《采購與供應的談判與合同》-講義9~14(63)

1、第九章第九章 目標和變量目標和變量 （即目標及條款）（即目標及條款） 考試大綱要求：考試大綱要求： 3.3解釋用于商務談判的主要變量 為商務談判設定目標并界定變量 議價組合 立場和利益 開場和提出問題第一節(jié)第一節(jié) 定義問題和變量定義問題和變量（即制定哪些交（即制定哪些交易條款、目標及底線）易條款、目標及底線） 我們想要什么我們想要什么? 我們每個我們每個“想要的想要的”對我們價值如何對我們價值如何? 為什么這是我們想要的為什么這是我們想要的? 我們的切入點是什么我們的切入點是什么? 我們的退出點是什么我們的退出點是什么? 一些談判變量一些談判變量 具體的具體的（Specific，清楚并且得到很

2、好界定）且可可以測量的以測量的（Measurable）。 可接受的（可接受的（Acceptable）。 切合實際的（切合實際的（Realistic）或可以實現(xiàn)的可以實現(xiàn)的。 臨時性的（臨時性的（Tentative）或暫時性的（即靈活性）暫時性的（即靈活性）。 第二節(jié)第二節(jié) 設定談判目標設定談判目標SMART 談判范圍談判范圍 第三節(jié)第三節(jié) 立場和利益立場和利益 立場：是原則（不可協(xié)調協(xié)商、水火不相容）立場：是原則（不可協(xié)調協(xié)商、水火不相容） 利益：利益：他們需要、期望或想要什么。（可協(xié)商相容） 權利：權利：誰是“對的”或正確的，誰具有合法性，或什么是公平的。 勢力：勢力：誰能夠通過占據(jù)主導、經

3、濟壓力、專門知識、合法權限等來施加最大影響。利益相關者圖利益相關者圖第五節(jié)第五節(jié) 議定和過程問題議定和過程問題 應遵守什么議程? 規(guī)則規(guī)則 在哪里舉行談判? 地點地點 談判將用多長時間? 耗時耗時 什么代理人、觀察人或顧問可參與談判? 人員人員 如果談判失敗怎樣辦? 后果后果 我們如何跟蹤約定事項? 跟進跟進 我們如何知道是否得到了一份好協(xié)議? 協(xié)議協(xié)議第十章第十章 談判資源談判資源 考試大綱要求：考試大綱要求： 3.43.4分析談判所需要的資源分析談判所需要的資源 地點的選擇地點的選擇 讓合適的同事參與讓合適的同事參與 使用電話、遠程電信會議或網絡會議使用電話、遠程電信會議或網絡會議 房間布

4、置和環(huán)境房間布置和環(huán)境第一節(jié)第一節(jié) 談判資源談判資源 人力。人力。必須為談判所有階段提供具有適當經驗和技能的充足人員。 財力。財力。必須為談判產生的必要花費編制一個合適的預算。 時間時間。必須為談判會議或會議系列騰出充足和適當?shù)臅r間。 信息。信息。有關供應商、市場、環(huán)境因素、議價立場等的信息是談判的一個關鍵資源。 場所和設施。場所和設施。如果談判是在一個選定地點以面對面的會議形式進行的話，應為談判選擇適當?shù)攸c、對談判進行安排。 信息和通信技術（信息和通信技術（ICT）資源。）資源。如果談判是通過電話會議、遠程電信會議或網絡會議的“虛擬”會議形式舉行的話，還可以采用ICT資源來支持談判期間的信息

5、交換和問題解決。第二節(jié)第二節(jié) 房間布置和環(huán)境房間布置和環(huán)境 座位安排和房間布置。 使用信息和通信設施。 由談判場所設定的“基調”。 房間、家具和設施的整潔性、舒適性和質量。 房間大小、它可舒適容納的人員數(shù)量。 隔離間的提供。 用于休會、中間休息的休息間和茶歇。第三節(jié)第三節(jié) 參與者參與者個人談判個人談判3.2 大多數(shù)的再購買有可能在一對一的基礎上，即個人談判。對個人談判的關鍵要求是雙方個人都有權談判和代表他們的企業(yè)或利益相關者簽署協(xié)議，理想的情形是不用不斷地將建議向上級匯報。這種權限可以產生于： 個人在組織中的地位和身份（他能在權限范圍內做決策和承諾）特別委托權限，有權決定在談判計劃時確定的在預

6、先約定的范圍內（例如價格不超過某個最高值的靈活性）的各種解決方案。 正式委托授權，有權代表組織采取行動和做出承諾。團隊談判團隊談判3.4團隊定義：團隊定義：具有互補技能的、致力于共同宗旨和績效目標以及方法、并共同對之負責的一組人員。3.5對于重要談判，尤其是在涉及復雜的技術、法律、財務和其他問題時，或對于新的購買或資產采購，常用團隊方法，因為單個采購人很少能夠合格地擔任單獨談判者?！庇行﹪遥ɡ缛毡荆?，團隊談判是慣例，即使團隊明顯無貢獻。團隊工作的優(yōu)點團隊工作的優(yōu)點 3.8在談判過程中經常采用團隊的形式，其原因如下： 能夠對談判過程貢獻更廣泛的技術知識以及人際技能和方式。 對結果共擔責任可以

7、減少談判者的壓力。 團隊成員可以互相支持并掩蓋彼此的錯誤（在必要時）。 在談判中能夠擔任不同的角色，有唱白臉（軟）、 唱紅臉（硬）3.10然而以團隊為單位進行工作和談判也存在缺點。 團隊決策花費時間較長，尤其在解決異議尋求達成一致意見時。 團隊工作需要對團隊動態(tài)和團隊維護過程給予一定程度的關注，這會分散完成任務的精力。 實踐還證明團隊決策比個人決策更具有風險性。共同的責任使個人對決策結果的責任感變得模糊。他們變得具有對抗性、心胸狹窄和過于自信，即一種所謂“團組思維”(Group think）動態(tài)。 多種觀點和專業(yè)主義會形成一個割裂的議價立場，尤其是在談判團隊內存在利益或方法沖突時更是如此 團隊

8、內竟爭、趕超和身份追求會給談判增加對抗性（例如為了向同事顯示“堅韌”或“獲勝”舉動。）適宜參與（不參與）的同事適宜參與（不參與）的同事3.13斯蒂爾建議談判者應當心并在可能時應避免以下參與情形。 董事長或董事會高級成員（“我只坐在后面觀察”，但談判人員一定被其領導所引導，從而使自己的權限接近于零）。 工程類型的人，他們對技術特性的熱情會使他們看不到商務的現(xiàn)實問題。 最終用戶，尤其是小的最終用戶，他們不明白為什么自己的要求不是整個談判的中心環(huán)節(jié)。 任何有可能喪失專注力的人，他會因此重新開啟一個己經解決的問題、跳到一個完全不相關的問題或主動提供某些你費盡心機要對另一方隱藏的重要信息。第四節(jié)第四節(jié)

9、虛擬會議選擇虛擬會議選擇4.2隨著供應市場的全球化，國際談判越來越常見；除非有迫不得已的原因使各方需要通過旅行參加談判會議（例如極高價值的、高風險的、復雜的談判，比如組建合資企業(yè)或核心功能外包，或買方需要考察海外供應商的運營是否合適），否則采用電話、遠程電信會議和網絡會議談判可能是具有最佳價值的選擇。4.3顯然，需要購置或租借所需的設備和系統(tǒng)為這種選擇提供資源。十年前，遠程電信會議（視頻會議更是如此）要求用戶租借專業(yè)會議工作室以便與其他地點進行連接。然而現(xiàn)在，高寬帶電信系統(tǒng)、計算機化的電話系統(tǒng)和基于互聯(lián)網的網絡使多方能夠通過自己的電話耳機、計算機終端（包括筆記本、平板電腦和“智能電話”）以及配

10、備有ICT的會議室召開?！疤摂M虛擬”電話和遠程電話會議談判（優(yōu)勢、劣勢）電話和遠程電話會議談判（優(yōu)勢、劣勢）4.4雖然高價值、復雜的談判可面對面，但在例行供應談判（如再購買價格調整或例行采購談判）中可使用電話，尤其在初步了事實過程和預調節(jié)階段。如給一個提出漲價的供應商先打個電話，以使買方在面對面談判時為接受該提議做好更充分的準備。4.5有許多因素可以將電話談判與面對面接觸區(qū)別開。 面對面談判可促進一方對另一方著重關注。電話會使其使用者易受環(huán)境的影響，使人分心。 在電話談判中不能以共享方式使用論據(jù)支持資料。（如電子表格、圖表或樣品等，除非在打電話前己向雙方提供了這些資料。） 在電話上，更強有力的

11、案例或爭論往往在更大程度上勝過面對面會議（面對面更利于使用人際影響和尋求達成一致意見的技巧） 往往打電話方存在勢力優(yōu)勢，因其事先知道打電話的時間和目的。接電話方可能準備得不太好（除非電話是按事先約定打的） 。 電話會談在電話掛斷前會產生達成交易的心理壓力。但這會受到不希望在壓力下草率達成協(xié)議的一方的抵制。 。 技術、環(huán)境或背景噪聲問題會干擾有效談判，如果雙方難以聽見彼此話的話。1將接待人員或秘書用作“緩沖人” 。2如果你可能經常給一個人打電話，應發(fā)現(xiàn)在什么時候與他聯(lián)系最好，并設法得到他的直線電話號碼或他的分機號碼。3應對你想通過打電話要些什么有一個清楚的概念。4應清楚地確立事實，在需要時要用簡

12、單的“是或否”問題明確事實。5在做出假設時，應認真將它們寫下來。6應認真聽取別人說什么，并留意別人沒說什么。7聽取“行動信號” ，其中包括提問諸如“如果我們要 會怎樣?”之類的問題8積極地結束交談。9目標高遠：這在打電話時與面對面時一樣重要。10 盡快以書面形式確認會談內容。電話談判的十點建議電話談判的十點建議 電子郵件談判（或電子談判）電子郵件談判（或電子談判）4.10電子郵件現(xiàn)在經常是優(yōu)先采用的溝通媒介，并且將它用于談判具有一定的吸引力（尤其是在非正式背景下）。4.11電子談判的主要問題在于缺乏“閑談”。在面對面談判中，經常存在“脫離任務”的互動要素，這對建立關系有用。但在電子談判中通常缺

13、失這一項。威脅電子談判的四個偏見。 時間同步偏見（Temporal synchrony bias)：與面對面談判不一樣，可能存在一方對另一方的回復在時間上的延遲。這會導致不滿，它反過來又會對談判產生負面影響。 不留后路的偏見（Burned bridge bias)：電子郵件產生一種“社會距離”或非個人性印象。這會導致相比私人互動可能發(fā)生的更加危險的行為，例如，采取更唐突的語調，或設定對成功結果有害的截止時間或最后通碟等。 魯莽偏見（Squeaky wheel bias)：在缺失面對面接觸中適用的社會規(guī)范和同理心的情況下，談判者在使用電子郵件時更有可能采用恐嚇，并且出現(xiàn)粗魯或禮儀差的過失。 風險

14、歸因偏見（(Sinister attribution bias)：缺乏信任會導致談判者將險惡動機和或壞行為歸因于信息的非人性化、簡略化或無差異化。4.12列維奇等人在虛擬談判的十條規(guī)則中試圖消除這些偏好。 在談判前或至少在談判早期，采取步驟創(chuàng)造一種面對面的關系。 對在談判中遵循的過程態(tài)度鮮明。 確保每個人了解誰在虛擬談判中出場及其原因。 選擇在獲得所有公開信息和詳情時最合適的渠道（電子郵件、電子拍 賣、網絡會議等，無論是什么）。 避免“激動”，即在表達你的信息時的過度情緒化。 使要約與反要約同步化；如果不清楚該輪到誰了，應清楚說明。 檢查你對另一方的利益、要約、建議和行為所做的假設。 電子郵件

15、是書面媒介，因此切勿傲出可被用來向你發(fā)難的不明智的承諾。同樣，不要試圖利用另一方因粗心犯下的錯誤。 抵制使用不道德戰(zhàn)術的誘惑，即使這些戰(zhàn)術在一個事實更難以確立的虛擬環(huán)境下更易于實施。 形成一種個人談判風格，以便與你所使用的溝通渠道有良好的適應。第十一章第十一章 談判各階段談判各階段 考試大綱要求： 4.0 4.0 理解應當如何進行商務談判理解應當如何進行商務談判4.14.1解釋商務談判的各個階段解釋商務談判的各個階段界定談判的各個階段，如準備、開場、試探、界定談判的各個階段，如準備、開場、試探、提議、議價、協(xié)議和結束（提議、議價、協(xié)議和結束（中文教材：開局、中文教材：開局、報價、討價還價、讓步

16、、妥協(xié)與成交報價、討價還價、讓步、妥協(xié)與成交）如何根據(jù)談判的不同階段改變行為如何根據(jù)談判的不同階段改變行為第一節(jié)第一節(jié) 談判的階段談判的階段談判過程談判過程談判的各個階段談判的各個階段整合性和分配性談判會議整合性和分配性談判會議 第二節(jié)第二節(jié) 計劃和準備計劃和準備談判前計劃的必要性談判前計劃的必要性21時間分段法具有的一個優(yōu)點是，強調會議前和會議后工作的重要性。準備和計劃是現(xiàn)代談判理念的中心，因為： 需要收集充足的信息，以便建立談判立場和預見對方立場。 需要考慮利益相關者的需要和擔憂，尤其是在追求雙燕或整合性方法時更是如此。 需要由談判團隊準備一個連貫方法，以便使個人的貢獻彼此支持，而不是彼此

17、抵觸。 需要建立一個對可能意外情況有情報依據(jù)的約定響應，其中包括最好和最壞的情況。 需要確保團隊對最低可接受條款、什么可談或可讓步、什么不可談或不可讓步、什么樣的退卻或妥協(xié)立場可以接受等達成一致。計劃階段的活動計劃階段的活動2.2計劃談判過程包括下面幾個階段。 定義問題(Issues)：常包括一個或兩個主要問題和幾個次要問題。 匯集問題和定義議價組合（Bargaining mix)。縮寫詞MIL有助于確定哪些問題可談、哪些不可談、可以和不可以做出什么讓步。 定義BATNA：談判協(xié)議的一個可接受的各選方案，使買方能夠“離開”談判而不是承受一個不可接受的結果。 定義利益：包括短期降價，同樣可能包括

18、維護與供應商的長期關系。 定義極限（Limits)：與每個目標有關的最低可接受結果。 定義目標和開局報價（Opening bids)：應確保開局報價不太過于雄心 勃勃，以免將另一方嚇跑。 定義自己委托人（Constituents ):如自己 的老板、自己的股東等。 研究和了解另一方。 分析談判各方的相對議價實力：這個實力將決定談判方法和策略（因為一個更強有力的議價立場將會支持更大膽的要求）。 選擇一個策略。 對開局立場提出和辯護進行計劃：使用有效論據(jù)和證明細節(jié)。 界定協(xié)定（Defining protocol)：如會議在哪召開、誰將參加會議、如何開展和促進討論的基本規(guī)則。 。為會議提供資源：例如

19、設置場所和設施。準備階段的有效行為準備階段的有效行為2.5 準備階段不存在真正的行為準則。然而，談判者應牢記在心的是： 調節(jié)的機會，產生于準備階段（如第十章所述），涵蓋“在家和離家” 談判前與另一方的接觸、收集信息所采用的方法等問題。例如，買方在談判前收集供應商的資格預審和成本信息的方式，是他打算以合作方式還是以競爭和強硬方式進行談判的一個關鍵信號。 準備階段保密的重要性。買方應很好地意識到：供應商猜測他們更有可能獲得業(yè)務時會變得更有信心和更不準備做出讓步，因此買方應注意不給他們留下這個印象。然而技術部門對這一點理解得不太好，這個源頭不加防備泄露的結果可能被證明是代價昂貴的。應制定一條堅定的政

20、策：只有采購職能部門的成員才可以與供應商討論此類事項。 有效的團隊建設，談判團隊內的合作和協(xié)調一致（在相關時），正如以上討論的那樣。第三節(jié)第三節(jié) 開場開場和諧關系的建立和諧關系的建立 有助于你與另一人之間在共同點上建立信任和信心?；バ呕バ?可以創(chuàng)造一個理由讓人們接受你，或做你想要他們做的，因為他們喜歡你?；バ诺睦碛苫バ诺睦碛?可以克服因勢力失衡和利益差異或利益沖突所產生的一些障礙。平等平等整合性談判整合性談判 以雙方可互相接受的方式定義問題。友好開局友好開局 問題的陳述應當應著眼于實用性和綜合性。著眼著眼效果效果 將問題作為一個目標進行陳述，并指出實現(xiàn)這一目標的障礙。真誠討論真誠討論 應消除問

21、題的個性化。不帶偏見不帶偏見 將問題界定與尋找解決方案分開。一致努力一致努力 尋求理解問題。追求共贏追求共贏第四節(jié)第四節(jié) 提議（提議（Proposing）（略）（略）說服（見第十二章）說服（見第十二章）第五節(jié)第五節(jié) 議價議價讓步模式讓步模式 作業(yè)題：作業(yè)題：一貿易談判，賣方準備讓步一貿易談判，賣方準備讓步100100元，并準備分四次元，并準備分四次讓步。問有多少種讓步方式（即四次讓步中每次讓多少元？讓步。問有多少種讓步方式（即四次讓步中每次讓多少元？直至讓完直至讓完100100元）？請把各種讓步方式填入下面的表格中元）？請把各種讓步方式填入下面的表格中, ,并說出理由。并說出理由。讓步方式序號

22、讓步方式序號 預定讓步金額預定讓步金額 第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 第1種100第2種100第3種100第4種100第5種100第6種100第7種100第8種100案例分析：案例分析：序序號號 預定讓預定讓步金額步金額 第一第一步步 第二第二步步 第三第三步步 第四第四步步 讓步的類型讓步的類型1100000100堅定冒險型堅定冒險型210025252525定額讓步型（刺激欲望型）定額讓步型（刺激欲望型）310013222837遞增讓步型（誘發(fā)幻想型）遞增讓步型（誘發(fā)幻想型）410037282213小幅度遞減型（希望成交型）小幅度遞減型（希望成交型）51004333

23、204中等幅度遞減型（妥協(xié)成交型）中等幅度遞減型（妥協(xié)成交型）6100801802大幅度遞減型（或冷或熱型）大幅度遞減型（或冷或熱型）71008317-1+1大幅度遞減又反彈型（虛偽報價型）大幅度遞減又反彈型（虛偽報價型）8100100000一次性讓步型（愚蠢繳槍型）一次性讓步型（愚蠢繳槍型）第六節(jié)第六節(jié) 協(xié)議和結束協(xié)議和結束力爭結束談判力爭結束談判6.6如果存在趨于達成協(xié)議的好勢頭，對許多（如果不是全部）問題有了實質性的同意，談判者的行為可以向更具有果斷性、指示性（或控制性）的方式轉變，就要力爭結束談判力爭結束談判。 在整合性談判中，方法是總結目前各種選項和經過考慮的論據(jù)（公平對待雙方的看法

24、）、為一個可能的最終交易提供兩個或更多個選擇（最理想的是自己看來所有方案都可以接受并且或多或少也都是等價的），并且邀請另一方選擇其中對它最合適的一個方案（給予選擇的權力）。 在分配性的談判中，可采用各種更具有操縱性的戰(zhàn)術或 “手法”使談判“倒向”結束談判一邊。例如，“要么接受要么放棄” 的最好和最終要約，“僅開放很短的時間”的要約（創(chuàng)造暗示的緊迫性）， “折中成交的最后要約（創(chuàng)造公平和妥協(xié)的暗示）。協(xié)議和批準階段的重要性協(xié)議和批準階段的重要性6.14 可以確保按談判會議的約定進行最終總結。 基于對正式相互約定的條款和條件的承諾，為持續(xù)的買方與供應商關系提供了一個基礎。 在各批準方的權力基礎上，

25、為獲得利益相關者對協(xié)議的“認同”提供了一個工具。 為行動、責任和義務的分配提供了一個議程，從而所有各方都知道他們需要做什么。 如果跟進、控制和糾紛解決等需要的話，會議紀要或總結可以起到協(xié)議的書面記錄和確認書的作用。 可在不進一步討論的情況下將正式相互約定的要點納入合同。6.15談判者在此過程階段的行為應清楚地表明談判的“強硬”或“竟爭性”方面現(xiàn)已結束，側重點應轉向積極的遵守和合作以及使雙方協(xié)議利益和價值最大化。一旦訂立了協(xié)議，各方不再是對手而是合作人，重點將轉向準備溝通和協(xié)作機制、確立聯(lián)系人（例如雙方的合同經理）、交換信息、遵守承諾等。評價談判評價談判6.22為吸取教訓、改進未來，分析和回顧談

26、判結果是有益的。6.23這是整個談判過程的一個極其重要的階段。最終評價應是： 用原先設定的目標與實現(xiàn)的實際結果進行比較。 回顧所達成的協(xié)議，并分析所實現(xiàn)的目標以及為了實現(xiàn)它們所給予的讓步。 作為一個整體評價個人和團隊的績效，識別需要改進和或學習、培訓和發(fā)展的領域。 一個供將來談判使用的學習要點檢查清單。624 此外，對于某些類型的采購和協(xié)議，需要回顧的最重要結果之一是與另一方的談判后關系，即是否通過談判方式以及所達成協(xié)議的可接受性，保持或加強了聯(lián)系：或是否損害了關系，為持續(xù)的遵守、承諾和合作制造了可能的風險。第十二章第十二章 影響影響和說服和說服考試大綱要求：考試大綱要求： 4.24.2評價可

27、以影響談判預期結果的主要方法評價可以影響談判預期結果的主要方法 使用說服方法使用說服方法 使用策略來影響對方使用策略來影響對方 4.34.3評估有助于達到預期談判結果的主要溝通技巧評估有助于達到預期談判結果的主要溝通技巧 推與拉的行為方式推與拉的行為方式本章小結本章小結 推動式的影響方法可能保證最低遵守；拉動式方法有可能導致真正的承諾。 具有邏輯性的爭論是保證說服的明顯方式，但其他方法還包括威脅、感情、妥協(xié)或議價。 戰(zhàn)術手法是分配性議價的一個特點，但在整合性談判中應當避免采用這些手法。 研究提出了與談判相關的各種行為技術，其中最著名的是神經語言程序。 積極性影響是寶貴的，但應與操縱性影響區(qū)別開

28、來。第一節(jié)第一節(jié) 影響和說服概述影響和說服概述什么是影響？1.11.1影響（影響（(Influencing(Influencing）是運用某種形式的力量或施加壓力的過程，目的是改變其他人的態(tài)度或行為，以確保他們遵守（要求）、符合（規(guī)范或預期）、 （對需求）讓步、同意（立場或主張）或（對共同愿景作出）承諾。1.21.2根據(jù)自己的經驗，根據(jù)自己的經驗，你可能會意識到有許多形式的“壓力”可以用來改變人 的思想或獲得他們的合作，其中包括：說服性爭論；強有力的信息或想法 （正如我們談起“具有影響力”的書籍或電影時）；模仿榜樣的愿望；提供 激勵或獎勵。1.31.3勢力（勢力（PowerPower）也可以用

29、來以各種方式指導人們的行為，因為（正如我們 在第六章所看到的那樣）它意味著這樣做的權利（如組織賦予的權限）或 提供（或拒絕提供）人們足夠珍視以至于愿意遵守的某些東西（例如專門 知識或報酬）的能力。1.41.4談判是一個過程，談判是一個過程，通過該過程雙方有意走到一起進行磋商，為的是達成一 個共同接受的協(xié)議：這個過程包括有目的的說服（其中每一方提出以使另 一方同意為目的的、自己的情況或觀點）和建設性妥協(xié)（其中雙方都接受 需要彼此靠近）。表表12-1 推動影響和拉動影響推動影響和拉動影響 表表12-2 談判者在分配性談判者在分配性(推推)和整合性和整合性(拉拉)議價中的行動議價中的行動 第二節(jié)第二

30、節(jié) 說服方法說服方法說服爭論說服爭論2.2說服的關鍵途徑是具有邏輯性的爭論（通常受到相關的和可驗證事實證據(jù)的支持）。2.3具有邏輯性的爭論在本質上是一種促進性的方法，為了使某人相信某事，在他們的心中“需要最終明白”。即在他們看來，必須言之有理。無論某事對于你有多么顯而易見，如果你想要別人提供幫助、 合作或同意，就必須使他們感到這樣做也是顯而易見的。”2.4促進性的溝通技巧包括： 使用問答，以支持信息交流。 以若干易處理的分段呈現(xiàn)復雜的論據(jù)。 對每一部分的討論或爭論進行總結，以加強理解。 要求反饋，以檢查理解。 對另一方“發(fā)出”的語言和非語言信號響應的靈敏性和靈活性：抵制、 困惑、準備前進，等等

31、。 2.5說服性談判策略在本質上是試圖用另一方的需要、目標和利益來吸引他們。說服是一種激勵形式，如果你能使你的觀點或計劃看起來與他們的相一致，將向他們提供對他們有益的某些東西，那么他們將會更容易被說服。 說服溝通說服溝通2.6列維奇等人強調說服的效果取決于溝通的有效性。關鍵問題在于說服的對象是否被激勵，以及是否能夠仔細地處理我們發(fā)送的溝通“消息”。 如果是，則我們享有一個中心影晌路線，它可以導致持久的承諾和態(tài)度改變，因為我們消息的接受者能夠使它內在化。 如果不是，我們至多享有一個外圍影晌路線，因為我們的說服消息沒有被清楚地理解。不能因為我們的消息“擊中要害”而短期遵守，但卻不會內在化或承諾，尤

32、其是因為另一方可能將會接受有可能削弱我們消息的相反影響。2.8說服溝通方式還使用以下技巧，例如：和諧關系的建立、開放或積極的身體語言、節(jié)奏和重點（表明在企圖重新構架別人的觀點之前，你已經聽到并理解了該人的觀點），以適當?shù)膹娬{、呼吁和興趣來表達。說服方法說服方法 表表12-412-4說服的技能說服的技能 說服的技巧說服的技巧說服，就是設法使他人改變初衷，說服，就是設法使他人改變初衷，心悅誠服地接受你的意見。心悅誠服地接受你的意見。1 1、創(chuàng)造說服對方的條件、創(chuàng)造說服對方的條件（1 1）改善關系）改善關系營造融洽、信任，對方就比較容易接受你的意見。營造融洽、信任，對方就比較容易接受你的意見。( (

33、否則，對方否則，對方第一反應可能是：第一反應可能是：“這家伙是誰，居然想打我的這家伙是誰，居然想打我的主意？主意？”） （2 2）站在對方立場考慮）站在對方立場考慮 說明你是站在對方得立場未對方考慮，說明你是站在對方得立場未對方考慮， 使對方重視與你的交談。使對方重視與你的交談。（3 3）把握說服時機。）把握說服時機。 當對方情緒激動、不穩(wěn)時或思維方式極端定勢時，暫當對方情緒激動、不穩(wěn)時或思維方式極端定勢時，暫不要進行說服，而應當設法安定對方的情緒。不要進行說服，而應當設法安定對方的情緒。2 2、說服的一般技巧、說服的一般技巧1 1）努力尋求雙方的共同點及利益的一致性。）努力尋求雙方的共同點及

34、利益的一致性。這樣可以贏得對方信任，消除矛盾和對抗。對方才容易這樣可以贏得對方信任，消除矛盾和對抗。對方才容易接受你的觀點，說服才能有效。（東百退毛衣案）接受你的觀點，說服才能有效。（東百退毛衣案） 2 2）誠摯地向對方說明：接受你的意見會有什么利弊得）誠摯地向對方說明：接受你的意見會有什么利弊得失（失（要實事求是）。）。既要講明接受你的意見后對方會得到什么樣的益處，己既要講明接受你的意見后對方會得到什么樣的益處，己方將會得到什么樣的益處，也要講明對方的損失是什么，方將會得到什么樣的益處，也要講明對方的損失是什么，己方的損失有哪些。這使人感覺到你的客觀和誠意，符己方的損失有哪些。這使人感覺到你

35、的客觀和誠意，符合情理。合情理?！景咐咐恳娤马?。見下頁。3 3）說服要耐心。）說服要耐心。說服必須耐心細致，動之以情，曉之以理，一直堅持到對方能夠聽說服必須耐心細致，動之以情，曉之以理，一直堅持到對方能夠聽取你的意見為止。取你的意見為止。4 4）營造）營造“是是”的鼓勵氛圍的鼓勵氛圍不要把對方置于不同意、不愿做的地位，而是啟發(fā)對方、鼓勵對方，不要把對方置于不同意、不愿做的地位，而是啟發(fā)對方、鼓勵對方，使其同意做、愿意去做。使其同意做、愿意去做。如說：如說：“我曉得你會反對，可是事情已經到這一步了，還能怎么樣我曉得你會反對，可是事情已經到這一步了，還能怎么樣呢？呢？”這樣說，對方難以接受你的

36、看法。這樣說，對方難以接受你的看法。而應：而應：“我知道你能夠把這件事情做得很好，只是勇氣問題、時間我知道你能夠把這件事情做得很好，只是勇氣問題、時間問題而已。問題而已。”又如：又如：“你一定會對這個問題感興趣的你一定會對這個問題感興趣的”、“希望李希望李老師講課時多舉案例，相信這一點李老師是一定能做到的！老師講課時多舉案例，相信這一點李老師是一定能做到的！”（布（布什攻打伊拉克）什攻打伊拉克）5 5）運用經驗和事實說服對方）運用經驗和事實說服對方運用歷史經驗或事實去說服別人，無疑比那種大道理要有效得多。運用歷史經驗或事實去說服別人，無疑比那種大道理要有效得多。（工人家庭里的思想工作）（工人家

37、庭里的思想工作）3 3、說服的工具、說服的工具( (事實勝于雄辯) )利用的說服工具是多種多樣的，如：利用的說服工具是多種多樣的，如：1 1）印刷品。）印刷品。 如如技術、統(tǒng)計表格和文本等各類參考資料。技術、統(tǒng)計表格和文本等各類參考資料。2 2）可視媒介物。）可視媒介物。 如示范表演、電影、圖片、幻燈和燈光效果等。（投標演如示范表演、電影、圖片、幻燈和燈光效果等。（投標演示、應聘房地產策劃演示）示、應聘房地產策劃演示）3 3）模型及樣品。）模型及樣品。 如如實際物體模型和可隨身攜帶的各種樣品。（空氣清新器、實際物體模型和可隨身攜帶的各種樣品。（空氣清新器、神針）神針）4 4）證明。）證明。 方

38、案研究、事實或權威結論、證書。方案研究、事實或權威結論、證書。2.11例如，當供應商處于強有力的議價地位時：威脅威脅可能難以奏效（因為很少有真正能威脅到供應商的東西）并會起反作用（因為供應商能夠輕易地離開談判桌）。 感情感情 如果可以采用好感或類似感情的方法，克服買方目標立場的軟弱（例如使供應商想要給出慷慨讓步）的話。買方可以更具有操縱性地試圖使供應商感到他所處的立場不合理或為買方制造困難感到有愧。邏輯邏輯一般是一個有效和有道德的方法。如果能夠具有邏輯性地表明買方的提案也會使供應商受益，它將會特別有效。然而如果情況不是這樣，邏輯性會在供應商的勢力面前失效。 妥協(xié)妥協(xié)一般是一種軟弱選擇。由于勢力

39、的平衡對供應商有利，因此供應商沒有什么動力尋求中間立場，不管這對買方多么可取，除非感情和邏輯也能支持某種形式的有意義的相互讓步。議價議價可能有效，具體取決于談判桌上的“籌碼”。買方可以有許多以很少代價便可給予的，來交換對買方重要的項目。同樣，供應商也許有能夠提供花費很少代價的、但可以滿足買方目標的條款。第三節(jié)第三節(jié) 影響戰(zhàn)術影響戰(zhàn)術 表表12-5積極主動的影響戰(zhàn)術積極主動的影響戰(zhàn)術 表表12-5積極主動的影響戰(zhàn)術積極主動的影響戰(zhàn)術表表12-6 整合性談判中的談判戰(zhàn)術（揭示各種雙贏選擇）整合性談判中的談判戰(zhàn)術（揭示各種雙贏選擇） 談判談判“手法手法” 硬漢/軟蛋（或好警察/壞警察） 臘腸戰(zhàn)術 附

40、加 空皮囊 俄羅斯前線 均攤差額 勿失良機 虛報低價/虛報高價 怪牌 蠶食 斗雞 夸夸其談表表12-8 尤里應付另一方處境尤里應付另一方處境“困難困難”談判的策略談判的策略 第四節(jié)第四節(jié) 行為技術（略）行為技術（略）第五節(jié)第五節(jié) 道德影響（略）道德影響（略）第十三章第十三章 談判溝通技巧談判溝通技巧考試大綱要求：考試大綱要求： 4.34.3評估有助于達到預期談判結果的主要溝通技巧評估有助于達到預期談判結果的主要溝通技巧 問題的類型問題的類型 有效的傾聽有效的傾聽 非語言溝通非語言溝通 商務談判中文化的影響商務談判中文化的影響第一節(jié)第一節(jié) 熟練談判者的行為熟練談判者的行為1.8 談判和性別差別（

41、六種不同方面）談判和性別差別（六種不同方面） 對他人的理性看法。對他人的理性看法。女人更有可能認識到談判各方之間的整體關系。她們更有可能受到談判的各種人際方面的驅動，而男人更可能關注于具體的任務目標。在人格測試中，2/3的男人得到了“思想者”的高分（基于客觀性和邏輯進行決策），而2/3的女人得到了“感覺者”的高分（基于價值觀進行主觀決策）。 對代理的內嵌看法。對代理的內嵌看法。男人更有可能將談判視為在一個更廣泛的關系中具有起點和終點。 對能力和價值的信念。對能力和價值的信念。女人可能對自己的能力有一個較低的估計，這使她們在設定談判目標時不那么野心勃勃。 通過授權控制。通過授權控制。男人往往使用

42、權力達到自己的目的，而女人更有可能尋求所有各方的授權。這使得女人比男人更喜歡整合性方法。有證據(jù)表明：男人對威脅的認識和響應更有準備，并使自己有能力面對控制他們的環(huán)境。相反，女人通過達成共識和適應性來尋求和促進安全。 通過對話解決問題。通過對話解決問題。女人更有可能交互地進行傾聽和做出貢獻，并尋求共同探討各種想法。男人更有可能用對話來加強他們自己的地位。根據(jù)最新研究，大部分女人發(fā)現(xiàn)談判是一個“不快的經歷”，并且與競爭性的談判相比，她們更喜歡“著眼于關系”的討論。 認知和成見。認知和成見。女人作為談判者的負面成見可能會限制女人所期盼的結果。第二節(jié)第二節(jié) 人際和溝通技能人際和溝通技能 表表13-1

43、談判過程中的情商談判過程中的情商 談判過程中的情商（續(xù)）談判過程中的情商（續(xù)）第三節(jié)第三節(jié) 有效的傾聽有效的傾聽 建立和諧關系。 發(fā)出注意力集中和感興趣的信號。 發(fā)出同理心的信號。 積極參與該過程。 警惕認知偏差。 給出鼓勵和澄清的反饋。 注意非語言提示和過程。第四節(jié)第四節(jié) 談判中有效提問的技巧談判中有效提問的技巧談判中有效提問的技巧（續(xù)）談判中有效提問的技巧（續(xù)）在嚴峻形勢下可提出的問題在嚴峻形勢下可提出的問題 在嚴峻形勢下可提出的問題在嚴峻形勢下可提出的問題第五節(jié)第五節(jié) 非語言非語言“提示提示” 身勢語行為身勢語行為（即“身體語言”） 空間關系學（空間關系學（Proxemics） 輔助語言

44、（輔助語言（Paralanguage） 客體語言（客體語言（Object language） 權力距離：權力距離：一個社會中成員對不平等權力分配的接受程度。 規(guī)避不確定性：規(guī)避不確定性：一個社會的成員受到多少不確定的和模糊的情形威脅。 個人主義與集體主義：個人主義與集體主義：關心自己和自己家庭的傾向與為集體利益而共同工作的傾向。 男性主義與女性主義：男性主義與女性主義：高度堅持男性價值觀為主。 長期導向：長期導向：與尊重傳統(tǒng)、履行固定義務和保護某人的“臉面”（短期導向）相比，對節(jié)儉和堅持不懈的珍視程度（長期導向）。第六節(jié)第六節(jié) 霍夫施泰德（霍夫施泰德（Hofstede）的文化差異模型）的文化差

45、異模型不同文化在決策中的差異不同文化在決策中的差異 第十四章第十四章 績效改進績效改進 考試大綱要求：考試大綱要求： 4.44.4解釋如何分析談判過程和結果，以便為未來的解釋如何分析談判過程和結果，以便為未來的談判提供指導談判提供指導 對談判效果的反思對談判效果的反思 改進和提高的機會改進和提高的機會 在談判后保護關系在談判后保護關系第一節(jié)第一節(jié) 反思談判績效反思談判績效 1.2梅勒（Maylor,項目管理，2005年）指出：可以從“做之中”（利用對過去經驗進行的構成性和總結性評價）和在“做之前”（通過運用事前的準備和外部知識，例如本課程）從項目（或談判）中取得教訓，如圖所示。經驗學習循環(huán)經驗

46、學習循環(huán) 表表14.1 （談判的）評價過程（談判的）評價過程第二節(jié)第二節(jié) 改進和提高的機會（略）改進和提高的機會（略）第三節(jié)第三節(jié) 合同管理（關鍵過程和活動包括以下各項）合同管理（關鍵過程和活動包括以下各項） 合同制定：合同制定：清楚地識別雙方的權利、義務以及工作方法來支持持續(xù)的合同管理。 合同行政管理：合同行政管理：1合同維護、更新和變更控制：確保合同變更得到雙方的同意、批準、準確地用文件記錄和實施，并確保所有版本和有關文件（例如預算和服務水平協(xié)議）相一致。2合同數(shù)據(jù)庫管理。3成本和費用的預算和監(jiān)控。4采購支付流程。5管理報告。6糾紛解決（包括在需要時升級到較高層次）。 管理合同績效。管理合

47、同績效。通過制定服務水平協(xié)議 (SLA）和績效測量標準（例如各種關鍵績效指標或KPI）表達所期望的合同輸出：這些文件組成了一種操作工具，用該工具各合同經理可以監(jiān)控日?？冃?。此類文件通常比合同文件本身更靈活。 合同回顧。合同回顧。來自買方和供應商組織的合同經理應定期開會，復核合同輸出的進展、績效、履行和交付情況?？赡苓€有常規(guī)問題需要討論（例如顧客反饋或投訴登記），而其他議程問題與在復核期間產生的問題有關。 關系管理：關系管理：發(fā)展買方與供應商之間的工作關系，途徑有定期接觸、溝通和信息共享，發(fā)揮和運用供應商激勵政策（激發(fā)供應商的積極性），管理和解決沖突，以及培育合作和相互支持的方法（包括供應商援助

48、或開發(fā)）。 合同續(xù)訂或終止：合同續(xù)訂或終止：在合同期接近結束時，復核合同或關系的成功性以及供應需要狀況。如果持續(xù)的需求仍舊存在，并且滿意地履行了合同，可以續(xù)訂合同。如果需求己經得到了滿足或合同履行不令人滿意，可以終止合同。 供應商激勵和績效管理。 確保因績效和關系改進獲得有意義的激勵，并在收獲時給予獎勵。 與供應商保持積極的、建立關系的接觸與溝通。 保證雙方組織管理高層的承諾和支持。 培養(yǎng)私人交往和網絡，在每一方建立信任和商譽。 通過有道德的、建設性的、合作性的以及（在可能時）“雙贏”的談判。 做一個有吸引力的顧客。 使供應商參與共同投資和共同發(fā)展。 盡可能確保遵守互惠互利或“雙贏”原則。保持

49、供應商激勵和承諾保持供應商激勵和承諾 時間同步偏見（Temporal synchrony bias）。 不留后路的偏見（Burned bridge bias）。 魯莽偏見（Squeaky wheel bias）。 風險歸因偏見（Sinister attribution bias）。威脅電子談判的四個偏見威脅電子談判的四個偏見 4.12虛擬談判（電子談判）的十條規(guī)則虛擬談判（電子談判）的十條規(guī)則 1在談判前或至少在談判早期，采取步驟創(chuàng)造一種面對面的關系。2對在談判中遵循的過程態(tài)度鮮明。3確保每個人了解誰在虛擬談判中出場及其原因。4選擇在獲得所有公開信息和詳情時最合適的渠道（電子郵件、電子拍賣、網