武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院組織結(jié)構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化設(shè)計(jì)報(bào)告資料

1、第1頁武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院組織結(jié)構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化設(shè)計(jì)報(bào)告組織結(jié)構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化設(shè)計(jì)報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司二零零三年四月二零零三年四月第2頁項(xiàng)目組按武漢院的具體情況設(shè)計(jì)了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，項(xiàng)目組按武漢院的具體情況設(shè)計(jì)了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案績效考核和績效考核和激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的具組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計(jì)：部門體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織體系的體系的基本原則基本原則組織設(shè)計(jì)

2、的組織設(shè)計(jì)的基本原理基本原理新組織新組織須解決的須解決的主要問題主要問題愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略對組織體系對組織體系的要求的要求武漢院的愿武漢院的愿景和發(fā)展戰(zhàn)景和發(fā)展戰(zhàn)略略武漢院組織武漢院組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀細(xì)細(xì)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)要求考核要求考核和激勵(lì)支和激勵(lì)支持部門職持部門職能的履行能的履行管理流程管理流程的設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程決定執(zhí)行流程的主體和程序的主體和程序明確各部門明確各部門在管理流程在管理流程中的職責(zé)中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行第3頁目錄目錄q組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)q關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程？q業(yè)績管理業(yè)績管

3、理.？q薪酬體系薪酬體系.？q員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃？q人力資源其它職能人力資源其它職能？q企業(yè)文化設(shè)計(jì)方案企業(yè)文化設(shè)計(jì)方案？第4頁組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響武漢院競爭力的各項(xiàng)因素，組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響武漢院競爭力的各項(xiàng)因素，最終目的是提高總體競爭能力最終目的是提高總體競爭能力q整體運(yùn)作效率低q員工積極性低q小團(tuán)體意識強(qiáng)q由設(shè)計(jì)向工程公司轉(zhuǎn)型要求武漢院加強(qiáng)項(xiàng)目管理能力，培養(yǎng)資源整合能力q鋼鐵工程建設(shè)總體市場快速上升q客戶需求發(fā)生變化q工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化第5頁市場環(huán)境要求武漢院進(jìn)一步完善組織運(yùn)作能力，以利用市場環(huán)境要求武漢院進(jìn)一步完善組織運(yùn)作能力，以利用市場機(jī)會，求得更大成功市

4、場機(jī)會，求得更大成功市場環(huán)境特點(diǎn)市場環(huán)境特點(diǎn)q市場容量保持增長市場容量保持增長F鋼材品種的結(jié)構(gòu)調(diào)整和國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的技術(shù)改造，鋼鐵工程建設(shè)總體市場快速上升，基本是“賣方市場”q客戶需求發(fā)生變化客戶需求發(fā)生變化F工期緊，操作不規(guī)范（變更、資料）F更加關(guān)注工期、成本、質(zhì)量，并開始不愿與更多的承包商打交道q工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化F冷軋、熱軋、連鑄連軋、彩涂、轉(zhuǎn)爐、爐外精煉、高爐等業(yè)務(wù)需求較大F收益高、風(fēng)險(xiǎn)也大的總承包的形式得到越來越多的運(yùn)用，工程越來越復(fù)雜化F鋼鐵設(shè)計(jì)市場競爭日趨激烈，利潤率下降q鋼鐵行業(yè)存在著周期性和不確定性鋼鐵行業(yè)存在著周期性和不確定性核心成功要素核心成功要素q高

5、效運(yùn)作的組織能力和快速決策執(zhí)行能力高效運(yùn)作的組織能力和快速決策執(zhí)行能力F在市場快速上升期，要求武漢院設(shè)法擴(kuò)大運(yùn)作能力，以爭取更大的經(jīng)濟(jì)效益，防備市場份額被擠壓F對客戶要求能夠快速反應(yīng)q市場預(yù)見能力市場預(yù)見能力F由于鋼材市場結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整和總承包的興起，需要武漢院有較強(qiáng)的市場預(yù)見和判斷能力，抓住未來潛在市場的先機(jī)，獲取未來市場的技術(shù)和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)q組織柔性組織柔性F防范鋼鐵行業(yè)周期性和不確定性風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)資源整合戰(zhàn)略能力第6頁基于工程公司定位的發(fā)展戰(zhàn)略也要求武漢院培育和積累基于工程公司定位的發(fā)展戰(zhàn)略也要求武漢院培育和積累新的能力和資源新的能力和資源國際工程公司的關(guān)鍵成功因素國際工程公司的關(guān)鍵成功因素q

6、科研設(shè)計(jì)技術(shù)開發(fā)實(shí)力q 豐富的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)q 雄厚的資金和強(qiáng)大的投融資能力q 跨國經(jīng)營的能力在快速發(fā)展市場中的競爭策略在快速發(fā)展市場中的競爭策略q 利用市場機(jī)會，擴(kuò)大市場份額1.擴(kuò)大市場份額，利益最大化2.擠壓競爭對手3.經(jīng)驗(yàn)積累對武漢院的啟示對武漢院的啟示q運(yùn)作能力的提高可從內(nèi)外兩方面著手1.提高內(nèi)部運(yùn)作效率：項(xiàng)目管理能力技術(shù)模塊化2.培育外部資源整合能力：組織能力q武漢院仍缺乏作為工程公司，特別是國際工程公司應(yīng)有的實(shí)力。國內(nèi)總包業(yè)務(wù)和國外分包業(yè)務(wù)是武漢院培育核心能力的關(guān)鍵項(xiàng)目運(yùn)作能力、組織能力是項(xiàng)目運(yùn)作能力、組織能力是武漢院急需培育加強(qiáng)的短板武漢院急需培育加強(qiáng)的短板第7頁美國美國Becht

7、el集團(tuán)通過能力積累，發(fā)展成為美國最大、世集團(tuán)通過能力積累，發(fā)展成為美國最大、世界第三強(qiáng)的項(xiàng)目管理型承包公司界第三強(qiáng)的項(xiàng)目管理型承包公司p依賴和重視最新技術(shù)，從鐵路工程起家，逐步發(fā)展到公路、橋梁、隧道、堤壩等工程領(lǐng)域，成為綜合性工程公司1898-1930p業(yè)務(wù)全能化、市場全球化，業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步拓展到管線、石油、化工、采掘和能源領(lǐng)域，成為全球性工程公司p業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向規(guī)模大、附加值高的產(chǎn)業(yè)。開創(chuàng)“巨型”項(xiàng)目時(shí)代，利用最新技術(shù)，在全球范圍內(nèi)設(shè)計(jì)建造復(fù)雜度極高的提煉、鉆井平臺、傳輸系統(tǒng)、采掘開發(fā)、核能發(fā)電等大型項(xiàng)目1930-19601960-第8頁香港利豐集團(tuán)以虛擬整合實(shí)現(xiàn)杠桿增長香港利豐集團(tuán)以虛擬整

8、合實(shí)現(xiàn)杠桿增長紗線（韓國）紡織、印染（臺灣）剪裁（孟加拉）縫制（泰國）拉鏈（日本）零售商（歐洲）利豐（香港）核心成功要素核心成功要素q強(qiáng)大的組織能力強(qiáng)大的組織能力1.網(wǎng)絡(luò)：與遍及世界7500家供應(yīng)商建立密切又靈活的關(guān)系網(wǎng)2.專業(yè)化：每家都具備很強(qiáng)的專業(yè)化生產(chǎn)和分銷能力3.供應(yīng)商管理：對供應(yīng)商了解深刻4.信息：實(shí)時(shí)交換信息，跨公司的流程能實(shí)現(xiàn)無縫運(yùn)作5.確定和跟蹤流程關(guān)鍵接點(diǎn)，確保生產(chǎn)進(jìn)度6.明確交換哪些信息，確保信息輸入詳盡、正確&產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力1.經(jīng)濟(jì)利益2.技能與業(yè)績的提高3.把握市場需求變化趨勢1.制定分包商資格要求和資格審查程序2.尋找合適的分包商3.制定溝通

9、協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)4.安排流程運(yùn)作5.對最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)6.績效反饋第9頁職能分配不合理，橫向弱化組織體系的改進(jìn)還必須解決目前組織管理存在的主要問組織體系的改進(jìn)還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運(yùn)行效率題，以提高組織運(yùn)行效率員工積極性低崗位職責(zé)界定不合理項(xiàng)目管理職能不全制度化建設(shè)不足計(jì)劃管理接口管理客戶需求管理專業(yè)分工過細(xì)，管理幅度過大人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配部門本位主義與小團(tuán)體意識進(jìn)度拖期嚴(yán)重市場反應(yīng)遲緩溝通協(xié)調(diào)內(nèi)耗整體運(yùn)作效率低傳統(tǒng)的組織構(gòu)架不適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展人員配置不合理個(gè)體組織業(yè)務(wù)流程非客戶導(dǎo)向第10頁同時(shí)，還應(yīng)考慮行業(yè)同時(shí)，還應(yīng)考慮行業(yè)/公司特點(diǎn)，權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)公司特點(diǎn)，

10、權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)流程整合流程整合度度技術(shù)變化率技術(shù)變化率q基本技術(shù)變化率？低市場變化率市場變化率q客戶價(jià)值變化？中流程活動包流程活動包內(nèi)部依存度內(nèi)部依存度q活動包穩(wěn)定？q相互依存度？中度依存度高職能專業(yè)化程度職能專業(yè)化程度流程整合程度流程整合程度橫向組織橫向組織流程團(tuán)隊(duì)流程團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)流程協(xié)調(diào)流程協(xié)調(diào)等級制組織等級制組織專業(yè)化與流程整合專業(yè)化與流程整合決策要素決策要素武漢院適合選擇以武漢院適合選擇以流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架現(xiàn)狀組織構(gòu)架調(diào)整方向第11頁中國寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計(jì)院到國際型中國寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計(jì)院到國際型工程公司，成為全球最大的工

11、程公司，成為全球最大的225家工程承包商之一家工程承包商之一年份重大事件1979年參加全國首批企業(yè)化收費(fèi)試點(diǎn)主動按照國際通行的模式開始設(shè)計(jì)體制、程序和方法的改革提出了與國際接軌、向國際工程公司的發(fā)展目標(biāo)1984年由設(shè)計(jì)院改組為中國寰球化學(xué)工程公司，為建設(shè)項(xiàng)目提供全過程服務(wù)1988年襄球公司與國外工程公司簽訂具有戰(zhàn)略意義的人員培訓(xùn)合同，全面培訓(xùn)國際工程項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理人才1992年在全國設(shè)計(jì)行業(yè)中首批獲得對外經(jīng)營權(quán)及簽證通知權(quán)，對外業(yè)務(wù)迅速發(fā)展1994年1994年在國外設(shè)立了第一個(gè)辦事處1995年通過國際公開招標(biāo)競爭，獨(dú)立拿到了第一個(gè)國外EPC總承包項(xiàng)目相繼在二十多個(gè)國家和地區(qū)建立了辦事處或

12、聯(lián)絡(luò)點(diǎn)1998年（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列191）200家設(shè)計(jì)公司（列194）1999年（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列161）200家設(shè)計(jì)公司（列162）2000年（ENR）全球最大的 225家工程承包商（列159）200家設(shè)計(jì)公司（列142）2002年更名為中國寰球工程公司第12頁總裁專家委員會顧問委員會高級副總裁辦公室人力資源部企業(yè)發(fā)展部審計(jì)部行管部計(jì)劃財(cái)務(wù)部副總裁經(jīng)營部國際事業(yè)部咨詢部報(bào)價(jià)和合同部信息中心質(zhì)量管理部檔案室技術(shù)部高級副總裁電控室設(shè)備室管道室土建室高級副總裁項(xiàng)目管理部工藝系統(tǒng)室采購部施工部費(fèi)控部標(biāo)準(zhǔn)編輯中心搭建了基本具備國際型工程公司功能的組織

13、結(jié)構(gòu)搭建了基本具備國際型工程公司功能的組織結(jié)構(gòu)q項(xiàng)目管理能力強(qiáng)項(xiàng)目管理能力強(qiáng)寰球除了設(shè)立項(xiàng)目管理部以外，專門設(shè)立了采購部、施工部和費(fèi)控部，專門配合工程總承包項(xiàng)目中的采購和施工管理，以及成本控制和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算工作每個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)單獨(dú)成本核算，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目組獎金掛鉤q專業(yè)科室數(shù)量少專業(yè)科室數(shù)量少每一個(gè)專業(yè)科室包括了幾個(gè)專業(yè)，相類似的專業(yè)合并到一個(gè)專業(yè)科室內(nèi)部，減少了專業(yè)科室之間的協(xié)調(diào)成本，比如寰球的工藝系統(tǒng)室包括了化工工藝系統(tǒng)的所有專業(yè)第13頁人員調(diào)配專業(yè)科室根據(jù)公司的任務(wù)實(shí)現(xiàn)人力的合理調(diào)配，制定統(tǒng)一的計(jì)劃對專業(yè)科室的輸出文件進(jìn)行技術(shù)把關(guān)，采用三級審核：設(shè)計(jì)人自審、校核和審核每一個(gè)專業(yè)科室具體

14、的技術(shù)開發(fā)工作由專業(yè)科室自己完成，發(fā)生的費(fèi)用一部分由公司撥費(fèi)用，另外一部分由技術(shù)開發(fā)獲得的獎金（由公司外部獲得）專業(yè)科室根據(jù)技術(shù)人員的能力為其定級，負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員能力的評定和等級的調(diào)整對主要業(yè)務(wù)部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理對主要業(yè)務(wù)部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理）人才培養(yǎng)技術(shù)把關(guān)技術(shù)開發(fā)第14頁經(jīng)營部門拿到項(xiàng)目專業(yè)科室進(jìn)一步將任務(wù)分配到設(shè)計(jì)人項(xiàng)目管理部從部內(nèi)選人或者從專業(yè)科室選人，組成項(xiàng)目組項(xiàng)目組將任務(wù)分配到專業(yè)科室工作包分解項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)作和協(xié)調(diào)工作專業(yè)科室完成設(shè)計(jì)任務(wù)總結(jié)工作包的分解是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵步驟，寰球成立了公司核算小組來確定工作包的工時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目內(nèi)部的運(yùn)

15、作，是公司和客戶溝通的唯一通道，避免了多個(gè)信息流的多個(gè)渠道項(xiàng)目管理已接近國際通行模式項(xiàng)目管理已接近國際通行模式第15頁組織設(shè)計(jì)的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項(xiàng)組織設(shè)計(jì)的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項(xiàng)目為導(dǎo)向，建立具有高效運(yùn)作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組目為導(dǎo)向，建立具有高效運(yùn)作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系織體系與戰(zhàn)略相匹配與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力培育資源能力培育項(xiàng)目管理能力與組織能力，發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，完成由設(shè)計(jì)院向工程公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理：完善職能，合理分工，強(qiáng)化功能組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程發(fā)揮協(xié)同效益發(fā)揮協(xié)同效益激發(fā)個(gè)人潛力激發(fā)個(gè)人潛力以項(xiàng)目為導(dǎo)向，

16、橫向整合，發(fā)揮武漢院整體協(xié)同作戰(zhàn)實(shí)力適度分權(quán)，激勵(lì)優(yōu)秀人才發(fā)揮主動性和潛力重新審視業(yè)績考評和獎勵(lì)制度，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間、各部門之間的角色和評價(jià)程序，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系建立技術(shù)、項(xiàng)目管理、行政等多職系通道，鼓勵(lì)多方向發(fā)展面向市場面向市場聚焦于客戶滿意的真正驅(qū)動因素，市場壓力傳遞到每個(gè)崗位建立市場快速反應(yīng)機(jī)制，高效運(yùn)作，縮短工程進(jìn)度平衡項(xiàng)目運(yùn)作平衡項(xiàng)目運(yùn)作和專業(yè)化發(fā)展和專業(yè)化發(fā)展兼顧技術(shù)開發(fā)職能與利用職能技術(shù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值這兩方面的需要平穩(wěn)過渡平穩(wěn)過渡組織設(shè)計(jì)應(yīng)該盡量避免調(diào)整的負(fù)面影響和引起大的震動第16頁同時(shí)，組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理同時(shí)，組織改革必須對現(xiàn)有管

17、理文化、人員意識和管理能力有所突破能力有所突破q管理文化傳統(tǒng)的突破要實(shí)現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破武漢院目前過分強(qiáng)調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神q人員意識的突破必須突破武漢院目前許多員工的小團(tuán)體意識，樹立項(xiàng)目意識、進(jìn)度意識和市場意識q管理能力的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高第17頁新組織模式特點(diǎn)（新組織模式特點(diǎn)（1）：）： 部門適度合并，減少橫向跨度部門適度合并，減少橫向跨度院辦企劃部人力部計(jì)劃財(cái)務(wù)部科質(zhì)部國內(nèi) 營銷部國外 營銷部工程管理部總工辦法律事務(wù)監(jiān)察室經(jīng)濟(jì)室煉鐵室

18、煉鋼室軋鋼室設(shè)備室自動化室電力室動力室建筑室結(jié)構(gòu)室給排環(huán)保通風(fēng)室總圖室文印公司信息中心翻譯公司檔案室院長書記宣傳部工會團(tuán)委副院長總工薪酬 委員會顧問 委員會1.便于互相創(chuàng)造工作條件2.有利于面向市場，獨(dú)立運(yùn)作3.必須分工明確4.有利于專業(yè)化發(fā)展：整體技術(shù)水平和設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高5.有利于充分發(fā)揮個(gè)人特長第18頁新組織模式特點(diǎn)（新組織模式特點(diǎn)（2）：強(qiáng)化項(xiàng)目管理，培養(yǎng)武漢院組織）：強(qiáng)化項(xiàng)目管理，培養(yǎng)武漢院組織能力，發(fā)揮武漢院整體協(xié)同作戰(zhàn)實(shí)力和對外整合能力能力，發(fā)揮武漢院整體協(xié)同作戰(zhàn)實(shí)力和對外整合能力項(xiàng)目前期和項(xiàng)目前期和整體控制整體控制急需強(qiáng)化的項(xiàng)目管理職能急需強(qiáng)化的項(xiàng)目管理職能有待明確責(zé)任人有待明確

19、責(zé)任人項(xiàng)目運(yùn)作的項(xiàng)目運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)各個(gè)環(huán)節(jié)制度建設(shè)制度建設(shè)人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)向項(xiàng)目組下達(dá)進(jìn)度和費(fèi)用目標(biāo)核定項(xiàng)目組和專業(yè)科室的工作量項(xiàng)目管理中各層次的計(jì)劃配合營銷完成技術(shù)附件和談判任務(wù)分解和設(shè)計(jì)進(jìn)度控制經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的核算技術(shù)和人員協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工和采購的配合外委分包的控制新技術(shù)的開發(fā)和管理工程項(xiàng)目的管理程序和標(biāo)準(zhǔn) 人員協(xié)調(diào) 外委分包的控制 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和管理 供應(yīng)商的管理 質(zhì)量控制 新技術(shù)的開發(fā)和管理 項(xiàng)目經(jīng)理和開車經(jīng)理的培養(yǎng) 選派項(xiàng)目、設(shè)計(jì)和控制經(jīng)理 設(shè)計(jì)人員的整體調(diào)度設(shè)計(jì)人員的整體調(diào)度 采購工作的標(biāo)準(zhǔn)化 施工現(xiàn)場管理 開車服務(wù) 項(xiàng)目中進(jìn)度、質(zhì)量和成本的控制 項(xiàng)目經(jīng)理、控制經(jīng)理、施工和開車經(jīng)理的培養(yǎng)

20、第19頁q作為知識組織，武漢院規(guī)模大，領(lǐng)導(dǎo)和管理這樣的企業(yè)難度大。在知識環(huán)境中，管理難于表達(dá)的知識自然地會限制營運(yùn)單位的規(guī)模4工業(yè)設(shè)計(jì)公司IDEO在全球擁有300余名專業(yè)人士，擁有總共10個(gè)辦事處（僅在舊金山BAY地區(qū)就有四個(gè)辦事處），目的就在于每個(gè)辦事處的人員不超過50人4瑞典軟件咨詢公司W(wǎng)M-數(shù)據(jù)雇傭3800人，但同時(shí)規(guī)定每個(gè)單元不允許有超過50名雇員q以前的武漢院：是一個(gè)的等級制企業(yè)特點(diǎn)：缺乏創(chuàng)業(yè)精神，凸顯武漢院的中心地位，表現(xiàn)在1.業(yè)務(wù)關(guān)系僵硬，業(yè)務(wù)增長的機(jī)會會被錯(cuò)過，緊迫的決定會遲遲做不出來2.曠日持久的審批和謀求一致的過程壓制了積極性3.業(yè)績很難衡量，個(gè)人的責(zé)任心很薄弱q未來的武漢

21、院：是一個(gè)聯(lián)合體特點(diǎn)：內(nèi)部和外部都實(shí)行放權(quán)；下屬單位作出的決定往往要先于或強(qiáng)烈地影響到最高管理層的決定；多種模式并存I.等級模式：需要嚴(yán)密控制II.市場模式：推向市場，成立合資企業(yè)和參加各種聯(lián)盟III.網(wǎng)絡(luò)模式：把非核心業(yè)務(wù)，甚至有些通常被認(rèn)為是核心部分的業(yè)務(wù)外包出去組織協(xié)調(diào)激發(fā)個(gè)人創(chuàng)業(yè)精神層級模式市場模式網(wǎng)絡(luò)模式新組織模式特點(diǎn)（新組織模式特點(diǎn)（3）：適度授權(quán)，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神，充分）：適度授權(quán)，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神，充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的潛力、主動精神和技能水平發(fā)揮優(yōu)秀人才的潛力、主動精神和技能水平第20頁在適度授權(quán)的同時(shí)，在適度授權(quán)的同時(shí)，實(shí)施差異化管理，可以提升市場反實(shí)施差異化管理，可以提升市場反應(yīng)能力

22、，減少管理幅度應(yīng)能力，減少管理幅度第一層面第一層面現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)第二層面第二層面開展新興業(yè)務(wù)第三層面第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn) 利潤 投資資本回報(bào) 銷售收入 凈現(xiàn)值 選擇方向的價(jià)值關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 未來業(yè)務(wù)中的地位員工員工 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 思考者與探索者能力能力 自身擁有完整的能力基礎(chǔ) 可以整合或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚激勵(lì)理念激勵(lì)理念 以財(cái)務(wù)方面為主 以里程碑為主 以行為和具體工作為主價(jià)值價(jià)值時(shí)間時(shí)間第一層面第一層面拓展和守衛(wèi)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)第二層面第二層面開展新興業(yè)務(wù)第三層面第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會F 市場反應(yīng)能力提高市場反應(yīng)能力

23、提高A類事業(yè)部擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對市場情況的變化進(jìn)行反應(yīng)，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力F 減少管理幅度減少管理幅度對于A類事業(yè)部主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)為主，對于B類事業(yè)部主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)F 決策貼近市場決策貼近市場事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)具體客戶的特點(diǎn)來快速決策和運(yùn)作F 培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍事業(yè)部的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵(lì)事業(yè)部總經(jīng)理相互競爭，建立明確的升、降級制度，增強(qiáng)憂患意識F 減少管理風(fēng)險(xiǎn)減少管理風(fēng)險(xiǎn)在達(dá)到放權(quán)目的的同時(shí)，放權(quán)的域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在“試點(diǎn)”的過程中，可以逐步摸索經(jīng)驗(yàn)第21頁模式選擇（模式

24、選擇（1）：模擬事業(yè)部制）：模擬事業(yè)部制經(jīng)營層事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3專業(yè)組1專業(yè)組2專業(yè)組3專業(yè)組4核算組工程組大項(xiàng)目部營銷部大項(xiàng)目部q負(fù)責(zé)院里設(shè)計(jì)項(xiàng)目和總承包項(xiàng)目全過程管理q協(xié)調(diào)事業(yè)部之間接口管理，針對每一項(xiàng)目流程里程碑的規(guī)范要求進(jìn)行管理營銷部q負(fù)責(zé)院里市場開拓和經(jīng)營工作q負(fù)責(zé)事業(yè)部之間市場營銷工作的管理和協(xié)調(diào)事業(yè)部q對內(nèi)作為生產(chǎn)單元，保證院里項(xiàng)目工作包的保質(zhì)保量完成q逐漸面對市場，開拓業(yè)務(wù)，增強(qiáng)市場競爭能力q事業(yè)部內(nèi)部業(yè)務(wù)建設(shè)和人才培養(yǎng)說明說明q考慮企業(yè)規(guī)模大，但運(yùn)作連續(xù)性強(qiáng)，暫時(shí)很難將它們截然分開成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部q模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“

25、生產(chǎn)單位”q事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)武漢院內(nèi)部的價(jià)格，也就是說這些運(yùn)作單位沒有自己獨(dú)立的外部市場第22頁模式選擇（模式選擇（2）：有限事業(yè)部制）：有限事業(yè)部制公用室電控室土建室事業(yè)部具有獨(dú)立的營銷、財(cái)務(wù)職能，可以單獨(dú)到外面攬業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理部跨事業(yè)部的項(xiàng)目的營銷與項(xiàng)目管理，定位于大客戶除事業(yè)部為主體項(xiàng)目的項(xiàng)目管理營銷部市場研究全院營銷平衡除事業(yè)部為主體項(xiàng)目的營銷計(jì)劃財(cái)務(wù)部全院財(cái)務(wù)管理，對事業(yè)部放權(quán)營銷部計(jì)劃財(cái)務(wù)部煉鋼事業(yè)部煉鐵事業(yè)部軋鋼事業(yè)部項(xiàng)目管理部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)q綜合實(shí)力得以保留q適當(dāng)分權(quán)有助于創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮q使決策速度、準(zhǔn)確度提高q以主體專業(yè)成立事業(yè)部可以鞏固競爭優(yōu)勢q多頭營銷q因成立事業(yè)部

26、，部分機(jī)構(gòu)設(shè)置有重復(fù)的嫌疑，人員較原來分散，調(diào)配難度加大第23頁1.事業(yè)部能吸收中小企業(yè)的靈活、有創(chuàng)新精神、高效的優(yōu)點(diǎn)，調(diào)動各運(yùn)作單位的積極性2.解決武漢院規(guī)模大不易管理的問題：高層管理人員將部分權(quán)力分給運(yùn)作單位，減少行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來3.部門內(nèi)活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理更有彈性4.事業(yè)部逐漸面對市場，專業(yè)發(fā)展上更能貼近市場的需求，有利于個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮5.利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價(jià)各部門的政績6.易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求，有利于增強(qiáng)院整體的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和作強(qiáng)作大7.從長遠(yuǎn)看，隨著武漢院項(xiàng)目管理能

27、力的加強(qiáng)，事業(yè)部能很好地平衡創(chuàng)業(yè)精神和市場反應(yīng)的需求與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是武漢院可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵一步分權(quán)的事業(yè)部制有較好的激勵(lì)作用，利于武漢院長期發(fā)分權(quán)的事業(yè)部制有較好的激勵(lì)作用，利于武漢院長期發(fā)展，但也存在其固有的缺陷，操作不好可能會削弱武漢展，但也存在其固有的缺陷，操作不好可能會削弱武漢院的整體運(yùn)作能力院的整體運(yùn)作能力1.需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到2.各運(yùn)作單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷，分化可能更嚴(yán)重，本位主義意識進(jìn)一步加強(qiáng)，協(xié)調(diào)的難度可能加大，運(yùn)作不好可能會損害院大項(xiàng)目的整體運(yùn)作能力和市場反應(yīng)能力3.對總部的各職能部門，例

28、如人事、財(cái)務(wù)等，事業(yè)部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的共享，造成機(jī)構(gòu)臃腫和冗員4.每一個(gè)運(yùn)作分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會難以控制5.院與各事業(yè)部目標(biāo)難以統(tǒng)一，如事業(yè)部可能會把過多的精力放在開拓外部市場，對院里的項(xiàng)目不能保證完成；院新技術(shù)開發(fā)目標(biāo)和事業(yè)部的目標(biāo)有可能不一致，而且對跨事業(yè)部的新技術(shù)開發(fā)需要過多的協(xié)調(diào)6.不易為各事業(yè)部明確任務(wù)，造成考核上的困難，在事業(yè)部之間容易產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，反而損傷積極性第24頁并對武漢院的管理能力和控制機(jī)制提出更高的要求并對武漢院的管理能力和控制機(jī)制提出更高的要求建議建議1.增強(qiáng)跨事業(yè)部的項(xiàng)目管理能力q要求各個(gè)職能部門定位清晰q職

29、能發(fā)揮有相應(yīng)政策保證q具有一批協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理2.采取有效的控制手段成為關(guān)鍵：建立對事業(yè)部的控制、平衡和協(xié)調(diào)機(jī)制，確定合理的授權(quán)和責(zé)任3.建立事業(yè)部的核算機(jī)制，保證事業(yè)部之間公平合理的利益分配q初期可以通過工時(shí)定額委員會確定工作量q同時(shí)幾類數(shù)據(jù)，建立項(xiàng)目定額數(shù)據(jù)庫，科學(xué)、公平合理的確定工作量4.建立事業(yè)部發(fā)展機(jī)制，模擬事業(yè)部一旦在市場上發(fā)展成熟，可以向事業(yè)部甚至子公司的方向發(fā)展，確保創(chuàng)業(yè)精神和積極性的不斷發(fā)揮5.對全院的綜合實(shí)力有重大意義的新技術(shù)由院里統(tǒng)一協(xié)調(diào)開發(fā)，統(tǒng)一經(jīng)費(fèi)安排6.對事業(yè)部內(nèi)部的技術(shù)革新給予合理的授權(quán)第25頁模擬事業(yè)部制是在適度分權(quán)的情況下對事業(yè)部制的固有模擬事業(yè)部制是在適

30、度分權(quán)的情況下對事業(yè)部制的固有弊端進(jìn)行改進(jìn)的一種模式弊端進(jìn)行改進(jìn)的一種模式q事業(yè)部制固有弊端事業(yè)部制固有弊端1)內(nèi)部冗員2)效率低下、客戶不滿意3)各自為政q模擬事業(yè)部制模擬事業(yè)部制1)共享服務(wù)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)a)人力資源管理b)財(cái)務(wù)管理2)統(tǒng)一面向客戶，項(xiàng)目導(dǎo)向a)大項(xiàng)目運(yùn)作b)大客戶3)統(tǒng)一必要的管理原則標(biāo)準(zhǔn)a)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化4)制度來保障共同目標(biāo)導(dǎo)向a)考核體系設(shè)計(jì)q行業(yè)行業(yè)/ /企業(yè)特點(diǎn)企業(yè)特點(diǎn)1)流程跨越多個(gè)部門，相互依存度高2)單體市場競爭力有限q矩陣結(jié)構(gòu)固有弊端矩陣結(jié)構(gòu)固有弊端1)責(zé)任炯異、目標(biāo)不一第26頁有效分權(quán)要求武漢院明確有效分權(quán)要求武漢院明確規(guī)定公司總部與規(guī)定公司總部與事業(yè)

31、部事業(yè)部之間的之間的相互關(guān)系相互關(guān)系，其中心思想是，其中心思想是“兩集中、一分散兩集中、一分散”子公司子公司事業(yè)部事業(yè)部模擬模擬事業(yè)部事業(yè)部職能制職能制法法律律獨(dú)立法人獨(dú)立法人對外簽訂合同對外簽訂合同？權(quán)權(quán)力力內(nèi)部：管理權(quán)內(nèi)部：管理權(quán) 人權(quán)人權(quán) 財(cái)權(quán)財(cái)權(quán)對外：采購對外：采購？ 營銷營銷？責(zé)責(zé)任任投資中心利潤中心利潤中心成本中心核核算算統(tǒng)一核算統(tǒng)負(fù)盈虧統(tǒng)一核算自計(jì)盈虧統(tǒng)一核算自計(jì)盈虧獨(dú)立核算自負(fù)盈虧第27頁事業(yè)部權(quán)限劃分事業(yè)部權(quán)限劃分業(yè)務(wù)自主權(quán)業(yè)務(wù)自主權(quán)權(quán)力權(quán)力建議給予的權(quán)限建議給予的權(quán)限事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部制定，院里批準(zhǔn)，與院戰(zhàn)略統(tǒng)一市場開拓武鋼等大客戶由院里營銷部協(xié)調(diào)，統(tǒng)一對外其它小客戶事業(yè)

32、部有自主權(quán)，但必須向院營銷部提前申報(bào)簽訂合同委托事業(yè)部代理簽訂合同供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理規(guī)范化：院統(tǒng)一分包商的認(rèn)證資格要求，事業(yè)部可發(fā)展分包商項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)作設(shè)計(jì)外委事業(yè)部可選擇分包商（報(bào)院審批？）施工外包院里項(xiàng)目院統(tǒng)一管理，事業(yè)部項(xiàng)目事業(yè)部管理，報(bào)院項(xiàng)目管理部備案設(shè)備采購項(xiàng)目質(zhì)量控制事業(yè)部內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理（可委托設(shè)計(jì)經(jīng)理等）項(xiàng)目后評價(jià)事業(yè)部完成，報(bào)院項(xiàng)目管理部備案第28頁事業(yè)部權(quán)限劃分事業(yè)部權(quán)限劃分財(cái)務(wù)自主權(quán)財(cái)務(wù)自主權(quán)權(quán)力權(quán)力建議給予的權(quán)限建議給予的權(quán)限q事業(yè)部財(cái)務(wù)人員任命不設(shè)置q年度財(cái)務(wù)預(yù)算制訂院統(tǒng)一制定，事業(yè)部參與q院內(nèi)轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定院統(tǒng)一制定參考標(biāo)準(zhǔn)，事業(yè)部參與，提出建議和反饋q院管理費(fèi)的攤銷院

33、統(tǒng)一制定，事業(yè)部參與，提出建議和反饋q年度決算院計(jì)劃財(cái)務(wù)部統(tǒng)一核算q利潤分成計(jì)劃年前事業(yè)部與院共同協(xié)商q融投資事業(yè)部沒有融投資權(quán)，院統(tǒng)一融投資q現(xiàn)金管理收支兩條線，對事業(yè)部采取備用金制度q固定資產(chǎn)購置設(shè)定金額權(quán)限，有院計(jì)劃財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一支付q事業(yè)部高層管理人員的激勵(lì)計(jì)劃院制定統(tǒng)一規(guī)則第29頁事業(yè)部權(quán)限劃分事業(yè)部權(quán)限劃分人事人事自主權(quán)自主權(quán)權(quán)力權(quán)力建議給予的權(quán)限建議給予的權(quán)限q招聘和任免權(quán)q事業(yè)部高層管理人員院里統(tǒng)一任免q事業(yè)部中層管理人員事業(yè)部提出意見，院批準(zhǔn)后執(zhí)行q事業(yè)部高級技術(shù)人員事業(yè)部提出意見，院里統(tǒng)一聘任q事業(yè)部中級及以下技術(shù)人員事業(yè)部提出意見，委托人力資源部執(zhí)行，在人力資源部備案q事業(yè)

34、部普通管理人員q事業(yè)部內(nèi)人員薪酬院統(tǒng)一制定方案q事業(yè)部內(nèi)人員考核院制訂考核辦法，事業(yè)部考核q培訓(xùn)院人力資源部統(tǒng)一歸口管理第30頁ABB跨越層級結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目運(yùn)作模式跨越層級結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目運(yùn)作模式q組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1.ABB電機(jī)工程集團(tuán)一直以其分權(quán)結(jié)構(gòu)而聞名。擁有許多連結(jié)在一個(gè)精簡企業(yè)總部之下的準(zhǔn)自治型事業(yè)部2.分兩個(gè)層次來管理：基層是一些穩(wěn)固的事業(yè)部，負(fù)責(zé)主導(dǎo)公司例行事務(wù)；位于基層之上的則是那些機(jī)動性的機(jī)會型單位，負(fù)責(zé)整合底下各事業(yè)部的專長，以因應(yīng)各特別項(xiàng)目的需求q發(fā)展能靈活應(yīng)用的世界級資源發(fā)展能靈活應(yīng)用的世界級資源1.資源中心的思考方式： 服務(wù)2.資源轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)3.人員招聘、培訓(xùn)4.業(yè)績評

35、估q獲取資源獲取資源1.雙贏2.回報(bào)3.項(xiàng)目優(yōu)化4.互通信息5.制定規(guī)則通用密碼6.用項(xiàng)目的遠(yuǎn)景來吸引團(tuán)隊(duì)q通力合作通力合作1.領(lǐng)導(dǎo)公司的政策方針2.成立常設(shè)的項(xiàng)目型組織3.項(xiàng)目經(jīng)理擁有較高的地位4.授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理評估外借人員的工作表現(xiàn)和績效支持支持第31頁武漢院整體組織機(jī)構(gòu)圖武漢院整體組織機(jī)構(gòu)圖黨組會議 / 總裁辦公會總裁薪酬委員會薪酬委員會 顧問委員會顧問委員會 總裁工作會總裁辦公室人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心科技質(zhì)量部檔案室副總裁市場營銷部國際事業(yè)部煉鐵事業(yè)部煉鐵事業(yè)部煉鋼事業(yè)部煉鋼事業(yè)部軋鋼事業(yè)部軋鋼事業(yè)部土建事業(yè)部土建事業(yè)部公用事業(yè)部公用事業(yè)部電控事業(yè)部電控事業(yè)部動力事業(yè)部動

36、力事業(yè)部副總裁項(xiàng)目管理部采購部費(fèi)控部副總裁副總裁副總裁監(jiān)察審計(jì)部黨群工作部技術(shù)咨詢委員會設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部第32頁最高決策體系由黨組會議最高決策體系由黨組會議/ /總裁辦公會、總裁、總裁工作總裁辦公會、總裁、總裁工作會、副總裁，以及兩個(gè)非常設(shè)的咨詢委員會組成會、副總裁，以及兩個(gè)非常設(shè)的咨詢委員會組成 黨組會議黨組會議/ /總裁辦公會總裁辦公會是公司最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司重大事項(xiàng)的決策；總裁工作會總裁工作會是公司最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)支持和執(zhí)行總裁辦公會的決策，以及對公司日常經(jīng)營活動的重大事項(xiàng)做出決定 公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制總裁負(fù)責(zé)制，副總裁協(xié)助總裁分管業(yè)務(wù)和職能部門；由總裁根據(jù)需要授予副總裁分管的權(quán)限；副總

37、裁對所分管的業(yè)務(wù)或職能向總裁負(fù)責(zé)，對非分管的業(yè)務(wù)或職能沒有直接管理關(guān)系，若是有關(guān)非分管業(yè)務(wù)或職能的決定，需要與分管的副總裁商討后共同決定，或上報(bào)總裁決定 薪酬委員會薪酬委員會負(fù)責(zé)向總裁提出對薪酬政策的建議；顧問委員會顧問委員會負(fù)責(zé)向總裁提出對公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的建議最高決策體系最高決策體系總裁工作會總裁工作會副總裁層副總裁層薪酬委員會薪酬委員會顧問委員會顧問委員會總裁總裁黨組會議黨組會議 / 總裁辦公會總裁辦公會第33頁黨組會議黨組會議/總裁辦公會負(fù)責(zé)公司重大事項(xiàng)的決策總裁辦公會負(fù)責(zé)公司重大事項(xiàng)的決策決策內(nèi)容：決策內(nèi)容： 公司發(fā)展戰(zhàn)略 公司重大改革方案 項(xiàng)目投入和退出原則 公司合并、分立、變更公

38、司形式、解散的方案 重要的人事安排* * 重大項(xiàng)目投入和退出方案 經(jīng)營計(jì)劃(預(yù)算)、年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案 利潤分配和虧損彌補(bǔ)方案 公司增資或減資的方案 公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 考核、薪酬和激勵(lì)的政策原則 公司的基本管理制度決策機(jī)制決策機(jī)制 黨組會議實(shí)行民主集中制 總裁辦公會實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制。重大議題實(shí)行表決制，總裁有一票否決權(quán)黨組會議黨組會議 / 總裁辦公會總裁辦公會 最高決策機(jī)構(gòu)最高決策機(jī)構(gòu)最高決策體系最高決策體系參與成員參與成員 黨組書記 / 公司總裁負(fù)責(zé) 黨組成員、總裁和副總裁組成 黨組秘書 / 總裁辦公室主任組織會議 根據(jù)事項(xiàng)，指定列席人員總裁工作會副總裁層薪酬委員會顧問委員會總裁黨組

39、會議黨組會議 / 總裁辦公會總裁辦公會第34頁總裁工作會負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行總裁辦公會的決定總裁工作會負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行總裁辦公會的決定 日常經(jīng)營工作的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)支持和執(zhí)行黨組會議和總裁辦公會的決策主要職責(zé)包括：主要職責(zé)包括： 擬定和執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略 擬定和執(zhí)行公司重大改革方案 擬定和落實(shí)實(shí)施重大項(xiàng)目的投入和退出方案 擬定和落實(shí)年度經(jīng)營計(jì)劃(預(yù)算)和年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 執(zhí)行公司合并、分立、解散、變更公司形式的方案 落實(shí)重要的人事安排 執(zhí)行利潤分配和虧損彌補(bǔ)方案 執(zhí)行公司增資或減資的方案 制定并落實(shí)考核、薪酬和激勵(lì)的具體方案 擬定和落實(shí)公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案 組織擬訂公司的基本管理制度 制定公司的具體

40、規(guī)章 決定日常經(jīng)營活動的其他重要事項(xiàng)總裁工作會總裁工作會 最高管理機(jī)構(gòu)最高管理機(jī)構(gòu)最高決策體系最高決策體系參與成員參與成員公司總裁或委托副總裁負(fù)責(zé)由總裁、副總裁和有關(guān)部門、事業(yè)部總經(jīng)理組成必要時(shí)，相關(guān)人員列席決策機(jī)制決策機(jī)制總裁負(fù)責(zé)制總裁工作會總裁工作會副總裁層薪酬委員會顧問委員會總裁黨組會議 / 總裁辦公會第35頁在總裁下設(shè)立薪酬委員會，負(fù)責(zé)向總裁提出對薪酬政策在總裁下設(shè)立薪酬委員會，負(fù)責(zé)向總裁提出對薪酬政策的建議的建議作用和職能：作用和職能： 根據(jù)市場水平，即時(shí)對武漢院薪酬政策提出建議，以保持武漢院在人才市場的競爭力，吸引和保留優(yōu)秀人才 對公司整體的薪酬政策制定提供指導(dǎo)原則的建議，包括薪酬

41、在全體員工中的差異幅度，同一級別中的差異幅度，固定和浮動收入的比例水平等 對公司決策層的薪酬方案提出建議工作規(guī)范：工作規(guī)范： 會議每年召開一次 會議應(yīng)提前一定時(shí)間（如：十天）通知薪酬委員會成員，并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策 會議必須對每個(gè)方案提出明確的建議，由人力資源部負(fù)責(zé)匯總專家意見，經(jīng)分管副總裁同意后提交總裁薪酬委員會薪酬委員會 專業(yè)性咨詢委員會專業(yè)性咨詢委員會最高決策體系最高決策體系成員組成：成員組成：負(fù)責(zé)人力資源部的副總裁和外部的薪酬顧問可邀請顧問委員會成員參加組織管理：組織管理：分管人力資源部的副總裁負(fù)責(zé)召集會議；人力資源部負(fù)責(zé)平時(shí)聯(lián)系外部專家總裁

42、工作會副總裁層薪酬委員會顧問委員會總裁黨組會議 / 總裁辦公會第36頁在總裁下設(shè)立顧問委員會，負(fù)責(zé)向總裁提出對公司發(fā)展在總裁下設(shè)立顧問委員會，負(fù)責(zé)向總裁提出對公司發(fā)展的建議的建議作用和職能：作用和職能： 對公司整體發(fā)展提出意見 對公司拓展新的領(lǐng)域提供建議工作規(guī)范：工作規(guī)范： 在需要時(shí)，就具體問題聽取顧問專家的意見，無固定會議要求 由戰(zhàn)略發(fā)展部總結(jié)專家意見，提交總裁成員組成：成員組成： 經(jīng)濟(jì)學(xué)家、知名行業(yè)專家組織管理：組織管理： 由總裁負(fù)責(zé)召集會議，由戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)平時(shí)聯(lián)系外部專家顧問委員會顧問委員會 咨詢委員會咨詢委員會最高決策體系最高決策體系總裁工作會副總裁層薪酬委員會顧問委員會總裁黨組會議

43、 / 總裁辦公會第37頁總裁辦公室總裁辦公室增加法律事務(wù)和增加法律事務(wù)和內(nèi)部信息系統(tǒng)管理的職能內(nèi)部信息系統(tǒng)管理的職能主任文秘2外事1 保衛(wèi)1后勤行政管理1副主任崗位設(shè)置建議徐東區(qū)管理11.建議把法律事務(wù)和信息中心的職能并入院辦公室2.網(wǎng)絡(luò)中心職能重點(diǎn)應(yīng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)以促進(jìn)管理，軟件、硬件維護(hù)等應(yīng)弱化，這方面可以外包3.建議把黨辦相關(guān)職能劃入黨群工作部門4.總務(wù)包括后勤及保衛(wèi)職能黨辦相關(guān)職能兼主任文秘2外事1 總務(wù)2副主任1徐東區(qū)管理1法律事務(wù)1網(wǎng)管2綜合2信息中心主任1第38頁建議總裁辦公室的工作職責(zé)建議總裁辦公室的工作職責(zé)q信息系統(tǒng)規(guī)劃、建設(shè)和管理信息系統(tǒng)規(guī)劃、建設(shè)和管理1.內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的信息收

44、集與更新2.網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)，相關(guān)技術(shù)解決方案的外包3.IT技術(shù)支持4.技術(shù)裝備的管理、使用、維護(hù)、配置和調(diào)配q外事管理外事管理1.完善外事管理制度2.負(fù)責(zé)辦理出國人員的相關(guān)手繼，對申請人員進(jìn)行政審，對出國人員進(jìn)行相關(guān)教育3.組織外商來院技術(shù)交流工作q法律事務(wù)法律事務(wù)1.參加對外合同有關(guān)條款的談判、起草和審查工作，負(fù)責(zé)處理合同中有關(guān)法律事務(wù)，監(jiān)督有關(guān)部門制訂有關(guān)合同的管理辦法，并對合同的管理和執(zhí)行工作進(jìn)行督促檢查2.參與企業(yè)的合并、分立、破產(chǎn)、重組、投資、租賃、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、招投標(biāo)等涉及企業(yè)重要權(quán)益的經(jīng)濟(jì)活動，處理其中的有關(guān)法律事務(wù)3.受企業(yè)法定代表人的委托代理企業(yè)的訴訟和非訴訟活動4.開展與企業(yè)生

45、產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的法律咨詢和法律服務(wù)、法律宣傳活動q文秘、公關(guān)文秘、公關(guān)1.總裁和副總裁日常公務(wù)活動的安排2.負(fù)責(zé)起草公司報(bào)告和文件，批轉(zhuǎn)各種來往文件，對文件進(jìn)行收發(fā)分檢、登記、傳閱、督辦3.負(fù)責(zé)院各種的會議的準(zhǔn)備，做好會議記錄和撰寫會議決議或紀(jì)要4.協(xié)調(diào)公司各部門及下屬單位之間的關(guān)系5.負(fù)責(zé)院對外公共關(guān)系，與政府、及上、下級相關(guān)單位保持良好關(guān)系，負(fù)責(zé)院重要客人的接待工作6.負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)院印鑒的使用管理，負(fù)責(zé)安排院領(lǐng)導(dǎo)用車及車輛的維護(hù)保養(yǎng) 7.負(fù)責(zé)院的保密教育工作8.負(fù)責(zé)來信、來訪的處理和接待。q總務(wù)總務(wù)1.負(fù)責(zé)院辦公區(qū)域的安全保衛(wèi)、防火及經(jīng)濟(jì)警察的管理工作2.負(fù)責(zé)處理院屬房地產(chǎn)事宜，負(fù)責(zé)院基建計(jì)劃及管

46、理事宜3.負(fù)責(zé)院固定資產(chǎn)的管理工作4.負(fù)責(zé)一些臨時(shí)性行政事務(wù)的組織工作，如防汛救災(zāi)、獻(xiàn)血等5.負(fù)責(zé)院計(jì)劃生育工作6.協(xié)助相關(guān)部門負(fù)責(zé)院醫(yī)政管理工作第39頁新組織中人力資源部的職能需顯著增強(qiáng)新組織中人力資源部的職能需顯著增強(qiáng)部長人力資源開發(fā)人力資源配置薪酬保險(xiǎn)福利副部長2崗位設(shè)置建議2人部長人力資源開發(fā)1人事行政1薪酬福利1績效管理11.從管理幅度角度看，設(shè)兩個(gè)副部長不合適，建議不設(shè)2.績效考核是一個(gè)非常重要的職能，應(yīng)突出3.建議補(bǔ)充員工與公司溝通，員工投訴處理職能4.原組織部的功能轉(zhuǎn)移到黨群工作部門建議的人力資源部職責(zé)建議的人力資源部職責(zé)部門職責(zé)：部門職責(zé)：負(fù)責(zé)制定完善公司人力資源政策，以及公

47、司的勞動、人事、分配制度改革方案負(fù)責(zé)組織機(jī)構(gòu)及崗位的設(shè)計(jì)、評價(jià)和改善工作，健全內(nèi)部管理制度負(fù)責(zé)組織工作分析，崗位說明書的編寫及人員的定崗定編工作負(fù)責(zé)制定符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定公司的培訓(xùn)及職業(yè)生涯發(fā)展制度，并組織實(shí)施密切和全公司員工的溝通，合理進(jìn)行人事調(diào)配，并即時(shí)修正人力資源政策和制度，以保證人力資源處于良好狀態(tài)，使優(yōu)秀人才能得以發(fā)揮優(yōu)勢、并獲得相應(yīng)的報(bào)酬和待遇負(fù)責(zé)員工招聘、聘任、崗位變動的管理工作，建立和維護(hù)員工檔案負(fù)責(zé)制定員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和制度，并定期組織績效考核、并對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析負(fù)責(zé)建立暢通的溝通渠道，負(fù)責(zé)受理員工投訴，及時(shí)了解員工想法和建議負(fù)責(zé)制定公司薪酬體系

48、，編制工資、福利計(jì)劃及員工薪資方案，并適時(shí)進(jìn)行調(diào)整 了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作 制定及完善公司內(nèi)部的職稱評聘體系負(fù)責(zé)組織公司員工的職稱評定工作和社會保障工作第41頁人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、行政、薪資福利及績效考核六人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、行政、薪資福利及績效考核六大塊協(xié)同完成大塊協(xié)同完成人力資源部組織架構(gòu)人力資源部組織架構(gòu)人力資源部行政副總總經(jīng)理人力資源規(guī)劃人事行政培訓(xùn)招聘薪資福利績效考核企業(yè)企業(yè)人力資源部按照各管理功能的性質(zhì)不同人力資源部按照各管理功能的性質(zhì)不同，設(shè)置五個(gè)崗位設(shè)置五個(gè)崗位: :n人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)人力規(guī)劃人力規(guī)劃根據(jù)公司的業(yè)務(wù)

49、目標(biāo)和人力資源策略確認(rèn)人力供給管道，規(guī)劃人力配置，活化人力運(yùn)用；招聘招聘則根據(jù)人力配置規(guī)劃進(jìn)行相應(yīng)的人才引進(jìn)；培訓(xùn)培訓(xùn)負(fù)責(zé)現(xiàn)有人力的持續(xù)性發(fā)展，引進(jìn)新技能，提高企業(yè)核心競爭能力；n薪資管理崗位薪資管理崗位負(fù)責(zé)員工的薪資體系的建立以及日常的薪資發(fā)放；n績效考核崗位績效考核崗位負(fù)責(zé)人員的績效考核，使報(bào)酬充分反映對員工表現(xiàn)的認(rèn)可程度n人事行政崗位人事行政崗位負(fù)責(zé)員工檔案管理，員工勞動關(guān)系管理第42頁實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃和管理最大程度上的職能共享的實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃和管理最大程度上的職能共享的組織組織架構(gòu)較適合企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要架構(gòu)較適合企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要人力資源人力資源組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說明組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

50、說明n共享式服務(wù)是我們建議的人力資源組織結(jié)構(gòu)，也是人力資源部遠(yuǎn)期的發(fā)展方向，可通過統(tǒng)一的人力資源配置、統(tǒng)一設(shè)計(jì)員工發(fā)展、統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決企業(yè)管理資源配置的問題，降低管理成本，提高服務(wù)效益n現(xiàn)代管理將勞動工資職能轉(zhuǎn)移到人力資源部薪資管理組，主要是出于強(qiáng)調(diào)報(bào)酬必須與績效考核的結(jié)果充分掛鉤的考慮，通過建立獎勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制來激勵(lì)員工績效。同時(shí)我們認(rèn)為薪資管理不是單純的薪資統(tǒng)計(jì)和發(fā)放，而是有例如建立職位評等分級原則和薪資架構(gòu)、分析薪資材料等舉足輕重的管理功能，因此整合在人力資源部下，可以優(yōu)化資源配置，提供更高質(zhì)量的服務(wù)n最重要的一點(diǎn)是人力資源管理必須要從現(xiàn)在的“行

51、政”角色提升為“專業(yè)”角色，依據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，提供優(yōu)異的人力資源管理專業(yè)能力，以達(dá)到人力規(guī)劃的長期策略目標(biāo)。 因此，在設(shè)計(jì)的人力資源部中，新增了規(guī)劃組織、權(quán)責(zé)劃分、規(guī)劃職位設(shè)計(jì)，制定薪資架構(gòu)和績效考核等專業(yè)管理功能，以實(shí)現(xiàn)策略性專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色定位n同時(shí)我們強(qiáng)調(diào)人力資源部門在執(zhí)行招聘,培訓(xùn)等職能的時(shí)候所處的角色是“支持者”而非“主導(dǎo)者”,具體的確定招聘培訓(xùn)需求,執(zhí)行人員篩選,確定錄用都是由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé),由人力資源部門進(jìn)行審核把關(guān)第43頁崗位崗位細(xì)部要求細(xì)部要求實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方法人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃q 制定崗位編制計(jì)劃-整體戰(zhàn)略目標(biāo)分析-現(xiàn)有崗位分析-組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-崗位設(shè)置-崗位描述

52、-崗位資格要求描述q 制定人員配制計(jì)劃-每個(gè)崗位人員數(shù)量-人員崗位變動-崗位人員空缺情況q 預(yù)測人員需求-崗位名稱/工作類別-人員數(shù)量-希望到崗時(shí)間-技能要求管理流程：-人力資源規(guī)劃流程管理文件:公司組織架構(gòu)圖崗位描述公司人員數(shù)量與素質(zhì)構(gòu)成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次分列表現(xiàn)有人力資源狀況及未來在流動、退休、淘汰、升職及其相關(guān)方向的發(fā)展變化情況培訓(xùn)計(jì)劃書招聘政策績效考評政策薪酬和福利政策激勵(lì)政策職業(yè)生涯規(guī)劃政策員工管理政策人力資源部年度計(jì)劃預(yù)算公司人力資源年度費(fèi)用預(yù)算（續(xù)）人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第44頁崗位崗位細(xì)部要求細(xì)部要求實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方法人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃q 確定人員供給計(jì)劃-

53、勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成及人員流動、年齡變化等分析-人員供給方式（內(nèi)部競聘/外部招聘）-人員內(nèi)部流動政策-人員外部流動政策-人員獲取途徑-人員獲取實(shí)施計(jì)劃q 制定培訓(xùn)計(jì)劃-培訓(xùn)政策- 培訓(xùn)需求- 培訓(xùn)內(nèi)容-培訓(xùn)形式-培訓(xùn)考核q 制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃-調(diào)整原因、調(diào)整步驟、調(diào)整范圍q 編寫人力資源部成本/費(fèi)用預(yù)算-公司人力資源成本預(yù)算-招聘費(fèi)用預(yù)算-培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算-薪酬福利成本比例構(gòu)成規(guī)劃管理文件:-招聘預(yù)算費(fèi)用清單/期間-招聘預(yù)算費(fèi)用清單/期間-薪資預(yù)算費(fèi)用清單/期間人力資源規(guī)劃（續(xù)）人力資源規(guī)劃（續(xù)）第45頁崗位崗位細(xì)部要求細(xì)部要求實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方法行政行政q 員工勞動關(guān)系管理 -員

54、工溝通-勞動合同管理-員工檔案更新q 離職管理- 人員調(diào)整分析- 員工離職手續(xù)辦理- 員工溝通- 員工檔案更新q 人才檔案維護(hù)-人員調(diào)整分析-員工離職手續(xù)辦理- 員工溝通- 員工檔案更新（晉升/降職/離職/內(nèi)部調(diào)動）管理流程:內(nèi)部調(diào)動管理流程離職管理流程管理文件：-員工勞動關(guān)系管理?xiàng)l例-員工離職管理?xiàng)l例-離職交接清單-員工離職情況調(diào)查表行政行政第46頁崗位崗位細(xì)部要求細(xì)部要求實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方法招聘招聘q 勞工市場信息收集q 制定人員招聘計(jì)劃-明確人力資源需求-對時(shí)間、成本和人員地估算-內(nèi)、外部信息分析-挑選和培訓(xùn)招聘人員-確定招聘地范圍和渠道q 展示公司形象、編寫招聘廣告-統(tǒng)一公司對外形象演示版

55、本-通過招聘廣告、組織招聘活動進(jìn)行公司形象宣傳q 招聘過程管理- 發(fā)布招聘信息- 應(yīng)聘者受理-初步篩選-面視管理人員權(quán)限規(guī)范- 初步面視- 招聘評估反饋- 人才庫記錄管理流程:年度人員需求計(jì)劃流程內(nèi)部競聘流程外部招聘流程管理文件:招聘行為規(guī)范員工錄用標(biāo)準(zhǔn)勞動合同報(bào)到管理制度試用期管理制度招聘評估表錄用清單公司形象演示版本招聘招聘第47頁崗位崗位細(xì)部要求細(xì)部要求實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方法招聘招聘q 錄用管理勞動合同報(bào)到到崗培訓(xùn)q 試用期管理- 試用期培訓(xùn)- 試用期考核-轉(zhuǎn)正或解除合同q 人才庫維護(hù)-人員檔案審查與篩選-人員檔案記錄-人員檔案分析q 內(nèi)部競聘/調(diào)動管理 公司缺職分析 發(fā)布內(nèi)部競聘消息 績效考

56、核結(jié)果分析- 人員檔案整理- 人員離崗到崗交接手續(xù)- 薪資調(diào)整招聘（續(xù)）招聘（續(xù)）第48頁崗位崗位細(xì)部要求細(xì)部要求實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方法培訓(xùn)培訓(xùn)q 員工技能評估崗位技能要求技能評估實(shí)施(實(shí)際具備情況,要求之間的差距)技能評估結(jié)果與培訓(xùn)掛鉤q 職業(yè)生涯規(guī)劃-制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃指南-員工規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃-員工檔案更新q 員工到崗培訓(xùn)-員工到崗資質(zhì)的分析-員工培訓(xùn)課程選擇- 培訓(xùn)執(zhí)行跟蹤- 培訓(xùn)考核-培訓(xùn)反饋q 培訓(xùn)課程檔案管理課程添加/調(diào)整需求課程審批課程檔案建立管理流程:年度人員需求計(jì)劃員工技能評估流程職業(yè)生涯規(guī)劃流程內(nèi)部競聘流程外部招聘流程內(nèi)部調(diào)動管理流程培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行流程- 臨時(shí)培訓(xùn)執(zhí)行流程管理文

57、件：-職業(yè)生涯規(guī)劃指南-員工培訓(xùn)協(xié)議-公司培訓(xùn)制度-培訓(xùn)評估制度-培訓(xùn)反饋表培訓(xùn)培訓(xùn)第49頁崗位崗位細(xì)部要求細(xì)部要求實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方法培訓(xùn)培訓(xùn)q 年度培訓(xùn)計(jì)劃制定收集內(nèi)部員工培訓(xùn)申請并匯總負(fù)責(zé)制定公司年度培訓(xùn)的行動計(jì)劃、預(yù)算及成本效益分析 培訓(xùn)出差標(biāo)準(zhǔn)制定q 企業(yè)文化- 企業(yè)文化建設(shè)-企業(yè)文化傳播q 管理培訓(xùn)-管理課程選擇-聯(lián)系外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)- 配合在職管理人員篩選- 評估培訓(xùn)結(jié)果-人才庫更新q 專業(yè)培訓(xùn)-專業(yè)技能課程選擇-聯(lián)系外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)- 配合專業(yè)崗位人員篩選- 評估培訓(xùn)結(jié)果- 人才庫更新培訓(xùn)（續(xù)）培訓(xùn)（續(xù)）第50頁崗位崗位細(xì)部要求細(xì)部要求實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方法績效考核績效考核q 參與績效考核體系的

58、設(shè)計(jì)及調(diào)整績效考核指標(biāo)提供績效考核指標(biāo)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的建議數(shù)據(jù)收集方法(時(shí)間,提供方,提供方式)q 組織績效考核管理執(zhí)行數(shù)據(jù)收集與指標(biāo)計(jì)算制定相應(yīng)行動方案根據(jù)執(zhí)行結(jié)果，對組織績效考核指標(biāo)的制定/調(diào)整提出建議根據(jù)執(zhí)行結(jié)果，對指標(biāo)計(jì)算方法/工具的制定/調(diào)整提出建議q 參與人員績效考核體系的設(shè)計(jì)及調(diào)整人員績效考核指標(biāo)提供人員績效考核指標(biāo)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的建議數(shù)據(jù)收集方法(時(shí)間,提供方,提供方式)管理流程:績效考核體系設(shè)計(jì)及調(diào)整流程組織績效考核考核流程人員績效考核考核流程晉升/降職/辭退管理流程管理文件:組織績效考核考核體系人員績效考核考核體系組織績效考核評估統(tǒng)計(jì)表人員績效考核評估統(tǒng)計(jì)表-員工任免管理?xiàng)l例-員工滿意

59、度調(diào)查問卷-獎懲制度規(guī)范績效考核績效考核第51頁崗位崗位細(xì)部要求細(xì)部要求實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方法績效考核績效考核q 員工績效考核管理執(zhí)行數(shù)據(jù)收集與指標(biāo)計(jì)算人員績效考核考核結(jié)果與薪資體系掛鉤,與員工的晉升,降職,淘汰掛鉤，并與培訓(xùn)掛鉤根據(jù)執(zhí)行結(jié)果，對人員績效考核指標(biāo)的制定/調(diào)整提出建議根據(jù)執(zhí)行結(jié)果，對指標(biāo)計(jì)算方法/工具的制定/調(diào)整提出建議q 開展年度員工滿意度調(diào)查-員工滿意度調(diào)查問卷設(shè)計(jì)-問卷發(fā)放、細(xì)則說明-問卷回收、數(shù)據(jù)分析q 晉升/降職/辭退管理- 人員調(diào)整分析- 員工任免審批/任命- 員工溝通- 內(nèi)部調(diào)動交接- 員工檔案更新績效考核（續(xù)）績效考核（續(xù)）第52頁崗位崗位細(xì)部要求細(xì)部要求實(shí)現(xiàn)方法實(shí)現(xiàn)方

60、法薪資福利薪資福利q 市場調(diào)查q 崗位評估q 考勤管理q 薪資規(guī)劃建立/評估/調(diào)整職級職等制度建立/評估/調(diào)整薪資體系薪資體系的生效與實(shí)施q 薪資管理-薪資計(jì)算-薪資發(fā)放q 退休金/養(yǎng)老金管理-退休金/養(yǎng)老金計(jì)算-退休金/養(yǎng)老金發(fā)放q 稅金管理q 薪酬獎勵(lì)方案實(shí)施細(xì)則管理固定收入(工資,福利)變動收入/獎勵(lì)(月度,季度,年度獎金)變動收入/長期激勵(lì)(期權(quán)等)管理流程:薪資規(guī)劃流程管理文件考勤制度固定工資發(fā)放制度員工福利制度獎金發(fā)放制度(月度,季度,年度獎金)長期激勵(lì)制度職級職燈表新進(jìn)員工薪資結(jié)構(gòu)表薪資值點(diǎn)表薪資福利薪資福利第53頁新組織中的戰(zhàn)略發(fā)展部需要為總裁決策提供更實(shí)質(zhì)性的新組織中的戰(zhàn)略發(fā)展部需要