企業(yè)組織理論與設(shè)計

1、1企業(yè)組織理論與設(shè)計企業(yè)組織學王 鳳 彬 wfb RBS2企業(yè)組織學的性質(zhì)與研究范圍u企業(yè)組織工作的對象：企業(yè)（作為一種特殊的組織）An enterpriseAn organizationEnterprises Organizationsu組織工作的對象：組織（各種機構(gòu)，泛稱為組織）企業(yè)事業(yè)單位政府軍隊Organizations由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體企業(yè)學組織學3“組織”一詞的各種含義organizingorganization組織一個組織（企業(yè)）的結(jié)果就形成了一種特定形態(tài)的組織組 織organizations 業(yè)企針對企業(yè)（組織）的組織組織學/ 企業(yè)學企 業(yè)組織學4企

2、業(yè) 學（ 經(jīng) 濟 學 ）企業(yè)組織學（管理學） 組 織 學 組織行為學 （社會學） （心理學） 組 織管 理計劃組織領(lǐng)導控制企業(yè)事業(yè)單位政府軍隊Vs.Vs.個體 / 群體管理者如何有效地組織一個企業(yè)？Vs.5教學目的與要求 本課程闡述關(guān)于企業(yè)組織設(shè)計的基本理論與實踐。在本課程的學習中，要求學生掌握現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計與變革的基本原理、程序和方法，深刻領(lǐng)會組織工作如何因地制宜的哲理科學藝術(shù)，并能夠靈活地將所學組織理論應(yīng)用于分析和解決企業(yè)實際問題。本課程在介紹基本理論知識的同時，擬在教學中結(jié)合一些引例和小案例組織課堂討論，以幫助學生結(jié)合實際問題進行思考，并在中大型案例的個人分析及小組、班級討論中，培養(yǎng)和

3、提高學生獨立和聯(lián)合解決實際問題的能力。6教學內(nèi)容第1周 第一章導論第2周 第二章 企業(yè)財產(chǎn)組織形式與治理結(jié)構(gòu)特征第3周 第三章企業(yè)集團的組建及基本結(jié)構(gòu)形態(tài)第4周 案例分析中國服務(wù)體系的組織策略選擇案例分析中國服務(wù)體系的組織策略選擇 第四章企業(yè)集團內(nèi)部的構(gòu)成單位和管理組織模式第5周 第五章企業(yè)主體與非主體業(yè)務(wù)的剝離和組織第6周 案例分析宏偉建筑設(shè)計研究院的組織結(jié)構(gòu)案例分析宏偉建筑設(shè)計研究院的組織結(jié)構(gòu) 第六章企業(yè)日常管理活動的組織第7周 第七章職務(wù)與團隊設(shè)計 第八章企業(yè)創(chuàng)新管理的組織7第8周 案例分析新日鐵公司的多元化經(jīng)營與組織演變歷程案例分析新日鐵公司的多元化經(jīng)營與組織演變歷程 第九章企業(yè)戰(zhàn)略管

4、理的組織第9周 案例分析三九企業(yè)的管理組織變革與藥品經(jīng)銷系統(tǒng)組織案例分析三九企業(yè)的管理組織變革與藥品經(jīng)銷系統(tǒng)組織 第十章企業(yè)內(nèi)部各單位的責任中心體制第10周第十一章企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計與重組第11周案例分析東亞（中國）有限公司案例分析東亞（中國）有限公司 第十二章企業(yè)商品供應(yīng)鏈的組織及其新動向第12周第十三章企業(yè)組織的演變與變革案例分析案例分析華都鋼鐵（集團）公司的管理組織設(shè)計與演變?nèi)A都鋼鐵（集團）公司的管理組織設(shè)計與演變 IBM 公司的興衰成敗與組織變革公司的興衰成敗與組織變革8作業(yè)與考試成績分布u平時出勤和參與課堂討論40%l案例分析報告（書面）20%l期末考試 / 編寫大中型案例40%9教材

5、A. 王鳳彬：領(lǐng)導者與現(xiàn)代企業(yè)組織工商管理人教科書（五），經(jīng)濟管理出版社1997年版。B. 吳培良、鄭明身、王鳳彬：組織理論與設(shè)計，中國人民大學出版社1998年版。10參考書目uR. L. 達夫特：組織理論與設(shè)計精要(第1章、第47章)，機械工業(yè)出版社1999年版（中譯本）。uJoe Peppard & Philip Rowland, The Essence of Business Process Re-engineering （業(yè)務(wù)流程重組），中國人民大學出版社、 Prentice Hall 出版公司1997年（英文影印本）；u同書業(yè)務(wù)流程再造，中信出版社、Prentice Hall 出版公

6、司1999年版（中譯本）。u王鳳彬：企業(yè)管理組織變革的理論與實踐，中國人民大學出版社1994年版。11案例及閱讀材料來源（）案例及閱讀材料來源（）u王鳳彬、張玉利：中國人民大學工商管理MBA案例管理學卷，中國人民大學出版社1999年版。新日鐵公司（P131 167）華都鋼鐵（集團）公司（P168209）、IBM公司（P220）u厲以寧、曹鳳歧：中國企業(yè)管理教學案例，北京大學出版社1999年版。IBM中國的PC服務(wù)體系（P4550）東亞（中國）有限公司（P164167）宏偉建筑設(shè)計院（P299 303）、明鑫公司（P331 338）u錢德勒等：管理學歷史與現(xiàn)狀，東北財經(jīng)大學出版社1998年版（英

7、文影印本）。杜邦公司（Case 16 & Case 17，P3-643-97）12教學進度安排第1周 課程基本情況介紹第一章導論課堂討論：三九企業(yè)組織的整體設(shè)計與變革（教材A: 1-9）第2周 第二章 企業(yè)財產(chǎn)組織形式與治理結(jié)構(gòu)特征課堂討論：王安公司的發(fā)展與衰亡（教材A: 29-32） IBM公司的東山再起（教材A: 57-67）課外閱讀：深圳賽格達聲公司的股份化進程（教材A: 52-55）第3周 第三章企業(yè)集團的組建及基本結(jié)構(gòu)形態(tài)課堂討論：東風汽車集團的“國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營” （教材A: 89-91） 橫向型集團與縱向型集團的對比：三菱集團、三菱重工集團（復(fù)?。?3第4周 案例分析中國服務(wù)體系

8、的組織策略選擇案例分析中國服務(wù)體系的組織策略選擇 第四章企業(yè)集團內(nèi)部的構(gòu)成單位和管理組織模式課堂討論：中遠集團的兩次組織改組（復(fù)?。?中國5大企業(yè)集團的組織體制對比（復(fù)印）案例分析明鑫公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)案例分析明鑫公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)第5周 第五章企業(yè)主體與非主體業(yè)務(wù)的剝離和組織 課堂討論：高校后勤系統(tǒng)的剝離與組織 石油企業(yè)向“油公司”模式的轉(zhuǎn)變 渤?；ぜ瘓F的企業(yè)重組（教材A: 106-109）課外閱讀：深圳賽格集團的資產(chǎn)重組（復(fù)?。┑?周 案例分析宏偉建筑設(shè)計研究院的組織結(jié)構(gòu)案例分析宏偉建筑設(shè)計研究院的組織結(jié)構(gòu) 第六章企業(yè)日常管理活動的組織課堂討論：聯(lián)想（集團）公司的管理組織變革（MBA論文）

9、得州儀器公司的矩陣組織結(jié)構(gòu)（復(fù)?。┱n外閱讀：寶鋼的集中一貫管理體制（教材B: 451-465）案例分析某電冰箱廠的管理組織變革案例分析某電冰箱廠的管理組織變革（教材B: 466-475）14第7周 第七章職務(wù)與團隊設(shè)計課堂討論：某照相設(shè)備制造公司研究機構(gòu)的改組（復(fù)?。┑诎苏缕髽I(yè)創(chuàng)新管理的組織課堂討論：一對“孿生”企業(yè)的組織模式對比（教材A: 142-146） 美國開利公司創(chuàng)新系統(tǒng)的組織（復(fù)印） 海信集團的技術(shù)創(chuàng)新體系（MBA論文）第8周 案例分析新日鐵公司的多元化經(jīng)營與組織演變歷程案例分析新日鐵公司的多元化經(jīng)營與組織演變歷程 第九章企業(yè)戰(zhàn)略管理的組織課堂討論：某化學工業(yè)公司的董事會改組方案（復(fù)

10、?。?飛利浦公司國際化、多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)的組織和調(diào)整15第9周 案例分析三九企業(yè)的管理組織變革與藥品經(jīng)銷系統(tǒng)組織案例分析三九企業(yè)的管理組織變革與藥品經(jīng)銷系統(tǒng)組織（教材B: 476-483 & 復(fù)?。?第十章企業(yè)內(nèi)部各單位的責任中心體制課堂討論：各類有關(guān)案例（教材A: 150-153、165-173、 “東芝”復(fù)?。?索尼、東芝、馬格納的投資責任中心對比 上海石化、邯鋼的模擬市場核算 A、B、C、D公司的產(chǎn)銷責任體制第10周第十一章企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計與重組課堂討論：Option development system of a semiconductor business 福特汽車公司的采購付款流程改

11、造（教材B: 319-321） ECRSAI法的應(yīng)用實例（教材B: 312-313） 班尼頓公司制衣流程的調(diào)序（復(fù)?。?IBM信用公司融資業(yè)務(wù)流程的一體化整合（教材A: 188）16第11周案例分析東亞（中國）有限公司案例分析東亞（中國）有限公司 第十二章企業(yè)商品供應(yīng)鏈的組織及其新動向課堂討論：技術(shù)相依性對組織結(jié)構(gòu)的影響（教材B: 367-372） Dell計算機公司的供應(yīng)鏈管理（論文材料） 豐田汽車公司供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)間的關(guān)系及其歷史演變 松下電器公司的銷售管理程序（復(fù)印）第12周第十三章企業(yè)組織的演變與變革課堂討論：美國某商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（教材A: 176-179） 課外閱讀：杜邦公司從集

12、權(quán)化結(jié)構(gòu)向事業(yè)部型組織的轉(zhuǎn)變案例分析案例分析華都鋼鐵（集團）公司的管理組織設(shè)計與演變?nèi)A都鋼鐵（集團）公司的管理組織設(shè)計與演變 IBM 公司的興衰成敗與組織變革公司的興衰成敗與組織變革17企業(yè)組織理論與設(shè)計企業(yè)組織學王鳳彬wfb RBS18第一章 導論一、企業(yè)組織的基本概念二、企業(yè)組織的功用三、企業(yè)組織的構(gòu)成及三者聯(lián)合變革的需要四、誰負責企業(yè)中的組織工作19一、企業(yè)組織的基本概念u由“組織”一詞，你想到了什么？組織得好的石頭成為建筑，組織得好的詞匯成為文章，組織得好的想象成為詩篇，對企業(yè)資源的良好組織會形成一個有效益的企業(yè)。組 織 業(yè)企組織現(xiàn)象存在于社會生產(chǎn)、工作和生活的方方面面20組織工作就是

13、對企業(yè)中的人財物資源進行正式、規(guī) 范的安排，以使這些資源以一種特定的方式組合在一起，形成具有特定結(jié)構(gòu)形態(tài)的結(jié)合體組織organizingorganization 司機們自動組織起來清除路障正式的組織非正式的組織人們按一種有組織的方式行動/ 運作不穩(wěn)定非規(guī)范組織設(shè)計21u組織（organization）這個概念究竟指的是什么？系統(tǒng) = f（構(gòu)成要素，要素間的關(guān)系）組織 = f （組織機構(gòu)，機構(gòu)間的關(guān)系）基于結(jié)構(gòu)（structure）的組織基于過程（process）的組織兩類關(guān)系網(wǎng)絡(luò)一種為了實現(xiàn)共同的目標而形成的分工協(xié)作體系 或關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，巴納德稱之為“力量協(xié)作系統(tǒng)”22u正確地思考企業(yè)組織問題的意

14、義要素機構(gòu)的增加、減少要素機構(gòu)間關(guān)系的改變u機構(gòu)調(diào)整是基礎(chǔ)，但并不是組織變革的根本的方面u有時，機構(gòu)間關(guān)系的改變會帶來機構(gòu)大幅精簡的效果福特公司財會部門：500人125人企業(yè)組織的不同形態(tài)采購付款流程的變革400人精簡人員23企業(yè)資源（人財物）二、企業(yè)組織的功用組織：企業(yè)的第四大生產(chǎn)要素企業(yè)資源的有機組合力量匯聚與放大作用通過對資源投入的有機結(jié)合，使企業(yè)從相同的投入中得到更高的產(chǎn)出，或者同樣的產(chǎn)出需要更少的投入。組織問題正成為管理咨詢公司關(guān)注的一大焦點（羅蘭貝格公司）24企業(yè)成長中的危機簡單型組織創(chuàng)新型組織分部型組織職能型組織領(lǐng)導危機秩序危機自主危機文牘主義危機新的危機25企業(yè)的基本組織形態(tài)家

15、庭：組織形態(tài)的多樣性企業(yè)組織形態(tài)的多樣性：U型（Unitary）M型（Multidivisional）H型（Holding）N型（Network）特定的組織模式必須適應(yīng)特定的情境條件才可能具有有效性組織工作中的“權(quán)變”原則父兒女長輩母26三、企業(yè)組織的構(gòu)成及三者聯(lián)合變革的需要u作業(yè)組織人與機器圍繞作業(yè) / 操作活動（to operate）而形成的結(jié)合體u管理組織人與機器圍繞管理活動（to manage）而形成的結(jié)合體u財產(chǎn)組織股東們圍繞出資關(guān)系（to govern）而形成的結(jié)合體27 所所有有權(quán)權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)財股股東東大大會會產(chǎn)組決決策策機機構(gòu)構(gòu) 監(jiān)監(jiān)督督機機構(gòu)構(gòu) 織 董董事事會會 監(jiān)監(jiān)事事會會

16、（高高層層管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)）治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)執(zhí)執(zhí)行行機機構(gòu)構(gòu) 經(jīng)經(jīng)理理班班子子管理中中層層管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu) 組織基基層層管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)作作業(yè)業(yè)組組織織 現(xiàn)現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)組組織織構(gòu)構(gòu)成成要要素素圖圖28作作 業(yè)業(yè) （ 生生 產(chǎn)產(chǎn) ） 組組 織織 演演 變變 ：家家 庭庭 手手 工工 業(yè)業(yè) 工工 場場 手手 工工 業(yè)業(yè) 機機 器器 大大 工工 業(yè)業(yè) 現(xiàn)現(xiàn) 代代 化化 工工 業(yè)業(yè)財財 產(chǎn)產(chǎn) 組組 織織 演演 變變 ：單單 一一 業(yè)業(yè) 主主 制制 企企 業(yè)業(yè) 合合 伙伙 制制 企企 業(yè)業(yè) 公公 司司 制制 企企 業(yè)業(yè) 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 國國 有有 企企 業(yè)業(yè) 公公 司司 制制 企企 業(yè)業(yè)管管 理理 組組

17、織織 演演 變變 ： 所所 有有 權(quán)權(quán) 支支 配配 所所 有有 權(quán)權(quán) 與與 經(jīng)經(jīng) 營營 權(quán)權(quán)經(jīng)經(jīng) 理理 階階 層層 支支 配配 控控 制制 的的 企企 業(yè)業(yè) 不不 完完 全全 分分 離離 的的 企企 業(yè)業(yè) 控控 制制 的的 企企 業(yè)業(yè)直直 線線 型型 組組 織織 職職 能能 型型 組組 織織 事事 業(yè)業(yè) 部部 型型 組組 織織 持持 股股 型型 組組 織織 （ U U 型型 ） （ U U 型型 ） （ M M 型型 ） （ H H 型型 ）企企 業(yè)業(yè) 組組 織織 制制 度度 演演 變變 示示 意意 圖圖29管理組織作業(yè)組織財產(chǎn)組織支配控制授權(quán)要求收益分配產(chǎn)品產(chǎn)出資金需要工具手段的現(xiàn)代化資源投

18、入管理控制作業(yè)信息30四、誰負責企業(yè)中的組織工作公司董事會各級直線主管及各部門負責人專職的組織管理部門及人員企業(yè)外部的咨詢機構(gòu)或咨詢?nèi)藛TLine 負責最終決策Staff 作為參謀顧問企業(yè)內(nèi)部31第二章 企業(yè)財產(chǎn)組織形式與治理結(jié)構(gòu)特征一、西方幾種主要的財產(chǎn)組織形式及其治理結(jié)構(gòu)特征對比二、企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變及我國傳統(tǒng)企業(yè)的公司制改造三、公司制企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)32單一業(yè)主制企業(yè)（非法人）合伙制企業(yè)（非法人） 公司制企業(yè)（法人）西方幾種主要的企業(yè)財產(chǎn)組織形式普通合伙企業(yè)合名會社有限合伙企業(yè)合資會社（英美法系）（大陸法系）封閉式公司（不上市公司）開放式公司（上市公司）無限責任公司兩合公司股份兩合公司有限

19、責任公司有限會社股份有限公司株式會社企業(yè)英、美、新加坡、我國大陸和香港法、德、日和我國臺灣股份合作制33 單一業(yè)主制企業(yè)普通合伙制企業(yè)有限合伙制企業(yè)有限責任公司股份有限公司企業(yè)法人地位自然人自然人自然人法人法人所得稅負擔一重一重一重雙重雙重債務(wù)責任無限連帶無限連帶無限/有限有限有限所有者或股東數(shù)目一人兩人以上至少一位無限責任人2-50/30股東人數(shù)不限，但發(fā)起人需 5 人以上投資轉(zhuǎn)移的難度及方式很難，通過出售企業(yè)很難，需合伙人同意需合伙人同意/較容易公司章程中作修改后股票自由轉(zhuǎn)讓設(shè)立程序與治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜性簡單簡單較復(fù)雜，需對外公告有限合伙人名單復(fù)雜，需政府批準和訂立公司章程最復(fù)雜，需遵循嚴格的法

20、定程序經(jīng)營權(quán)分配完全在所有者手中合伙人共享有限合伙人無經(jīng)營權(quán)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不完全分離所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離幾種主要財產(chǎn)組織形式的比較34不同財產(chǎn)組織形式下的治理結(jié)構(gòu)特征對比單一業(yè)主制企業(yè) Sole Proprietorship u投資者個人控制和管理企業(yè)u業(yè)主負擔重合伙制企業(yè) Partnershipu所有的合伙人（有限合伙人除外）都享有同等的經(jīng)營管理權(quán)限u利于知識、技能的互補和結(jié)合u但控制權(quán)分散，決策效率降低35股份合作制企業(yè)u具有法人地位，不同于合伙制企業(yè)的自然人地位u勞動者人人入股，體現(xiàn)了合作制原則與股份制原則的結(jié)合u實行一人一票民主管理u按勞分配與按資分配相結(jié)合36公司制企業(yè) Corpor

21、ation u具有企業(yè)法人資格的公司享有由股東投資形成的全部法人財產(chǎn)權(quán)u所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，分別由股東和企業(yè)法人兩個主體獨立運作u股東作為出資者，以一股一票的”資本平等“方式，行使對企業(yè)重要人事、重大決策和受益分配的決定權(quán)。這種對企業(yè)的最終控制權(quán)，通稱為出資者所有權(quán)；u企業(yè)法人財產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)，通稱法人財產(chǎn)權(quán)，則交由股東們的信托人董事會及其代理人（經(jīng)理班子）來行使。兩權(quán)分離公司 vs. 股東個人集體決策、個人負責的議事規(guī)則37我國公司法：股東享有資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利股東的權(quán)利StockholdersVoting (in person or by proxy).Proportion

22、ate distributions of profits.Proportionate distributions of assets in a liquidation.分紅優(yōu)先股普通股清資優(yōu)先股退出時選擇更好的對象企業(yè): 投資者享受股票升值的收益: 投機者作為股東時股票/股權(quán)的交易與轉(zhuǎn)讓購買和擁有企業(yè)的股票(或股權(quán))38二、企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變及我國傳統(tǒng)企業(yè)的公司制改造引例思考題：u王安公司在各時期采取了哪些不同的財產(chǎn)組織形式？u財產(chǎn)組織形式轉(zhuǎn)換過程中帶來了哪些相關(guān)的問題？王安是怎么處理的？1. 所有權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中的相關(guān)問題u資本集合與股權(quán)結(jié)構(gòu)問題u風險承擔與權(quán)力分配問題u公眾化與控股問題u代理

23、與控制問題392. 企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)形式 vs. 我國企業(yè)的所有制類型所 有 制 類 型 所 有 權(quán) 結(jié) 構(gòu) 形 式個 體 企 業(yè)單 一 業(yè) 主 制 企 業(yè)合 伙 制 企 業(yè)私 營 企 業(yè)集 體 企 業(yè)國 有 企 業(yè)股 份 合 作 制 企 業(yè)公 司 制 企 業(yè)工 廠 制 企 業(yè)合 營 企 業(yè)外 資 企 業(yè)40u傳統(tǒng)國有制企業(yè)（工廠制企業(yè)）的特點：u有法人地位，但不擁有自主經(jīng)營權(quán)u國家實際對全民企業(yè)的債務(wù)承擔無限責任u政資不分，政企不分，企業(yè)成為政府機構(gòu)的附屬物u實行大一統(tǒng)、超大型的等級組織體制（下 圖）3. 我國傳統(tǒng)的工廠制企業(yè)及其改造方向41全國人民代表大會國 務(wù) 院國有企業(yè)中央部委省政府市工

24、業(yè)局市政府市經(jīng)委省經(jīng)委國有企業(yè)國有企業(yè)國有企業(yè)傳統(tǒng)的“政企不分”體制42傳統(tǒng)體制下的國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式 領(lǐng) 導 關(guān) 系 監(jiān) 督 關(guān) 系上 級 黨 委上 級 行 政 部 門企 業(yè) 黨 委職 代 會工 會廠 長（ 經(jīng) 理 ）43u國企改制目標圍繞企業(yè)、政府、市場之間的關(guān)系進行國有企業(yè)制度創(chuàng)新改革,形成與市場經(jīng)濟條件相適應(yīng)的合理的政府行為和企業(yè)行為。政府辦企業(yè)，企業(yè)辦社會政府要辦好社會，創(chuàng)造良好的社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境。國企要能自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展，成為生產(chǎn)經(jīng)營/ 資本經(jīng)營的主體和市場競爭主體。44四中全會決定：公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的一種有效形式。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心

25、。u國企改制歷程放權(quán)讓利現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)產(chǎn)權(quán)清晰權(quán)責明確政企分開管理科學兩權(quán)分離政企分開承包制股份制短期經(jīng)營行為合同訂立問題治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范股權(quán)結(jié)構(gòu)不規(guī)范45國企體制改革方式 國 有 資 產(chǎn) 所 有 者社 會 經(jīng) 濟 管 理 者 資 本 經(jīng) 營 者 資 本 和 業(yè) 務(wù) 混 合 經(jīng) 營 者 生 產(chǎn) 經(jīng) 營 者 “ 政 資 分 離 、 政 企 分 離 ” 后 的 國 有 資 產(chǎn) 營 運 體 系國 有 資 產(chǎn) 代 表 機 構(gòu)（ 國 有 資 產(chǎn) 管 理 局）經(jīng) 濟 行 政 管 理 機 構(gòu)（ 國 務(wù) 院 、 綜 合 管 理 部門 、 行 業(yè) 主 管 部 門 ）全 民 / 國 家國 有 資 產(chǎn) 投 資 /經(jīng)

26、 營 公 司國 有 （ 純 粹 ） 控 股 公 司從 事 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 營 的 企 業(yè)集 團 公 司 （ 混 合 控 股 公 司 ）非 國 有 資 本 經(jīng) 營 者46如何確保職業(yè)經(jīng)理人有良好的經(jīng)營動機？對職業(yè)經(jīng)理人的需要三、公司制企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)1. 企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的必要性和典型形態(tài)經(jīng)營業(yè)績 = 經(jīng)營能力 x 經(jīng)營動力有“財”者也有“才”嗎？思考題：有“財”者個人會一定有強的經(jīng)營動力嗎？47美國現(xiàn)代公司制度發(fā)展的基本歷程19世紀50年代20世紀20年代：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一20世紀20年代80年代：經(jīng)營者獨攬大權(quán)，缺乏制衡90年代以來：“不在所有者的回位” 控制“內(nèi)部人控制” 權(quán)力分立又制衡

27、48“三權(quán)”、“四會”制“四會”并存：u股東大會/股東會u董事會u經(jīng)理班子u監(jiān)事會“三權(quán)”分立：u決策權(quán)u執(zhí)行權(quán)u監(jiān)督權(quán)權(quán)力分立與制衡問題是公司治理結(jié)構(gòu)研究的核心內(nèi)容。49廣義的“管理” 廣義的“治理”（泛指協(xié)調(diào)、督導）廣義的“管理” 狹義的“治理”（指最高層的管理）狹義的“管理”與狹義的“治理”的區(qū)別大致是：治理（to govern） 管理（to manage）核心職責確保法人資產(chǎn)的保值增值貫徹執(zhí)行董事會的決議關(guān)注問題政策制定/戰(zhàn)略管理公司向何處去？政策執(zhí)行/日常管理公司怎樣到達那兒？負責機構(gòu)董 事 會執(zhí) 行 班 子關(guān)系性質(zhì)信任托管關(guān)系委托代理關(guān)系2. 治理 Vs. 管理=50公司治理結(jié)構(gòu)的

28、含義：用以協(xié)調(diào)企業(yè)中有重大利益相關(guān)性的團體之間權(quán)利與責任關(guān)系的一套制度安排。投資者/ 股東Stockholders其他利益相關(guān)者Stakeholders一般員工Employees經(jīng)營者Managers債權(quán)人供應(yīng)商 51 3. OECD公司治理原則u治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)保護股東權(quán)利u治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保所有股東的平等待遇u治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確認利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓勵公司和他們的積極合作u治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)及時準確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題的信息u治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負責OECD：“經(jīng)濟合作與發(fā)展組織”的簡稱52 股 （ 決 策 機

29、 構(gòu) ） 東 、 股 東 會 董 事 會 首 席 執(zhí) 行 官 * 職 （ C E O ） 執(zhí) 工 外 部 董 事 內(nèi) 部 董 事 及 其 行 他 利 益 機 相 監(jiān) 事 會 總 裁 （ 總 經(jīng) 理 ） 關(guān) 者 （ 監(jiān) 督 機 構(gòu) ） 構(gòu) 董 事 經(jīng) 理 非 董 事 經(jīng) 理 參 加 關(guān) 系 領(lǐng) 導 關(guān) 系 監(jiān) 督 關(guān) 系 “ 三三 權(quán)權(quán) 分分 立立 ” 機機 構(gòu)構(gòu) 的的 相相 互互 關(guān)關(guān) 系系 圖圖 * 注 ： 西 方 有 些 公 司 中 ， 首 席 執(zhí) 行 官 由 董 事 長 兼 任 ， 另 一 些 公 司 中 首 席 執(zhí) 行 官 是 單 獨 設(shè) 置 的 職 務(wù) ， 還 有 些 公 司 直 接

30、 由 總 裁 或 總 經(jīng) 理 擔 任 。4. 規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)是醫(yī)治國企體制弊端的一劑良藥53u公司內(nèi)部約束機制：u事前：股東大會對董事和監(jiān)事人選的投票監(jiān)督（用手表決）u事中：董事會對經(jīng)理人員的指導與控制監(jiān)督u事后：監(jiān)事會對董事會和經(jīng)理人員行為的檢查監(jiān)督u公司外部約束機制：u來自產(chǎn)品市場的壓力u來自經(jīng)理市場的壓力u來自證券市場的壓力u政府宏觀調(diào)控/公眾利益約束5. 公司制企業(yè)的內(nèi)部和外部約束機制54u有形資產(chǎn)激勵：年薪、獎金、股權(quán)、期股（股票期權(quán)）u無形資產(chǎn)激勵：人力資本價值的升值有效的制衡 = 約束 + 激勵6. 經(jīng)營者行為的激勵參考書：梁能主編：公司治理結(jié)構(gòu)：中國的實踐與美國的經(jīng)驗，中國

31、人民大學出版社2000年版。55第三章 企業(yè)集團的組建及基本結(jié)構(gòu)形態(tài)一、企業(yè)集團的規(guī)模與結(jié)構(gòu)二、企業(yè)集團內(nèi)的聯(lián)結(jié)紐帶和凝聚力三、企業(yè)集團核心企業(yè)的性質(zhì)、形態(tài)和功能四、企業(yè)集團領(lǐng)導體制和總部管理機構(gòu)設(shè)計五、企業(yè)集團業(yè)務(wù)的歸口經(jīng)營管理56一、企業(yè)集團的規(guī)模與結(jié)構(gòu)1. 企業(yè)集團的含義 四四種種企企業(yè)業(yè)聯(lián)聯(lián)合合形形態(tài)態(tài)比比較較卡特爾辛迪加托拉斯企業(yè)集團總體法律地位非法人非法人法人非法人聯(lián)結(jié)紐帶契約契約資本一體化資本聯(lián)結(jié)聯(lián)合期限暫時暫時永久永久聯(lián)合目的避免同業(yè)競爭避免同業(yè)競爭獨占市場獨占市場協(xié)調(diào)控制范圍產(chǎn)品銷售供銷完全由公司總部控制母公司控制子公司董事會成員企業(yè)的法人地位保留保留取消保留57u總公司u母

32、公司u控股（持股）公司u集團核心企業(yè)分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門全資子公司控股子公司全資子公司控股子公司全資子公司控股子公司2. 企業(yè)集團的規(guī)模和邊界關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司協(xié)作企業(yè)企業(yè)集團母公司58母公司子公司孫公司曾孫公司重孫公司企業(yè)集團母公司核心層半緊密層緊密層松散層3. 企業(yè)集團的橫切面與縱切面縱切面結(jié)構(gòu)橫切面結(jié)構(gòu)594. 企業(yè)集團的幾種基本形態(tài)u幾種典型的企業(yè)持股形式u企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)橫向型縱向衛(wèi)星型環(huán)形持股單向持股射線持股雙向持股橫向持股縱向持股縱向金字塔型兩企業(yè)間關(guān)系兩企業(yè)的地位多個企業(yè)之間60三菱集團 三三 菱菱

33、 化化 成成 三三 菱菱 橫橫 向向 型型 三三 菱菱 商商 事事 三三 菱菱 重重 工工 業(yè)業(yè) 三三 菱菱 金金 曜曜 會會 28 社社 菱 光 倉 庫 東東 京京 三三 菱菱 銀銀 行行 菱菱 汽汽 車車 工工 業(yè)業(yè) 菱 食 發(fā) 動 機 電 裝 品 東 京 三 菱 生 產(chǎn) 制 造 海 上 信 托 縱縱 向向 衛(wèi)衛(wèi) 星星 型型 明 治 縱縱 向向 金金 橫橫 向向 型型 壽 險 字字 塔塔 型型 三 菱 集 團 內(nèi) 部 混 合 組 織 結(jié) 構(gòu) 模 式 示 意 圖61三菱重工 三三 菱菱 重重 工工 公公 司司 （ 擁擁 有有 若若 干干 非非法法 人人 的的 工工 廠廠 ） 核核 心心 層層

34、 子子 公公 司司 （ 4 4 0 0家家 ）控控 股股 層層 孫孫 公公 司司 ( (1 1 8 8 0 0家家 ） 關(guān)關(guān) 聯(lián)聯(lián) 公公 司司 （ 8 8 0 0家家 ）參參 股股 層層 外外 協(xié)協(xié) 企企 業(yè)業(yè)協(xié)協(xié) 作作 層層 三三 菱菱 重重 工工 集集 團團 縱縱 向向 金金 字字 塔塔 型型 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 圖圖62兩類企業(yè)集團組織模式比較核核心心企企業(yè)業(yè)數(shù)數(shù)集集團團協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)機機構(gòu)構(gòu)持持股股關(guān)關(guān)系系股股權(quán)權(quán)層層次次聯(lián)聯(lián)合合類類型型縱縱向向型型企企業(yè)業(yè)集集團團一一個個集集團團公公司司（母母公公司司）垂垂直直射射線線持持股股最最少少兩兩層層 強強弱弱聯(lián)聯(lián)合合橫橫向向型型企企業(yè)業(yè)集集團團數(shù)數(shù)個個經(jīng)

35、經(jīng)理理會會環(huán)環(huán)形形相相互互持持股股最最少少三三層層 強強強強聯(lián)聯(lián)合合63三菱歷史 1885 年 三三 菱菱 集集 團團 日 本 郵 船 三三 菱菱 財財 閥閥 日 本 郵 船 1908 年 分 出 海 運 部 門 引 進 事 業(yè) 部 門 制 三 菱 造 船 三 菱 重 工 業(yè) 與 其 他 企 業(yè) 合 造 船 部 1947 年 并 解 散 1954 年 營 業(yè) 部 三 菱 商 事 大 合 并 三 菱 商 事1870 年 1875 年 1886 年 三九 十 九 郵 船 汽 船 三 菱 社 菱 礦 山 部 三 菱 商 事 商 會 三 菱 會 社 合 三 菱 礦 業(yè) 資 三 菱 材 料以 海 運 業(yè)

36、 （ 1893 年 會 銀 行 部為 中 心 發(fā) 隨 著 商 法 社展 實 業(yè) 實 施 改 組 三 菱 銀 行 東 京 三 菱 銀 行 三 菱 合 資 地 所 部 會 社 ） 不 僅 從 民 間 收 買 企 業(yè) ， 三 菱 地 所 而 且 接 受 官 營 企 業(yè) 的 下 放 不 斷 擴 大 實 業(yè) 煤 礦 造 船 礦 山 三 菱 合 資 會 社 1946 年 根 據(jù) G H Q 解 散 （ 1943 年 改 稱 三 菱 本 社 ） 財 閥 的 命 令 ， 本 社 解 散管 理 組 織 結(jié) 構(gòu) ： U 型 M 型 H 型集 團 組 織 模 式 ：縱 向 型 橫 向 型 三 菱 集 團 組 織 結(jié)

37、 構(gòu) 演 變 的 歷 程64二、企業(yè)集團內(nèi)的聯(lián)結(jié)紐帶和凝聚力u行政紐帶u產(chǎn)權(quán)紐帶u技術(shù)經(jīng)濟紐帶 / 業(yè)務(wù)聯(lián)系紐帶65三、企業(yè)集團核心企業(yè)的 性質(zhì)、形態(tài)和功能1. 集團核心企業(yè)的性質(zhì)u純粹控股公司：holding u混合控股公司：business - holding2. 集團核心企業(yè)的形態(tài)3. 集團核心企業(yè)的功能戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營管理資本經(jīng)營管理傳統(tǒng)國有制企業(yè)有限責任公司國有獨資公司股份有限公司66董事長制四、企業(yè)集團領(lǐng)導體制和 總部管理機構(gòu)設(shè)計1. 我國企業(yè)領(lǐng)導體制的演變2. 企業(yè)集團的領(lǐng)導體制類型u依托型：集團公司董事會u超越型：集團理事會u折衷型：吸收子公司的董事或經(jīng)理參加母公司董事會黨委領(lǐng)

38、導下的廠長負責制廠長（經(jīng)理）負責制董事會制工廠管委會專業(yè)咨詢委員會67 核核心心企企業(yè)業(yè)董董事事會會 兼兼集集團團董董事事會會核核心心企企業(yè)業(yè)職職能能機機構(gòu)構(gòu) 兼兼集集團團管管理理機機構(gòu)構(gòu) 核核心心企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部各各單單位位 集集團團各各成成員員單單位位依依托托型型的的集集團團管管理理機機構(gòu)構(gòu)圖圖依托型68獨立型集集團團理理事事會會集集團團總總部部管管理理機機構(gòu)構(gòu)原原核核心心企企業(yè)業(yè) 核核心心層層其其他他企企業(yè)業(yè)其其他他成成員員企企業(yè)業(yè)獨獨立立型型的的集集團團管管理理機機構(gòu)構(gòu)圖圖693. 企業(yè)集團總部管理機構(gòu)的設(shè)計u基本形式u依托型：合署辦公，“一套班子，兩塊牌子”u獨立型：分署辦公u具體設(shè)

39、置的機構(gòu)u專職產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)u綜合經(jīng)營管理機構(gòu)70五、企業(yè)集團業(yè)務(wù)的歸口經(jīng)營管理集團的戰(zhàn)略管理1. 企業(yè)集團中的“管理金三角”對子公司的產(chǎn)權(quán)管理公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理U型分散于各職能部門中設(shè)立專門的關(guān)聯(lián)事業(yè)部最終決定權(quán)決策參謀權(quán)712. 集團業(yè)務(wù)歸口經(jīng)營管理的必要性：u將對子公司的產(chǎn)權(quán)管理從集團的戰(zhàn)略管理工作中分離出來u多元化經(jīng)營 專門化管理的需要72集團的戰(zhàn)略管理對子公司的產(chǎn)權(quán)管理公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理u無法人地位的事業(yè)部集團的戰(zhàn)略管理對子公司的產(chǎn)權(quán)管理公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理M型3. 集團業(yè)務(wù)歸口經(jīng)營管理的組織形式：限額范圍內(nèi)的投資審批權(quán)事業(yè)部73集團的戰(zhàn)略管理對子公司的產(chǎn)權(quán)管理公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理H型u具

40、有法人地位的子集團公司子集團公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略管理權(quán)742. 組織形式75 （ a） 職 能 型 （ U型 ） （ b） 事 業(yè) 部 型 （ M型 ） （ c） 子 集 團 公 司 型 （ H型 ）權(quán) 力 下 授 關(guān) 系 及 強 度圖3 不 同 組 織 模 式 下 的 產(chǎn) 權(quán) 管 理 權(quán) 責 分 配作 業(yè) 核 心 層職能參謀 直線中層支持服務(wù) 戰(zhàn) 略 高 層 戰(zhàn) 略 高 層76第四章企業(yè)集團內(nèi)部的構(gòu)成單位和管理組織模式一、企業(yè)集團內(nèi)部多種管理組織結(jié)構(gòu)的混合二、各管理組織模式的特征、優(yōu)缺點及適用條件三、不同管理組織模式下的影響、協(xié)調(diào)或控制手段四、影響管理組織選擇的因素77一、企業(yè)集團內(nèi)部多種管

41、理組織結(jié)構(gòu)的混合分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門分公司、事業(yè)部各職能部門全資子公司控股子公司全資子公司控股子公司全資子公司控股子公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司協(xié)作企業(yè)企業(yè)集團母公司.企業(yè)集團內(nèi)部單位的構(gòu)成78. 四種典型的管理組織模式及其在企業(yè)集團中的應(yīng)用模 式 的 選 用集 團 核 心 層 規(guī) 模集 團 外 圍 層 次 規(guī) 模U 型小小M 型大小M 型 + H 型大大H 型?。?純 粹 控 股 ）大H 型 + N 型小（ 混 合 控 股 但業(yè) 務(wù) 外 包 ）大U型 / M型 / H型 / N型 79新日鐵組織圖 社社 長長 副副 社社 長長 計計 劃劃 供供 應(yīng)

42、應(yīng) 人人 事事 技技 術(shù)術(shù) 技技 術(shù)術(shù) 開開 發(fā)發(fā)財財 務(wù)務(wù) 銷銷 售售 管管 理理 管管 理理 （ 公公 司司 職職 能能 管管 理理 部部 門門 ） （ 全全 公公 司司 共共 通通 部部 門門 ） 1 1 個個 5 5 個個 1 1 0 0 個個 1 1 0 0 個個 7 7 個個 子子 事事 業(yè)業(yè) 制制 鐵鐵 海海 外外 各各 地地 集集 ( ( 本本 部部 ) ) 所所 事事 務(wù)務(wù) 營營 業(yè)業(yè) 團團 所所 所所 公公 司司 行行 政政 隸隸 屬屬 關(guān)關(guān) 系系 資資 本本 持持 有有 關(guān)關(guān) 系系 新新 日日 鐵鐵 公公 司司 管管 理理 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 示示 意意 圖圖80埃爾

43、夫阿奎坦公司 埃埃 爾爾 夫夫 阿阿 奎奎 坦坦股股 份份 公公 司司 產(chǎn)產(chǎn) 權(quán)權(quán) 管管 理理 部部 門門 專專 業(yè)業(yè) 職職 能能 管管 理理 部部 門門* * 3 3 4 4 % % 6 6 3 3 % % 7 7 0 0 % % 3 3 9 9 % % 2 2 7 7 % % 2 2 0 0 % % 2 2 6 6 % % 1 1 0 0 % % 1 1 0 0 % %碳碳 化化 氫氫 系系 列列 產(chǎn)產(chǎn) 品品 部部化化 工工 產(chǎn)產(chǎn) 品品 部部醫(yī)醫(yī) 藥藥 產(chǎn)產(chǎn) 品品 部部勘勘 探探 開開 發(fā)發(fā) 與與石石 油油 精精 煉煉 與與國國 際際 貿(mào)貿(mào) 易易 與與生生 產(chǎn)產(chǎn) 部部 門門銷銷 售售 部部

44、 門門運運 輸輸 部部 門門石石 油油 開開 發(fā)發(fā) 公公 司司 安安 達達 爾爾 公公 司司貿(mào)貿(mào) 易易 公公 司司 阿阿 托托 化化 學學 公公 司司 賽賽 諾諾 菲菲 公公 司司 法法 國國 埃埃 爾爾 夫夫 阿阿 奎奎 坦坦 集集 團團管管 理理 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 圖圖*以 上 比 率 分 別 代 表 1991 年 人 員 構(gòu) 成 、 1990-92 年 間 平 均 銷 售 構(gòu) 成 和 收 益 構(gòu) 成 。 埃 爾 夫 阿 奎 坦 股 份 公 司 作 為 集 團 母 公 司 ， 其 總 部 人 員 構(gòu) 成 比 率 約 為 1% 。81中國五大企業(yè)集團中 國5 大 企 業(yè) 集 團 組 織

45、 結(jié) 構(gòu) 比 較一 汽春 蘭華 聯(lián)華 遠橫 店主 營產(chǎn) 品汽 車制 造 業(yè)家 電 、 機 動車 、 信 息 等制 造 業(yè)零 售商 業(yè)房 地產(chǎn) 業(yè)產(chǎn) 品 高 度多 元 化集 團的 前 身大 型 國 有 企業(yè) ： 長 春中 國 一 汽市 機 械 局 屬下 的 泰 州 制冷 機 廠上 海華 聯(lián) 商 廈北 京 西 城 區(qū)1 3 家 區(qū) 屬 集體 企 業(yè)根 據(jù) 橫 店 公社 意 圖 創(chuàng) 辦的 橫 店 絲 廠管 理 組 織結(jié) 構(gòu) 形 式U 型+M . H . NU 型M型行 業(yè) 子 集 團M型H型H型U 型M型權(quán) 力集 中分 散程 度投 資 權(quán) 采購 權(quán) 等 高度 集 中按 行 業(yè)歸 口管 理用 人 .

46、進貨 . 營 銷 .定 價 權(quán)充 分下 放投 資 額3 0 0 元 以上 的 經(jīng) 總部 審 批總 部 集 中投 資 、分 配 和研 發(fā) 活 動下 屬企 業(yè)自 主 權(quán)基 層 單位 不 作為 獨 立經(jīng) 營 組織 ， 但準 備 增加 事 業(yè)部 成 分下 屬 企業(yè) 自 主權(quán) 相 對比 較 小主 要 成員 企 業(yè)領(lǐng) 導 職務(wù) 由 集團 主 要領(lǐng) 導 人擔 任集 團 主要 領(lǐng) 導人 兼 任房 地 產(chǎn)公 司 總經(jīng) 理受 集 團總 部 、行 業(yè) 子公 司 或?qū)?業(yè) 總公 司 多層 控 制 82一 汽春 蘭華 聯(lián)華 遠橫 店最 高決 策機 構(gòu)總 經(jīng) 理辦 公 會黨 委 常委 會+專 家 型董 事 局集 團（ 公

47、 司 ）董 事 會集 團 黨委 會 +集 團 管理 委 員會集 團 董事 會 ，實 際 上是 個 人決 策總 部 職 能及 其 在 戰(zhàn)略 決 策 與日 常 經(jīng) 營決 策 上 的分 離總 部 職能 廣 泛涉 及 社會 管 理各 方 面總 部 實施 高 度集 中 管理 ，日 常 業(yè)務(wù) 進 行分 級 協(xié)調(diào)沒 有 很好 分 離未 形 成專 門 戰(zhàn)略 決 策機 構(gòu)總 部 專注 資 本經(jīng) 營 ，但 未 設(shè)立 專 門的 戰(zhàn) 略決 策 機構(gòu)總 部 卷入 日 常事 務(wù)中 ， 戰(zhàn)略 決 策機 構(gòu) 特征 并 不很 突 出總 部職 能 部 門設(shè) 置設(shè) 有 相當 龐 大的 職 能機 構(gòu)總 部 規(guī)模 較 小總 經(jīng) 理辦

48、下 設(shè)秘 書 科計 劃 科人 事 科總 部 設(shè)發(fā) 展 部 .財 務(wù) 部 .人 事 部 .資 產(chǎn) 運營 部投 資 . 人保 . 財 務(wù) .調(diào) 研 部企 管 辦集 團 辦黨 委 辦工 會總 部 機構(gòu) 龐 大（ 4 0 0人 ）83二、各管理組織模式的特征、優(yōu)缺點及適用條件1基于行政管理關(guān)系的職能型（U型）u在按職能劃分部門而建立的職能型組織職能型組織中，任何一個部門都不可能離開其他部門而獨立存在，因而被認為是一種統(tǒng)一的（unitary）、難以分裂的組織結(jié)構(gòu)，簡稱為“U U型型”結(jié)構(gòu)。 u但形式上的不易分裂，并不意味著業(yè)務(wù)工作中存有相互依賴關(guān)系的各部門就會自主地取得協(xié)調(diào)，實際上對各部門活動的監(jiān)督、指

49、揮和協(xié)調(diào)占用了最高主管大量的時間。842基于行政管理關(guān)系的事業(yè)部型（M型）u事業(yè)部制事業(yè)部制便是為了將日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)權(quán)下放到低一級組織層次而提出來的。它適用于具有較復(fù)雜的產(chǎn)品系列或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。通過按經(jīng)營領(lǐng)域或地域劃分部門并下放經(jīng)營權(quán)，就使整個企業(yè)形成一個由若 干 相 對 自 主 經(jīng) 營 的 事 業(yè) 部 組 成 的 所 謂 “ 多 事 業(yè) 部 型 ”（multidivisional）結(jié)構(gòu)，此亦稱為事業(yè)部型或分部型，簡稱“M M型型”。u事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常被認為是一種“分權(quán)”的結(jié)構(gòu)，但這種分權(quán)只是相對的。每個事業(yè)部都是隸屬于企業(yè)內(nèi)的非獨立法人單位，都要在企業(yè)總部行政力量的統(tǒng)一管理

50、之下。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的突出特點，就是實行“集中政策指導下的分散經(jīng)營”。853基于產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系的控股型（H型）u控股型控股型組織，是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)常用的組織結(jié)構(gòu)形式。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而帶之以持股控制。這樣，大公司便成為一個持股（holding）公司，受其持股的單位不但獨立經(jīng)營，而且保留其獨立的法人地位。這種以產(chǎn)權(quán)來聯(lián)結(jié)的組織結(jié)構(gòu)被簡稱為“H型型”結(jié)構(gòu)。864基于契約管理關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)型（N型）u網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型（Network）組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)，簡稱為“N型型”結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是

51、一種只有很精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。u被聯(lián)結(jié)在網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)中的各個單位，它們之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。87三、不同管理組織模式下的影響、協(xié)調(diào)或控制手段88四、影響管理組織選擇的因素1. 合理避稅的考慮2. 經(jīng)營業(yè)務(wù)的風險度3. 經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度4. 經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要度5. 組織協(xié)調(diào)的成本89模式選擇 不不相相關(guān)關(guān) 子子公公司司關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)公公司司 完完全全獨獨立立 部部分分相相關(guān)關(guān) 新新工工廠廠事事業(yè)業(yè)部

52、部外外協(xié)協(xié) 強強相相關(guān)關(guān)原原車車間間新新車車間間下下承承包包 重重要要 一一般般 不不重重要要 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 重重 要要 度度 多多種種經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)關(guān)關(guān)系系類類型型業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)度度90第五章 企業(yè)主體與非主體業(yè)務(wù)的剝離和組織一、企業(yè)主體與非主體業(yè)務(wù)的劃分二、企業(yè)輔、附業(yè)務(wù)分離的必要性三、企業(yè)輔、附業(yè)務(wù)分離的途徑四、企業(yè)各類主、輔、附業(yè)務(wù)的組織91一、企業(yè)主體與非主體業(yè)務(wù)的劃分主業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)：研發(fā)、制造、銷售非主業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)（作為副產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營業(yè)務(wù)）輔助業(yè)務(wù)：裝運、物品出入庫、生產(chǎn)檢化驗、設(shè)備檢修、能源生產(chǎn)附屬業(yè)務(wù)：飲食供應(yīng)、生活福利、交通運輸、文教衛(wèi)生、綠化環(huán)衛(wèi)研發(fā) 制造 銷

53、售制造橄欖型啞鈴型研發(fā)銷售92主業(yè)的直線管理研 發(fā)制 造銷 售信息與 參謀活動專業(yè)服務(wù)活動輔助、附屬活動的 直線管理附屬活動輔助活動 雙重職能部模式基層直管模式93二、企業(yè)輔、附業(yè)務(wù)分離的必要性9495三、企業(yè)輔、附業(yè)務(wù)分離的途徑9697四、企業(yè)各類主、輔、附業(yè)務(wù)的組織98第六章 企業(yè)日常管理活動的組織一、管理組織設(shè)計的實質(zhì)和過程二、管理組織的（橫向）部門劃分三、管理組織的（縱向）層次設(shè)計四、不同組織層次上部門化方式的復(fù)合五、管理權(quán)限的合理配置99六、管理組織中的整合需要與手段七、組織結(jié)構(gòu)圖和職權(quán)系統(tǒng)表的繪制八、管理組織結(jié)構(gòu)的特征變量九、影響管理組織設(shè)計的權(quán)變因素十、基層管理組織的設(shè)計1001

54、. 管理組織的基本形態(tài)類型 (organizational configuration)u簡單型組織 simpleu職能型組織 functionalu分部型組織 divisionalu機械性行政組織 machine bureaucracyu職業(yè)性行政組織 professional bureaucracyu臨時性特別小組型組織 adhocracyu矩陣型組織 matrixu教會型組織 missionnary organizationu政治型組織 politicalorganization一、管理組織設(shè)計的實質(zhì)和過程1012. 組織設(shè)計的本質(zhì)含義u組織設(shè)計的目的 形成對組織任務(wù)分化和整合的框架/

55、結(jié)構(gòu) /體系u組織設(shè)計的核心問題：明茨伯格：“組織”是將勞動劃分為若干明確的任務(wù)并使這些任務(wù)協(xié)調(diào)起來的方式的總和。分合102u傳統(tǒng)組織設(shè)計的原則職務(wù)體系著眼于任務(wù)的分工部門結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu)u現(xiàn)代的組織設(shè)計原則 打破分工，著眼于流程的一體化（整合）設(shè)計 在整體思想指導下的分工，在分工基礎(chǔ)上的整合以團隊為基礎(chǔ)的水平型組織形成 形成103確定實現(xiàn)組織目標所必須的活動目標資源環(huán)境對活動進行分組，形成 職位體系 部門結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu)設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范配備人員劃分職責權(quán)限組織設(shè)計組織運作組織變革 3. （傳統(tǒng)）組織設(shè)計的基本過程1044. 組織設(shè)計工作的主要內(nèi)容u確定組織設(shè)計的基本方針和原則u進

56、行功能分析和職能設(shè)計u設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架/架構(gòu)u職責權(quán)限的分配和聯(lián)系方式的設(shè)計u業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范的設(shè)計u任職人員的配備和訓練u各類運行制度的建立u負饋和修正105二、管理組織的（橫向）部門劃分1. 部門劃分的幾種主要形式u Input方的職能分工： 職能型結(jié)構(gòu)uOutput方的成果協(xié)調(diào)：分部型結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)項目型結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強適應(yīng)性強產(chǎn)品事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部顧客事業(yè)部銷售渠道事業(yè)部1062. 職能機構(gòu)的綜合化u機構(gòu)組合的技能相似性原則u機構(gòu)組合的關(guān)系緊密性原則 工作相依性（相互依賴性）分析107工作（部門）間相依性的四種情形1. 并列式（pooled interdependence）：組合式、間接型

57、工作活動由若干人員（或部門）分別完成不在他們之間流動工作進入單位工作離開單位1082. 順序式（sequential interdependence ）：長鏈型工作活動在若干人員（或部門）之間流動但多半只往一個方向流動工作進入單位工作離開單位1093. 交互式（ reciprocal interdependence ）：密集型工作活動在若干人員（或部門）之間來回流動工作進入單位工作離開單位1103. 協(xié)同式 / 團隊型（workteam）：工作活動由各方面人員組成的工作團隊來共同處理工作進入單位工作離開單位111某跨國機械制造公司的組織結(jié)構(gòu)112三、管理組織的（縱向）層次設(shè)計1. 管理幅度與管

58、理層次管理幅度的傳統(tǒng)含義u垂直型組織：控制幅度、管制幅度Vertical organization中一位主管人員能直接有效地監(jiān)督和控制的下屬人數(shù)管理幅度的延伸含義u水平型組織：Horizontal organization中溝通與協(xié)調(diào)的有效規(guī)模u控股型組織：Holding company中產(chǎn)權(quán)管理的有效范圍113管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)：1365585273141664256102440961864512409611625640961142. 高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu) Tall structure Flat structure

59、高聳式 扁平式組織的扁平化趨勢vs.（兩種組織模式優(yōu)缺點的對比參見教材 A: p127-129）1153. 推行領(lǐng)導單職制的意義與措施 管理層次 組織層次廠長副廠長副廠長分廠廠長處長班組工段車間分廠總廠副處長分廠副廠長副處長科長副科長副科長分廠副廠長班組長工段長車間副主任車間主任車間副主任116四、不同組織層次上部門化方式的復(fù)合 上層次部門劃分依據(jù)下層次部門劃分依據(jù) 職能（活動） 職能（活動） 產(chǎn)品（產(chǎn)出） 產(chǎn)品（產(chǎn)出） 顧客/地區(qū) 顧客/地區(qū) 不同組織層次上的部門劃分依據(jù) 及對應(yīng)關(guān)系示意圖117五、管理權(quán)限的合理配置1. 管理權(quán)力的集中與分散u集權(quán)u分權(quán)2. 決策權(quán)配置的基本原則和方法決策分

60、析：確定決策權(quán)在不同管理層次和部門的具體配置u決策的重要性u決策的時效性u決策的影響面u決策的頻率縱向分權(quán)橫向分權(quán)（參見教材 B: p184-188）1182. 直線與參謀職權(quán)的設(shè)計u直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義u貢獻分析與職權(quán)配置u企業(yè)中各項活動按貢獻相似性的分類u運用貢獻分析法確定直線、 參謀和職能職權(quán)的設(shè)置 （參見教材 B: p164-165 和 p180-1182）u企業(yè)中各項專業(yè)管理活動的職能分解與專業(yè)搭接制A 決定：主管部門對業(yè)務(wù)的決定B 確認：上級的審批、同級直接關(guān)聯(lián)部門的認可C協(xié)助：工作活動的配合D協(xié)商：意見、建議的征求與協(xié)商一致119六、管理組織中的整合需要與手段1. 組織整合的