團(tuán)隊(duì)建設(shè)及其管理培訓(xùn)講義

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理講義一、問好各位移動(dòng)精英，我們今天重新學(xué)習(xí)問好的方式，當(dāng)我說：“各位銷售經(jīng)營(yíng)們大家上午好。”時(shí)，我們就回答：“好，很好，非常好，哦 耶”，同時(shí)在說“好”的時(shí)候伸出右手大拇指，說“很好”的時(shí)候伸 出左手大拇指，說“非常好”時(shí)同時(shí)伸出左右手的大拇指。各位學(xué)員，現(xiàn)在我們來演示一下！二、鼓掌剛才上臺(tái)的時(shí)候聽到各位的掌聲有點(diǎn)稀稀拉拉而且不太響亮，現(xiàn)在問大家一個(gè)問題：“一個(gè)人一分鐘內(nèi)可以鼓掌多少下？”這個(gè)時(shí)候就會(huì)有人回答“十下” “二十下”等等，接下來演示一下，其實(shí)一分 鐘可以鼓掌六十下以上。建議聯(lián)系鼓掌的方式：1. 如何鼓掌（現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)）：面帶微笑，你的笑對(duì)你很重要。鼓掌時(shí)不 僅需要速度還需

2、要聲音。給別人掌聲表示尊重時(shí)要超過十秒，。再 練習(xí)一次（現(xiàn)場(chǎng)詢問鼓掌次數(shù)），從現(xiàn)在開始只要有人走上這個(gè)講 臺(tái)，大家就以掌聲鼓勵(lì)。2. 愛的激勵(lì)：按照“一二、一二三、一二三四、一二”的節(jié)奏來鼓掌，其中在一二三四之后應(yīng)該停頓半個(gè)節(jié)拍之后再接著下面的節(jié)拍。二、最咼品質(zhì)在這幾天互動(dòng)的時(shí)候有時(shí)會(huì)有激烈的討論。 太激烈時(shí)，就會(huì)影響 課堂影響學(xué)習(xí)。比如在營(yíng)業(yè)廳，有客戶叫嚷的時(shí)候會(huì)覺得很煩。如果 有人犯錯(cuò)了，我就會(huì)喊最咼品質(zhì)，大家就應(yīng)該說靜悄悄，注意不要太 快也不要太慢，（講師演示基本節(jié)奏）我們就要安靜下來。我們現(xiàn)在就演示一下。演示完畢后讓學(xué)員給自己一個(gè)掌聲鼓勵(lì)一下。四、感覺怎么樣各位學(xué)員，當(dāng)我問候大家“感覺

3、怎么樣？”各位會(huì)怎么回答？這 個(gè)時(shí)候?qū)W員就會(huì)有一些答案，最后告訴大家要回答“好極了、棒極了、 爽極了?！保ㄖv師演示一遍，需加上動(dòng)作）我們現(xiàn)在就演示一下。演示完畢后讓學(xué)員給自己一個(gè)掌聲鼓勵(lì)一下。五、下課如果一堂課結(jié)束，對(duì)于我們?cè)谧母魑粊碇v是不是一件好事情？ 那么如果是好事情，我們就統(tǒng)一進(jìn)行三擊掌?，F(xiàn)在演示一下。P4：學(xué)習(xí)態(tài)度1. 提問：如何用裝有半杯咖啡的杯子去喝一杯茶？2. 當(dāng)學(xué)員回答一些答案之后，就引入歸零的心態(tài)，意思就是只有把半杯咖啡倒出去才能注入茶水。如果在上課時(shí)你的心里已有固有 的一些看法，那么你就很難再裝入新的知識(shí)。P5:團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理索引1、 今天我們共同探討的話題是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管

4、理。單純從字面上解釋， 我們可以簡(jiǎn)單地認(rèn)為，我們需要了解三個(gè)內(nèi)容，第一，什么是團(tuán) 隊(duì)；第二，團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)起來；第三，如何管理這個(gè)建設(shè)起來的 團(tuán)隊(duì)。2、 “團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞，和大多數(shù)營(yíng)銷、管理界的新名詞一樣，來自西方。 中國(guó)有一個(gè)和這個(gè)很相像的詞，叫做“組織”。但是，我們現(xiàn)在更 多還是稱呼為：團(tuán)隊(duì)。3、其實(shí)中國(guó)人對(duì)團(tuán)隊(duì)這個(gè)詞不是很了解， 說起來感覺很“酷”，譬如, 我在帶一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”，或者說：我們是一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”。有時(shí)候，他 們口中的“團(tuán)隊(duì)”更類似另外一個(gè)詞，叫做群體。團(tuán)隊(duì)的英文叫做“team”，而群體的英文叫做“group”。什么是群體？簡(jiǎn)單來說， 群體就是指一群男人和一群女人。一個(gè)“群體”的生產(chǎn)力

5、，和一 個(gè)“團(tuán)隊(duì)”的生產(chǎn)力，是截然不同的，同時(shí)，它們的運(yùn)作模式和 管理方式也有本質(zhì)的區(qū)別。在座各位能聽這堂課的，都是管理者, 在自己的部門里擔(dān)當(dāng)重要管理職能，您可以首先反思一下，你所 領(lǐng)導(dǎo)的，是團(tuán)隊(duì)呢，還是群體呢？好吧，讓我們帶著問題開始授課。首先，我們先把這兩個(gè)定義的區(qū)別，做個(gè)了解P6:什么是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的定義我們先來看一下關(guān)于團(tuán)隊(duì)的定義，然后展開討論：團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，他們合理利用每一個(gè) 成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，以達(dá)到共同的目標(biāo)。P7：什么是團(tuán)隊(duì)構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的要素團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為 5P:1、目標(biāo)（Purpose）團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)

6、航，知道要向何 處去，沒有目標(biāo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。所以，個(gè)人需要設(shè)定目標(biāo)，譬如，我們給員工設(shè)立晉升通道、 加薪通道，一旦員工的資歷，或者成績(jī)達(dá)到我們事先設(shè)定的值， 他就能得到。這就是個(gè)人目標(biāo)。而團(tuán)隊(duì)更應(yīng)該有目標(biāo)。這里我要 提醒你的是，請(qǐng)你永遠(yuǎn)、永遠(yuǎn)記得，給員工設(shè)立個(gè)人目標(biāo)時(shí)，必 須服從于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。只有在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的前提下，才能 實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。講句通俗的話，所謂的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，還不就是作為 團(tuán)隊(duì)管理者的你的個(gè)人目標(biāo)么？如果你自己的目標(biāo)沒有完成，那 么，你的組員即使完成了他的目標(biāo)，又有什么價(jià)值呢？好比終端 的指標(biāo)完成了，但是新業(yè)務(wù)和流動(dòng)紅旗都不好，如果你是值班經(jīng) 理，你終端賣的再好，你

7、還是不能說自己稱職。我要提醒你的第二個(gè)問題，就是，你所設(shè)定的目標(biāo)是否能夠 讓所有人都明確了解。如果團(tuán)隊(duì)失去目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員就不知道上 何處去。最后的結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)崩潰，這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值可能就 要打折扣了。個(gè)人的目標(biāo)必須和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相一致，我們可以把大目標(biāo)分 成小目標(biāo)具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的 目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員 都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、 會(huì)議室里、臺(tái)席個(gè)人抽屜里，以此激勵(lì)所有人為這個(gè)目標(biāo)去工2、人（People）人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。不少于3個(gè)人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)請(qǐng)注意，我所說的是可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，我沒說3

8、個(gè)人就一定是團(tuán)隊(duì) 目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以，人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定 計(jì)劃，有人實(shí)時(shí)，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督 團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共 同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技 能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。3、團(tuán)隊(duì)的定位（Place）團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么為止，由誰選擇和 決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么 方式激勵(lì)下屬？個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色？是計(jì)劃 還是具體實(shí)時(shí)或評(píng)估？4、權(quán)限（Power）團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)

9、人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來 說，團(tuán)隊(duì)越成熟，領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小。在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的 初期階段，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)相對(duì)是要集中一點(diǎn)的。（1）、整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定全？比方說，財(cái)務(wù)權(quán)限是多少？人事權(quán)有多大？（2）、提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì) 劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步步貼近目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。5、 計(jì)劃（Plan）來自www, 3722.料搜索網(wǎng)計(jì)劃有兩個(gè)層面的含義（1）目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把 計(jì)劃理解為目標(biāo)的具體工作程序。（2）提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下，團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步地貼近目標(biāo)，從而最終實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)。P8:

10、什么是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別1、我們既然一再?gòu)?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別，那么讓我們來先看一下什 么叫做群體。群體：兩個(gè)以上相互作用又相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某些 特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，做出決策，幫助每 個(gè)成員更好地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)與群體的差異：團(tuán)隊(duì)和群體經(jīng)常容易被混為一談，但他 們之間有具體的區(qū)別，匯總為六點(diǎn)：（1）、領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體，通常有，或至少應(yīng)該，有一個(gè)明 確的領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟的階段， 成員們可以共享決策權(quán)。（2）、目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致。但一個(gè)成 熟的團(tuán)隊(duì)除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生從屬于這個(gè)目標(biāo)的子目標(biāo)。（3）、協(xié)作方面。協(xié)

11、作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異。群體的 協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，甚至對(duì)立，但 團(tuán)隊(duì)中則是一種齊心協(xié)力的氣氛。（4）、責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大的責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除 了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相 互作用，共同負(fù)責(zé)。（5）、技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相 同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。（6）、結(jié)果方面。群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和，團(tuán) 隊(duì)的截獲或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。P9:什么是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的類型問題解決型團(tuán)隊(duì)1、好吧，我們花了一點(diǎn)時(shí)

12、間，分清了我們心目中團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別。 不過在這里我要強(qiáng)調(diào)的是，團(tuán)隊(duì)啊，群體啊，和你所管理的部門， 是沒有必然聯(lián)系的。也就是說，同樣都是值班長(zhǎng)，你領(lǐng)導(dǎo)的可能 是個(gè)團(tuán)隊(duì)，而他可能是在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體。組織趨向于哪種類型， 這取決于領(lǐng)導(dǎo)，管理者的意愿和能力。2、讓我們來看一下，三種不同類型的團(tuán)隊(duì)：?jiǎn)栴}解決型團(tuán)隊(duì)：?jiǎn)栴}解決型團(tuán)隊(duì)的核心點(diǎn)是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提 高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團(tuán)隊(duì)中成員就如何 改變工作程序和工作方法相互交流，提出一點(diǎn)建議。成員幾乎沒 有什么實(shí)際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動(dòng)。3、看下這張幻燈片的圖示，通常這個(gè)團(tuán)隊(duì)由 512人組成，他們每周有幾個(gè)小時(shí)碰頭，著重討論如何改進(jìn)質(zhì)量，

13、他們可以對(duì)傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認(rèn)這一部分是由管理層來最終實(shí)施的，團(tuán)隊(duì)成員沒有權(quán)利來確定問題在哪里，只能提出 意見。P10:什么是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的類型自我管理型團(tuán)隊(duì)1、在實(shí)現(xiàn)問題解決型團(tuán)隊(duì)后，我們發(fā)覺，團(tuán)隊(duì)成員在參與決策方面 的積極性顯得不夠，作為管理者，你需要的是一個(gè)獨(dú)立自主、自 我管理的團(tuán)隊(duì)，于是出現(xiàn)了自我管理型團(tuán)隊(duì)。自我管理型的團(tuán)隊(duì) 能夠真正起到降低運(yùn)營(yíng)成本的作用。但推行自我管理團(tuán)隊(duì)并不總 是能帶來積極的效果，雖然有時(shí)員工的滿意度隨著權(quán)利的下放而 提升，但同時(shí)缺勤率、流動(dòng)率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前 的成熟度如何，員工的責(zé)任感如何，然后再來確定自我管理團(tuán)隊(duì) 發(fā)展的趨勢(shì)

14、和反響。P11 :什么是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的類型多功能型團(tuán)隊(duì)1、下面我們來看一下多功能型團(tuán)隊(duì)。2、多功能性團(tuán)隊(duì)是由來自一種等級(jí)不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間 交換信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決所面臨的一些問題。3、你會(huì)發(fā)覺，由于團(tuán)隊(duì)成員的背景和經(jīng)驗(yàn)不同，這樣的團(tuán)隊(duì)可以對(duì) 一些可能發(fā)生的問題做出假設(shè)，并思考出解決的辦法。譬如內(nèi)訓(xùn) 師小組，所處的環(huán)境不同，他們課程擅長(zhǎng)的也會(huì)不大一樣。P12:團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理索引討論完團(tuán)隊(duì)的類型后，我們?cè)賮碛懻撘幌陆M成團(tuán)隊(duì)的各種角色P13:團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理團(tuán)隊(duì)的角色設(shè)置請(qǐng)看，團(tuán)隊(duì)中各種成員的角色P14：團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理實(shí)干者1、由于實(shí)干者可靠、高效率以及處理具體工作的能力，他們?cè)谄?/p>

15、業(yè) 中作用非常大；他不是根據(jù)個(gè)人的興趣，而是根據(jù)組織的需要來 完成工作；好的實(shí)干者會(huì)因?yàn)槌錾慕M織技能和完成重要任務(wù)的 能力而勝任高職位。2、實(shí)干者的優(yōu)、缺點(diǎn)（1）優(yōu)點(diǎn) 實(shí)干者最大的優(yōu)點(diǎn)是組織能力強(qiáng)，非常五是，他們對(duì)于那些飄在 空中的想法，不切實(shí)際的言論不感興趣。實(shí)干者通常會(huì)把一個(gè)主 義轉(zhuǎn)化成一個(gè)實(shí)際的行動(dòng)，并且具體去實(shí)施，他們工作努力，有 良好的自律性。（2）缺點(diǎn)實(shí)干者缺乏靈活性，對(duì)未被證實(shí)的想法不感興趣，容易阻礙變革3、如果你是實(shí)干者，那么我對(duì)你的建議是：當(dāng)變革來的是由，你應(yīng) 該走出去，被動(dòng)的等待可能會(huì)被變革淘汰。P15:團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理協(xié)調(diào)者1、如果你經(jīng)常接受管理方面的培訓(xùn)，你會(huì)明白管

16、理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū) 別在哪里。一個(gè)管理者的權(quán)力，可能是上級(jí)賦予的，但真正具有 領(lǐng)導(dǎo)力的，可能是一個(gè)“民間”的領(lǐng)導(dǎo)。這眾人，通常就是協(xié)調(diào) 者。2、協(xié)調(diào)者擅長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)具有各種技能和各種特征的群體，管理下屬 能力往往比在統(tǒng)計(jì)進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力要弱。3、協(xié)調(diào)者的優(yōu)缺點(diǎn)：（1）優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)性非常強(qiáng)，能夠整合各種人，同時(shí)兼顧人和目標(biāo)兩方面，待 人相對(duì)公平（2）缺點(diǎn)大部分情況下協(xié)調(diào)者的個(gè)人治理和創(chuàng)造力屬于中等，很難在其他 方面表現(xiàn)出特別出眾的有點(diǎn)和成績(jī)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，協(xié)調(diào)這容易把團(tuán)隊(duì)成果據(jù)為己有。P16:團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理推進(jìn)者1、推進(jìn)者的典型特征是挑戰(zhàn)性，喜歡挑戰(zhàn)別人，沒有結(jié)果誓不罷休， 另外喜歡交際，對(duì)新

17、觀點(diǎn)接受更快，富有激情，工作中總是可以 看到他們風(fēng)風(fēng)火火的勁頭。2、推進(jìn)者常常是行動(dòng)的發(fā)起者。如果你同時(shí)也是管理者，你會(huì)敢于 面對(duì)困難并且義無反顧地加快速度，柑橘獨(dú)自做決定而不介意別 人是否反對(duì)。推進(jìn)者是團(tuán)隊(duì)快速行動(dòng)的最有效成員，這是推進(jìn)者 對(duì)團(tuán)隊(duì)重要的貢獻(xiàn)。3、推進(jìn)者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（1）優(yōu)點(diǎn)推進(jìn)者隨時(shí)愿意挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，厭惡低效率，厭惡慢吞吞地做事。反 對(duì)自滿和欺騙行為，有什么說什么，不管會(huì)不會(huì)得罪別人。（2）缺點(diǎn)喜歡挑釁，容易發(fā)貨，耐心不夠，明知自己犯了錯(cuò)誤，自己的做 法不對(duì)也不會(huì)用幽默和道歉的方式來緩和局勢(shì)。4、如果你是推進(jìn)型的人，你應(yīng)該盡可能在關(guān)注任務(wù)的同時(shí)也關(guān)注到 人際技巧。在團(tuán)隊(duì)中一旦人際

18、關(guān)系有了沖突和矛盾，推進(jìn)者往往 陷入其中，關(guān)注人的因素對(duì)推進(jìn)者來說將是扮演一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)角 色最重要的一點(diǎn)。當(dāng)然靈活一些可以減少在人際方面的摩擦。P17團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理創(chuàng)新者1、創(chuàng)新者在團(tuán)隊(duì)中常常提出一些新想法，這對(duì)于企業(yè)或團(tuán)隊(duì)開拓新 的思路很有幫助。通常在一個(gè)項(xiàng)目剛剛啟動(dòng)的時(shí)候，或團(tuán)隊(duì)陷入 困境而不知怎么辦的時(shí)候，創(chuàng)新者顯得非常重要，創(chuàng)新者通常會(huì) 成為一個(gè)公司的創(chuàng)始人，也容易成為一個(gè)新產(chǎn)品的發(fā)明者。2、創(chuàng)新者的優(yōu)、缺點(diǎn)（1）、優(yōu)點(diǎn)他們有天分，富有想象力，通常代表智慧、博學(xué)（2）、缺點(diǎn)創(chuàng)新者往往好高騖遠(yuǎn)，有時(shí)他們的注意和想法，會(huì)無視實(shí)際工作 中的細(xì)節(jié)和計(jì)劃。他不太關(guān)心工作細(xì)節(jié)如何實(shí)施，常常點(diǎn)子

19、多， 成效少。對(duì)于創(chuàng)新者最難的是跟別人合作。因?yàn)樗麄儠?huì)過分強(qiáng)調(diào) 自己的觀點(diǎn)，反而會(huì)降低推進(jìn)速度。3、如何管理創(chuàng)新者對(duì)于今天的企業(yè)來說，創(chuàng)新者非常寶貴，往往在外企的環(huán)境中創(chuàng) 新者相對(duì)較多，但在國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)家族企業(yè)中相對(duì)較少。事實(shí) 上企業(yè)在發(fā)展過程中，尤其在團(tuán)隊(duì)的建立過程中，應(yīng)該主張個(gè)性 的張揚(yáng)。如果把員工的性格磨平，讓他遵守既有規(guī)則，創(chuàng)新者的優(yōu)點(diǎn)也就很難體現(xiàn)出來。有時(shí)從外界吸引一些創(chuàng)新者加入團(tuán)隊(duì)時(shí),會(huì)帶來一種文化的沖突、思維的革命。管理上叫“鯰魚效應(yīng)”。作 為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的成員，應(yīng)該用別人的長(zhǎng)處，容忍別人的 短處，能夠尊重創(chuàng)新者，同時(shí)盡量把創(chuàng)新者的負(fù)面作用降低倒最 低程度。P18團(tuán)隊(duì)角色

20、設(shè)置與管理信息者1、信息者對(duì)團(tuán)隊(duì)的作用是調(diào)查團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的意見，調(diào)查某件事情的進(jìn) 展。他們適合做的工作是外聯(lián)和持續(xù)性的談判工作，談判時(shí)他們 可以隨時(shí)知道對(duì)方的底牌、條件加碼、優(yōu)點(diǎn)、漏洞，從哪兒下手。 信息者通常具備從自身角度出發(fā)獲取信息的能力。2、信息者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn)信息者與別人交往時(shí)，有一種發(fā)現(xiàn)新事物的能力，通常能夠跟創(chuàng) 新者成為好朋友，他們善于迎接新的挑戰(zhàn)。(2)缺點(diǎn)當(dāng)最初的興奮消失后，信息者容易對(duì)工作失去興趣，注意力容 易轉(zhuǎn)移到新事物上；信息者也有一個(gè)不能容忍的缺點(diǎn)，就是喜 新厭舊。P19團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理監(jiān)督者1、監(jiān)督者有其不可替代的作用。首先他善于分析和評(píng)價(jià)，善于權(quán)衡 利弊，選擇

21、方案。有很多監(jiān)督者處于企業(yè)的戰(zhàn)略性位置中，往往 在關(guān)鍵性決策上從不出錯(cuò)，最終獲得成功。2、 監(jiān)督者的優(yōu)、缺點(diǎn)w.二丁-隹三叩（1）優(yōu)點(diǎn)冷靜，判斷、辨別能力非常強(qiáng)（2）缺點(diǎn)缺乏鼓舞他人的能力和熱情。監(jiān)督者不可容忍的缺點(diǎn)是有時(shí)會(huì)毫 無邏輯地挖苦和諷刺別人。3、對(duì)監(jiān)督者的管理建議監(jiān)督者的強(qiáng)項(xiàng)在于對(duì)方案的選擇，適合做精算師這樣一類的角色 或工作類型。但監(jiān)督者需要加強(qiáng)人際交往，不能總是游離于群體 和團(tuán)隊(duì)之外，這樣不太容易跟團(tuán)隊(duì)一起形成合力，時(shí)間長(zhǎng)不太容 易進(jìn)入到群體的氛圍中去，這樣也不太容易發(fā)揮作用。對(duì)于監(jiān)督 者來說，需要加強(qiáng)他們?cè)谌穗H方面獲得改善。P20團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理凝聚者1、凝聚者善于調(diào)和各種人

22、際關(guān)系，只要有通透的環(huán)境，凝聚者就 是一個(gè)很起作用的人，他們的社交和理解力會(huì)成為化解矛盾和沖突的資本。有凝聚者在的時(shí)候人們能夠協(xié)作得更好， 團(tuán)隊(duì)的 士氣也更高，是團(tuán)隊(duì)得潤(rùn)滑劑。2、凝聚者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(1) 優(yōu)點(diǎn)隨機(jī)應(yīng)變，善于化解各種矛盾，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神(2) 缺點(diǎn)在危機(jī)的時(shí)刻往往顯得優(yōu)柔寡斷，做決定的時(shí)候往往果斷性不夠。他們把做決定看做一件冒風(fēng)險(xiǎn)的事情，看做是可能影響 人際關(guān)系的事。凝聚者不可容忍的缺點(diǎn)就是有時(shí)他們不愿承擔(dān) 工作得壓力，有推卸責(zé)任的嫌疑。3、管理建議凝聚者在人際方面表現(xiàn)出出眾得能力， 這是他的最強(qiáng)項(xiàng)。但怎 樣更多的關(guān)注目標(biāo)？要敢說、敢做、敢提建議。有可能你的觀 點(diǎn)就是很好的，不要

23、因?yàn)橹鲝埡蜑橘F，而把好的觀點(diǎn)、建議埋 沒在自己的心里。P21團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理1、對(duì)于重要的、高難度、或高準(zhǔn)確性的工作，完美者起著不可估 量得作用。他們善于按時(shí)間表一步步完成任務(wù)， 能培養(yǎng)一種緊 迫感，在管理方面，他們崇尚標(biāo)準(zhǔn)、注重準(zhǔn)確、關(guān)注細(xì)節(jié)，因 為堅(jiān)持不屑而比別人更勝一籌。2、完美者的優(yōu)、缺點(diǎn)(1) 優(yōu)點(diǎn)堅(jiān)持不懈、精益求精(2) 缺點(diǎn)容易為小事焦慮，不太愿意放手，有時(shí)候吹毛求疵P22團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理技術(shù)專家1、技術(shù)專家這個(gè)角色，在不同的團(tuán)隊(duì)中所表現(xiàn)的狀況是不太一樣的。2、技術(shù)專家在團(tuán)隊(duì)中的作用不可或缺，他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品和服務(wù)提 供專業(yè)得支持。作為管理者，由于在專業(yè)領(lǐng)域知道的比任何人都

24、多，所以要求別人能服從和支持他。通常他們?nèi)狈υ诠芾矸矫娴?經(jīng)驗(yàn)。3、技術(shù)專家的優(yōu)、缺點(diǎn)(1) 優(yōu)點(diǎn)有奉獻(xiàn)精神，有豐富的專業(yè)技能和知識(shí)，致力于維護(hù)專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。(2) 缺點(diǎn)局限于狹窄的領(lǐng)導(dǎo)，專注于技術(shù)而忽略整個(gè)大局。不能容忍的缺 點(diǎn)或影響他發(fā)展的缺點(diǎn)是忽視能力之外的一些因素。P23圖案角色設(shè)置與管理誰更適合做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖1、在了解團(tuán)隊(duì)成員的種角色后，我想請(qǐng)問在座各位，您覺得哪種角 色可以作為團(tuán)隊(duì)管理者？請(qǐng)注意，沒有一個(gè)綜合九種性格的角色 的哦！（會(huì)有各種各樣的答案）2、恩，大家回答得都很好，那么，大家可以再就幻燈片上的兩個(gè)選 擇做一個(gè)討論。3、在討論這兩個(gè)問題時(shí)，我只想提醒你，第一，你為團(tuán)隊(duì)選擇的這

25、個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，是否符合這個(gè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化？第二，在你考慮這個(gè)問 題時(shí)，你是否也考慮到了，是誰把你放在這個(gè)崗位上？把你放在這個(gè)崗位上的目的又是什么？你是業(yè)務(wù)管理者， 還是服務(wù)管理者, 還是兩者都有，還是工會(huì)管理者？你的目標(biāo)又是什么呢？P24團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理挑選成員應(yīng)。1、人力資源是團(tuán)隊(duì)取得高績(jī)效的關(guān)鍵，沒有合格的成員，團(tuán)隊(duì)將法生存。在挑選團(tuán)隊(duì)成員的過程中，團(tuán)隊(duì)中缺乏誰，就在角色上挑 選誰，要盡力找到具有互補(bǔ)性的團(tuán)隊(duì)成員， 互補(bǔ)性的團(tuán)隊(duì)成員對(duì) 于團(tuán)隊(duì)得幫助最大，但又最不容易相處，同時(shí)還看候選人的綜合 素質(zhì)，包括他的能力、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等。2、團(tuán)隊(duì)中往往需要包含著九個(gè)角色，這九個(gè)角色對(duì)團(tuán)隊(duì)起著不同得 作用，

26、在團(tuán)隊(duì)管理中，每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢(shì)，也都有自己的問 題和缺點(diǎn)。作為領(lǐng)導(dǎo)最重要的是用人之長(zhǎng)。3、這是我給你提供的一點(diǎn)參考，讓你明白挑選成員應(yīng)該考慮的一些 方面。P25團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理從兩方面挑選團(tuán)隊(duì)成員1、有這樣一段話形象表明了九個(gè)角色的作用：創(chuàng)新者首先提出觀點(diǎn)，信息者從外面提供支持的武器，實(shí)干 者開始運(yùn)籌計(jì)劃，培訓(xùn)者希望散會(huì)后趕緊實(shí)施；協(xié)調(diào)者在想誰來 干合適，監(jiān)督者這是開始潑冷水一一這個(gè)事情如果要實(shí)施，可能會(huì)遇到什么問題和障礙，條件還不成熟等；完美者則注重細(xì)節(jié)， 強(qiáng)調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)，吹毛求疵，任何一個(gè)微小的問題都不放過，這樣看 來團(tuán)隊(duì)關(guān)系很緊張了，但沒關(guān)系，凝聚者站出來潤(rùn)滑調(diào)節(jié)，而專 家則對(duì)于團(tuán)隊(duì)提

27、供一些知道。2、這樣一來，團(tuán)隊(duì)中的九個(gè)角色沒有任何一個(gè)是無效的、沒有用的。P26團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理 團(tuán)隊(duì)中能缺少哪類角色？1、一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，由任務(wù)、人和主意構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)的三角因素。團(tuán)隊(duì)中的九個(gè)角色都起到了不可忽視的作用：（1）實(shí)干者更傾向于任務(wù)；（2）推進(jìn)者介入任務(wù)和主意之間，一方面他要積極有效地把 任務(wù)完成，另外一方面他又要能夠接受外來的新觀點(diǎn)；（3）協(xié)調(diào)者介于任務(wù)、人之間，他能協(xié)調(diào)不同的人去完成工作任務(wù)；（4）創(chuàng)新者總是在想點(diǎn)子；（5）信息者介于人、任務(wù)和主意之間，一方面接收新的觀點(diǎn)，另外一方面它能夠與人進(jìn)行有效的溝通和交流，第三他總是圍繞著自己要完成的目標(biāo)去了解各種不同的信息。（6）監(jiān)督者更

28、接近任務(wù)本身；（7）凝聚者更關(guān)注人的因素。（8）完美者介于人和任務(wù)之間，但更貼近任務(wù)，強(qiáng)調(diào)工作的 標(biāo)準(zhǔn)。（9）專家會(huì)給團(tuán)隊(duì)提供一些指導(dǎo)性意見。P27團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理如何對(duì)團(tuán)隊(duì)角色進(jìn)行管理1、沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。這是一句至理名言。但是， 個(gè)人能力的提升，可以提高團(tuán)隊(duì)整體的綜合能力，作為一名管理 者，應(yīng)當(dāng)幫助設(shè)定明確的目標(biāo)，通過提高團(tuán)隊(duì)成員的綜合能力， 來提高團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。P28團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理1、一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)角色之間應(yīng)該相對(duì)均衡，一個(gè)配合恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)， 需求曲線應(yīng)當(dāng)是平滑，接近于直線，而不能波動(dòng)太劇烈，這樣才能說 明團(tuán)隊(duì)得每一個(gè)角色是均衡的 2、團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有不同的角色，角色和角色

29、間配合的時(shí)候，也會(huì)存在著 若干問題，在角色搭配的時(shí)候需要加以主意。P29團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置與管理天堂與地獄P30團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理索引1、好的，我們討論了團(tuán)隊(duì)的定義，以及團(tuán)隊(duì)角色的設(shè)置與管理，我 們現(xiàn)在來討論一下如何團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來自WWW, 372201資料搜索網(wǎng)P31團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程1、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)階段的不同，其團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)成員的心理，乃至管理 的方法，也是有很大不同的。我們展開討論P(yáng)32團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段；成立期1、我們來看一下團(tuán)隊(duì)成立期的特點(diǎn)P33團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊(duì)組建要點(diǎn)1、團(tuán)隊(duì)組建的兩個(gè)工作重點(diǎn)包括：形成團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架、建立 團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系。2、團(tuán)隊(duì)

30、組建得兩個(gè)工作重點(diǎn)簡(jiǎn)單地說一個(gè)是對(duì)內(nèi)，在內(nèi)部建立什么 樣的框架，一個(gè)是對(duì)外，怎樣跟團(tuán)隊(duì)之外的領(lǐng)導(dǎo)者，或其他團(tuán)隊(duì) 保持聯(lián)系。3、P34團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊(duì)內(nèi)部框架1、請(qǐng)看幻燈片，這是我要提醒你，在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部框架時(shí)，應(yīng)當(dāng)注 意的幾個(gè)方面。P35團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何幫助團(tuán)隊(duì)度過成立期1、事實(shí)上，如何幫助團(tuán)隊(duì)度過第一階段，是我們最應(yīng)該去關(guān)注的地 方：宣布你對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望與成員分享成功的愿景提供團(tuán)隊(duì)明確得方向和目標(biāo)（展現(xiàn)信心）提供團(tuán)隊(duì)所需的資訊幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此認(rèn)識(shí)（1）宣布你對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望是什么，也就是希望通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在 若干時(shí)間后，取得什么楊得成就，達(dá)到什么樣的規(guī)模。（2）明確愿景。告訴團(tuán)隊(duì)成員，

31、我們的愿景目標(biāo)是什么，向何處 去。（3）為團(tuán)隊(duì)提供明確的方向和目標(biāo)，在跟下屬分享這個(gè)目標(biāo)的時(shí) 候，要展現(xiàn)出自信心，因?yàn)槿绻约憾加X得這個(gè)目標(biāo)高不可 攀，那么下屬會(huì)有信心么？（4）提供團(tuán)隊(duì)所需要的一些資訊、信息。（5）幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此認(rèn)識(shí)P36團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一命令型1、想必你已經(jīng)覺察出來了，成長(zhǎng)期的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員還很年輕。相 對(duì)而言，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的愿景還很迷茫，這時(shí)，他們需要的，是一 個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他們應(yīng)當(dāng)做什么。2、我們先看一下命令式領(lǐng)導(dǎo)的管理特點(diǎn)。3、因?yàn)榈谝浑A段的特征是士氣非常高，但生產(chǎn)力比較低，所以從解 決的問題角度來看，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者通常幫助團(tuán)隊(duì)成員解決大量

32、 的問題。命令式的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)明確指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃，這套行 動(dòng)計(jì)劃需要在指導(dǎo)下去完善。4、同時(shí)，命令式的管理者，面對(duì)員工時(shí)，在多數(shù)情況下會(huì)采取單向 溝通的方式，自上而下解決問題，控制決策，明確低告訴團(tuán)隊(duì)成 員他所期望得工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤反饋。P37團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第二階段：動(dòng)蕩期1、讓我們首先看下，動(dòng)蕩期的一些特征2、隨著時(shí)間的推移，一系列的問題都開始暴露出來，人們從一開始 的彬彬有禮，互相尊重，慢慢低發(fā)現(xiàn)了每個(gè)人身上所隱藏的缺點(diǎn), 慢慢會(huì)看到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中一些不盡如人意的地方，比如團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)朝 令夕改，比如團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)進(jìn)度落后，剛開始承諾有很多很好 得培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為什么一遇到問題的時(shí)候就耽誤了？

33、3、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)也開始產(chǎn)生了懷疑，當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)者很有信 息地要達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，但經(jīng)過一兩個(gè)月的檢驗(yàn)，基本上是高不可 攀，達(dá)不到的。而人際關(guān)系方面，沖突開始加劇，人際關(guān)系變得 緊張，互相猜疑、對(duì)峙、不滿，成員開始把這些問題歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo) 者身上，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)產(chǎn)生不滿，尤其在問題出現(xiàn)得時(shí)候，個(gè)別有野 心的成員，甚至?xí)氲教魬?zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)階段人們更多的把自己 的狐疑里和焦點(diǎn)放在人際關(guān)系上，無暇顧及工作目標(biāo)，生產(chǎn)力在 這個(gè)時(shí)候遭到持續(xù)性的打擊。P38團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊(duì)會(huì)有哪些動(dòng)蕩1、從表上我們可以看出，人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn)，成員間、領(lǐng)導(dǎo) 者與成員間發(fā)生了一些沖突；在其它團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中沒 有碰

34、到的新技術(shù)也是一種挑戰(zhàn)，以及一些人們覺得不適應(yīng)的，過 去在組織中沒有的新規(guī)范。P39團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何幫助團(tuán)隊(duì)度過動(dòng)蕩期1、這里我要重點(diǎn)提醒你注意三點(diǎn)：（1）度過動(dòng)蕩期最重要的問題是如何安撫人心首先，要認(rèn)識(shí)并處理各種矛盾和沖突，比方說某一派或某一個(gè) 人的力量絕對(duì)強(qiáng)大，那么你作為領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)施地化解這些權(quán)威 和權(quán)利，決不允許以一個(gè)人得權(quán)利打壓其他人的貢獻(xiàn)。 同時(shí)要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員就有爭(zhēng)議的問題發(fā)表自己的看法。（2）準(zhǔn)備建立工作規(guī)范，沒有工作規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)約束，就會(huì)造 成一種不均衡，這種均衡也是沖突源，領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)范管理的過 程中，自己要以身作則。（3）需要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)決策，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與決策。P40團(tuán)

35、隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一教練型1、如果說第一階段團(tuán)隊(duì)得領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)的核心為止，到了第二個(gè)階段，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍推出中心，很多問題可以征求下屬的意見。2、教練式管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)團(tuán)隊(duì)的問題在哪里。動(dòng)蕩期階段的團(tuán)隊(duì)成 員可能慢慢會(huì)知道問題在哪里，但是不確定，這就是主要問題所 在，領(lǐng)導(dǎo)要幫戶團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)問題所在。3、要幫助團(tuán)隊(duì)設(shè)立這個(gè)階段的目標(biāo)，說明決策的理由并征求團(tuán)隊(duì)的建議，傾聽成員的感受，促發(fā)大家的創(chuàng)意。4、支持和贊美團(tuán)隊(duì)的發(fā)展5、做最后得決定，并繼續(xù)之道任務(wù)的完成來自www_ 3722cn資料搜索網(wǎng)P41團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三階段：穩(wěn)定期1、穩(wěn)定期的人

36、際關(guān)系開始解凍，由敵對(duì)情緒轉(zhuǎn)向相互合作，人們開 始互相溝通，尋求解決問題得辦法，團(tuán)隊(duì)這時(shí)候也形成了自己的 合作方式，形成了新的規(guī)則，人們的注意力開始轉(zhuǎn)向任務(wù)和目標(biāo)。通過第二個(gè)階段的磨合，進(jìn)入穩(wěn)定期，人們的工作技能開始慢慢 的提升，新的技術(shù)慢慢被掌握。工作規(guī)范和流程也已建立，這種 規(guī)范和流程代表的是團(tuán)隊(duì)的特色。P42團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何幫助團(tuán)隊(duì)度過穩(wěn)定期1、團(tuán)隊(duì)要順利地度過第三個(gè)階段，最重要的是形成團(tuán)隊(duì)的文化和氛 圍。團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力、合作意識(shí)能不能形成，關(guān)鍵就在這一階 段。團(tuán)隊(duì)文化不可能通過移植實(shí)現(xiàn)，但可以借鑒、參考，形成自 己得文化。這一階段最危險(xiǎn)的事，就是大家因?yàn)楹ε聸_突，不敢 提一些正

37、確的建議，生怕得罪他人。P43團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一支持型1、支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種高支持，低指揮的領(lǐng)導(dǎo)方式。支持式的 領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三個(gè)階段，生產(chǎn)力較高，而士氣處于波動(dòng) 狀態(tài)，正需要支持。2、支持型領(lǐng)導(dǎo)需要做的，是讓下廚參與到問題的確認(rèn)和目標(biāo)的設(shè)定 當(dāng)中來。3、應(yīng)當(dāng)多問少說，聽聽下屬的意見，激勵(lì)下屬共同承擔(dān)責(zé)任4、必要時(shí)提供一些資源、意見和保證5、領(lǐng)導(dǎo)和下屬要共同參與決策的制定，分享決策權(quán)6、支持式的領(lǐng)導(dǎo)者盡可能在下屬無計(jì)可施的時(shí)候才出面，即便是復(fù) 雜的問題，你也要讓團(tuán)隊(duì)成員自己試試看，否則的話會(huì)養(yǎng)成依賴 的心理。P44團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第四階段；高產(chǎn)期1、度過穩(wěn)定期后，團(tuán)隊(duì)就

38、可以進(jìn)入高產(chǎn)期，也叫高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。P45團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何帶領(lǐng)高產(chǎn)期的團(tuán)隊(duì)1、一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，自然是維持越久越好，但怎樣去維持？我要 重點(diǎn)提醒你下面五點(diǎn)：（1）隨時(shí)更新我們的工作方法和流程（2）團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)形如團(tuán)隊(duì)的成員而非領(lǐng)袖（3）通過承諾而不是管制來追求更佳的結(jié)果（4）要給團(tuán)隊(duì)成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（5）監(jiān)控工作的進(jìn)展。來自www, 資料搜索碉P46團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：授權(quán)型1、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)指揮性行為比較少，而支持性行為也比較少，是一 種雙低的領(lǐng)導(dǎo)行為。對(duì)于一個(gè)發(fā)展到第四階段的團(tuán)隊(duì)來說，授權(quán) 的領(lǐng)導(dǎo)方式是受歡迎的。2、通過授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)真正實(shí)現(xiàn)了分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，團(tuán)隊(duì)可以做到 集思

39、廣益，達(dá)到真正的高績(jī)效。不過在這里，授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)需要做 的幾件事：（1）跟下屬共同界定問題，共定目標(biāo)，下屬參與的程度更高一些(2) 行動(dòng)計(jì)劃由下屬自己來做(3) 鼓勵(lì)下屬挑戰(zhàn)高難度的動(dòng)作(4) 酬勞你的團(tuán)隊(duì)，要給他們適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，提供團(tuán)隊(duì)成員成為他人良師的機(jī)會(huì)。(5) 定期檢查和跟蹤團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。P47團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第五階段：調(diào)整期1、幾乎每個(gè)人都清楚地知道， 任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有它自己的壽命，只 是周期長(zhǎng)短而已。高產(chǎn)期的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行到一定階段，完成了自身的目標(biāo)之后，就進(jìn)入了團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第五個(gè)階段一一調(diào)整期。2、調(diào)整期的團(tuán)隊(duì)可能有三種結(jié)果(1) 團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成了，先解散。伴隨者團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成，團(tuán)隊(duì)的

40、使命要結(jié)束，面臨著解散，這時(shí)候成員的反應(yīng)差異很大，有 的人很悲觀，好不容易大家組合在一起，彼此間都形成了很 好得印象，但時(shí)間這么快，團(tuán)結(jié)很好的時(shí)候又面臨解散，也 有一些人持樂觀的精神，他們覺得沒有白來一趟，完成了既 定的目標(biāo)，新的目標(biāo)還在等待著我們，人們的反應(yīng)差異很大， 團(tuán)隊(duì)的士氣可能提高，也可能下降。(2) 團(tuán)隊(duì)這一任務(wù)完成了，第二個(gè)任務(wù)又來了，所以進(jìn)入休整期。 經(jīng)過短暫的總結(jié)，休年假等，要進(jìn)入倒下一個(gè)工作周期，這 個(gè)時(shí)候新的團(tuán)隊(duì)又宣告成立，可能原來的一部分成員要離 開，新成員要進(jìn)入，因?yàn)槿藛T得選擇跟團(tuán)隊(duì)得目標(biāo)是有關(guān)聯(lián) 的。（3）對(duì)于表現(xiàn)不太好的團(tuán)隊(duì)，將勒令整頓，整頓的一個(gè)重要內(nèi)容 就是優(yōu)化

41、團(tuán)隊(duì)的規(guī)范，通常團(tuán)隊(duì)不能達(dá)成目標(biāo)就是因?yàn)橐?guī)范 建立不夠，流程做得不夠，沒有形成一套有系統(tǒng)的方式方法。P48團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理索引來自www 37 22 m資料搜索網(wǎng)P49團(tuán)隊(duì)沖突處理什么是沖突1、有交流就有沖突。有時(shí)候人的內(nèi)心都會(huì)有沖突，更何況兩個(gè)人之 間了。所以，沖突是必然的，就像銷售中必然有異議一樣，團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)必須接受這樣一個(gè)實(shí)施，任何時(shí)候把兩個(gè)或兩個(gè)以上的人放 在一起都會(huì)產(chǎn)生潛在的沖突。2、沖突并不可怕。有時(shí)候工作上的沖突是圍繞著怎樣把工作做好而 產(chǎn)生的，并不是負(fù)面的，反而是積極有效的，是很正常的現(xiàn)象， 但是因?yàn)楣ぷ鳑_突弄得面紅耳赤，就會(huì)影響人際關(guān)系，這時(shí)工作 沖突就會(huì)演變成人際關(guān)系的沖突，

42、帶來一些消極的影響。P50團(tuán)隊(duì)沖突管理如何看待沖突?1、對(duì)于沖突的看法也是相互沖突的，主要有三種觀點(diǎn)（1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)在20世紀(jì)三四十年代比較流行（詳見幻燈片）（2）人際關(guān)系的觀點(diǎn)人際關(guān)系的觀點(diǎn)在七八十年代產(chǎn)生（詳見幻燈片）（3）相互作用的觀點(diǎn)相互作用的觀點(diǎn)是最近提出來的。相互作用的觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突，持 有這個(gè)觀點(diǎn)的人認(rèn)為，和平安寧的組織和團(tuán)隊(duì)容易對(duì)變革產(chǎn)生冷 漠、靜止甚至比較遲鈍的感覺，所以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)維持沖突的最低水 平，有利于團(tuán)隊(duì)保持一種旺盛的生命力，善于自我批評(píng)，不斷創(chuàng) 新以提高團(tuán)隊(duì)。P51團(tuán)隊(duì)沖突處理沖突的類型建設(shè)性沖突1、以上三種不同的觀點(diǎn)，斷言哪種觀點(diǎn)好壞，顯然不恰當(dāng)。沖突的 好

43、壞取決于沖突是建設(shè)性的，還是破壞性的。2、我們來看一下，建設(shè)性沖突和破壞性沖突的區(qū)別和特征。P52團(tuán)隊(duì)沖突處理沖突的類型破壞性沖突P53團(tuán)隊(duì)沖突處理沖突處理策略1、幻燈片的圖是有名的托馬斯-基爾曼沖突處理的兩維模式。按照這種合作性和武斷性的不同，可以分成五種解決沖突的策略：競(jìng)爭(zhēng)一一高度武斷且不合作。在坐標(biāo)中處于左上角的位置；遷就一一不武斷且保持合作，在坐標(biāo)中處于右下角的位置；回避一一不武斷也不合作，在坐標(biāo)中處于左下角的位置；合作高度武斷且高度合作，在坐標(biāo)中處于右上角的位置；妥協(xié)（或折衷） 中等程度的合作，中等程度的武斷。在坐標(biāo) 中處于前四個(gè)策略中間。2、下面我們分別解釋，并指出其中的優(yōu)缺點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)

44、的策略+匸 vwI*二三卞隹三7n競(jìng)爭(zhēng)的策略指的是犧牲別人的利益，換取自己的利益。通常 采取競(jìng)爭(zhēng)策略的人都是以權(quán)利為中心，為了實(shí)現(xiàn)自己的主張可以 動(dòng)用一切權(quán)利，包括職權(quán)、說服力、威脅、理由，又稱強(qiáng)迫式。（1）競(jìng)爭(zhēng)策略的缺點(diǎn)不能觸及倒沖突的根本原因，不能令對(duì)方心服口服。也就是說所有的事情都是強(qiáng)迫對(duì)方去做，不能用有效的理由來說服他。（2）競(jìng)爭(zhēng)策略的行為特點(diǎn)是一種對(duì)抗的，武斷的和挑釁的行為，為了取勝不惜任何代價(jià)。（3）競(jìng)爭(zhēng)策略的采用理由人們覺得只有適者才能生存，所以必須要贏。優(yōu)越性一定要得到證明于情于理肯定是對(duì)的，一定要爭(zhēng)論到底（4）何時(shí)使用競(jìng)爭(zhēng)策略當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要得時(shí)候執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行

45、動(dòng)計(jì)劃時(shí)對(duì)公司重要的，且這樣做肯定是對(duì)的對(duì)待企圖利用你的非競(jìng)爭(zhēng)行為的人遷就的策略遷就指一方為了撫慰另外一方，愿意把對(duì)方的利益放在自己 的位置之上。遷就別人是為了維持相互好得關(guān)系，一方愿意自我 犧牲，遵從他人觀點(diǎn)。（1）遷就策略的缺點(diǎn)遷就他人自然會(huì)受到別人的歡迎，但有時(shí)在重要問題上遷就 別人，可能會(huì)被視為軟弱。比如，盡管自己不同意，但還是支持 或原諒某一個(gè)人的違規(guī)行為，并允許他繼續(xù)這樣做。（2）遷就策略的行為特點(diǎn)寬容別人，為了合作不惜犧牲個(gè)人目標(biāo)（3）遷就策略的采用理由認(rèn)為不值得冒險(xiǎn)破壞某種關(guān)系，或造成普遍地不和諧（4）何時(shí)使用遷就策略當(dāng)認(rèn)為自己錯(cuò)了的時(shí)候，這時(shí)候不要為了顧及面子堅(jiān)持 不放自己錯(cuò)誤的觀點(diǎn)當(dāng)事情對(duì)于別人來說更具有重要性時(shí)為了將來在重要事情上能建立信用基礎(chǔ)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)難以取得成效的時(shí)候當(dāng)和諧比分裂更重要的時(shí)候幫助員工發(fā)展，為他提供一個(gè)嘗試錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)?；乇艿牟呗曰乇苁侵敢粋€(gè)人意識(shí)到?jīng)_突的存在，希望逃避或抑制而采取的既 不合作，也不維護(hù)自身利益，一躲了之的方法。（1）回避策略的缺點(diǎn)采取回避的辦法可以維持暫時(shí)的平衡，但不能最終解決問題（2）回避策略的行為和特點(diǎn)它是不合作的，也是不武斷的對(duì)自己、對(duì)別人都沒有什么要求忽視和