核心能力研究與實踐

1、核心能力研究與實踐2022-6-1921.1.什么是企業(yè)核心能力？1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何整合不同的生產(chǎn)技能和集成多種技術(shù)的學(xué)識”。第1頁/共180頁2022-6-193 同時他們指出：核心能力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。企業(yè)核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸積累起來的知識、技能與其他資源相結(jié)合的經(jīng)營體系。 19941994年，哈默爾與普拉哈拉德合作又出版專著競爭未來，由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心能力的研究與討論熱潮，對企業(yè)界也造成很大影響，“核心能力”

2、、“核心業(yè)務(wù)”已成為很流行的術(shù)語。第2頁/共180頁2022-6-194 類似提法：企業(yè)核心專長、企業(yè)核心競爭力，類似提法：企業(yè)核心專長、企業(yè)核心競爭力，這僅是翻譯的不同導(dǎo)致的。這僅是翻譯的不同導(dǎo)致的。 幾點共識：幾點共識：1 1、核心能力不是單一的、分散的、核心能力不是單一的、分散的技能或技術(shù)，而是一組技能和技術(shù)的結(jié)合；技能或技術(shù)，而是一組技能和技術(shù)的結(jié)合；2 2、核心能力是在組織內(nèi)積累起來的能力，能使核心能力是在組織內(nèi)積累起來的能力，能使企業(yè)為顧客提供某種特殊的利益；企業(yè)為顧客提供某種特殊的利益；3 3、核心能、核心能力是企業(yè)關(guān)鍵性的能力，能使企業(yè)獲得可持力是企業(yè)關(guān)鍵性的能力，能使企業(yè)獲得

3、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；續(xù)的競爭優(yōu)勢；4 4、核心能力既屬于企業(yè)的無、核心能力既屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)、智力資產(chǎn)，又屬于企業(yè)的組織資本、形資產(chǎn)、智力資產(chǎn)，又屬于企業(yè)的組織資本、社會資本。社會資本。第3頁/共180頁2022-6-195 核心能力的含義核心能力的含義(麥肯錫咨詢公司定義) 核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到行業(yè)一流水平的能力。第4頁/共180頁2022-6-196核心能力的含義第5頁/共180頁2022-6-197理解核心競爭力理解核心競爭力 為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，

4、而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？ 普拉哈德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱普拉哈德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心競爭力。之為核心競爭力。 核心競爭力已經(jīng)成為當今最為流行的概念核心競爭力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。 第6頁/共180頁2022-6-198 一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。 （1 1）有價值的能力核心競爭力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。 案例案例 索尼的核心競爭力是微型化，它給用戶的利索尼的核心競爭力是微型化，它給用戶的利

5、益是隨身攜帶。益是隨身攜帶。 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ瞧洳少彙⑿畔⒒蛷娢譅柆數(shù)暮诵母偁幜κ瞧洳少?、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。 2.核心競爭力的識別標準：核心競爭力的識別標準：第7頁/共180頁2022-6-199核心競爭力的識別標準：核心競爭力的識別標準：（2）稀有能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。 有價值而普遍存在的資源和能力可有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭只有當企業(yè)創(chuàng)造并能會造成對等的競爭只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭

6、優(yōu)勢。的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。 案例案例 戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。第8頁/共180頁2022-6-1910（3）難于模仿的能力是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。 核心競爭力是不同技能的有機融合一項核心競爭力是不同技能的有機融合一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。爭價值就越大。 案例：案例： 英特爾公司的核心競爭力是持續(xù)不斷的快速英特爾公司的核心競爭力是持續(xù)不斷的快速推出新一代功能更強大的芯片。推出新一代功能更強大的芯片。 許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文

7、化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。核心競爭力的識別標準：核心競爭力的識別標準： 第9頁/共180頁2022-6-1911核心競爭力的識別標準：核心競爭力的識別標準： （4 4）不可替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。 一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以價值就越高競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。產(chǎn)生價值。 案例 企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。

8、能力。第10頁/共180頁2022-6-1912 （5）可轉(zhuǎn)移的能力核心競爭力可使企業(yè)擁有進入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。 案例 寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心競爭寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心競爭力；力； 佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心競爭佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心競爭力。力。核心競爭力的識別標準：核心競爭力的識別標準： 第11頁/共180頁2022-6-1913案例：柯達公司的核心能力v核心能力：柯達將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱柯達將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為之為“戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)

9、上柯達的目標是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化技術(shù)上柯達的目標是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的銀材料技術(shù)就是柯達的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_通過關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。v另一類技術(shù)柯達稱之為另一類技術(shù)柯達稱之為“可行技術(shù)可行技術(shù)”（enabling enabling technologiestechnologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達

10、的目標是不但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。第12頁/共180頁2022-6-1914案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品 核心能力 精密機加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機傳真機光學(xué)儀器激光打印機 普雷哈德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有普雷哈德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)競爭力的產(chǎn)

11、品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。的。第13頁/共180頁2022-6-1915 公司技術(shù)核心能力舉例：公公司司名名稱稱 核核心心能能力力 市市場場/產(chǎn)產(chǎn)品品/經(jīng)經(jīng)營營 日日本本本本田田公公司司(Honda) 發(fā)發(fā)動動機機和和電電動動火火車車技技術(shù)術(shù) 摩摩托托車車、汽汽車車、發(fā)發(fā)電電機機、割割草草機機等等 美美國國3M公公司司 粘粘結(jié)結(jié)（粘粘性性材材料料）技技術(shù)術(shù) 砂砂紙紙、 磁磁帶帶、 錄錄像像帶帶、告告示示貼貼 日日本本索索尼尼公公司司(Sony) 小小型型化化、袖袖珍珍化化技技術(shù)術(shù) 袖袖珍珍錄錄相相機機及及收收錄錄機機、小小型型液液晶晶電電視視等等 日日本本佳佳能能公公司司(Cano

12、n) 光光學(xué)學(xué)與與圖圖象象技技術(shù)術(shù) 復(fù)復(fù)印印機機、照照相相機機、激激光光打打印印機機 第14頁/共180頁2022-6-1916 3.核心競爭力的表現(xiàn)核心競爭力的表現(xiàn) 在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心競爭力多種多樣： 生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能 創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統(tǒng)訣竅創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統(tǒng)訣竅 新產(chǎn)品的快速開發(fā)新產(chǎn)品的快速開發(fā) 提供很好的售后服務(wù)的能力提供很好的售后服務(wù)的能力 選擇良好的零售地點的技能選擇良好的零售地點的技能 開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品革新能力開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品革新能力 采購和產(chǎn)品展銷的技能采購和產(chǎn)品展銷的技能 在

13、重要技術(shù)上的特有知識在重要技術(shù)上的特有知識 研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系系 同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能 綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。 第15頁/共180頁2022-6-19174.核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力第16頁/共180頁2022-6-1918 核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品 核心產(chǎn)品是核心競爭能力的載體，是聯(lián)系核心競爭能力與最

14、終產(chǎn)品的紐帶。同時核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了企業(yè)最終產(chǎn)品組合的平臺。 第17頁/共180頁2022-6-1919核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心能力第18頁/共180頁2022-6-1920 來 源 能力能力一組資源的整合一組資源的整合 是否滿足四重標準 能力能力一組非戰(zhàn)略資源的整合一組非戰(zhàn)略資源的整合 資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入 核心競爭力 一種戰(zhàn)略能力第19頁/共180頁2022-6-1921 資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入 能力一組資源的整合核心競爭力 一種戰(zhàn)略能力 一般能力一組非戰(zhàn)略資源的整合競爭優(yōu)勢是否滿足四重檢驗標準是否企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源企業(yè)

15、競爭優(yōu)勢的來源第20頁/共180頁2022-6-1922第21頁/共180頁2022-6-19236.企業(yè)核心競爭力的分析企業(yè)核心競爭力的分析第一，找出現(xiàn)有的核心競爭能力第一，找出現(xiàn)有的核心競爭能力可以考慮采取以下三個步驟：可以考慮采取以下三個步驟：（1 1）列出企業(yè)競爭能力清單）列出企業(yè)競爭能力清單 （2 2）結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來）結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來3 3至至5 5年內(nèi)的顧客價值。年內(nèi)的顧客價值。第22頁/共180頁2022-6-1924 （3 3）判別競爭能力的相對強度。）判別競爭能力的相對強度。 可以將以上三個步驟的分析結(jié)果歸可以將以上三

16、個步驟的分析結(jié)果歸納在表納在表4 44 4中。最后，根據(jù)各競爭能力中。最后，根據(jù)各競爭能力的顧客價值的大小和相對強度，將不同的顧客價值的大小和相對強度，將不同性質(zhì)的企業(yè)競爭能力分別置于圖性質(zhì)的企業(yè)競爭能力分別置于圖4 42 2所所示的示的4 4個象限中，并分別采用不同的管個象限中，并分別采用不同的管理策略與方法。理策略與方法。第23頁/共180頁2022-6-1925表44 競爭能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表技能和知識存在處顧客價值獨特性難模仿性和替代性產(chǎn)業(yè)變化及影響第24頁/共180頁2022-6-1926第25頁/共180頁2022-6-1927第二，制定獲取核心競爭能力的計劃第二，制定獲取核心

17、競爭能力的計劃 第26頁/共180頁2022-6-1928第三，培養(yǎng)新的核心競爭力第三，培養(yǎng)新的核心競爭力第27頁/共180頁2022-6-1929第四，核心競爭能力的部署第四，核心競爭能力的部署 （1 1）將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭）將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來。能力作用和增強核心競爭能力上來。 （2 2）在可以充分利用企業(yè)已有核心競）在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力的新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具爭能力的新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品

18、和服務(wù)。（務(wù)。（3 3）核心競爭能力的內(nèi)部擴散。）核心競爭能力的內(nèi)部擴散。第28頁/共180頁2022-6-1930第五，保持核心競爭力第五，保持核心競爭力（1 1）核心競爭能力喪失的原因）核心競爭能力喪失的原因核心競爭能力攜帶者的流失。核心競爭能力攜帶者的流失。與其他企業(yè)的合作。與其他企業(yè)的合作。 放棄其他經(jīng)營業(yè)務(wù)。放棄其他經(jīng)營業(yè)務(wù)。核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。 第29頁/共180頁2022-6-1931（2 2）保護核心競爭能力的措施）保護核心競爭能力的措施 加強對核心競爭能力攜帶者的管加強對核心競爭能力攜

19、帶者的管理和控制。理和控制。 自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。 謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。 加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度與管理制度 。 在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策小決策”不斷對其進行改良與改進。不斷對其進行改良與改進。第30頁/共180頁2022-6-1932防止企業(yè)核心能力的剛性:企業(yè)核心能力的剛性是指過去的、陳舊了的核心能力，它種下了組織慣性的“種子”，使企業(yè)不能隨著外部環(huán)境的變化及時做出必要的反應(yīng)。企業(yè)要不斷培育新的

20、核心能力。第31頁/共180頁2022-6-1933補充：內(nèi)部分析框架 在對企業(yè)的內(nèi)部條件進行分析時，即對企業(yè)所擁有的資源或能力進行分析時，可以應(yīng)用內(nèi)部分析框架VRIO框架。 VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出了四個問題，通過四個問題的回答來判斷這種資源或能力是否可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個來源。 四個問題分別是：價值問題、稀有性問題、可模仿性問題和組織問題。第32頁/共180頁2022-6-19341 1、價值問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅或機會做出反應(yīng)嗎？2 2、稀有性問題：有多少企業(yè)擁有某種有價值的資源和能力？3 3、可模仿性問題：現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企

21、業(yè)在獲取它時與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比是否出于成本劣勢？4 4、企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競爭潛力嗎？第33頁/共180頁2022-6-19351 1、價值問題 使企業(yè)能夠利用環(huán)境機會或消減環(huán)境威脅的資源和能力是優(yōu)勢，而使企業(yè)難以利用機會或消減威脅的資源和能力是弱勢。因此，價值問題將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢分析同外部威脅與機會分析聯(lián)系起來。 從顧客角度講，有價值的資源和能力為用戶創(chuàng)造價值；從企業(yè)的角度看，有價值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實施有效的戰(zhàn)略來贏得競爭優(yōu)勢。第34頁/共180頁2022-6-1936 許多企業(yè)擁有有價值的資源和能力，如佳能在光電成像系統(tǒng)上具備很強的能力，這使它得以成

22、為照相機、攝像機、激光打印機、傳真機、復(fù)印機等多個市場的領(lǐng)先者。 注意：應(yīng)當動態(tài)看待資源的價值！ 不在擁有有價值的資源和能力的企業(yè)有兩種基本選擇：開發(fā)新的有價值的資源和能力、以新的方式運用傳統(tǒng)優(yōu)勢；第35頁/共180頁2022-6-19372 2、稀有性問題 即使一種資源或能力是有價值的，但是如果為眾多的企業(yè)所擁有，也不可能為任何一家企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 即有價值且稀有的資源和能力可以成為競爭優(yōu)勢的來源，而有價值但普遍（即不稀有）的資源和能力只能是競爭均勢的來源。第36頁/共180頁2022-6-1938 例如，計算機系統(tǒng)能幫助企業(yè)處理大量的信息，應(yīng)對復(fù)雜多變的市場需求，提高生產(chǎn)和管理效率，顯然

23、是有價值的資源。但是，現(xiàn)在幾乎每家企業(yè)都有自己的計算機系統(tǒng)，僅僅依靠計算機本身是不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的。但不能因此排除有價值但不稀有的資源的重要性。如果一個企業(yè)沒有計算機，完全依靠手工管理，它在競爭中將會處于不利的地位。當然，雖然各家企業(yè)都有計算機，但少數(shù)企業(yè)卻可以將其與企業(yè)組織文化融合在一起，建立自己的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪就是充分利用計算機為其創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。沃爾瑪建立了一套完整的計算機系統(tǒng)，甚至發(fā)射了自己的專用通訊衛(wèi)星，使其在競爭中擁有了其他企業(yè)所不具備的資源優(yōu)勢。第37頁/共180頁2022-6-19393 3、可模仿性問題 有價值且稀有的資源和能力，如果很容易被他人模仿，所帶來的競爭優(yōu)勢最多也只

24、能是暫時的，只有當不具備這些有價值且稀有的資源和能力的企業(yè)在試圖建立或獲取它們時，所付出的成本高于已經(jīng)擁有這些資源和能力的企業(yè)，這些資源和能力是模仿昂貴的，才能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。 第38頁/共180頁2022-6-1940 經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：某一服裝知名品牌推出新款商品時，在很短的時間內(nèi)就會被其他小的企業(yè)在款式上面所模仿，而且銷售量很高，這說明該知名品牌企業(yè)資源或能力可以被其他企業(yè)所模仿。但由于知名企業(yè)已經(jīng)建立了品牌，擁有自己的客戶群，其他企業(yè)僅僅抄襲設(shè)計款式是很難起到應(yīng)有的作用，模仿成本比較昂貴。第39頁/共180頁2022-6-1941(1)(1)模仿方式：直接復(fù)制、替代 直接復(fù)制

25、：是指進行模仿的企業(yè)試圖用與具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)同樣的資源實施同樣的戰(zhàn)略。如：研發(fā)、分銷、服務(wù)等 替代：是指進行模仿的企業(yè)試圖用與具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)不同的資源實施同樣的戰(zhàn)略。如：戴爾作為計算機行業(yè)的后起之秀，沒有能力建立IBMIBM那樣完備的分銷網(wǎng)絡(luò)，干脆省去中間環(huán)節(jié)，首創(chuàng)了ITIT設(shè)備的直銷和網(wǎng)上銷售方式。第40頁/共180頁2022-6-1942(2)(2)模仿障礙和模仿成本 模仿成本源于模仿障礙，主要有四種模仿障礙：A A、模仿的法律限制；( (專利、版權(quán)、商標等) )B B、獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑；( (排他性) )C C、市場容量和規(guī)模經(jīng)濟；D D、無形障礙；( (對歷史條件的依賴、

26、因果關(guān)系不明、社會復(fù)雜性等) )第41頁/共180頁2022-6-1943 對歷史條件的依賴：企業(yè)是在特定的歷史條件下獲得這些資源和能力。如：卡特比勒公司 因果關(guān)系不明：競爭能力的成因和應(yīng)用模糊化，從而使競爭對手難以理解和學(xué)習(xí)。有時，競爭優(yōu)勢可能被企業(yè)中的人們認為是日常經(jīng)驗的一部分。 體現(xiàn)社會復(fù)雜性：社會復(fù)雜性意味著有些競爭能力是復(fù)雜社會的產(chǎn)物。如經(jīng)理與員工之間，企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼等。它們構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且難以模仿。 第42頁/共180頁2022-6-19444 4、組織問題 一個企業(yè)如果擁有價值、稀有且難以模仿的資源和能力，就具有取得競爭優(yōu)勢的潛力。但

27、要充分實現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)必須進行有效的組織來利用這些資源和能力。 組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的管理框架，包括組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系和報酬政策等。 第43頁/共180頁2022-6-1945 例如，在2020世紀6060年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中心，研究開發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個人計算機、鼠標、激光打印機等，如果當時施樂公司能夠抓住其中任何一種產(chǎn)品都會為其帶來巨大的競爭優(yōu)勢。但是，由于施樂公司缺乏有效的組織來管理和利用這些資源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到7070年代中期還不知道這些技術(shù)的存在。不恰當?shù)慕M織妨礙了施樂利用任何一種可以為其帶來競爭優(yōu)勢的資源。第44頁

28、/共180頁2022-6-1946 通過上述四個問題的分析可以看出：只有符合有價值、稀有、難以模仿且被組織充分利用這四項指標的能力才是企業(yè)的核心能力，而且只有核心能力才能幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。第45頁/共180頁2022-6-1947VRIOVRIO框架及其競爭意義框架及其競爭意義一種資源或能力一種資源或能力有價值嗎？有價值嗎？ 稀有嗎？稀有嗎？ 模仿昂貴模仿昂貴嗎？嗎？被組織所被組織所利用嗎？利用嗎？優(yōu)勢或弱優(yōu)勢或弱點點競爭意義競爭意義 經(jīng)濟績效經(jīng)濟績效第46頁/共180頁2022-6-1948VRIOVRIO框架及其競爭意義框架及其競爭意義一種資源或能力一種資源或能力有價值嗎？有價值

29、嗎？ 稀有嗎？稀有嗎？ 模仿昂貴模仿昂貴嗎？嗎？被組織所被組織所利用嗎？利用嗎？優(yōu)勢或弱優(yōu)勢或弱點點競爭意義競爭意義 經(jīng)濟績效經(jīng)濟績效否否否否是是弱點弱點競爭劣勢競爭劣勢 低于正常低于正常是是否否優(yōu)勢優(yōu)勢競爭均勢競爭均勢正常正常是是是是否否優(yōu)勢優(yōu)勢暫時競爭暫時競爭優(yōu)勢優(yōu)勢暫時高于暫時高于正常正常是是是是是是優(yōu)勢優(yōu)勢持續(xù)競爭持續(xù)競爭優(yōu)勢優(yōu)勢高于正常高于正常第47頁/共180頁2022-6-1949補：核心能力的四項競爭性價值測試(1)是否容易被復(fù)制？(2)能夠持續(xù)多久？(3)是否真正能夠在競爭中具有上乘價值？(4)是否可以被競爭對手的優(yōu)勢和能力相抵消？第48頁/共180頁2022-6-1950補

30、：企業(yè)核心能力論 核心能力是核心能力是2020世紀世紀9090年代美歐企業(yè)管理理論界興起年代美歐企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，被認為是企業(yè)戰(zhàn)略管理理的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，被認為是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論在論在2020世紀世紀9090年代的最新發(fā)展。年代的最新發(fā)展。 企業(yè)核心能力論：以企業(yè)成功的實踐為基礎(chǔ)，證明企業(yè)核心能力論：以企業(yè)成功的實踐為基礎(chǔ)，證明了了“能力論能力論”（堅持依靠企業(yè)自身能力在環(huán)境中?。▓猿忠揽科髽I(yè)自身能力在環(huán)境中取勝）比勝）比“環(huán)境適應(yīng)論環(huán)境適應(yīng)論”更能適合當代的社會環(huán)境，更能適合當代的社會環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)在競爭中取勝。引導(dǎo)企業(yè)在競爭中取勝。 按照企業(yè)核心能力論的看法：產(chǎn)品

31、和市場戰(zhàn)略只是按照企業(yè)核心能力論的看法：產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略只是企業(yè)生命中相對短暫的表面現(xiàn)象，而企業(yè)的核心能企業(yè)生命中相對短暫的表面現(xiàn)象，而企業(yè)的核心能力才是企業(yè)可持續(xù)的獨特的本責(zé)。企業(yè)競爭的成功力才是企業(yè)可持續(xù)的獨特的本責(zé)。企業(yè)競爭的成功不再簡單地被歸功于短暫的或偶然的立產(chǎn)品開發(fā)或不再簡單地被歸功于短暫的或偶然的立產(chǎn)品開發(fā)或靈活機動的市場戰(zhàn)略，而是被看成是沉淀于企業(yè)文靈活機動的市場戰(zhàn)略，而是被看成是沉淀于企業(yè)文化、不易模仿的企業(yè)能力的表現(xiàn)?；?、不易模仿的企業(yè)能力的表現(xiàn)。第49頁/共180頁2022-6-1951補：企業(yè)核心能力論的局限性 企業(yè)規(guī)模局限：該理論是以某行業(yè)全球前列（或以此為目標的大企業(yè)

32、）為企業(yè)規(guī)模局限：該理論是以某行業(yè)全球前列（或以此為目標的大企業(yè)）為服務(wù)對象的，對于絕大多數(shù)中小企業(yè)和許多大企業(yè)難以直接應(yīng)用。服務(wù)對象的，對于絕大多數(shù)中小企業(yè)和許多大企業(yè)難以直接應(yīng)用。 市場背景局限：該理論主要服務(wù)于市場經(jīng)濟發(fā)達國家的企業(yè)，對于市場經(jīng)市場背景局限：該理論主要服務(wù)于市場經(jīng)濟發(fā)達國家的企業(yè)，對于市場經(jīng)濟不完善的大量發(fā)展中國家企業(yè)的應(yīng)用也有問題。例如，該理論強調(diào)硬技濟不完善的大量發(fā)展中國家企業(yè)的應(yīng)用也有問題。例如，該理論強調(diào)硬技術(shù)，而對于發(fā)展中國家的企業(yè)來說，像營銷能力、管理能力、融資能力等術(shù)，而對于發(fā)展中國家的企業(yè)來說，像營銷能力、管理能力、融資能力等軟技術(shù)往往更為關(guān)鍵。軟技術(shù)往往

33、更為關(guān)鍵。 行業(yè)局限：原創(chuàng)者主要是在電子和機械制造行業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)上提煉出核心行業(yè)局限：原創(chuàng)者主要是在電子和機械制造行業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)上提煉出核心能力理論，對于冶金、化工、建材、食品等制造行業(yè)企業(yè)以及服務(wù)行業(yè)企能力理論，對于冶金、化工、建材、食品等制造行業(yè)企業(yè)以及服務(wù)行業(yè)企業(yè)的適用性都存在很多問題。業(yè)的適用性都存在很多問題。第50頁/共180頁2022-6-1952五、價值鏈 如何衡量一個企業(yè)的價值？企業(yè)價值不是分立的企業(yè)資源價值的總和，而是靠其創(chuàng)造價值的能力來衡量。一個貫徹始終的具有一致性的資源脈絡(luò)，并與經(jīng)銷商、最終用戶的價值活動結(jié)成的一個整體，決定了企業(yè)的價值。 從價值活動及其相互聯(lián)系的評價中可

34、以透視資源的戰(zhàn)略能力。第51頁/共180頁2022-6-1953五、價值鏈 （一）價值鏈及其基本問題 （二）如何進行價值鏈的分析 （三）價值鏈分析的作用第52頁/共180頁2022-6-1954 1、價值: (從價值實現(xiàn)的角度定義)市場競爭中某產(chǎn)品的價值是最終消費者在對相互競爭產(chǎn)品的比較中樂意為該產(chǎn)品支付的價格。（一）價值鏈及其基本問題第53頁/共180頁2022-6-19552、價值鏈： 產(chǎn)品的價值是由從設(shè)計、制造到交貨、服務(wù)的一系列活動形成的，這些活動構(gòu)成一個相互聯(lián)接的鏈條，這個鏈條就稱為價值鏈。第54頁/共180頁2022-6-19563、價值系統(tǒng)： 供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售渠道及用戶的價值

35、鏈構(gòu)成的系統(tǒng)稱為價值系統(tǒng)，產(chǎn)品價值的獲得不僅取決生產(chǎn)商的價值活動，而且取決于價值系統(tǒng)中其他成員的價值活動以及價值活動之間的關(guān)聯(lián)。第55頁/共180頁2022-6-1957價值系統(tǒng)價值系統(tǒng)價值系統(tǒng)組織價值組織價值鏈鏈供應(yīng)商供應(yīng)商價值鏈價值鏈經(jīng)銷渠道經(jīng)銷渠道價值鏈價值鏈顧客顧客價值鏈價值鏈第56頁/共180頁2022-6-1958價值活動的概念：構(gòu)成價值鏈活動的各個組成部分稱為價值活動，提出價值活動的概念在于提醒經(jīng)營管理者注重企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動對于增加產(chǎn)品價值的有效性。價值活動分為：基本活動支持活動4.價值活動價值活動第57頁/共180頁2022-6-1959對資源進行科學(xué)、周密的規(guī)劃、配置，使

36、其成為一個有機的系統(tǒng)，發(fā)揮資源的最大效用是資源管理的基本問題： “一個企業(yè)絕不是機器、廠房、資金、人員的簡單組合，在構(gòu)成一個有機系統(tǒng)之前是沒有任何價值的。從一定意義上說價值活動之間的關(guān)聯(lián)比資源本身更重要”第58頁/共180頁2022-6-19605.5.價值活動之間關(guān)聯(lián)的形式價值活動之間關(guān)聯(lián)的形式有: 1、基本活動與支持活動之間的關(guān)聯(lián)、基本活動與支持活動之間的關(guān)聯(lián)2、基本活動之間的關(guān)聯(lián)、基本活動之間的關(guān)聯(lián)3、與分供方價值活動之間的關(guān)聯(lián)、與分供方價值活動之間的關(guān)聯(lián)4、與銷售渠道及用戶價值活動之間、與銷售渠道及用戶價值活動之間的關(guān)聯(lián)的關(guān)聯(lián)5、自制與購買的選擇、自制與購買的選擇(企業(yè)再造中的企業(yè)再造

37、中的分包分包)第59頁/共180頁2022-6-1961價值鏈支持活動支持活動 圖圖4.2 價值鏈價值鏈 基本活動基本活動企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購采購進貨進貨后勤后勤生產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)作業(yè)發(fā)貨發(fā)貨后勤后勤營銷營銷/銷售銷售服務(wù)服務(wù)利利潤潤第60頁/共180頁2022-6-1962價值鏈 波特認為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營功能都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟功能，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營功能，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 價值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營功能的歷史、重點、戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略的方法,還有生產(chǎn)經(jīng)營功能本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟學(xué)觀念。更具體地說,如果企業(yè)所創(chuàng)

38、造的價值超過其成本，企業(yè)便有盈利;如果盈利超過競爭對手的話,企業(yè)便有更多的競爭優(yōu)勢。第61頁/共180頁2022-6-1963價值鏈分析 1.價值鏈概念 內(nèi)部資源（活動）是如何配置的，以形成和維持競爭優(yōu)勢 基礎(chǔ)活動與支持活動 2.競爭優(yōu)勢:來自價值活動的構(gòu)成、聯(lián)系及各個價值活動上的表現(xiàn) 改變價值活動的構(gòu)成與聯(lián)系 改變各個價值活動上表現(xiàn)(成本效率與價值有效性)第62頁/共180頁2022-6-1964企業(yè)價值鏈 這是指企業(yè)創(chuàng)造價值的互不相同、但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動的集合。 其中每一項經(jīng)營管理活動都是價值鏈上的一個環(huán)節(jié)。 構(gòu)成圖 供銷價值鏈建企業(yè)價值鏈向外延伸，就會形成一個有供應(yīng)商、分銷商和最終顧

39、客組成的價值鏈，這就是供銷價值鏈或價值讓渡系統(tǒng)。 第63頁/共180頁2022-6-1965 企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。第64頁/共180頁2022-6-1966企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源開發(fā) 技術(shù)開發(fā) 采購管理 來料 加工 成品 市場營銷 售后服務(wù) 儲運 生產(chǎn) 儲運價值鏈上游環(huán)節(jié) 價值鏈下游環(huán)節(jié)企業(yè)

40、價值鏈及其構(gòu)成企業(yè)價值鏈及其構(gòu)成第65頁/共180頁2022-6-1967原料或零件供應(yīng)商制造商 或裝備商批發(fā)商零售商顧客 訂貨 訂貨 訂貨 訂貨 送貨 送貨 送貨 送貨 供銷價值鏈構(gòu)成供銷價值鏈構(gòu)成第66頁/共180頁2022-6-1968價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié) 企業(yè)所創(chuàng)造的價值，往往集中于企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動。這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。 要保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，關(guān)鍵是保持其價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷。 案例案例2： IBM的價值鏈的價值鏈第67頁/共180頁2022-6-1969其他形式的價值鏈 麥肯錫的“業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)” Richaardson 等電子、機械類分

41、析（SM，312頁）技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)第68頁/共180頁2022-6-1970從價值創(chuàng)造活動環(huán)節(jié)看熊貓手機整合技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)麥克賽爾南京熊貓江蘇天創(chuàng)南京麥克賽爾南京熊貓移動通信訂單 65%35%51%49%第69頁/共180頁2022-6-1971生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)研發(fā)品牌分銷服務(wù)一個領(lǐng)導(dǎo)班子脈駱寧啞鈴式管理模式：價值創(chuàng)造活動之結(jié)構(gòu) 金陵制藥“三寶”：江中銀/脈駱寧/啞鈴型第70頁/共180頁2022-6-1972生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)研發(fā)2品牌分銷服務(wù)建班子定戰(zhàn)略帶隊伍31聯(lián)想管理模式：價值創(chuàng)造活動之結(jié)構(gòu) 聯(lián)想“三件論”：“三要素”、“貿(mào)工技”與“三件事”第71頁/

42、共180頁2022-6-1973審核新供應(yīng)商、購買不同組合的採購項目、長期監(jiān)督供應(yīng)商 零件設(shè)計、功能設(shè)計、現(xiàn)場測試、製程工程、技術(shù)選擇 人員招募、雇用、培訓(xùn)、發(fā)展和各種員工福利 一般管理、企劃、財務(wù)、會計、法務(wù)、政府關(guān)係、品質(zhì)管理 物料處理、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度、退貨 機械加工、包裝、裝配、設(shè)備維修、測試、印刷和廠房作業(yè) 成品倉儲、物料處理、送貨車輛調(diào)度、訂貨作業(yè)、進度安排 廣告、促銷、業(yè)務(wù)人員、報價、選擇銷售通路、建立通路關(guān)係、訂價 安裝、修護、訓(xùn)練、零件供應(yīng)、產(chǎn)品修正 第72頁/共180頁2022-6-1974經(jīng)過修正的價值鏈模型第73頁/共180頁2022-6-1975價值活動的聯(lián)系

43、不僅僅存在于價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間第74頁/共180頁2022-6-1976整個行業(yè)的價值鏈上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動，成本及利潤公司內(nèi)部開展的活動，成本及利潤供應(yīng)商活動，成本及利潤購買者、終端用戶的價值鏈第75頁/共180頁2022-6-1977第76頁/共180頁2022-6-1978第77頁/共180頁2022-6-1979圖圖4.1 4.1 汽車生產(chǎn)的基本價值鏈汽車生產(chǎn)的基本價值鏈第78頁/共180頁2022-6-1980 IBM的價值的價值鏈鏈第79頁/共180頁2022-6-1981第80頁/共180頁2022-6-1982競爭企業(yè)

44、競爭企業(yè)價值鏈價值鏈顧客顧客價值鏈價值鏈銷售渠道銷售渠道價值鏈價值鏈企業(yè)企業(yè)價值鏈價值鏈供應(yīng)商供應(yīng)商價值鏈價值鏈潛在供應(yīng)商潛在供應(yīng)商價值鏈價值鏈潛在顧客潛在顧客價值鏈價值鏈替代替代品價品價值值鏈鏈潛在進入潛在進入者價值鏈者價值鏈行業(yè)行業(yè)盈余盈余直接價值鏈直接價值鏈關(guān)系：企業(yè)、關(guān)系：企業(yè)、供應(yīng)商、銷供應(yīng)商、銷售渠道與顧售渠道與顧客客間接價值鏈間接價值鏈關(guān)系：競爭關(guān)系：競爭對手和其他對手和其他企業(yè)企業(yè)第81頁/共180頁2022-6-1983第82頁/共180頁2022-6-1984（二）如何進行價值鏈的分析 界定價值環(huán)節(jié) 界定評價指標 計算并分析指標 對比和考核 產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)及程度 核心能力第

45、83頁/共180頁2022-6-1985“麥肯錫”公司的價值鏈技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計制造營銷配送服務(wù)先進性；來源；專利；產(chǎn)品和工藝的選擇；產(chǎn)品的功能；外觀；品質(zhì)；原材料；能否實現(xiàn)一體化；企業(yè)的生產(chǎn)能力；零部件的生產(chǎn)；定價；廣告和促銷活動；考慮整個企業(yè)的銷售隊伍；包裝及產(chǎn)品的品牌是否能產(chǎn)生品牌效應(yīng)；渠道；存貨；運輸；保證服務(wù)的質(zhì)量；速度；價格；第84頁/共180頁2022-6-1986案例：青島海爾公司的價值鏈分析原材料供應(yīng)商 庫 設(shè) 庫 采 計 產(chǎn) 產(chǎn) 產(chǎn) 售技 存 與 品 存 品 品 后術(shù) 工 生 營 配 服支 保 程 產(chǎn) 保 銷 送 務(wù)持購 化 與 持 持 顧客保證供應(yīng)可靠：有價值，不稀有交貨快

46、而靈活：有價值，稀有，模仿不昂貴差異化營銷：有價值，稀有且昂貴第85頁/共180頁2022-6-1987 差異化營銷：海爾已經(jīng)經(jīng)過初期的經(jīng)銷商分銷的模式，通過建立海爾產(chǎn)品專賣店建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，擁有銷售網(wǎng)點1500015000多個。利用海外經(jīng)銷商和代理商，成功地打進美國和歐洲市場，遍及全球100100多個國家，迅速提升了海爾的知名度和信譽度。具體營銷中，海爾采用小批量，多品種，針對性強的差異化營銷策略。 海爾的這種差異化營銷策略是有價值的（滿足了不同顧客的不同需求，提高了市場占有率，增加了收入）；這種策略同時又是稀有的（很少有家電企業(yè)采用這種策略）；最后這種策略的模仿成本也是昂貴的（很少

47、家電企業(yè)能達到海爾的多樣化程度并采用這種策略）。第86頁/共180頁2022-6-1988（三）價值鏈分析的作用 做單項分析：有利于找到優(yōu)勢或弱點。 做聯(lián)系的分析：有利于尋找協(xié)同作用的最優(yōu)化（整體的最優(yōu)化） 做擴展的分析：有利于連接供應(yīng)商和銷售商第87頁/共180頁2022-6-1989單項分析 分解企業(yè)價值活動（細分） 細分的原則：具有不同的經(jīng)濟性；對差異華能產(chǎn)生很大的影響；在成本中所占的比重在上升。 例如第88頁/共180頁2022-6-1990市場營銷營銷管理廣告銷售隊伍管理銷售業(yè)務(wù)技術(shù)文獻促銷第89頁/共180頁2022-6-1991聯(lián)系分析 企業(yè)的價值鏈可以在相互之間形成優(yōu)化和協(xié)調(diào)產(chǎn)

48、生協(xié)同作用。 例如第90頁/共180頁2022-6-1992第91頁/共180頁2022-6-1993行業(yè)價值系統(tǒng)內(nèi)的價值鏈供應(yīng)商的價值鏈買方的價值鏈分銷商的價值鏈波特的五力波特的五力波特的五力企業(yè)價值鏈主要活動內(nèi)部后勤運營市場營銷外部后勤輔助活動技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司結(jié)構(gòu)稀缺/難以模仿/需求垂直關(guān)聯(lián)稀缺/難以模仿/輔助活動稀缺/難以模仿/輔助活動垂直關(guān)聯(lián)第92頁/共180頁2022-6-1994企業(yè)競爭優(yōu)勢的三個主要來源 價值活動本身 價值鏈內(nèi)部聯(lián)系 價值鏈外部聯(lián)系第93頁/共180頁2022-6-1995行業(yè)價值鏈例子紙漿行業(yè)：紙漿行業(yè)：木材的耕作木材的耕作伐木伐木紙漿處理紙漿處理造紙造

49、紙印刷印刷出版出版家具行業(yè)家具行業(yè)零配件制造零配件制造裝配裝配批發(fā)分銷批發(fā)分銷零售零售計算機軟件計算機軟件編程編程裝盤裝盤市場營銷市場營銷分銷分銷注意：行業(yè)縱向鏈條不同環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造機會注意：行業(yè)縱向鏈條不同環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造機會是不同的。是不同的。第94頁/共180頁2022-6-1996確定制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見第95頁/共180頁2022-6-1997不同行業(yè)（公司）在價值活動上有不同的關(guān)注重點 旅館旅館 進店和離店，

50、日常維護，餐飲與房間服務(wù)，會議服務(wù)等。進店和離店，日常維護，餐飲與房間服務(wù)，會議服務(wù)等。 會計公司會計公司 客戶服務(wù)，人力資源（招聘和培訓(xùn)高質(zhì)量服務(wù)人員）客戶服務(wù)，人力資源（招聘和培訓(xùn)高質(zhì)量服務(wù)人員） 耐克的營銷與設(shè)計（但對于電力供應(yīng)商？）耐克的營銷與設(shè)計（但對于電力供應(yīng)商？） 多米諾的出店后勤（但對于麥當勞？）多米諾的出店后勤（但對于麥當勞？）第96頁/共180頁2022-6-1998識別價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。優(yōu)勢的企業(yè)往往能

51、夠在競爭中占據(jù)主動。 例：碳酸飲料例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售第97頁/共180頁2022-6-1999重組價值鏈的幾種方式 工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)） 重組下游（取消中間環(huán)節(jié)，如重組下游（取消中間環(huán)節(jié)，如DELL） 同供應(yīng)商的緊密合作（如啤酒廠商與鋁罐生產(chǎn)同供應(yīng)商的緊密合作（如啤酒廠商與鋁罐生產(chǎn)商）商） 以完全不同的方式完成活動（人民捷運）以完全不同的方式完成活動（人民捷運） 專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（例專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（例如：連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所如：連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備

52、，取消昂貴的餐廳、會議設(shè)備）。需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議設(shè)備）。第98頁/共180頁2022-6-19100補充：價值鏈分析實例 一、業(yè)務(wù)背景 諾斯公司在1989年共生產(chǎn)206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板，一是出售給300多個普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場份額的40%，該種紙板的市場需求量以每年3%的速度下滑；二是銷售給品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，這樣的品牌加工商只有6個，在這一細分市場中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場份額呈下降趨勢。在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個主要的競爭力量之一，假設(shè)由于規(guī)模經(jīng)濟和資本要求等原因其他企業(yè)目前無法進入該產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。 第99頁

53、/共180頁2022-6-19101二、替代品的情況 塑料制品作為鍍鏌紙板的一個主要的替代威脅品，正逐步擠入包裝品市場。目前它還不能完全替代鍍膜紙板的原因有：1、塑料價格依賴于乙烯的價格，而對于乙烯的未來價格水平很難估計；完全轉(zhuǎn)向塑料制品的用戶將承擔(dān)石油工業(yè)所帶來的一切風(fēng)險，這當然是他們所不情愿的；2、塑料制品的應(yīng)用范圍越來越廣，這種需求的上升必將導(dǎo)致其價格的上升； 第100頁/共180頁2022-6-191023、塑料作為石油企業(yè)的副產(chǎn)品，其來源不能得到可靠的保障；4、許多地區(qū)基于環(huán)境保護的考慮已經(jīng)開始限制或禁止塑料品的使用.第101頁/共180頁2022-6-19103三、價值鏈分析 （一

54、）確定價值鏈 由于植樹造林、制造紙漿等過程對于企業(yè)的影響較小，為了討論的簡便起見，對這些環(huán)節(jié)不予考慮，而將重點放在后面各個環(huán)節(jié)的分析上。 第102頁/共180頁2022-6-19104 紙張加工 紙箱初步加工 紙箱進一步加工 銷售 最終用戶第103頁/共180頁2022-6-19105（二）確定可供選擇的方案 在這里，主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是進行縱向整合的問題。假設(shè)諾斯公司是一個資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。 第104頁/共180頁2022-6-19106（三）確定轉(zhuǎn)移價格和成本和資產(chǎn)的分攤情況 第105頁/共180頁2022-6-19107出售

55、普通加工商部分 出售給品牌加工商部分(1)紙張加工 轉(zhuǎn)移價格1 486 486 紙漿成本 319 319 加工成本 105 105 運輸費用 3 3 紙張加工可獲邊際利潤 =59/噸 =59/噸 (2)鍍膜 轉(zhuǎn)移價格2 640 640 紙張成本(轉(zhuǎn)移價格1) 486 -486 加工成本 91 91 -運輸費用 35 35鍍膜可獲邊際利潤 =28/噸 =28/噸 (3)紙箱初步加工 轉(zhuǎn)移價格3 1152* 1008* 鍍膜紙板成本 (轉(zhuǎn)移價格2) 640 640 加工成本 234 234 運輸費用 10 10 初步加工的邊際利潤 =268/噸 =124/噸 第106頁/共180頁2022-6-1

56、9108(4)紙箱進一步加工(加工商) 轉(zhuǎn)移給商店的價格4 144001.04 144001.42 初步加工紙箱成本 144000.08 144000.07 加工成本 144000.87 144001.11加工商邊際利潤 1，296/噸 3，456/噸 (5)商店 轉(zhuǎn)移價格5（商店售價）144001.16 144001.89 進一步加工后紙箱成本 (轉(zhuǎn)移價格4) 144001.04 144001.42 商店邊際利潤 1728/噸 6768/噸 第107頁/共180頁2022-6-19109 *每噸紙板可以加工14400個紙箱，出售給普通加工商和品牌加工商的每個紙箱的價格分別為0.08元和0.0

57、7元，出售給品牌加工商的紙箱價格較低的原因在于：一、諾斯公司不能生產(chǎn)出符合要求的高質(zhì)量紙箱；二、由于品牌加工商數(shù)量少，每一顧客購買數(shù)量較多，從而買方形成一定的侃價實力，這種買方侃價實力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價格折扣。 第108頁/共180頁2022-6-19110（四）確定有關(guān)資產(chǎn)回報率情況1、有關(guān)投資情況生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本 單位：美元 紙張加工車間 2800 鍍鏌車間 190 紙箱初步加工車間 830 普通加工商 5400 品牌加工商 2890* 商店 1800 *由于規(guī)模經(jīng)濟性所以每噸所需投資較少 第109頁/共180頁2022-6-191112、有關(guān)資產(chǎn)回報率

58、的計算 出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報率利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報率紙張加工車間5928002%5928002%鍍膜車間2819015%2819015%紙箱初步加工車間26883032%12483015%加工商1296540024%34562890120%商店1728180096%67681800376%合計33791102031%104358510123%（資產(chǎn)以重置成本計價，假設(shè)生產(chǎn)能力充分利用） 第110頁/共180頁2022-6-191123、有關(guān)利潤共享情況的測試 出售給普通加 工商部分出售給品牌加工商部分紙張加工車間5959鍍膜車間2828紙箱初步加工車間26812

59、4諾斯公司小計355211加工商12963456商店17286768合計337910435諾斯公司利潤共享比例10.5%2.0%第111頁/共180頁2022-6-191134、從整個價值鏈角度考察利潤和投資回報的綜合情況 出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤利 潤共 享比例資產(chǎn)回報率利潤利潤共享比例資 產(chǎn)回 報率紙張加工車間593%2%590.5%2%鍍膜車間281%15%280.25%15%紙箱初步加工車間2687%32%1241.2%15%加工商129640%24%345633%120%商店172849%96%676865%376%合計3379100%31%10435100%12

60、3%第112頁/共180頁2022-6-19114 通過上述縱向價值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個價值鏈上的利潤共享比例為10.5%，而出售給品牌加工商的產(chǎn)品只能分享到整個價值鏈利潤的2%。我們可能無法判斷出10.5%的利潤是高還是低，但是這種簡單的對比至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享到2% 利潤是不合理的，因為雖然我們?yōu)榉治龊啽闫鹨娢磳刹糠之a(chǎn)品的生產(chǎn)進行區(qū)分，但這一部分產(chǎn)品的加工成本明顯要高(因為質(zhì)量要求高)，同時投資也高(因為經(jīng)過的處理環(huán)節(jié)多于出售給普通加工商的產(chǎn)品部分)。 第113頁/共180頁2022-6-19115 該公司從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中