公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施規(guī)范

1、公司發(fā)展公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施規(guī)范SCM010727BJ-strategic plan(GB)1一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例SCM010727BJ-strategic plan(GB)2戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年

2、最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預期效果預期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務單元制定部各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準批準/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認確認公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略SCM010727BJ-strategic plan(GB)3CEO和最高領導層的指導對

3、企業(yè)的發(fā)展至關重要對企業(yè)的發(fā)展至關重要業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢把最高領導層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備SCM010727BJ-strategic plan(GB)4戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公

4、司總裁及商品/經(jīng)營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3. 總部質(zhì)詢/批準商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 中心/ 業(yè)務部制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1. 商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)

5、營中心的影響分析3. 本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財務目標預測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)SCM010727BJ-strategic plan(GB)5戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/ /審查審查相關高層會議相關高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務單元計劃業(yè)務單元制訂計劃和預算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示

6、例SCM010727BJ-strategic plan(GB)6中心中心/業(yè)務部制定部業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準批準/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應特別關注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高公司最高領導層領導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見 參與質(zhì)詢會，向公司領導提供分析及技術支持

7、總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關注與中心業(yè)務相關的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品商品/經(jīng)營經(jīng)營中心負責中心負責人人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領導分析及技術支持商品商品/經(jīng)營經(jīng)營中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務商品業(yè)務部負責人部負責人質(zhì)詢會質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃

8、文本戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成公司總部初步形成/確確認戰(zhàn)略方向及目標認戰(zhàn)略方向及目標提供輸入SCM010727BJ-strategic plan(GB)7中心中心/業(yè)務部制定部業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準批準/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任公司最高公司最高領導層領導層總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門規(guī)劃部門商品商品/經(jīng)營經(jīng)營中心中心戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認確認公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領導層提供分析支持，衡量業(yè)績

9、表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務相關的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導業(yè)務部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務部提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務部戰(zhàn)略審核各業(yè)務中心和業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領導層提供對業(yè)務中心和業(yè)務部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中

10、心戰(zhàn)略向最高領導層陳述業(yè)務部戰(zhàn)略商品業(yè)務商品業(yè)務部部SCM010727BJ-strategic plan(GB)8交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性由上至下由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心公司將分解目標傳達給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領導層公司最高領導層經(jīng)營中心經(jīng)營中心由下至上由下至上各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心

11、的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元SCM010727BJ-strategic plan(GB)9各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司公司經(jīng)營中心經(jīng)營中心業(yè)務單元業(yè)務單元遠景目標遠景目標長期長期/ /財務目標財務目標業(yè)務群及業(yè)務單元組合業(yè)務群及業(yè)務單元組合投資分配投資分配大型發(fā)展機遇大型發(fā)展機遇業(yè)務單元組合業(yè)務單元組合投資分配投資分配相關增長機遇相關增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應創(chuàng)造和利用協(xié)同效應

12、發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭哪個地域競爭如何競爭如何競爭價值定位價值定位競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢來源相關增長機遇相關增長機遇SCM010727BJ-strategic plan(GB)10決定因素決定因素典型活動典型活動范例范例n 決策的重要性/風險/時間限制n 機構(gòu)成熟度n 業(yè)務業(yè)績n 行業(yè)動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華聯(lián)合利華沃爾瑪麥當勞*公司電氣公司電氣Bank One百事惠普惠普三星迪斯尼幾乎不參與業(yè)務單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務單位的營運，以確保它們達標無誤TE WallenbergBerkshire Hathaway1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建

13、筑師式4、金融控股式相互關聯(lián)/整合程度獨立的共享技術 共享業(yè)務系統(tǒng)同一業(yè)務系統(tǒng)n 業(yè)務組合n 組織架構(gòu)n 協(xié)同績效規(guī)模下達明確總體戰(zhàn)略目標知道業(yè)務單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準業(yè)務單元戰(zhàn)略每季度進行財務及營運審核提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財務及營運成果下達細致的戰(zhàn)略方向與目標，審批業(yè)務單元戰(zhàn)略提出并領導大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務及營運審核，并負責主要議題的決策1234戰(zhàn)略指導方針財務公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色SCM010727BJ-strategic plan(GB)11據(jù)對公司的

14、了解，認為公司總部應采用何種模式據(jù)對公司的了解，認為公司總部應采用何種模式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制式控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務單元下達較明確的戰(zhàn)略目標 每年的收入及利潤增長率 市場份額 投資資本回報率利潤空間 凈現(xiàn)金流增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準各經(jīng)營中心和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃舉例SCM010727BJ-strategic plan(GB)12內(nèi)部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務預測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃

15、中的三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比五種力量對比”理論理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務模型基于價值鏈的業(yè)務模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容SCM010727BJ-strategic plan(GB)13對市場環(huán)境分析的對市場環(huán)境分析的 “五種力量五種力量”理論理論決定供應商力量大小的主要因素所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟技術專長的多少品牌的強弱

16、顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產(chǎn)品1. 供應商5. 5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度行業(yè)內(nèi)部競爭程度SCM010727BJ-strategic plan(GB)14機會/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將

17、如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？ 競爭對手將有什么舉動？化工公司SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點 公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？ 削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)SCM010727BJ-strategic plan(GB)15基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）（損益表上部）如何進行市場細分向目標市場

18、提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位價值定位選擇價值選擇價值 提供價值提供價值 宣傳價值宣傳價值 價值交付系統(tǒng)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務（損益表中部）（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售如何銷售（損益表下部）（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具SCM010727BJ-strategic plan(GB)16業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點2. 公司內(nèi)

19、部競爭力分析公司內(nèi)部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢優(yōu)勢2.2. 劣勢劣勢2.3. 機會機會2.4. 威脅威脅3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景使命和遠景(為何為何)3.2. 產(chǎn)品和服務組合產(chǎn)品和服務組合(何種何種)3.3. 價值定位價值定位3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5. 成長階段成長階段(何時何時)3.6.價值實現(xiàn)和能力獲取價值實現(xiàn)和能力獲取(如何如何)3.7. 實施計劃實施計劃3.8. 機會及風險機會及風險4. 財務戰(zhàn)略和預測財務戰(zhàn)略和預測4.1. 財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略 4.2. 損益預測損益預測4.3. 現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預測4.4. 敏感性分析敏感性分析5. 組織結(jié)構(gòu)要求組織

20、結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述1. 市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境1.1. 市場供應市場供應1.2. 進入壁壘進入壁壘1.3. 市場需求市場需求1.4. 替代品替代品1.5. 競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢1.6. 政策影響政策影響SCM010727BJ-strategic plan(GB)171、市場主要供應商、市場主要供應商主要供應商主要供應商市場份額市場份額供應能力供應能力價格水平比較價格水平比較供應商1供應商2供應商3供應商n。示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)18進入壁壘進入市場的難易程度進入壁壘進入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求對企業(yè)能力的要求技術專長的要求品牌的要

21、求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護程度行業(yè)自身保護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度現(xiàn)有廠家行為特點高低低高示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)19價值轉(zhuǎn)移分析價值轉(zhuǎn)移分析n 宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢n 市場及市場細分選擇n 客戶需求及其偏好分析n 技術趨勢分析n 重大影響SCM010727BJ-strategic plan(GB)20宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢宏觀環(huán)境與價值轉(zhuǎn)移趨勢n 描述本領域中長期市場發(fā)展和領域的變化趨勢描述本領域中長期市場發(fā)展和領域的變化趨勢n 客戶偏好變化趨勢；n 技術變化趨勢，對業(yè)界是否產(chǎn)生重要影響；n 行業(yè)壁壘是否在削減還是增加，

22、對行業(yè)的影響有多大；n 法規(guī)是否發(fā)生重大變化，影響如何；n 新利潤模式如何；n 對本公司影響如何SCM010727BJ-strategic plan(GB)21市場預測市場預測產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4SCM010727BJ-strategic plan(GB)22細分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務劃分等）細分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務劃分等）項目項目20072008200920102011亞洲亞洲歐洲歐洲美洲美洲非洲非洲大洋州大洋州SCM010727BJ-strategic plan(GB)23市場需求市場需求 主要目標客戶主要目標客戶主要客戶客戶的需求及需求要素n 公司公司1n 公司公司2n 公司公司3

23、目前及未來購買偏好示意結(jié)構(gòu)比率SCM010727BJ-strategic plan(GB)24客戶分析：購買標準偏好變化分析客戶分析：購買標準偏好變化分析 客戶細分客戶細分區(qū)域分布區(qū)域分布目前購買偏好目前購買偏好 未來購買偏好預測未來購買偏好預測產(chǎn)品產(chǎn)品/服務應對策略服務應對策略SCM010727BJ-strategic plan(GB)25客戶購買行為分析（電信設備提供商）客戶購買行為分析（電信設備提供商）n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰規(guī)劃網(wǎng)絡規(guī)劃網(wǎng)絡識別需求識別需求購買設備購買設備安裝設備安裝設備運行設備運行設備維護設備維護設備升級設備升級設

24、備客戶運營商客戶運營商n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰SCM010727BJ-strategic plan(GB)262、競爭地位分析、競爭地位分析 n 競爭格局分析n 標竿企業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析n 行業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析n 公司優(yōu)勢和劣勢分

25、析SCM010727BJ-strategic plan(GB)27說明說明20012002200320042005年遞增率年遞增率2001-20052001-2005XXXXX單位：百萬美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢市場及競爭態(tài)勢市場需求市場需求市場規(guī)模預測市場規(guī)模預測示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)28競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢 市場占有率分析市場占有率分析1997199819992000年遞增率年遞增率1997-20001997-200

26、0100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 2SCM010727BJ-strategic plan(GB)29競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢 主要競爭對手分析主要競爭對手分析主要對手主要對手主要產(chǎn)品主要產(chǎn)品優(yōu)勢優(yōu)勢市場占有率市場占有率主要客戶主要客戶劣勢劣勢國際國內(nèi)示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6威脅威脅技術優(yōu)勢技術優(yōu)勢SCM010727BJ-strategic plan(GB)30公司

27、及其標竿企業(yè)客戶選擇分析公司及其標竿企業(yè)客戶選擇分析項目項目02年年03年年04年年05年年06年年公司公司客戶階層銷售比重區(qū)域標竿標竿企業(yè)企業(yè)客戶階層銷售比重區(qū)域SCM010727BJ-strategic plan(GB)31替代品的威脅性分析替代品的威脅性分析 成本價格分析成本價格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替代品2 替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅SCM010727BJ-strategic plan(GB)32替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù)用戶對

28、各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) *市場調(diào)查結(jié)果，樣本市場調(diào)查結(jié)果，樣本N替代品1替代品2替代品3替代品n。* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)333、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠景目標n 企業(yè)存在的價值所在 n 使命應該振奮人心并具有挑戰(zhàn)性、但是又切合實際n 企業(yè)的業(yè)務范圍n 回答“在一定時間內(nèi)承諾實現(xiàn)的可量化的結(jié)果”n 公司在未來的長期時間內(nèi)達成的目標和期望 n 公司未來希望成為什么類型的公司n 長期財務目標

29、是什么n 回答“將來成為什么樣的組織和組織存在的理由使命使命愿景愿景價值價值宗旨宗旨示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)34產(chǎn)品與服務組合產(chǎn)品與服務組合(何處競爭何處競爭)我們應該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務？我們業(yè)務的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)35經(jīng)營范圍選擇經(jīng)營范圍選擇n ？n ?n ?n ?n ?客戶選擇和價值定位客戶選擇和價值定位價值獲取價值獲取/利潤模式利

30、潤模式范圍范圍組織架構(gòu)組織架構(gòu)5年后年后現(xiàn)在現(xiàn)在戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制n ？n ?n ?n ?n ?SCM010727BJ-strategic plan(GB)36價值定位價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術、產(chǎn)品、服務、渠道技術、產(chǎn)品、服務、渠道客客戶戶群群產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務務價價值值定定位位示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)37公司內(nèi)部競爭力分析之一公司內(nèi)部競爭力分析之一優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢威脅威脅機會機會示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)38公司內(nèi)部競爭力分析之二公司內(nèi)部競爭力分析之二示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關注舉措2舉措

31、3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益 價值創(chuàng)造 協(xié)同效應實施舉措的難易程度 技能要求 資金要求 人員要求排序結(jié)果排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措4SCM010727BJ-strategic plan(GB)39對各業(yè)務進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面對各業(yè)務進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面 利潤 投資資本回報 現(xiàn)金流 銷售收入 凈現(xiàn)值 市場占有率 期權(quán)價值衡量標準衡量標準 業(yè)務維持者 建立業(yè)務者 高瞻遠矚者員工能力員工能力 以財務方面為主 以里程碑為主 以行為活動為主激勵理念激勵理念利潤利潤第二層面第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務第三層面第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間

32、安排時間安排 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位關鍵成功因素關鍵成功因素 已具備完整的能力基礎 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚第一層面第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)40成長階梯成長階梯(何時競爭何時競爭)利潤利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴張與防

33、守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時間時間 (年年)示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)41價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)(如何競爭如何競爭) 價值鏈系統(tǒng)價值鏈系統(tǒng)議題議題 研發(fā)研發(fā)營銷營銷銷售銷售服務服務我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值價值鏈重點鏈重點制造制造重點研究開發(fā)哪種技術?是否大規(guī)模進入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)42價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)(如何競爭如

34、何競爭) 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略研發(fā)研發(fā)營銷營銷銷售銷售服務服務戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 1. 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略制造制造關鍵成功因素關鍵成功因素 示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)43價值實現(xiàn)價值實現(xiàn) (如何競爭如何競爭) 所需能力所需能力*公司技術目前缺乏哪些能力？應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產(chǎn)運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)44價值實現(xiàn)價值實現(xiàn) (如何競爭如何競爭) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關鍵合同供貨關鍵

35、合同供貨關系關系共享品牌共享品牌/共共享資源享資源/特許特許證共享證共享參股參股合資合資購并購并技術技術1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術技術2技術技術3SCM010727BJ-strategic plan(GB)45具體的實施計劃具體的實施計劃1、確定組織結(jié)構(gòu)，、確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入戰(zhàn)略方向及投入對建議進行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認投資預算及支持2、建立業(yè)務發(fā)展、建立業(yè)務發(fā)展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關鍵管理人員完成隊伍組建2009主要活動主要活動責任人責任人20077891011127891011121234562008舉例SCM010727BJ-strategi

36、c plan(GB)46機會及風險機會及風險 客戶對產(chǎn)品的需求技術成熟時間供貨商的支持機會及風險機會及風險可能的對策可能的對策全球化的沖擊示意政府對政策的變化SCM010727BJ-strategic plan(GB)474、公司財務戰(zhàn)略、公司財務戰(zhàn)略n 支撐業(yè)務發(fā)展的積極財務戰(zhàn)略支撐業(yè)務發(fā)展的積極財務戰(zhàn)略n 公司投資戰(zhàn)略是什么：擴大或者縮小對外投資規(guī)模；適度控制還是積極開展公司并購；嚴格控制固定資產(chǎn)投資進度還是急劇擴張固定資產(chǎn)投資規(guī)模。n 籌資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴債權(quán)融資還是股權(quán)融資并舉；是預留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務擴張；n 低成本戰(zhàn)略：是采用全

37、流程端到端地控制成本和費用支出達成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對成本戰(zhàn)略；n 資源集聚戰(zhàn)略：是針對拳頭產(chǎn)品重點投入還是產(chǎn)品線全面開發(fā)；是資源投入重點區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場；n營運資本提升戰(zhàn)略：全力通過精細化運作提升應收賬款、存貨等流動資產(chǎn)運作效率，還是為了支撐業(yè)務增長進行粗放式管理，是否考慮與應付賬款效率進行匹配n 財務管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財務管理組織體系和人員是否與財務管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務發(fā)展。SCM010727BJ-strategic plan(GB)48五年的財務預測五年的財務預測損益表損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利利潤率現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBI

38、T)稅金稅金(現(xiàn)金現(xiàn)金)折舊折舊固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運資本變動營業(yè)營運資本變動自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流(FCF)20072008200920102005示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)49對財務預測結(jié)果的敏感性分析對財務預測結(jié)果的敏感性分析基本假設基本假設市場規(guī)模市場份額價格樂觀假設樂觀假設市場規(guī)模市場份額價格悲觀假設悲觀假設市場規(guī)模市場份額價格時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤SCM010727BJ-strategic plan(GB)505、組織結(jié)構(gòu)要求、組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述醫(yī)藥業(yè)務單元示意崗位職責描述崗位職責描述職位匯報關系使命崗位職責

39、參與的關鍵流程關鍵業(yè)績指標所需能力經(jīng)營流程概述經(jīng)營流程概述SCM010727BJ-strategic plan(GB)51公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容種子業(yè)務舉例公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容種子業(yè)務舉例*公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優(yōu)種業(yè)務，進入種子/生物技術領域通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經(jīng)營權(quán)，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴大影響以山東、江蘇為起點，建立蔬菜等經(jīng)濟作物種子（苗）生產(chǎn)基地，中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？作物基因種子生產(chǎn)基地1.通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)

40、營種子生產(chǎn)基地財務預測財務預測到2005年年收入達到19億人民幣蔬菜市場份額 內(nèi)貿(mào)省：15% 代銷?。?%玉米市場份額 內(nèi)貿(mào)省：14% 代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為*公司與科研機構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇*公司內(nèi)部競爭力分析公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務的經(jīng)驗沒有相關

41、的銷售渠道缺乏技術實力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及能力要組織結(jié)構(gòu)及能力要求求需要高效的組織結(jié)構(gòu)建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質(zhì)、技術能力強的人員SCM010727BJ-strategic plan(GB)52年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議目的：會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性參加人員：參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、風險控制、人力資源、海外業(yè)務的負責人，海外集團總裁(列席)，各商品/經(jīng)營中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本中心規(guī)劃時出席)時間：時間：九月上旬，三

42、天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)會議議程：會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各中心呈報中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會會議規(guī)則：會議規(guī)則：各中心以及業(yè)務部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)時間(小時)11.54X510.5 24小時小時需提前準備的材料：需提前準備的材料：材料戰(zhàn)略

43、發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周45周1周會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關于各中心規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進度，總裁最終審批示例SCM010727BJ-strategic plan(GB)53各中心各中心/業(yè)務部戰(zhàn)略質(zhì)詢會業(yè)務部戰(zhàn)略質(zhì)詢會XX中心中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？這個中心/業(yè)務部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其中心或業(yè)務部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以

44、及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個中心或業(yè)務部領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！SCM010727BJ-strategic plan(GB)54年度質(zhì)詢過程年度質(zhì)詢過程半天到一天的會議半天到一天的會議2-5個業(yè)務單元經(jīng)理，個業(yè)務單元經(jīng)理，6個公司級經(jīng)理和副總裁參加個公司級經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議，偶爾參加小威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議，偶爾參加小業(yè)務單元的會議業(yè)務單元的

45、會議每個業(yè)務群總裁和公司級高級經(jīng)理參加的每年每個業(yè)務群總裁和公司級高級經(jīng)理參加的每年2天的戰(zhàn)略天的戰(zhàn)略質(zhì)詢會質(zhì)詢會每年一次，每年一次，CEO花一天時間審核花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略個運營單元的戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會舉例業(yè)務單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會舉例SCM010727BJ-strategic plan(GB)55第一層面核心業(yè)務核心業(yè)務第二層面新業(yè)務新業(yè)務第三層面未來機會未來機會石油石油DDDAAABBBCCC化肥化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營中心化工化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易貿(mào)易RRROOOPPPQQQ公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點，公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重

46、點，在投資和時間上保持平滑在投資和時間上保持平滑公司總體公司總體戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 SCM010727BJ-strategic plan(GB)56成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素n 以經(jīng)營單位為中心n 效益驅(qū)動n 高層領導的重視n 由負責實施的人來領導n 滲透到組織的各個級別之中n 集中于良好的信息/事實基礎n 通過真正的對話來進行SCM010727BJ-strategic plan(GB)571、應以經(jīng)營單位為中心進行規(guī)劃、應以經(jīng)營單位為中心進行規(guī)劃具有一個明確的市場定位客戶產(chǎn)品與服務地理位置技能與經(jīng)營水平競爭者掌握其業(yè)務系統(tǒng)內(nèi)的重要職能負責制訂其經(jīng)營戰(zhàn)略和實現(xiàn)經(jīng)營目標對集團

47、公司負有利潤效益的責任，及完成經(jīng)營效益財務和市場業(yè)績方面的目標在集團公司政策允許下?lián)碛嘘P鍵性的財務和人員決策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益SCM010727BJ-strategic plan(GB)582、效益驅(qū)動規(guī)劃、效益驅(qū)動規(guī)劃“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領先者，同時在股權(quán)回報，經(jīng)營利潤率，和對股東的全部回報等數(shù)字目標上也要取得同樣成就?！薄暗谝徊匠绦蚴潜M量拔高你每一項業(yè)務的目標，通常應在稅后經(jīng)營收入方面實現(xiàn)極大的增長?！薄胺旨t取酬與價值推動緊密相關。”“我們委任了一個利潤沙皇來監(jiān)督50個部門的情況，

48、并以此推動勞動生產(chǎn)率的提高?！薄安块T目標可通過月度董事會來監(jiān)控?！盨CM010727BJ-strategic plan(GB)593、高級領導層在業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色、高級領導層在業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色愛默生“每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。” Charles Knight可口可樂經(jīng)理們每半年要花3天的時間和總經(jīng)理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃積極參與業(yè)務積極參與業(yè)務群和業(yè)務單元群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃過程創(chuàng)造一個嚴格創(chuàng)造一個嚴格的質(zhì)詢環(huán)境的質(zhì)詢環(huán)境要求可信度要求可信度/ /檢查檢查通用電器“你要么做好，要么走人?！?Jack WelchIBM“天那，現(xiàn)在

49、我得直接面對這個家伙了。” 員工評價總經(jīng)理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的Allied SignalBossidy在每次質(zhì)詢會后都發(fā)信總結(jié)每個人的“保證”SCM010727BJ-strategic plan(GB)603、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源自己制定企業(yè)使命和長期目標指導戰(zhàn)略的制定制定過程分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問）積極參與解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務單元董事會資本市場“杰克很早就有了清晰的目標，然后立即就把這

50、個目標清楚地傳達給我們。” GE的高級經(jīng)理“在60天里，我和大約5,000個員工談了話?！?Bossidy首席執(zhí)行官自己領導規(guī)劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領導層回報首席執(zhí)行官親自負責主要的公司戰(zhàn)略的檢查SCM010727BJ-strategic plan(GB)614、由負責實施的人來具體領導制定流程、由負責實施的人來具體領導制定流程“部門總裁親自向董事會做匯報演示因他們必須事必躬親?！薄坝媱澋闹贫ㄊ墙?jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營單位計劃者的綜合而產(chǎn)生的?！薄叭绻阍L問過我們第一線上的人，你會知道他們對我們程序的嚴格性是很支持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上的人的工作方法充分信任，不必逐項檢查?！盨CM

51、010727BJ-strategic plan(GB)624、經(jīng)營中心和業(yè)務部負責人的角色、經(jīng)營中心和業(yè)務部負責人的角色業(yè)務部負責人業(yè)務部負責人負責主持業(yè)務戰(zhàn)略的制定并向上級領導匯報組建專門的小組負責業(yè)務部戰(zhàn)略的制定從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略經(jīng)營中心負責人經(jīng)營中心負責人制定本中心的整體發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務部負責人從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略不是獨立于公司總部的實體的“首席執(zhí)行官”近年來扁平化的組織近年來扁平化的組織結(jié)構(gòu)給業(yè)務部負責人結(jié)構(gòu)給業(yè)務部負責人越來越大的自主權(quán)越來越大的自主權(quán)業(yè)務群負責人就象業(yè)務群負責人就象總裁的合伙人一樣總裁的合伙人一樣與其共同工作與其共同工作SCM010727BJ-

52、strategic plan(GB)635、實現(xiàn)經(jīng)營目標責任滲透到組織的各個級別之中、實現(xiàn)經(jīng)營目標責任滲透到組織的各個級別之中“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略?！薄拔覀兊淖罡呖偛煤徒?jīng)營主管，以及8位業(yè)務領導會花很多時間一起準備公司為期三天的計劃會議?！薄肮究偛玫膮⑴c將樹立很大的決心和激勵.為最佳樣板樹立標準?！薄拔覀儼褍r值驅(qū)動手段推入到基層人們可能不知道如何定義經(jīng)濟增值(EVA)，但他們知道應采取哪些改善行動?！盨CM010727BJ-strategic plan(GB)646、優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目、優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制

53、訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標并加以評估標并加以評估”有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強大的信息流。“”每個戰(zhàn)略計劃必須包括年度業(yè)績目標、競爭優(yōu)勢的來源，及重大新舉措?！啊泵總€部門必須提供基本信息，并相應提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競爭者分析、供應商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務狀況資料?！啊蔽艺J為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式，確保信息的落實，且得到正確的落實?！癝CM010727BJ-strategic plan(GB)657、通過真正的對話來進行、通過真正的對話來進行”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個部門計劃會議后，會親自準備一份三頁的報告，內(nèi)中總結(jié)了他對計劃的觀點以及立即行動

54、的項目?！啊眱r值驅(qū)動因素在我們整個組織內(nèi)部創(chuàng)造了共同語言?！啊泵磕甏禾?，我們經(jīng)營單位的領導會與Bob Allen(總裁)以林中漫步的方式共同討論10年計劃?！啊蔽覀兊慕?jīng)理絕對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話、與他們的人員對話內(nèi)容針對關鍵性的業(yè)務改善因素?！癝CM010727BJ-strategic plan(GB)66一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例SCM010727BJ-strategic plan(GB)67案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方

55、法案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法公司公司背景背景殼牌 (石油和能源)在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司，重新確定優(yōu)勢地位公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務)世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話SCM010727BJ-strategic plan(GB)68案例分析之一：殼牌公司案例分析之一：殼牌公司公司基本情況公司基本情況第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業(yè)務盡管規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，但是公

56、司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領域繼續(xù)保持領先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者主要財務數(shù)據(jù)（主要財務數(shù)據(jù)（1999年）年）凈利潤：76億美元銷售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務資本比率：18%投資資本回報率：12.1%其它其它員工總數(shù)：96,000人全球市場：135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司SCM010727BJ-strategic plan(GB)69資料來源: 殼牌公司股東股東母公司母公司集團控股公司集團控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國）業(yè)務公司業(yè)務公司 (100) (100)服務公司（荷蘭和英國）服務公

57、司（荷蘭和英國）勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務在135個國家開展業(yè)務RD石油(荷蘭) 60%殼牌運輸和貿(mào)易(英國) 40%殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)SCM010727BJ-strategic plan(GB)70殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點半傳統(tǒng)的流程：半傳統(tǒng)的流程：集團高級領導層做關鍵決策，并對業(yè)務組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。各公司的高級領導層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略半動態(tài)的流程：半動態(tài)的流程：集團復雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高

58、級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。長期性和短期性：長期性和短期性：集團的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務計劃（最長達50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。嚴密而靈活的組織：嚴密而靈活的組織：公司組織的嚴密性和復雜性造成反應過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應急計劃調(diào)整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經(jīng)濟領域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪SCM010727BJ-strateg

59、ic plan(GB)71區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負責協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動。所有的董事經(jīng)理董事經(jīng)理均為服務業(yè)務公司的經(jīng)理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團總部，協(xié)助集團執(zhí)行董事會制定集團整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務專家專業(yè)服務專家（職能部門經(jīng)理）提供向集團諸如財務、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持。未來規(guī)劃研究部未來規(guī)劃研究部門門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設專家組織，他們通過定期的集團戰(zhàn)略會議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個層次。并且充分鼓勵地區(qū)/國家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見和建議。集團執(zhí)行董事會（集團執(zhí)行董事會（GMD）定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪SCM010727BJ-strategic plan(GB)72公司的基本情況公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務領域設計