國際工程合同管理中的變通性思維_工程管理

1、國際工程合同管理中的變通性思維國際工程合同管理中一個(gè)普遍存在而且比較突出的問題是：承包商在工作中與業(yè)主、詢問工程師的溝通和溝通比較困難，對問題的看法、觀點(diǎn)和處理方式常常發(fā)生分歧，有時(shí)甚至是很難調(diào)和的分歧，極端狀況下可能導(dǎo)致溝通的失敗而發(fā)生不開心。這種狀況的常常存在，導(dǎo)致工作效率損失，鋪張時(shí)間，對于承包商珍貴的工期時(shí)間來說是很不利的。 造成這種普遍現(xiàn)象的緣由是多方面的，也是國際工程獨(dú)有的現(xiàn)象和客觀存在。首先是語言隔閡和障礙。當(dāng)前大部分項(xiàng)目的翻譯大多數(shù)剛從學(xué)校畢業(yè)，缺乏專業(yè)學(xué)問，而且外語功底也不是很好，在爭論許多專業(yè)問題時(shí)不知所云，無法精確傳遞談話主體雙方的準(zhǔn)確意思，導(dǎo)致有些簡潔的問題越解釋越簡單

2、。一個(gè)具有專業(yè)學(xué)問、多年工作閱歷、流利外語的人才是很難尋求的。另一個(gè)重要的緣由是雙方的工作思維方式和學(xué)問結(jié)構(gòu)存在很大差異，這種差異有時(shí)超乎想象。有時(shí)在一方看來是常識性的專業(yè)問題，根本不用爭論，但是另一方卻不這樣認(rèn)為，這樣就會(huì)造成溝通上的困難和長時(shí)間的爭論甚至爭辯。還有一個(gè)重要的緣由就是固執(zhí)的慣性思維。許多中國員工總是下意識地以在國內(nèi)的工作習(xí)慣、閱歷來處理與業(yè)主、詢問工程師之間的工作關(guān)系，結(jié)果許多時(shí)候是自說自話，看法很難統(tǒng)一。解決這個(gè)問題的唯一方法就是在工作中必需實(shí)行敏捷、變通的思維方式，不固執(zhí)己見，擅長換位思索，勤于反思和總結(jié)，有時(shí)還要學(xué)會(huì)必要的妥協(xié)和讓步，才能盡快解決問題，促使工程管理工作順

3、當(dāng)進(jìn)行。為了做到這一點(diǎn)，在工程開工伊始，就要有明確的思想意識，盡快了解相關(guān)的業(yè)主管理部門人員、工程師的工作力量水平、思維特點(diǎn)、工作方式、性格特點(diǎn)等，最大限度地縮短磨合期，然后在工作中盡量敬重他們的習(xí)慣和慣例，融洽雙方之間的工作關(guān)系，使全方位的合同管理工作順當(dāng)開展。本文以非洲某項(xiàng)目為例，所談的合同管理工作是廣義上的合同管理工作，包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、質(zhì)量、平安、進(jìn)度等相關(guān)內(nèi)容。該項(xiàng)目業(yè)主采納的合同文本不是非常全面和嚴(yán)謹(jǐn)，主要的合同文件是：合同協(xié)議書、技術(shù)說明書(CPT)、特別規(guī)定條款(CPS)、工程量清單、價(jià)號說明。其中合同協(xié)議書和特別規(guī)定條款(CPS)中的一些內(nèi)容是相同的，也就是在合同協(xié)議書中把基本

4、的合同條件都寫進(jìn)去了，但不是很全面。業(yè)主沒有指明在本項(xiàng)目中采納國際通行的合同條件文本，比如FIDIC合同條件等。該項(xiàng)目的詢問公司是德國的FICHTNER公司，實(shí)際上只是組長是它的正式雇員，其余工作人員都是從當(dāng)?shù)仄赣玫牧銜r(shí)雇員，而且他們之間的關(guān)系是總包與分包的關(guān)系。組長至今已經(jīng)換了兩人，第一任組長是個(gè)67歲的德國人，性格急躁，精力不濟(jì);現(xiàn)任組長是法國人，五十多歲，較為務(wù)實(shí)，性格也較為溫柔。主要工作始終是一個(gè)黑人副組長在負(fù)責(zé)，包括結(jié)算、驗(yàn)收、試驗(yàn)、質(zhì)量等全面工作，專業(yè)工程師有兩個(gè)測量工程師、兩個(gè)試驗(yàn)工程師。項(xiàng)目管理流程的爭辯、溝通和解決一般來說，一個(gè)項(xiàng)目在開頭之初，管理部門(業(yè)主代表或詢問工程師)

5、就會(huì)把項(xiàng)目管理的流程和操作方法按專業(yè)劃分，形成一系列的管理文件下發(fā)給承包商，承包商按其要求操作即可。該項(xiàng)目于2022年2月進(jìn)行了開工典禮儀式，4月初詢問工程師就位。隨著籌備工作的全面綻開，距全面開工已為時(shí)不遠(yuǎn)，但是業(yè)主代表和FICHTNER遲遲未向承包商下發(fā)任何文件明確管理流程，于是承包商以書面函的方式遞交業(yè)主代表和FICHTNER，申請召開三方參與的項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)會(huì)，并列明白承包商盼望爭論的議題內(nèi)容，包含驗(yàn)收程序及相關(guān)表格樣式、工程量計(jì)量、結(jié)算支付程序及相關(guān)表格樣式、試驗(yàn)管理及資料格式要求、變更/索賠管理制度、會(huì)議制度、文函管理要求等。業(yè)主代表于6月初在首都召開了三方會(huì)議。在會(huì)上，業(yè)主代表避而

6、不談項(xiàng)目管理流程，而是轉(zhuǎn)而指出承包商的籌備工作太慢，要求加快籌備工作(工地設(shè)施建設(shè)及設(shè)備、人員進(jìn)場);詢問工程師則說待其進(jìn)駐工地后再談管理制度相關(guān)事宜。2022年7月詢問工程師進(jìn)駐工地，在承包商的要求下又召開了數(shù)次項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)會(huì)。在會(huì)上，工程師的回答是：不用向承包商下發(fā)管理要求的文件，在工作中按其要求做就行，還建議承包商假如有好的管理模式資料也可供應(yīng)其參考。幾次會(huì)議都爭論激烈，但是都不了了之，沒有達(dá)到承包商預(yù)期的目的。承包商的設(shè)備進(jìn)場后，于2022年9月8日正式破土動(dòng)工。事后對長達(dá)幾個(gè)月的項(xiàng)目管理流程爭論會(huì)進(jìn)行總結(jié)，承包商得出的結(jié)論是：業(yè)主代表和詢問工程師沒有全面、規(guī)范的項(xiàng)目管理模式，在其看來

7、這不重要，重要的是承包商的進(jìn)度和質(zhì)量;承包商是以慣性思維來看待這個(gè)問題，非要管理部門事前明確管理制度和流程不行，導(dǎo)致會(huì)議曠日長久，爭辯激烈;承包商作為被管理者，有時(shí)必需接受管理部門的工作方法和習(xí)慣，即使這些方法 和習(xí)慣或許不是很科學(xué)和便利。計(jì)量、結(jié)算工作方式計(jì)量、結(jié)算工作全部是黑人副組長負(fù)責(zé)。從2022年6月30日正式計(jì)算合同工期開頭，承包商就開頭與其進(jìn)行計(jì)量、結(jié)算工作詳細(xì)流程的爭論。很驚奇的是，在多次的爭論中，副組長都沒有明確表示是根據(jù)他的習(xí)慣進(jìn)行還是承包商也可提出詳細(xì)的建議給其參考。每次爭論會(huì)總是走題，總是在無關(guān)的細(xì)枝末節(jié)上說個(gè)沒完。到2022年10月第一次計(jì)量、結(jié)算時(shí)，承包商按自己設(shè)計(jì)的

8、報(bào)表格式做了進(jìn)度支付申請報(bào)表交副組長，但是其拒絕接收。最終的結(jié)算工作方式是：到月末或次月初，承包商認(rèn)為可以結(jié)算了(不定時(shí)，隨時(shí)可以結(jié)算)，就與副組進(jìn)步行預(yù)約。在商定的時(shí)間，雙方的計(jì)量、結(jié)算人員在會(huì)議室面對而坐，然后依據(jù)工程量清單開頭逐項(xiàng)商談，比如：是否達(dá)到支付條件(是否通過工序驗(yàn)收，驗(yàn)收單也是承包商自己設(shè)計(jì)的)，數(shù)量是多少等。工程量談完后，副組長用一個(gè)很大的筆記本將工程量手寫好后交承包商復(fù)核、簽字，工程量簽字后，副組長按他的格式開出結(jié)算單，然后再交承包商簽字，整個(gè)結(jié)算工作就算結(jié)束。在整個(gè)結(jié)算過程中，不用承包商呈報(bào)任何資料，而且副組長的工作全是手工工作，不用電腦(只有最終的結(jié)算單是用電腦打印的)

9、，不承認(rèn)測量斷面等測量資料，不管什么外形，工程量計(jì)算永久是長×寬或長×寬×高，并且長、寬、高是依據(jù)對工地的觀看或皮尺度量取平均值。這種工作方式在中國是不行思議的。為了適應(yīng)這種結(jié)算方式，每次結(jié)算前計(jì)量人員必需依據(jù)測量資料或現(xiàn)場的完成狀況平衡計(jì)算出平均的長度、寬度、高度，這樣才能勸說副組長。而且副組長的計(jì)量、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)隨時(shí)變化，令承包商捉摸不透。項(xiàng)目管理論壇通過這計(jì)量、結(jié)算工作，得出的結(jié)論是：在國際工程中，特殊是象非洲這樣欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，管理部門的管理工作不肯定就是“國際化”的，甚至是不規(guī)范或落后的;承包商只有轉(zhuǎn)變觀念，保持平和的心態(tài)接受管理者的工作方法并且努力去適應(yīng)它，

10、這樣才能變被動(dòng)為主動(dòng)，把工作做好。材料預(yù)付款的解決方式材料預(yù)付款的申請支付也是一個(gè)經(jīng)過很長時(shí)間的爭辯都未能解決的問題。依據(jù)合同協(xié)議書的規(guī)定，“依據(jù)承包商的特殊申請，可支付供貨預(yù)付款。預(yù)付款可以按已供材料或價(jià)款的90%計(jì)算，也可依據(jù)承包商出具的相關(guān)選購文件(發(fā)票，提單，等等)來計(jì)算。供貨預(yù)付款的償還按下列公式計(jì)算：當(dāng)月償還額=月完成款額*預(yù)付款額/(0.9*合同金額)?！背邪虖?022年11月份開頭申請支付材料預(yù)付款。剛開頭時(shí)，副組長解釋說承包商已經(jīng)得到了預(yù)付款，不應(yīng)再申請材料預(yù)付款。他把開工預(yù)付款(動(dòng)員預(yù)付款)和材料預(yù)付款混為一談。后來承包商把合同條款出示給他看后，他說要請示業(yè)主才能打算。在

11、后來的多次談判中，副組長都以承包商的水泥、鋼材等材料的堆放、保管不合要求為由拒絕支付材料預(yù)付款。后來承包商直接找業(yè)主代表溝通此事，業(yè)主代表的回答是：按合同的商定找詢問工程師協(xié)商辦理即可。事后工程師又說必需得到業(yè)主的兩個(gè)證明：本項(xiàng)目的分包是合法的;要有充分證據(jù)證明已經(jīng)選購的材料的確用于本工程才能支付。在長達(dá)半年的努力后，法國組長才同意可以支付瀝青材料預(yù)付款，而且只能支付已經(jīng)運(yùn)到工地的部分。在整個(gè)過程中，工程師都沒有嚴(yán)格遵守合同，緣由是材料款金額較大，他們怕?lián)?dāng)責(zé)任，不想審批，承包商不得不面對這個(gè)事實(shí)，最終做出妥協(xié)，接受了他們的打算。通過這個(gè)合同大事，得出的結(jié)論是：某些時(shí)候，管理部門不遵守合同的行

12、為也是可能的;依據(jù)詳細(xì)的狀況，承包商有時(shí)做出妥協(xié)和讓步也是必需的。項(xiàng)目經(jīng)理圈子路基開挖中“沼澤地處理”的解決方案通過長時(shí)間的工作接觸，承包商總結(jié)了本國詢問工程師的兩大特點(diǎn)：數(shù)學(xué)力量普遍很差;不能對全部的合同文件進(jìn)行全面、有機(jī)的理解和執(zhí)行。針對這種特點(diǎn)，當(dāng)承包商在路基開挖施工中第一次遇到沼澤地時(shí)，由于難度很大，其施工效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一般土方開挖，于是做了一個(gè)高達(dá)65美元/m3的單價(jià)遞交給工程師，并解釋說這是新增加的合同項(xiàng)目。最終的結(jié)果是：工程師批復(fù)指出：承包商的報(bào)價(jià)太高，按已有的價(jià)號“混泥土結(jié)構(gòu)物的拆除、清理”結(jié)算，該價(jià)號的單價(jià)為56美元/m3。這是一個(gè)很勝利的案例。實(shí)際上，業(yè)主在招標(biāo)階段的文件中已

13、經(jīng)明確提到該項(xiàng)目要經(jīng)過一些森林沼澤地段，而且承包商在現(xiàn)場考察報(bào)告中也提及過這個(gè)地形特征，投標(biāo)人在編制路基土方開挖單價(jià)時(shí)就要充分考慮這個(gè)因素，把沼澤地施工的費(fèi)用分?jǐn)偟酵练絾蝺r(jià)中。但是從最終的合同單價(jià)看，這個(gè)因素在投標(biāo)階段沒有被充分考慮。項(xiàng)目管理培訓(xùn)沼澤地的實(shí)際開挖成本不會(huì)超過1 0美元/m3，這個(gè)勝利的合同管理案例將為承包商制造幾百萬美元的超額利潤。通過這個(gè)案例，得出的結(jié)論是：任何事物都具有兩面性，有弊必有利。工程師的工作水平不高有不利的一面，但是也有可以被承包商利用的一面;在合同管理中要做到知彼知己，充分利用合同管理的技巧，為承包商爭取最大的利益，這是合理也合法的經(jīng)濟(jì)行為。支付詢問工程師加班工

14、資的解決方式本項(xiàng)目的詢問工程師一周工作六天，星期天屬于休息日。但是承包商的工地施工是不會(huì)停的，隨時(shí)都有可能要求工程師到現(xiàn)場進(jìn)行驗(yàn)收工作等。下班后或星期天去請工程師驗(yàn)收或其他工作，他們明確提出承包商必需支付其加班工資，否則就不工作。根據(jù)合同規(guī)定，這個(gè)要求是不合理的。詢問工程師是業(yè)主通過招標(biāo)方式確定的詢問服務(wù)承包商，這個(gè)承包商必需合理設(shè)置工程師的數(shù)量，保證隨時(shí)能滿意項(xiàng)目管理工作的需要，其雇員的加班工資也應(yīng)當(dāng)由詢問公司支付。承包商就此事與業(yè)主代表進(jìn)行了看法交換，業(yè)主代表回答說這是承包商與詢問公司之間的事情，他們無權(quán)作出任何打算。為了顧全大局，保證工程進(jìn)度，承包商最終答應(yīng)了工程師的這個(gè)要求。這個(gè)案例說明：為了保證工期和合同整體的經(jīng)濟(jì)利益，承包商在某些狀況下通過權(quán)衡利弊，做出一些小的經(jīng)濟(jì)犧牲是完全必要的。通過一年的艱苦努力，現(xiàn)在承包商與詢問工程師基本建立了相對良好的工作關(guān)系，雙方已經(jīng)基本相互適應(yīng)和習(xí)慣了對方的工作方式，能夠在較為融洽的氛圍中進(jìn)行合