某項目時間管理培訓教材

1、某項目時間管理培訓教材項目進度安排的重要性項目進度安排的重要性3年中：只有約50%的大型IT項目如約完工。48%的IT項目報告揭示了項目管理中存在的嚴重弱點：項目花費的時間比原計劃拖延了約30%，成本上升了約10%，或者最終結果與原來的目標偏差約10%。根據(jù)羅蘭貝格的經(jīng)驗，有20%的IT項目初期就夭折，一半以上的項目則大幅偏離了原計劃的時間進程。2主要內(nèi)容主要內(nèi)容項目時間管理的重要性項目時間管理的重要性項目進度計劃的基本過程項目進度計劃的基本過程項目時間管理工具和技術項目時間管理工具和技術l甘特圖甘特圖l網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖l關鍵路徑法關鍵路徑法l計劃評審技術計劃評審技術一、項目時間管理的過程一、項目

2、時間管理的過程l1.活動定義：了解什么事是必須做的l2.活動排序：各件事之間的關系l3.活動資源估計：l4.活動工期估計：完成單個活動需要的時間l5.進度安排：白+黑？5+2？l6.進度控制工作包是工作分解結構的底層，是針對可交付成果而言工作包是工作分解結構的底層，是針對可交付成果而言的。活動是工作包分解出來的活動，是制定工作計劃的基的?；顒邮枪ぷ靼纸獬鰜淼幕顒樱侵贫üぷ饔媱澋幕A，為完成工作包進行的活動。工作包是可交付的成果，礎，為完成工作包進行的活動。工作包是可交付的成果，活動是具體要做的事情。活動是具體要做的事情。41.活動定義活動定義了解什么是必須做的1、WBS和詞典和詞典2、項目

3、范圍說、項目范圍說明書明書3、組織的過程、組織的過程資產(chǎn)資產(chǎn)4、項目管理計、項目管理計劃劃1、分解、分解2、模板、模板3、詳細程序、詳細程序4、專家判斷、專家判斷1、活動清單、活動清單2、WBS和詞典更和詞典更新新3、里程碑列表、里程碑列表輸入輸入技術與工具技術與工具輸出輸出里程碑：里程碑：完成階段性工作的標志討論某項目：情況一：你讓一個程序員一周內(nèi)編寫一個模塊，前3 天你們可能都挺悠閑，可后2 天就得拼命加班編程序了，而到周末時又發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了。 情況二：實際上你有另一種選擇：l周一與程序員一起列出所有需求，并請業(yè)務人員評審，這時就可能發(fā)現(xiàn)遺漏并即時

4、修改；l周二要求程序員完成模塊設計并由你確認，如果沒有大問題，l周三、周四就可讓程序員編程。同時自己準備測試案例，l周五完成測試。l一般經(jīng)過需求、設計確認，如果程序員合格則不會有太大問題，周末可以休息了。 第二種方式增加了第二種方式增加了“需求需求 ” 和和 “ 設計設計 ” 兩個里程碑，兩個里程碑， 意義重大：意義重大： 首先，對一些復雜的項目，需要逐步逼近目標，里程碑產(chǎn)出的首先，對一些復雜的項目，需要逐步逼近目標，里程碑產(chǎn)出的中間中間 “ 交付物交付物 ” 是每一步逼近的結果，也是控制的對象。如是每一步逼近的結果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中間想知道果沒有里程碑，中間想知道 “ 他們

5、做的怎么樣了他們做的怎么樣了 ” 是很困難是很困難的。的。 其次，可以降低項目風險。通過早期評審可以提前發(fā)現(xiàn)需其次，可以降低項目風險。通過早期評審可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。另外，求和設計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。另外，還可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結果分期確認收入，避免血本無歸。還可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結果分期確認收入，避免血本無歸。 第三，一般人在工作時都有第三，一般人在工作時都有 “ 前松后緊前松后緊 ” 的習慣，而的習慣，而里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細化管理作，細化管理“ 粒度粒度 ”

6、。里程碑開發(fā)階段為：信息搜集、需求分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)開開發(fā)階段為：信息搜集、需求分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試。發(fā)、系統(tǒng)測試。軟件開發(fā)的里程碑：每一份交付物將是整個系統(tǒng)開發(fā)過程中的里軟件開發(fā)的里程碑：每一份交付物將是整個系統(tǒng)開發(fā)過程中的里程碑：程碑：l在信息搜集階段后將產(chǎn)生一份在信息搜集階段后將產(chǎn)生一份需求說明書需求說明書；l在需求分析后產(chǎn)生一份在需求分析后產(chǎn)生一份功能說明書功能說明書；l在系統(tǒng)設計階段后產(chǎn)生在系統(tǒng)設計階段后產(chǎn)生系統(tǒng)邏輯說明系統(tǒng)邏輯說明及及 DFD DFD （ Data Flow Diagram Data Flow Diagram ）圖）圖；l在系統(tǒng)測試階段后產(chǎn)生在系統(tǒng)測

7、試階段后產(chǎn)生測試報告測試報告。每一份交付物的完結說明我們已經(jīng)完成了一個階段的工作每一份交付物的完結說明我們已經(jīng)完成了一個階段的工作，在客戶確認這一份工作成果后我們才進入下一個階段的，在客戶確認這一份工作成果后我們才進入下一個階段的工作。工作。里程碑的建立必需連帶交付物，而這交付物必需讓客里程碑的建立必需連帶交付物，而這交付物必需讓客戶確認。當客戶確認我們的交付物后，也是客戶確認我們戶確認。當客戶確認我們的交付物后，也是客戶確認我們已經(jīng)在系統(tǒng)開發(fā)的過程中到達某一個指定的階段，完成某已經(jīng)在系統(tǒng)開發(fā)的過程中到達某一個指定的階段，完成某一部分的工作。一部分的工作。 2.活動排序活動排序Activity

8、 Sequencing相互關系進行識別：l強制依賴關系強制依賴關系: 必須先輸入密碼，再進入系統(tǒng)。必須先輸入密碼，再進入系統(tǒng)。l自由依賴關系自由依賴關系: 謹慎用，影響進度。謹慎用，影響進度。l外部依賴關系外部依賴關系:項目和非項目活動之間的關系。項目和非項目活動之間的關系。必須定義這些依賴關系，為后續(xù)工作打下基礎必須定義這些依賴關系，為后續(xù)工作打下基礎9u（1 1）雙代號網(wǎng)絡圖）雙代號網(wǎng)絡圖( ( Sample Activity-on-ArrowSample Activity-on-Arrow，AOA)AOA)用節(jié)點代表活動之間的聯(lián)系和相互依賴關系。用節(jié)點代表活動之間的聯(lián)系和相互依賴關系。1

9、.只能表示結束只能表示結束開始關系；開始關系；2.每個活動必須用唯一的緊前事件和唯一的緊后每個活動必須用唯一的緊前事件和唯一的緊后事件描述；事件描述；3.緊前事件編號要小于緊后事件編號；緊前事件編號要小于緊后事件編號；4.每一個事件必須有唯一的事件號。每一個事件必須有唯一的事件號。 102.1活動排序之方法活動排序之方法網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖Project Network Diagrams11AOA 也稱箭線圖法（也稱箭線圖法（ADM）：）：B用箭線圖法繪制的項目網(wǎng)絡圖用箭線圖法繪制的項目網(wǎng)絡圖開始ADECF結束12活動A事件事件u節(jié)點是兩道工序的交接點，只是一瞬間，不占用工時，也不消耗資源節(jié)點是兩道工

10、序的交接點，只是一瞬間，不占用工時，也不消耗資源u虛線，表示虛活動。既不消耗時間，也不消耗資源，僅僅表示工作的優(yōu)先虛線，表示虛活動。既不消耗時間，也不消耗資源，僅僅表示工作的優(yōu)先次序。次序。例：活動A和B可以同時進行；只有活動A和B都完成后，活動C才能開始。節(jié)點、發(fā)散點、匯聚點節(jié)點、發(fā)散點、匯聚點（1）最早開始時間（Earliest Start Time,ES）是指某項活動能夠開始的最早時間，它可以在項目的預計開始時間和所有緊前活動的工期估算基礎上計算出來；（2）最早結束時間（Earliest Finish Time,EF）是指某一活動能夠完成的最早時間，它可以在這項活動最早開始時間的基礎上加

11、上這項活動的工期估算計算出來，即： EF=ES+工期估計最早開始和結束時間最早開始和結束時間最早開始時間最早結束時間0501004101212345410制作演出服裝練習劇本5制作道具活動描述事件序號事件序號2彩排（2）前導圖（）前導圖（PDM）：）：可表示任務間的多種關系可表示任務間的多種關系152.2活動排序之任務關系類型活動排序之任務關系類型-Task Dependency Types16完成完成開始（開始（finish-to-start）開始開始開始（開始（start-to-start）完成完成完成（完成（finish-to-finish）開始開始完成（完成（start-to-fini

12、sh）l1.活動定義：了解什么事是必須做的l2.活動排序：各件事之間的關系l3.活動資源估計：l4.活動工期估計：完成單個活動需要的時間l5.進度安排：白+黑？5+2？l6.進度控制3.活動資源估計活動資源估計資源：人、設備和原材料需要關注：l具體活動的難度有多大？l項目說明書中是否有特殊的內(nèi)容會影響到資源的使用？l所在組織是否開展過類似的活動？l參與人員水平如何？l人力、設備和原材料等是否充足？l有些工作要外包么？外包是節(jié)約了還是浪費了？必須了解：l活動清單、活動屬性（細節(jié)）、項目管理計劃、企業(yè)的環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)（人事和外包政策）和可用資源的信息。184.活動工期估計活動工期估計工期工

13、期：等于開展活動的實際時間加占用時間。（可能留出緩沖時間作為調(diào)整）人工量人工量：指完成一項任務所需的工作天數(shù)和工作小時（多少單位）工期估計影響因素工期估計影響因素：企業(yè)的環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)（人事和外包政策）、范圍說明書、活動清單、活動屬性（細節(jié)）、項目管理計劃和可用資源的信息。常用的方法有兩種:定額計算法、 經(jīng)驗估算法【三點估計三點估計：樂觀估計、最大可能估計和悲觀估計（PERT）】。19l定額計算法定額計算法 根據(jù)勞動定額、預算定額、操作方法、工作工程量、根據(jù)勞動定額、預算定額、操作方法、工作工程量、投入的資源量（工人數(shù)、機械臺數(shù)和材料量等按下列公司投入的資源量（工人數(shù)、機械臺數(shù)和材料量

14、等按下列公司計算。計算。 D-D-工作持續(xù)時間；工作持續(xù)時間； Q-Q-工作的工程量；工作的工程量； R-R-投入的資源量（工人數(shù)或機械臺數(shù)）；投入的資源量（工人數(shù)或機械臺數(shù)）； S-S-產(chǎn)量定額，即單位時間（工日或臺班）完成的工產(chǎn)量定額，即單位時間（工日或臺班）完成的工 程量，可按本單位的實際或查定額確定。程量，可按本單位的實際或查定額確定。 n-n-工作的班次（一天三班，二班還是一班）。工作的班次（一天三班，二班還是一班）。經(jīng)驗估算法 根據(jù)以往的經(jīng)驗進行估算。為了提高其準確度，一般先估算出該工作持續(xù)時間的最長、最短和正常（最可能）三種時間，然后用下列公式加權平均求出一個期望時間作為工作的持

15、續(xù)時間，因此，本法也稱為三種時間估算法：式中： D工作的持續(xù)時間； a工作持續(xù)時間的最短（樂觀）估計時間； b工作持續(xù)時間的最長（悲觀）估計時間； c工作持續(xù)時間的最可能（正常）估計時間。 這種方法多適用于采用新工藝、新方法和新材料等沒有定額這種方法多適用于采用新工藝、新方法和新材料等沒有定額可循的工作?？裳墓ぷ鳌?工作持續(xù)時間D實際是一個考慮了工時不確定因素的隨即變量，若用方差 表示其分布的離散程度,根據(jù)華羅庚教授的解釋，方差的大小為： 以上三個步驟完成后，得到的最終成果填寫在“工序明細表”中。 工序名稱 工序間邏輯關系 工序持續(xù)時間內(nèi)容2l1.活動定義：了解什么事是必須做的l2.活動排序

16、：各件事之間的關系l3.活動資源估計：l4.活動工期估計：完成單個活動需要的時間l5.進度安排：白+黑？5+2？l6.進度控制5.進度安排進度安排：Schedule Development245.1 甘特圖（甘特圖（Gantt Chart）5.2 關鍵路徑法關鍵路徑法（CPM）5.3 關鍵鏈進度編制技術（關鍵鏈進度編制技術（CCS）5.4 項目評審技術（項目評審技術（PERT）5.1進度安排之方法：甘特圖（進度安排之方法：甘特圖（Gantt Chart）l它基本上是一種線條圖，l橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，l線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。l甘特圖直觀地表明任務計劃在什

17、么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。Sample Tracking Gantt Chart26white diamond: slipped milestone延誤的里程碑two bars: planned and actual times計劃工期/實際工期5.2 進度安排之方法進度安排之方法關鍵路徑法關鍵路徑法Critical Path Method (CPM)這種技術最初是由美國杜邦公司提出來的。是時間管理中很實用的一種方法。工作原理工作原理是：為每個最小任務單位計算工期、定義最早開始和結束日期、最遲開始和結束日期、按照活動的關系形成順序的網(wǎng)絡邏輯圖，找出必須的最最長的路徑長的路徑，并

18、具有最小的浮動或時差即為關鍵路徑。27關鍵路徑是決定項目工期的一系列活動。在一個確定性的模型中，通常按照總時差小于或等于某個指定的值（通常為0）的活動來確定關鍵路徑。A.關鍵路徑（關鍵路徑（Critical Path）：是項目整個過程中最長的路徑；但卻是項目完成的最短時間。l關鍵路徑上的任何活動延遲，都會導致整個項目完成時間的延遲；l可以通過前導圖法（PDM）、箭線圖法（ADM）和計劃評審（PERT）技術找出關鍵路徑；B.關鍵活動（關鍵活動（ Critical Activity）：關鍵路徑上的任一個活動都是關鍵活動。5.2.1 關鍵路徑的算法關鍵路徑的算法29關鍵路徑可有多條關鍵路徑可有多條隨

19、著項目的進展也會改變隨著項目的進展也會改變應用關鍵路徑法保持進度平衡自由浮動時間自由浮動時間(free float )或自由時差或自由時差(Free slack) 是指一項活動在不耽誤后繼活動的最早開始日期的情況下，可以延遲的時間長度?？倳r差總時差(Total slack)或總浮動時間或總浮動時間(total float) 是指在不拖延項目計劃完成日期（總工期）的情況下，一項活動從其最早開始時間算起，可以被拖延的時間。30總時差總時差為負值（0），表明這條路徑上各項活動花費時間總量可以延長；總時差等于零（=0），表明這條路徑為關鍵路徑；總時差可以用最遲結束時間和最早結束時間的差值，或最遲開始時

20、間與最早開始時間的差值計算出來，即 TS=LF-EF 或 TS=LS-ES 項目經(jīng)理知道了活動的自由時差和總時差后，就知道進度是否項目經(jīng)理知道了活動的自由時差和總時差后，就知道進度是否可變以及有多大的可變余地。可變以及有多大的可變余地。5.2.2 進度安排之縮短項目進度的技術進度安排之縮短項目進度的技術32請問您？ 如果您是一位項目經(jīng)理，正在開發(fā)一個為期10個月的項目，三個星期后得到客戶通知，項目要在不增加成本，不影響范圍和質(zhì)量的情況下，需要在8個月內(nèi)完成，您應該怎么做？縮短關鍵任務工期：通過分配給關鍵活動縮短關鍵任務工期：通過分配給關鍵活動更多的資源來縮短這些活動的工期。更多的資源來縮短這些

21、活動的工期。趕工趕工：強調(diào)用最少的追加成本獲得最大的幅強調(diào)用最少的追加成本獲得最大的幅度的項目進度壓縮。度的項目進度壓縮。l如：兩星期的兼職改成一星期的全職。 快速跟進：并行工程快速跟進：并行工程(可能導致返工可能導致返工)34132453510117要求總工期由要求總工期由25天縮短為天縮短為20天天圖示的是建造一個科學研究中心項目所涉及到的關鍵線路圖圖示的是建造一個科學研究中心項目所涉及到的關鍵線路圖5.3關鍵鏈進度編制技術關鍵鏈進度編制技術(Critical Chain Scheduling)約束理論約束理論(Theory of Constraints, TOC)(Theory of C

22、onstraints, TOC)是是 Goldratt Goldratt 發(fā)發(fā)展的管理思想，并在展的管理思想，并在目標和關鍵鏈目標和關鍵鏈一書中進行了闡述：一書中進行了闡述：任何復雜的系統(tǒng)在任何時間點通常只有一方面或一種約束條任何復雜的系統(tǒng)在任何時間點通常只有一方面或一種約束條件，限制了它達到更高的目標的能力。對于要獲得任何顯著件，限制了它達到更高的目標的能力。對于要獲得任何顯著改進的系統(tǒng)而言，必須要識別這種約束條件。改進的系統(tǒng)而言，必須要識別這種約束條件。如：有關某名人的訪談節(jié)目如：有關某名人的訪談節(jié)目邀請到名人邀請到名人關鍵鏈進度計劃編制是編制進度計劃的一種方法，它在編制項關鍵鏈進度計劃編

23、制是編制進度計劃的一種方法，它在編制項目進度計劃時會考慮有限的資源，并會包括一些緩沖儲備來保目進度計劃時會考慮有限的資源，并會包括一些緩沖儲備來保障項目按期完成。障項目按期完成。35為了能保證按時完工，增加緩沖為了能保證按時完工，增加緩沖緩沖是指為完成任務增加的額外時間。緩沖是指為完成任務增加的額外時間。在傳統(tǒng)的估計中，人們經(jīng)常為每一個活動增加緩沖，無論這個緩沖是否必須在傳統(tǒng)的估計中，人們經(jīng)常為每一個活動增加緩沖，無論這個緩沖是否必須. 墨墨菲法則菲法則(Murphys Law)認為如果一件事會出錯，它就一定會出錯。認為如果一件事會出錯，它就一定會出錯。關鍵鏈進度計劃編制去掉了單個任務的緩沖，

24、但是增加了一個項目緩沖關鍵鏈進度計劃編制去掉了單個任務的緩沖，但是增加了一個項目緩沖(project buffer)，即在項目到期日之前增加的額外時間。，即在項目到期日之前增加的額外時間。l關鍵鏈進度計劃編制還會通過使用供給關鍵鏈進度計劃編制還會通過使用供給/匯入緩沖來保護關鍵路徑上的任務被推遲。匯入緩沖來保護關鍵路徑上的任務被推遲。l所謂供給所謂供給/匯入緩沖匯入緩沖(feeding buffers)就是在前面是非關鍵路徑任務之后的和關鍵路徑就是在前面是非關鍵路徑任務之后的和關鍵路徑任務之前增加的額外時間。（需要投入有限資源的任務）任務之前增加的額外時間。（需要投入有限資源的任務）帕金森定律

25、帕金森定律(Parkinsons Law)認為工作會充滿允許的所有時間。認為工作會充滿允許的所有時間?！澳品▌t墨菲法則”、“帕金森定理帕金森定理”和和“彼得原理彼得原理”并稱并稱為二十世紀西方文化中最杰出的三大發(fā)現(xiàn)。為二十世紀西方文化中最杰出的三大發(fā)現(xiàn)。 36關鍵鏈進度計劃編制關鍵鏈進度計劃編制(Critical Chain Scheduling)關鍵鏈進度計劃編制假設資源沒有進行關鍵鏈進度計劃編制假設資源沒有進行多任務多任務處理。處理。l一個人不能被分配給同一項目中同時發(fā)生的兩個任務，這樣關鍵鏈進一個人不能被分配給同一項目中同時發(fā)生的兩個任務，這樣關鍵鏈進度計劃編制才會有效。度計劃編制才會

26、有效。關鍵鏈理論建議項目應該進行優(yōu)先排序，這樣人們在同時關鍵鏈理論建議項目應該進行優(yōu)先排序，這樣人們在同時涉及多個項目中，就會知道哪些任務更重要。涉及多個項目中，就會知道哪些任務更重要。37多任務多任務，耽誤任務的完成38匯入?yún)R入(供給供給)緩沖緩沖：添加在關鍵鏈任務之前和非關鍵鏈任務之后的額外時間。39用來保證非關鍵鏈按時完成，使其波動不會影響關鍵鏈的如用來保證非關鍵鏈按時完成，使其波動不會影響關鍵鏈的如期進行；期進行； 資源緩沖(Resource Buffer，RB)：關鍵鏈活動所需資源到位的提前時間，保證其進行過程中所需資源能及時獲得。5.4 項目評審技術項目評審技術(Program E

27、valuation and Review Technique，PERT)項目評審技術（PERT）是美國軍方在研制北極星式導彈潛艇時首次使用的技術。被認為是現(xiàn)代項目管理的起點。 這種技術有兩種形式：l作為決定論技術（也就是假定在所有可能出現(xiàn)的事件中，具體發(fā)生哪個事件，事先可知道得相當清楚），它與關鍵路徑法十分類似；l然而作為隨機論技術（也就是在所有的可能事件中，具體發(fā)生哪一個事件，具有隨機性），需要召集項目管理人員，對每個作業(yè)或每一道工序給出所需要的三個不同時間：（1）樂觀估計值（即時間較短的），賦值權數(shù)為1；（2）較現(xiàn)實的估計值，賦值權數(shù)為4；（3）悲觀估計值，賦值權數(shù)為1。l這三個加數(shù)估計值

28、相加，然后除以6。就得到每一個工序或作業(yè)的所需時間。 41式中： D工作的持續(xù)時間； a樂觀估計時間； b悲觀估計時間； c現(xiàn)實估計時間某建設項目的網(wǎng)絡圖：13245ABDCE6F關鍵路徑法計算出的工期是：關鍵路徑法計算出的工期是：18個月個月PERT Formula and ExamplePERT weighted average formula: optimistic time + 4X most likely time + pessimistic time 6Example: PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 2

29、4 workdays = 12 days6 where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic time44兩種網(wǎng)絡分析技術的比較CPM假設項目持續(xù)時間確定，PERT認為隨機PERT可以估計整個項目在某個時間內(nèi)完成的可能性大小，CPM不能PERT做出的時間進度計劃比CPM更現(xiàn)實CPM是一種確定型的網(wǎng)絡分析方法，PERT屬于非確定型的網(wǎng)絡分析技術l1.活動定義：了解什么事是必須做的l2.活動排序：各件事之間的關系l3.活動資源估計：l4.活動工期估計：完成單個活動需要的時間l5.進度安排：白+黑？5+2？l

30、6.進度控制6.進度控制進度控制進度的現(xiàn)實檢驗以及對紀律的需要使用軟件來幫助開展項目時間管理486.1項目進度控制過程項目進度控制過程制定基準計劃（進度、預算）項目開始每個報告期內(nèi)收集實際進程數(shù)據(jù)（進度、成本）計算出更新的項目進度、預算和預測分析當前狀況并與計劃比較（進度、預算）識別糾正措施和協(xié)調(diào)相關變化將變化列入項目計劃（范圍、進度、預算）需采取糾正措施嗎？等待，直到進入下一個報告期否是案例分析：項目進度的困擾案例分析：項目進度的困擾某軟件公司A是近幾年才上市的公司，承接了一個由省級養(yǎng)老保險局發(fā)起的收集某企業(yè)員工（包括退休員工）指紋的項目。所做的項目是養(yǎng)老保險指紋身份驗證系統(tǒng)，主要工作是采集

31、省養(yǎng)老保險局統(tǒng)籌管理的企業(yè)內(nèi)的離退休人員指紋。省養(yǎng)老保險局管理的企業(yè)達500多家，離退休人員在1000到4萬之間企業(yè)有200多，由于企業(yè)多，企業(yè)管理的離退休人員多，離退休人員居住地方不集中，所以采集時有困難，但這不是最主要的問題，對于采集我們有一套詳細的方案，困難的是以下幾個問題：第一：該項目由省局的一個處室負責，該處室還有一項重要工作是保證離退休金足額發(fā)放，所以在項目運行過程中，項目進度都是那個處室在控制，處室說時間段內(nèi)做什么我們就寫相應時間段內(nèi)的項目計劃。第二：當項目進度計劃寫好后，在計劃的時間段內(nèi)90不能按計劃執(zhí)行，因為處室要和企業(yè)協(xié)調(diào)，企業(yè)不積極，處室又有其他工作 。第三：每次討論階段

32、內(nèi)的計劃時，基本上是用戶安排階段內(nèi)的事情，所以該公司的主動權很少。第四：寫的項目進度在遇到五一，十一，元旦，過春節(jié)等這樣的節(jié)假日時，一般節(jié)假日的前后15天之內(nèi)基本上也做不成事，中國人的習慣過節(jié)就是放松，政府部門更是這樣。 問題問題1：分析影響該項目進度的主要問題是什么：分析影響該項目進度的主要問題是什么?問題問題2：你認為影響該項目進度最關鍵的原因是什么？：你認為影響該項目進度最關鍵的原因是什么？問題問題3：如果你是這個項目的負責人應該如何更好的把握這個項目進度？：如果你是這個項目的負責人應該如何更好的把握這個項目進度？補充：影響時間控制的因素及措施 第一，前期需求調(diào)研不夠充分，導致在后期項目

33、實施的過第一，前期需求調(diào)研不夠充分，導致在后期項目實施的過程中，冒出大量的新需求，影響項目的進度。程中，冒出大量的新需求，影響項目的進度。 第二，第二， 信息化項目涉及范圍大，往往涉及多個部門。信息化項目涉及范圍大，往往涉及多個部門。 CIO，作為這個戰(zhàn)役的指揮員，該如何統(tǒng)領這支部隊走向成功的彼岸呢？l一是要選準時機，大型的信息化項目要等到企業(yè)淡季再去實施，因為信息化項目的推行，往往會增加員工很多額外的工作，若在旺季推行的話，員工的精力有限，可能會無法適應，從而增加不必要的矛盾；l二是要強調(diào)任務的分配與追蹤。CIO要根據(jù)項目的進度，及時把任務分配下去，并進行定時的追蹤。 補充：防止項目延遲的1

34、8條軍規(guī)1 詳盡的需求分析2 當面臨項目開始時的問題時，您需要正視并處理這些困難和有爭議的問題而不應該 逃避3 選擇正確的技術,正確的技術能夠使您有最大的機會在現(xiàn)有的人力條件下以最短時間按質(zhì)量要求完成工作，選擇一個搶眼的新技術并沒有什么好處，尤其當您不能保證它是否有好處或者找不到正確應用新技術的人的時候。4 設計一個產(chǎn)品的結構，這個結構要有很好的模塊化特性，并且簡單易懂。要花時間在設計功能模塊和界面上，并且對這些模塊和界面進行封裝和組織5 一旦您知道了您將需要做些什么，您就可以著手準備項目計劃。6 回顧和項目相關的標書，合同和其他高層文件。如果您的計劃表明合同得不到執(zhí)行，那么為了避免以后的嚴重

35、問題就必須進行重新談判。7 檢查設計和代碼。8 確定優(yōu)先次序。a.)確保首先將精力放在最緊急的事情，其次是最重要的事情，如果還有余下的時間再去做不太重要的事情。重要的是從客戶角度考察事情的優(yōu)先次序。b.) 確保問題得到充分的解決。9 處理需求的變化不管變化如何小，您都要進行必要的處理，將這種變化的結果反饋給客戶或者市場部門。項目發(fā)生延遲更確切的說是人們常常認為項目會發(fā)生延遲，不要期望在沒有更多時間和資源的情況下做更多的事情。10 讓人們努力并機智地工作是問題的關鍵。用時間和功能命名交付的產(chǎn)品要比僅僅使用數(shù)字命名更好。您應該相信團對成員，相信他們明白需要做什么，并且會全力以赴做好它。11 減少風

36、險a.)不要僅僅為了使用新的技術語言或者方法而使用它們。b.)盡量避免不同的語言或技術混用。C.)減少對其他項目和組織的依賴性d.)在項目計劃中要包含充分的權變措施。項目延遲常常是由于一些主要的風險因素，例如新技術的失敗或供應方延遲提交產(chǎn)品。12 不做無用功。如果可以COPY一些有用的功能就不必重寫。13 采用穩(wěn)固的編程方式a.)在開發(fā)工具中應用最高級的警告功能。b.)應用錯誤檢查工具來發(fā)現(xiàn)內(nèi)存泄露，通用代碼錯誤和其他潛在缺陷。c.)養(yǎng)成在寫完程序之后立即測試的習慣。d.)記下測試出的程序錯誤并編寫報告。e.)使用可靠的結構和算法。14 減少“設計-編程-測試“循環(huán)的時間長度。15 在測試方面

37、不惜時間.16 定期進行產(chǎn)品發(fā)布。您得到的反饋越多您的客戶最后拒絕您的產(chǎn)品的可能性就越小。17 為了防止您的項目延遲，您必須承擔領導的責任，進行切實的領導。a.)擔負起責任，不責備他人，不找借口，勇于承認錯誤并改進。b.)不要任由他人責備，也不要尋找不具說話力的借口。c.)為了整個項目團隊能順利工作，您必須做一些領導應該做的事情，即使這些事 情并不讓人愜意。d.)如果您知道問題所在就立刻著手解決這些問題而不要無視問題的存在。e.)要做全局把握整個項目的人18 為了節(jié)省時間一定要舍得花時間。如果您有方法能夠為整個項目節(jié)省時間，那么就采用這種方法,盡管它可能會使工作暫時落后于預定計劃。 2011信

38、息系統(tǒng)項目管理師案例分析題：信息系統(tǒng)項目管理師案例分析題：項目計劃和時間管理案例項目計劃和時間管理案例某市電子政務信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡平臺建設和業(yè)務辦公應用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照合同法的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具備相關資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后的應用系統(tǒng)建設過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個

39、問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設計工作已經(jīng)在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設計人員。合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務之間的關聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下

40、。新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工?！締栴}1】(6分) 請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。【問題2】(6分) 請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理?【問題3】(6分) 在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情?！締栴}4】(7分) 假設你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想

41、法，本項目有哪些地方需要改進?案例分析案例分析【問題1】l項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。l項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。(2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責。(3)確定這些活動的邏輯關系和完成順序。(4)估算每項活動的歷時時間和資源。(5)制訂項目

42、計劃及其輔助計劃。l一般而言，項目計劃可以包含如下要素。(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結構達成一致;項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù);范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關計劃的基礎。(2)項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相

43、互依賴銜接關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。(3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標準。項目質(zhì)量計劃應當包括和保證與控制項目質(zhì)量有關的所有活動。(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求

44、的約定。(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設備來得到滿足。(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態(tài)和當前配置數(shù)據(jù)

45、。案例分析案例分析【問題2】l根據(jù)中華人民共和國招投標法第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。l中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。l中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。l本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同