怎樣設(shè)計合理的績效指標(biāo)體系

1、如何設(shè)計合理的績效指標(biāo)體系賽艾諾管理咨詢有限公司首席顧問 /熊超群（供健力寶雜志專稿）熊超群： 1967 年生，89 年畢業(yè)于江西大學(xué)，獲文學(xué)士， 98 年獲管理學(xué)碩 士。被中國人力資源開發(fā)研究會以 “架構(gòu)全面、實(shí)務(wù)穩(wěn)健、 成果顯著”評為首批 “中國優(yōu)秀人力資源專家 ”。他在長達(dá) 13 年管理的實(shí)踐中，研發(fā)了適合本土企 業(yè)的 “企業(yè)發(fā)展及人力資源開發(fā)作業(yè)體系 ”，出版實(shí)務(wù)型著作超過百萬字。 互動 式的案例教學(xué)、準(zhǔn)確的人性差異化分析與全面務(wù)實(shí)的管理體系架構(gòu)使其在管理咨 詢及培訓(xùn)界創(chuàng)建了獨(dú)樹一幟的影響力?？冃гu估就像一把 “雙刃劍”，好的績效評估制度可以活化整個企業(yè)， 強(qiáng)化員工執(zhí)行力； 但是如果做

2、法不當(dāng)，則將問題叢生，進(jìn)而導(dǎo)致許多意想不到的后果。所謂的績效評估是指“企業(yè)對員工在過去一段時間內(nèi)之工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)后所 做的貢獻(xiàn)度的考核評估。 并對其所具有的潛在發(fā)展能力做一判斷， 作為調(diào)整薪資、 升遷與獎 勵等相關(guān)人事作為的依據(jù)。 ”因此，一個完整的績效評估概念中，除了要包含檢討員工過去 的績效表現(xiàn)，更重要的是要能借由績效評估來幫助員工在工作中成長與進(jìn)步。英特爾，這個被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)，其成功秘訣除了長期重視研發(fā)、 量產(chǎn)、銷售的“速度”與“品質(zhì)”所帶給顧客的滿意與信賴外，另一個重要的因素是英特爾 能以“全方位的觀點(diǎn)”進(jìn)行“人才評估” 。而依據(jù)這個觀點(diǎn)所建立的績效評估制度，

3、就是所 謂的“全方位績效評估制度” 。全方位績效評估的最主要概念，是借由員工自己、上司、直接部屬、同仁、同事甚至 顧客等全方位的各個角度來評估員工的績效表現(xiàn)。 （請參考圖一）（ 圖一 ） 全方位績效評估全方位績效反饋計劃自上世紀(jì) 90 年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用，其中 幾乎包括所有財富 500強(qiáng)中的著名企業(yè)，如 AT&T 、GE、IBM 、殼牌石油公司等等。由 于許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績以及組織目標(biāo)的達(dá)成歸功于這種全新的反饋過 程，所以全方位績效反饋計劃的概念也很快傳入中國并且在一些較為先進(jìn)的企業(yè)中開始 試行。然而， 我們注意到， 由于對這種反饋計劃本身的動機(jī)、 原理及其運(yùn)作

4、要求不了解， 我國的許多企業(yè)在實(shí)踐過程中在很多方面都走入了誤區(qū)， 結(jié)果沒有從這種績效反饋計劃 中獲得應(yīng)有的收益?？冃Э己耸〉脑蚝芏?， 本文只專門針對考核項目設(shè)置合理性方面進(jìn)行探討， 其余方 面原因不作分析。【案例】背起績效考核包袱 某集團(tuán)公司是一家綜合性企業(yè)集團(tuán)，擁有二十多家的具有獨(dú)立法人的子公司、孫公司， 公司業(yè)務(wù)涉及特種車生產(chǎn)、電腦周邊設(shè)備、建筑工程、物流等領(lǐng)域，同時也在積極進(jìn)入生物 醫(yī)藥和其他高新科技產(chǎn)業(yè)。 由于集團(tuán)業(yè)務(wù)面廣， 下屬公司多， 基本上每一項業(yè)務(wù)都沒有在市 場形成較強(qiáng)的競爭能力。 除了特種車項目贏利外， 其余業(yè)務(wù)都處于虧損或略有盈余， 這不僅 給集團(tuán)的收益產(chǎn)生壓力， 同時

5、也影響了集團(tuán)新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。 為了提升各個下屬公司的業(yè)績， 激發(fā)各下屬公司經(jīng)理人員的責(zé)任心，集團(tuán)建立了市場占有率、利潤指標(biāo)等的業(yè)績考核體系， 然而在實(shí)際操作中， 由于各個企業(yè)規(guī)模差異明顯， 涉及業(yè)務(wù)沒有可比性， 所處市場環(huán)境又不 一樣，下屬機(jī)構(gòu)對業(yè)績不佳總有借口，對考核也認(rèn)為不是很公平， 比如說， 特種車生產(chǎn)項目 由于擁有國家專營權(quán)，取得業(yè)績是非常自然。生物醫(yī)藥項目剛開發(fā)，沒有業(yè)績也可以理解， 集團(tuán)很難與下屬經(jīng)理人員建立承諾， 因此考核也基本上成了形式， 沒有起到激勵經(jīng)理人員的 作用，每個月的績效考核反而成了人力資源部門的包伏?！景咐治?】 業(yè)績考核為什么會失?。拷⒂行У臉I(yè)績管理體系、 制

6、定科學(xué)的考核指標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)成功最重要的活動。 該集團(tuán) 業(yè)績管理體系為什么失效？仔細(xì)反思，不難分析出其中的道理。首先是業(yè)務(wù)體系的有效區(qū)分的問題。 如果對所有的業(yè)務(wù)層面都按照一個模式去考核， 很 顯然是不公平的。 集團(tuán)需要采取分層面管理的思路， 把振興現(xiàn)有業(yè)務(wù)和培育發(fā)展新興業(yè)務(wù)結(jié) 合起來。應(yīng)采用以下基于業(yè)務(wù)體系的業(yè)績考核政策。對現(xiàn)有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方面，采用 EVA經(jīng)濟(jì)增加值（ Economic Value Added）評價。在衡量業(yè) 績中， 不是僅注重利潤指標(biāo)，而是衡量資產(chǎn)創(chuàng)造價值的效率。 也就是說，不僅要衡量他們創(chuàng) 造的實(shí)際收益的大小， 還要衡量他們所應(yīng)用的資產(chǎn)量的大小以及使用該資本的成本大小。 這

7、樣，下屬企業(yè)經(jīng)理們的激勵指標(biāo)就與集團(tuán)的動機(jī)（即使其財產(chǎn)增值）聯(lián)系起來了。 如果資產(chǎn) 收益小于資產(chǎn)的使用成本 （假設(shè)單位資產(chǎn)使用成本按銀行同期貸款利率計算， 實(shí)際凈資產(chǎn)收 益率小于同期貸款利率） ，即使公司的利潤大于零或有很大的利潤數(shù)額，公司的財產(chǎn)也可能 是貶值的。因此業(yè)績也是失敗的。EVA指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實(shí)反映了企業(yè)資本運(yùn)營的增值情況。 同時也解決了對不同規(guī)模企業(yè)考核中的公平問 題。尤其對于像電腦周邊設(shè)備生產(chǎn)這類無成長性未來考慮剝離的業(yè)務(wù)將短期收益放在第一 位。由于生物醫(yī)藥是新興行業(yè)， 還處于培育階段， 不僅產(chǎn)生利潤可能還相當(dāng)困難

8、， 同時還需 要進(jìn)行哺乳， 考慮到這一行業(yè)的高成長性， 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視， 把這個業(yè)務(wù)變成未來的 核心業(yè)務(wù)。 為了推動業(yè)務(wù)快速成長， 不是不考慮利潤，而重要的是應(yīng)該將市場份額、新市場 開拓網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、 員工素質(zhì)提升、 品牌知名度的培養(yǎng)放在重要位置， 定出每年市場成長的具體 目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)，一定要認(rèn)真分析，找出對策。只有占領(lǐng)了市場的有效份額，才有可能 獲得快速成長。 由于在這一方面需要冒險和創(chuàng)新， 如果固執(zhí)地按 EVA體系的方式考核處理對 待可能會使得其反。第二是設(shè)定更全面的績效考核指標(biāo)體系的問題。單純的財務(wù)指標(biāo)（主要是利潤、收入、 成本等） 不能作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)， 這樣的結(jié)果會造成下屬公

9、司的短期化效應(yīng)。 在業(yè)績考核中 堅持：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果） ，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的 預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長 期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來， 設(shè)計諸如新服務(wù)收入所占比例、 提高指數(shù)、 雇員建議數(shù)、 雇員人均收益等指標(biāo)，把集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。 （參考圖二）圖二：業(yè)績考核體系的設(shè)計策略）上述案例中實(shí)際上是沒有科學(xué)設(shè)計考核的向度即考核指標(biāo)體系設(shè)計問題， 那么如何有效 解決這個問題呢？現(xiàn)結(jié)合本人在輔導(dǎo)企業(yè)建立績效考核體系時的體會，提出如下解決之道。1、根據(jù)工作的性質(zhì)而定一個完整的績效評估制度

10、， 應(yīng)該將員工對工作的投入、 過程與產(chǎn)出三個向度同時列入考 量，然后選擇適當(dāng)?shù)南蚨惹腥?，達(dá)到績效評估的目的。以下僅就投入、過程、與產(chǎn)出三個向 度中，其評估的意義，內(nèi)容與常用的評估項目列舉如表 1 所示。表 1: 投入、過程、產(chǎn)出、三者的評估意義、內(nèi)容與考核項目評估重點(diǎn)投入過程產(chǎn)出意義強(qiáng)調(diào)人員本身要求部 份。認(rèn)為只要找對人， 績效表現(xiàn)就會好有些工作需強(qiáng)調(diào)生產(chǎn) 過程的正確性時，員 工在工作過程中的努 力多寡即是最好的績 效評估指標(biāo)。有些工作不易獲得投 入或過程資料時，產(chǎn)能 的多寡即可做為客觀 的績效評估指標(biāo)。評估內(nèi)容以人格特質(zhì) （如勤勞、 忠誠、敏捷等） 與能力（例如管理才以員工工作過程中之 行為

11、、努力情況與工 作態(tài)度為主。以客觀的生產(chǎn)資料為 主。例如：銷售人員的 銷售量；中高階主管的能、語文能力等）為主部屬營運(yùn)績效。常用的考核項 目能力評估。 性格評估。職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核。業(yè)績評估。 產(chǎn)品瑕疵率。范例好的銷售人員具備的 特質(zhì)包括：外向、人 際親和度高、合作性 強(qiáng)等生產(chǎn)線的員工動作符 合規(guī)定按部就班；量 販店的收銀員動作迅 速，對待客觀之服務(wù) 態(tài)度良好銷售人員強(qiáng)調(diào)銷售量； 管理人員強(qiáng)調(diào)管理運(yùn) 營績效。2、依公司的策略目的而定所謂的經(jīng)營策略，是指： “組織在追求目標(biāo)時，如何界定它與環(huán)境的關(guān)系，以及為適 應(yīng)環(huán)境的挑戰(zhàn)，所采取的方式或反應(yīng)” 。因此，一個完整的經(jīng)營策略概念，應(yīng)該涵蓋了目的 與方

12、法， 而且兩者間存有連鎖的關(guān)系。 亦即達(dá)成組織高階層目的所采用的方法， 可成為次階 層的目的，而此一階層的目的，又可成為下一階層的方法。依此類推，環(huán)環(huán)相扣。因此，企 業(yè)在變動的環(huán)境中， 為謀求競爭的優(yōu)勢地位， 不但需依內(nèi)在與外在環(huán)境而調(diào)整經(jīng)營策略。 而 且當(dāng)環(huán)境處于變動和不連續(xù)性時，經(jīng)營策略對于處理的問題，應(yīng)作快速和立即的反應(yīng)。為使組織的經(jīng)營策略能夠落實(shí)在組織運(yùn)作中，績效考核的配合，就扮演了極為重要的 角色。 因此公司在制定績效評估效度時， 亦可參酌組織的策略規(guī)劃， 使組織的策略能夠獲得 較佳的落實(shí)。 （參考表 2）表 2： XX飲料公司考核指標(biāo)設(shè)計容內(nèi)目項目標(biāo)指標(biāo)財務(wù)指數(shù)生存量 流 金 現(xiàn)成

13、功益 收 運(yùn) 營 及 長 成 售 銷 季 的 門 部壯大顧客滿意度品 產(chǎn) 新例 售 銷 品 產(chǎn) 品 產(chǎn) 新合數(shù) 程 工 作 合核心能力收益出 推 的 品 產(chǎn) 新發(fā)展能力間 時 的 品 產(chǎn)間 時 程 流 的 熟 成 到 達(dá)習(xí) 學(xué) 品 產(chǎn)例 比 的 品 產(chǎn) 達(dá) 售 銷形 情 爭 競 與 出 推 的 品 產(chǎn) 新以組織的銷售策略為例。當(dāng)公司研發(fā)一種新型產(chǎn)品時，擔(dān)任銷售第一線的業(yè)務(wù)員可能 會因為新產(chǎn)品不好推銷， 而比較不愿意花時間在新產(chǎn)品上面。 因此， 如果企業(yè)在業(yè)務(wù)人員的 績效評估是以“產(chǎn)出” （例如：銷售量）為主時，就可能更容易使業(yè)務(wù)人員放棄新產(chǎn)品的推 銷（因為新產(chǎn)品不好賣） 。但相反的， 如果我們

14、此時在績效評估的重點(diǎn)能適時的加重 “過程” （例如： 銷售人員向客戶推銷新產(chǎn)品的次數(shù)） 時，則銷售人員就會比較愿意將心力轉(zhuǎn)向新產(chǎn) 品的推銷上。因此，一個好的績效評估向度，要能因應(yīng)組織發(fā)展的策略而有所調(diào)整。如此，才可使 組織的經(jīng)營策略能夠達(dá)成既訂的目標(biāo)。3、依行業(yè)別的性質(zhì)而定一般評估的要素包括知識、技術(shù)、能力、與工作貢獻(xiàn)度、品行及體力等等方面。 但評估的內(nèi)容， 有些仍須視行業(yè)別的不同而有所調(diào)整。 我們可以從表 3 看出 快速消費(fèi)品行業(yè) 中不同業(yè)種評估重點(diǎn)并不相同。因此評估時，評估的項目仍需視實(shí)際狀況慎選評估的要素。表 3：快速消費(fèi)品行業(yè)業(yè)種別考評要素表配 送 部1、業(yè)務(wù)量 2 、正確性 3 、敏

15、捷性 4 、研究力 5 、完全性6、勤勉性 7 、精巧度 8 、督導(dǎo)力 9 、理解度 10 、記憶力11、協(xié)調(diào)性 12 、自制力 13 、持續(xù)性 14 、業(yè)務(wù)態(tài)度 15 、知識16、健康營專柜人員 1 、容貌儀態(tài) 2 、工作知識 3 、商品知識 4 、服務(wù)態(tài)度業(yè)5 、協(xié)調(diào)性部操作人員 1 、作業(yè)知識 2 、工作數(shù)量 3 、工作品質(zhì) 4 、進(jìn)度控制生5 、協(xié)調(diào)性 6 、主動性技術(shù)支持人員 1 、正確性 2 、作業(yè)知識 3 、指導(dǎo)能力 4 、速度產(chǎn)5 、安全部 門督導(dǎo)者 1 、人際關(guān)系 2 、品質(zhì)管理 3 、進(jìn)度控制 4 、維護(hù)5 、指導(dǎo)性 6 、作業(yè)知識 7 、信賴度 8 、判斷力9 、主動性 10 、創(chuàng)造力 11 、健康業(yè) 務(wù) 及專業(yè)知識 1 、對客戶的知識 2 、有閱販賣知識 3 、有產(chǎn)品成本意誠4 、有關(guān)客戶的資料收集性 格 1 、開放性 2 、妥協(xié)性 3 、協(xié)調(diào)性 4 、感受性5 、誠實(shí)性 6 、親切心 7 、研究心后 服 務(wù)態(tài) 度 1 、忠誠度 2 、熱忱