調(diào)查，使問(wèn)題明確化，根據(jù)事實(shí)，展開(kāi)分析。另外必須掌握以下原則： 現(xiàn)實(shí)主義的原則 數(shù)據(jù)化的原則 圖表化的原則 客觀分析的原則.找問(wèn)題原因： 通過(guò)現(xiàn)狀分析以后,可以得到一些問(wèn)題的可能原因,這時(shí)應(yīng)該逐一加以驗(yàn)證,把一些似是而非原因排除掉,找到真

49、正導(dǎo)致問(wèn)題的原因。 改善方案： 問(wèn)題的真因找到之后，就應(yīng)該擬定改善方案，防止再發(fā)。（用動(dòng)作改善四大原則）. 方案實(shí)施： 改善方案確定之后，就該集中相關(guān)人員說(shuō)明訓(xùn)練，將任務(wù)分派下去，并對(duì)改善過(guò)程進(jìn)行追蹤監(jiān)控，一旦有不理想的地方，還應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。 效果確認(rèn)： 改善方案實(shí)施完成后，應(yīng)收集各方面數(shù)據(jù)，以改善之前的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，確認(rèn)改善是否達(dá)成了預(yù)想的目標(biāo)。 標(biāo)準(zhǔn)化： 以上都沒(méi)問(wèn)題后，即必須制訂標(biāo)準(zhǔn)化后發(fā)布實(shí)施，這樣也就完成了一個(gè)工作改善的循環(huán)，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。.6、作業(yè)日?qǐng)?bào)與工作日志 班組長(zhǎng)每天要根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程，填寫生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表與工作日專； 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表必須依據(jù)投入與產(chǎn)出及時(shí)間起訖，實(shí)際填寫作為經(jīng)驗(yàn)值

50、的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能； 時(shí)間起訖任何異常的時(shí)間都必須填寫生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表內(nèi)，作為統(tǒng)計(jì)分析改善的依據(jù)； 工作日志必須每天習(xí)慣填寫，作為上級(jí)主管及相關(guān)事情發(fā)生時(shí)可追溯的依據(jù)； 工作日志可做為班與班之間交接的接口。.生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表 車間： NO：應(yīng)到人數(shù)：出勤人數(shù)：機(jī)臺(tái)訂單號(hào)批號(hào)料號(hào)公司型號(hào)品名軸承數(shù)訂單數(shù)顏色生產(chǎn)數(shù)時(shí)間起止合格數(shù)累計(jì)備注合格數(shù)不良數(shù)報(bào)廢備注停工原因1、換線時(shí)間 2、修模時(shí)間 3、停工待料時(shí)間 4、設(shè)備故障時(shí)間5、其它時(shí)間.工作日志 年 月 日本工作事項(xiàng)交辦事項(xiàng)待處理事項(xiàng)備注.7、巡視、點(diǎn)檢與督導(dǎo) 班組長(zhǎng)不管是脫產(chǎn)，不是參與工作，理應(yīng)要不定期到本班組工作區(qū)進(jìn)行巡視、督導(dǎo)； 巡視、督導(dǎo)中必須根據(jù)公司的特性

51、進(jìn)行點(diǎn)檢如下：1、設(shè)備保養(yǎng)點(diǎn)檢是否確實(shí)2、各工序需要點(diǎn)檢的規(guī)格或數(shù)量是否確實(shí)3、6S點(diǎn)檢是否落實(shí)4、物料清單是否落實(shí) 在巡視點(diǎn)檢中發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，必須告知相關(guān)人員，以做防止再發(fā)動(dòng)作。.（1）、何為管理 管理循環(huán)-整個(gè)管理活動(dòng)可以以PDCA循環(huán)表示計(jì)劃調(diào)查處理實(shí)施.（2）、對(duì)管理的誤解 將管理當(dāng)成：理論性、抽象性、精神性 將管理當(dāng)成：管制、限制、控制 將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。 欠缺全員教育。 沒(méi)有重視管理項(xiàng)目或目標(biāo)不明確。 將管理局限于“打拼才分贏”。 完全用KKD，不重視QC手法。 將管理者重于“人治”，本位主義強(qiáng)。.（3）、管理活動(dòng)的分類 管理活動(dòng)-維持、改善 維持是遵照標(biāo)

52、準(zhǔn)從事工作，并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)的揮出來(lái)，此為管理活動(dòng)的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。 改善是打破現(xiàn)狀，改變做法，提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。 不管是維持活動(dòng)或是改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，而且能自主性的轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的P.Q.C.D.M.S的實(shí)力才能不斷地提高,管理能力也能不斷地進(jìn)步.改善維持改善維持期望目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)現(xiàn)況成效時(shí)間PQDMS.（4）、P-D-C-A管理循環(huán) A、擬定計(jì)劃（PLAN）： 1、明確目的、目標(biāo)：掌握顧客要求；預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)或條件的變化；考量

53、化司現(xiàn)狀，技術(shù)水平，制程能力；明確方針、目標(biāo)、目標(biāo)值及管理基準(zhǔn)值。 2、決定達(dá)成目標(biāo)的方法：究明因果關(guān)系，匯總、分析、判斷、掌握主要要因；依重要要因，采多元決策或思考達(dá)成目標(biāo)的方案；多角度評(píng)估各方案，選定最適者；擬訂計(jì)劃，以5W2H予以整合，并對(duì)“如何做”制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；訂計(jì)劃須讓相關(guān)人員參與。. B、實(shí)施（DO） 1、教育訓(xùn)練：主管有教育部屬之責(zé)任；避免命令、要求等強(qiáng)制性手段；知其然、也知其所以然之倡導(dǎo)，以策動(dòng)具責(zé)任及自發(fā)性動(dòng)機(jī)；以5W2H方式系統(tǒng)教育，并使具了解計(jì)劃的整體及實(shí)施作業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。 2、工作執(zhí)行：“貫徹實(shí)施”意志的傳達(dá)；確實(shí)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)的決心，實(shí)施有困難或有更好的方法，鼓勵(lì)提出

54、；命令下達(dá)一次完成且要明確；適當(dāng)授權(quán)；收集有關(guān)數(shù)據(jù)。. C、調(diào)查（check） 1、查核：調(diào)查是否遵照計(jì)劃的方法或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)；管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場(chǎng)，若過(guò)程與計(jì)劃有差異，應(yīng)迅速追查原因；最好以具體的表格來(lái)查檢過(guò)程原因。 2、定期評(píng)估：結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標(biāo)值來(lái)比較；應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)掘潛在問(wèn)題及真因，見(jiàn)樹(shù)見(jiàn)林. D、處理措施（Action） 1、應(yīng)急措施：針對(duì)結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象；治標(biāo)，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無(wú)法做好品質(zhì)保證須掌握時(shí)效。 2、再發(fā)防止措施：除去真因，使同一原因不發(fā)生第二次；治本，橫向作水平展開(kāi)，縱向作源流管理，與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧法結(jié)合，處置措施是否有效要加以確認(rèn).

55、E、徹底轉(zhuǎn)動(dòng)P-D-C-A使技術(shù)儲(chǔ)蓄 使標(biāo)準(zhǔn)書(shū)內(nèi)容更趨完整與符合實(shí)際，每轉(zhuǎn)動(dòng)一次，不良就愈少，管理水平也愈高，做好全面品質(zhì)管理好的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化 F、PDCA需在有品質(zhì)意識(shí)，問(wèn)題意識(shí)及改善意識(shí)的基礎(chǔ)上運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)能踏實(shí)有效.9、如何進(jìn)行新員工培訓(xùn) 管理部的培訓(xùn)：公司管理規(guī)章體系說(shuō)明 部門的培訓(xùn)：介紹環(huán)境、介紹同事認(rèn)識(shí)、加強(qiáng)管理部培訓(xùn)部分內(nèi)容、技能培訓(xùn) 培訓(xùn)的步驟：消除新員工心里的緊張、說(shuō)明與示范、安排新員工上崗操作、考核 在職員工的培訓(xùn)：在職培訓(xùn)對(duì)象、在職培訓(xùn)的好處，建立主管與員工之間的渠道、有針對(duì)性 多能工的培訓(xùn)：培訓(xùn)多能工的重點(diǎn)、多能工的推進(jìn).10、如何教導(dǎo)部屬 新進(jìn)

56、人員耳朵教導(dǎo)：新進(jìn)人員入廠，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)慕虒?dǎo)，使其迅速進(jìn)入狀況，并熟悉工作而發(fā)揮其能力，同時(shí)也能適應(yīng)公司的環(huán)境，而達(dá)到以廠為家境界。 一般新員工都有以下的困擾： 1、公司值不值得信賴？ 2、工作如何做？ 3、如何做才會(huì)被公司接納？ 4、工作有無(wú)什么規(guī)定？ 5、工作有無(wú)危險(xiǎn)性？ 因而對(duì)新進(jìn)員工的教育指導(dǎo)方法與現(xiàn)職人員的教育教導(dǎo)主法，基本上是相同的，其教育的方法重點(diǎn)：.1、公司新進(jìn)人員職前教育本次教育擔(dān)當(dāng)可由人事部門或教育訓(xùn)練中心來(lái)負(fù)責(zé)，其目的有六：p明了公司歷史、方針p使新進(jìn)員工有依賴感p產(chǎn)生以進(jìn)入公司為榮的印象p了解社會(huì)一份子應(yīng)有的觀念p明了公司對(duì)員工的規(guī)定p使新員工安定下來(lái)，對(duì)其工作有信心其

57、教育的方法可依新進(jìn)員工的多少一齊教育，或個(gè)別教育，期內(nèi)容為：本公司歷史、公司組織、勤務(wù)、公司的經(jīng)營(yíng)理念、精神、員工一般守則.（2）、職場(chǎng)新進(jìn)人員教育本項(xiàng)教育由各現(xiàn)場(chǎng)單位來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，各現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)所的班長(zhǎng)或領(lǐng)班應(yīng)事先與上司商量、并做好下面的準(zhǔn)備工作：反省并檢討過(guò)去的指導(dǎo)方法及其成果訂立新進(jìn)人員教育訓(xùn)練計(jì)劃完成各種工作，A：工作分配 B：使用物品 C場(chǎng)所 D精神上 接受新進(jìn)員工的當(dāng)天就應(yīng)給予下面的必要教育：課長(zhǎng)全盤教育，由課長(zhǎng)說(shuō)明，A、全課工作概略狀況 B、全課工作職責(zé) C、有關(guān)公司現(xiàn)狀 D、介紹組長(zhǎng)、班長(zhǎng)及有關(guān)部屬組長(zhǎng)指導(dǎo)教育，A、親切給予指導(dǎo) B、介紹有關(guān)的上司及其職責(zé) C、指導(dǎo)各上司稱呼的方法 D、正

58、式介紹班長(zhǎng)1.班長(zhǎng)的指導(dǎo)教育，A環(huán)境介紹 B、有關(guān)作業(yè)了解及應(yīng)注意事項(xiàng) C、介紹擔(dān)任工作教導(dǎo)者 D、教導(dǎo)如何作業(yè) E、介紹同班的同事.（3）、新進(jìn)員工教導(dǎo)的技巧讓他放松心情告訴他要做些什么使他了解作業(yè)的重要性及其意義讓他就座，并及于正確位置教導(dǎo)他工作的順序和主要步驟，一步一步告訴他，做給他看，寫給他看。A、強(qiáng)調(diào)重點(diǎn) B、清楚、明白、不要遺漏 C、有耐心 D、不勉強(qiáng) E、讓他做看看并糾正定期、不定期考核作業(yè)情形使他懂得提出問(wèn)題逐漸減少指導(dǎo)次數(shù).對(duì)青年部屬的教育（1）對(duì)青年部屬教育為何會(huì)有困難？我們常可聽(tīng)到一些主管人員對(duì)年輕部屬的批評(píng)：“現(xiàn)在年輕人的行動(dòng)，實(shí)在沒(méi)辦法叫人了解，到底他們是在想些什么”

59、？“真不像話，對(duì)上級(jí)一點(diǎn)也不尊重！”對(duì)年輕部屬的教育，為何會(huì)的困難？我人也許可從下面幾點(diǎn)看出一些端倪：工作學(xué)習(xí)能力提高工作滿足感降低對(duì)工作及企業(yè)砍伐有所改變：A、一樣工作尋高報(bào)酬 B、工作雖為生產(chǎn)，但仍不犧牲自己的生活遷就工作 C、雖提供勞力，但有權(quán)要求想獲得一些權(quán)利 D、不滿現(xiàn)有制度 E、不滿主管不合理言行 F、擔(dān)憂本身升遷困難.（2）、如何處理年輕部屬的問(wèn)題工作流失率太高時(shí)的問(wèn)題年輕員工工作變動(dòng)率大原因A、年輕員工不足，企業(yè)需求大B、目前企業(yè)團(tuán)體所實(shí)施勞務(wù)管理制度并不被年輕員工接受C、年輕員工少受耐苦訓(xùn)練,稍辛苦工作即想逃避D、工作內(nèi)容簡(jiǎn)單，不易對(duì)工作滿足，而不安于工作E、為前途彷徨2、與

60、中高年齡層的對(duì)立問(wèn)題這對(duì)生A、對(duì)立源自兩者間思考、想法、價(jià)值判斷不同而引起。B、透過(guò)會(huì)議及同樂(lè)會(huì)，加深兩者之間談話機(jī)會(huì)，以增加彼此間熟識(shí)感。C、透過(guò)共通的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)由研討而獲得更深的理解。D、組織工作小組時(shí)應(yīng)將年輕員工與中高年齡層之員工，作適當(dāng)組合分配。E、中高年齡層員工必須接受如何指導(dǎo)年輕員工。3、自我為中心的行動(dòng)問(wèn)題，這何會(huì)產(chǎn)生“以我為中心”這意識(shí)A、功利主意的影響B(tài)、社會(huì)日趨復(fù)雜，個(gè)人存在價(jià)值為之降低，因而自己只管自己的事，也即“自我為中心”C、工作之單純化、機(jī)械化使一般人失去工作興趣對(duì)于“自我為中心”這問(wèn)題，究竟應(yīng)采取什么對(duì)策呢？A、采取合做方式，使這些人體驗(yàn)協(xié)調(diào)的重要性B、獎(jiǎng)勵(lì)分工合做