組織的設計過程與內容概述

1、組織的設計過程與內容概述今天的話題 部門設計v 部門設計概述部門設計概述v 部門設計方法和原則部門設計方法和原則v 直線與職能職權的設計直線與職能職權的設計 組織協(xié)調方式設計v 明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調方式的設計協(xié)調方式的設計 面對全球競爭的組織結構設計v 贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計v 贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計2今天的話題 部門設計v 部門設計概述部門設計概述v 部門設計方法和原則部門設計方法和原則v 直線與職能職權的設計直線與職能職權的設計 組織協(xié)調方式設計v 明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論明茨

2、伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調方式的設計協(xié)調方式的設計 面對全球競爭的組織結構設計v 贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計v 贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計3部門設計概述部門承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務和人員所構成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個層次上。 部門設計確定企業(yè)管理部門的設置及其職權配置。實質是進行管理業(yè)務組合，分別設置相應的部門來承擔，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務所必需的各種職權。 組織結構設計的內容組織結構設計的內容q規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應采取的橫向分工形式規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應采取的橫向分工形式

3、 ，從而提出部門設計的框架。從而提出部門設計的框架。q解決每一項管理業(yè)務特別是那些具有爭議的業(yè)務工作究竟應歸屬于哪一個部門，使框解決每一項管理業(yè)務特別是那些具有爭議的業(yè)務工作究竟應歸屬于哪一個部門，使框架設計細化。架設計細化。q配置職權。主要是直線職權與職能職權的設計及職能部門綜合化問題。配置職權。主要是直線職權與職能職權的設計及職能部門綜合化問題。4今天的話題 部門設計v 部門設計概述部門設計概述v 部門設計方法和原則部門設計方法和原則v 直線與職能職權的設計直線與職能職權的設計 組織協(xié)調方式設計v 明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調方式的設計協(xié)調方式的設計

4、 面對全球競爭的組織結構設計v 贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計v 贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計5部門化方式q按職能劃分部門q按產(chǎn)品劃分部門q按地區(qū)劃分部門q按顧客劃分部門q按銷售渠道劃分部門q按項目劃分部門q按項目和職能劃分部門6按職能劃分部門按管理業(yè)務活動的性質與技能相似性，把全部管理業(yè)務活動分類。按管理業(yè)務活動的性質與技能相似性，把全部管理業(yè)務活動分類。 總經(jīng)理總經(jīng)理財務副總裁財務副總裁研發(fā)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁營銷副總裁人事副總裁人事副總裁財務財務會計會計研究研究產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)工藝開發(fā)采購采購維護維護制造制造

5、市場研究市場研究產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售廣告推廣廣告推廣招聘招聘績效考核績效考核培訓培訓7按職能劃分部門優(yōu)點：優(yōu)點：管理權力集中，便于實施嚴格管理權力集中，便于實施嚴格控制控制；避免人力和物質資源的重復配置；避免人力和物質資源的重復配置；有利于強化專業(yè)管理，提高工有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率；作效率；缺點：缺點：導致員工重視方法和手段輕視目的導致員工重視方法和手段輕視目的和成果；和成果；橫向協(xié)調性差；橫向協(xié)調性差；企業(yè)領導負擔重；企業(yè)領導負擔重； 不利于培養(yǎng)素質全面的管理人才。不利于培養(yǎng)素質全面的管理人才。 8按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)

6、的成長，各部門主采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。產(chǎn)品劃分部門的方法?？偛每偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵娖髁慵翰咳翰繖C械零件機械零件群部群部轎車及貨車轎車及貨車群部群部車身裝配車身裝配群部群部別克別克分部分部凱迪拉克凱迪拉克分部分部雪佛蘭雪佛蘭分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轎車及通用轎車及貨車分部貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結構通用汽車公司按

7、產(chǎn)品劃分的組織結構9按地區(qū)劃分部門 將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務。將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務?？偛每偛帽泵绤^(qū)北美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 歐洲區(qū)歐洲區(qū)副總裁副總裁 非洲區(qū)非洲區(qū)副總裁副總裁 亞太區(qū)亞太區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門10按顧客劃分部門 按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠

8、道和價格策略。相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。 從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：q各分部負責制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負責制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。q各分部負責銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。各分部負責銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。 q各分部只負責銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個單獨的生產(chǎn)部負責。各分部只負責銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個單獨的生產(chǎn)部負責。 11按銷售渠道劃分部門 按銷售渠道劃分部門與

9、按顧客劃分部門有類似之處：后者側重于最終顧客按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側重于最終顧客（消費者或用戶），前者側重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。（消費者或用戶），前者側重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。 總經(jīng)理總經(jīng)理藥房分部藥房分部雜貨店分部雜貨店分部百貨公司分部百貨公司分部銷售部銷售部廣告部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結構安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結構12職能型組織于事業(yè)部型組織 以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動和技能）來劃以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階

10、段過程（活動和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動的結果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基分部門，其余的各種都是一工作活動的結果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準來劃分部門的。準來劃分部門的。 第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟性，以便更好地發(fā)展、第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設計出來的組織，通常稱為職能型維持和使用所投入的資源，按這種方式所設計出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織?；蚬δ苄越M織。 采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調性，以便采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調性，

11、以便在適當?shù)牡攸c，通過適當?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門在適當?shù)牡攸c，通過適當?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。 13對分部型組織結構的評價優(yōu)點：優(yōu)點：減輕高層管理人員協(xié)調的困難減輕高層管理人員協(xié)調的困難；能更好地調動中層管理人員的積能更好地調動中層管理人員的積極性；極性；有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；組織具有較強的靈活性和彈性；組織具有較強的靈活性和彈性；缺點：缺點：不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能；能；當經(jīng)營規(guī)模未達

12、到一定程度時當經(jīng)營規(guī)模未達到一定程度時難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟的現(xiàn)象；難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟的現(xiàn)象；不利于高層管理人員的集中控制。不利于高層管理人員的集中控制。 14按項目劃分部門 企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。能的專家所組成。總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)濟總經(jīng)濟總經(jīng)濟總經(jīng)濟總經(jīng)濟總經(jīng)濟原始設計原始設計原始設計原始設計原始設計原始設計原始設計原始設計原始設計原始設計工程公司中的項目小組工程公司中的項目小組15按項目與按職能劃分部門相結合 將各類專業(yè)人員安置在其所在的職

13、能部門中，然后根據(jù)任務開展的需要從將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務開展的需要從各職能部門抽調有關人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領導各職能部門抽調有關人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領導和項目小組領導的雙重指揮。在工作完成之后，相關人員又回到自己所屬的職和項目小組領導的雙重指揮。在工作完成之后，相關人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。能部門，等待加入新的項目小組。矩陣型組織矩陣型組織16部門化方式小結 以上幾種組織的部門化方式，在組織設計中可以混以上幾種組織的部門化方式，在組織設計中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系

14、統(tǒng)內部合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。為混合部門化。17管理業(yè)務組合的指導原則任務目標原則與貢獻分析任務目標原則與貢獻分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關系分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關系分析有控制的競爭和矛盾分析有控制的競爭和矛盾分析人事相宜的原則與人事配合分析人事相宜的原則與人事配合分析效率原則與工作負荷分析效率原則與工作負荷分析18今天的話題 部門設計v 部門設計概述部門設計概述v 部門設計方法和原則部門設計方法和原則v 直線與職能職權的設計直線與職能職權的設計 組織協(xié)調方

15、式設計v 明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調方式的設計協(xié)調方式的設計 面對全球競爭的組織結構設計v 贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計v 贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計19職權關系職權關系職權關系 企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行業(yè)務企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行業(yè)務活動所涉及上下左右的關系?；顒铀婕吧舷伦笥业年P系。職權關系的種類職權關系的種類q直線職權直線職權q參謀職權參謀職權q職能職權職能職權20直線職權 直線職權是指上級指揮下級的權力。在組織結構圖上，這種職權關系用一條由上級

16、直線職權是指上級指揮下級的權力。在組織結構圖上，這種職權關系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。 特點：特點： 上級有指揮命令權，下級必上級有指揮命令權，下級必須貫徹執(zhí)行須貫徹執(zhí)行 下級對自己的直線上級下級對自己的直線上級負責，并報告工作。負責，并報告工作。廠長廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長直線職能形成的命令鏈直線職能形成的命令鏈21參謀職權 參謀職權是一種提出建議或服務，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權力。參謀職權是一種提出建議或服務，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權力。 特點：特點

17、： 不能象其他部門發(fā)不能象其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，號施令，而是幫助工作，為整個其企業(yè)或某些部為整個其企業(yè)或某些部門提供服務，發(fā)揮助手門提供服務，發(fā)揮助手作用。作用。 廠長廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長技術安全科技術安全科生產(chǎn)科生產(chǎn)科車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任核算員核算員計劃員計劃員工段長工段長工人工人廠長助理廠長助理22職能職權 參謀職權是由直線組織的上級主管人員向參謀機構和人員授權，允許其按照規(guī)定的程序參謀職權是由直線組織的上級主管人員向參謀機構和人員授權，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要和制度，在一定

18、的職能工作范圍內做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權利。求的權利。 參謀機構和人員發(fā)布指示的權力只有在得到上級主管人員認可，并按一定的制度和程序行參謀機構和人員發(fā)布指示的權力只有在得到上級主管人員認可，并按一定的制度和程序行使。使。 優(yōu)點：優(yōu)點：q分擔領導工作負擔；分擔領導工作負擔；q加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；q保證企業(yè)內部政策的一致性保證企業(yè)內部政策的一致性 23職能職權的兩種形式1 直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長廠長職能科室職能科室職能科

19、室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權面向直線主管人員的職能職權24職能職權的兩種形式2 參謀機構和人員向下一級組織中的相應機構和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督。參謀機構和人員向下一級組織中的相應機構和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督?？偨?jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)科生產(chǎn)科財務科財務科質量控制科質量控制科設備科設備科計劃員計劃員核算員核算員技術員技術員質量基建演員質量基建演員質量控制科質量控制科班組長班組長面向下級組織相應機構和人員的職能職權面向下級組織相應機構和人員的職能職權25三類職權配置的基本原則維護統(tǒng)一指揮原則維護統(tǒng)一指揮原則保證權責一致原則保證權責一致原則讓

20、參謀機構確實發(fā)揮作用原則讓參謀機構確實發(fā)揮作用原則對職權做出明文規(guī)定原則對職權做出明文規(guī)定原則26維護統(tǒng)一指揮原則 維護統(tǒng)一原則指在組織結構設計重要保證對生產(chǎn)經(jīng)營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多維護統(tǒng)一原則指在組織結構設計重要保證對生產(chǎn)經(jīng)營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領導頭領導 。 難點在于對參謀職權和職能職權的設計。難點在于對參謀職權和職能職權的設計。 措施：措施：q直線部門負責人對本部門工作擁有決定權；直線部門負責人對本部門工作擁有決定權；q把職能職權用于真正必要的業(yè)務活動上；把職能職權用于真正必要的業(yè)務活動上；q職能職權關系盡量部超越直線主管人員下屬的第一級組織機構。職能職權關系盡量部超越直線

21、主管人員下屬的第一級組織機構。 27維護統(tǒng)一指揮原則總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部公共關系部公共關系部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能職權集中在關系最接近的地方職能職權集中在關系最接近的地方 這樣做的目的就是將職能職權盡可能集中在關系最為接近的機構，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。 28保證權責一致原則 由于權力是履行責任的必要條件，所以職權設計必須貫徹權責一致的原則，保證各由于權力是履行責任的必要條件，所以職權設計必須貫徹權責一致的原則，保證各級主管人員的職責和權力相對應，有多大責任就有多大權力。級主管人員的職責和權力相對應，有多大責任就有多大權力

22、。 措施措施q 決策權、指揮權和用人權相統(tǒng)一；決策權、指揮權和用人權相統(tǒng)一；q 運用貢獻分析法，正確處理直線職權、參謀職權和職能職權的關系。運用貢獻分析法，正確處理直線職權、參謀職權和職能職權的關系。 從事提供成果的業(yè)務活動的部門及主管人員應享有直線職權；從事提供成果的業(yè)務活動的部門及主管人員應享有直線職權； 從事支援性業(yè)務活動的部門及主管人員應享有參謀職權和職能職權。從事支援性業(yè)務活動的部門及主管人員應享有參謀職權和職能職權。29讓參謀機構切實發(fā)揮作用的原則 措施措施q 實行強制參謀制度。實行強制參謀制度。 （1 1）參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然有權決定取舍，但無權拒絕聽??；）參謀人

23、員提出的建議，直線指揮人員雖然有權決定取舍，但無權拒絕聽??； （2 2）直線人員在制定重要的決策和計劃之前，必須整訓參謀機構的意見，無權省略這一）直線人員在制定重要的決策和計劃之前，必須整訓參謀機構的意見，無權省略這一程序。程序。q 授予參謀機構和人員越級報告權。授予參謀機構和人員越級報告權。 時參謀機構和人員具有一定的獨立性，鼓勵他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領導避免重時參謀機構和人員具有一定的獨立性，鼓勵他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領導避免重大失誤。大失誤。30對職權做出明確規(guī)定原則措施措施q 各部門及主管人員的職責進行全面、具體的說明；各部門及主管人員的職責進行全面、具體的說明；q組織設計中必須用

24、科學、確切的語言進行植物的描述，不會產(chǎn)生歧義；組織設計中必須用科學、確切的語言進行植物的描述，不會產(chǎn)生歧義；q以書面形式明文規(guī)定。以書面形式明文規(guī)定。 常借助于圖表：組織結構圖、職務權限表、職務說明書等。常借助于圖表：組織結構圖、職務權限表、職務說明書等。31職能部門的綜合化 專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設計應遵循的基本原則之一，但分工過細，也會帶來一專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設計應遵循的基本原則之一，但分工過細，也會帶來一系列缺點。分工超過一定限度，反而會使管理效率下降。系列缺點。分工超過一定限度，反而會使管理效率下降。 高高O細細 分工程度分工程度管理效率管理效率適當過細分工效率曲線分工效率曲線

25、32今天的話題 部門設計v 部門設計概述部門設計概述v 部門設計方法和原則部門設計方法和原則v 直線與職能職權的設計直線與職能職權的設計 組織協(xié)調方式設計v 明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調方式的設計協(xié)調方式的設計 面對全球競爭的組織結構設計v 贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計v 贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計33明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論 協(xié)調方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學管理學院教授明茨伯格教授在協(xié)調方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學管理學院教授明茨伯格教授在1983年的專著五字組織結構中提出。明茨伯格認

26、為組織結構的實質是人們在組織內年的專著五字組織結構中提出。明茨伯格認為組織結構的實質是人們在組織內進行勞動分工和協(xié)調方式的總和，而這種協(xié)調方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、人員的增進行勞動分工和協(xié)調方式的總和，而這種協(xié)調方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、人員的增加、分工的細化、工作復雜性的提高隨之發(fā)生變化。加、分工的細化、工作復雜性的提高隨之發(fā)生變化。 協(xié)調方式的三個階段協(xié)調方式的三個階段q 相互調整方式；相互調整方式；q直接監(jiān)督方式；直接監(jiān)督方式；q標準化方式。標準化方式。34相互調整方式 當工作人員很少時，協(xié)調方式比較簡單，只需雙方直接接觸，調整彼此的工作。當工作人員很少時，協(xié)調方式比較簡單，只需雙方直接接觸

27、，調整彼此的工作。 M管理者管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者分析者分析者相互協(xié)調方式相互協(xié)調方式 通常只需雙方進行通常只需雙方進行簡單的口頭交換意見，簡單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢、面甚至只要通過手勢、面部表情就能達到彼此默部表情就能達到彼此默契。契。35直接監(jiān)督方式 當協(xié)作勞動人數(shù)增多，只依靠個人間相互調整的方式就不夠了，必須有一名管理者負責統(tǒng)當協(xié)作勞動人數(shù)增多，只依靠個人間相互調整的方式就不夠了，必須有一名管理者負責統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個人的活動，已達到整體的協(xié)調一致。一指揮和監(jiān)督每個人的活動，已達到整體的協(xié)調一致。 M管理者管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者分析者分析者直接監(jiān)督方

28、式直接監(jiān)督方式 除口頭溝通交換意除口頭溝通交換意見外，運用規(guī)章制度、見外，運用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調工作的書面文件來協(xié)調工作的比重逐步增加。比重逐步增加。36標準化協(xié)調方式 如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預先確定標準，這時職能控制工作過等的投如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預先確定標準，這時職能控制工作過等的投入一頭，即對工作人員的技能素質實施控制，以保證工作過程和成果達到統(tǒng)一的要入一頭，即對工作人員的技能素質實施控制，以保證工作過程和成果達到統(tǒng)一的要求。求。 與相互調整方式及與相互調整方式及直接界監(jiān)督方式相比較，直接界監(jiān)督方式相比較，實行標準化方式，將增實行標準化方式，將增加大量的規(guī)章、條例

29、和加大量的規(guī)章、條例和書面文件。書面文件。M管理者管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者作業(yè)者分析者分析者標準化協(xié)調方式標準化協(xié)調方式37評價明茨伯格的三階段理論 明茨伯格關于協(xié)調方式發(fā)展三階段的論述，對現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方明茨伯格關于協(xié)調方式發(fā)展三階段的論述，對現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設計有重要的實用價值。式的設計有重要的實用價值。q 這一理論告訴我們，協(xié)調方式由簡單到復雜的逐步發(fā)展，是由企這一理論告訴我們，協(xié)調方式由簡單到復雜的逐步發(fā)展，是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復雜程度決定的；業(yè)規(guī)模的大小以及復雜程度決定的；q協(xié)調方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三個階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都協(xié)調方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三

30、個階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實用價值；有實用價值；q為人們分析業(yè)務活動特點，以及選用相應的協(xié)調方式，提供了切實為人們分析業(yè)務活動特點，以及選用相應的協(xié)調方式，提供了切實可行的辦法?？尚械霓k法。38今天的話題 部門設計v 部門設計概述部門設計概述v 部門設計方法和原則部門設計方法和原則v 直線與職能職權的設計直線與職能職權的設計 組織協(xié)調方式設計v 明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調方式的設計協(xié)調方式的設計 面對全球競爭的組織結構設計v 贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計v 贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計3

31、9部門協(xié)調方式的設計造成橫向協(xié)調不良的因素 q 組織運行因素組織運行因素q 組織結構因素組織結構因素q 人際關系因素人際關系因素制度性方式制度性方式結構性方式結構性方式人際關系因素人際關系因素40制度性方式 制度性方式不改變原有組織結構，只是改變、完善組織運行的規(guī)則和方式，如制度性方式不改變原有組織結構，只是改變、完善組織運行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標準和管理工作方法的科學化和合理化。管理工作流程、管理工作標準和管理工作方法的科學化和合理化。 管理工作標準化制度管理工作標準化制度 例會制度例會制度 工序服從制度工序服從制度 跨部門直接溝通跨部門直接溝通 聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調度聯(lián)合辦公

32、和現(xiàn)場調度 41結構性方式組織的橫向聯(lián)系 通改變原有組織結構，通過增設一些機構或人員來改善組織運行的方式。通改變原有組織結構，通過增設一些機構或人員來改善組織運行的方式。 低低高高低低高高信息系統(tǒng)設置聯(lián)絡員團隊專職整合員臨時性任務小組聯(lián)系機制的信息容量橫向協(xié)調要求的車程度橫向聯(lián)系與協(xié)調機制的層次橫向聯(lián)系與協(xié)調機制的層次42結構性方式組織的縱向聯(lián)系 縱向聯(lián)系用來協(xié)調公司上層和下層之間的活動。較低層次的雇員應依據(jù)上層目標縱向聯(lián)系用來協(xié)調公司上層和下層之間的活動。較低層次的雇員應依據(jù)上層目標進行工作，上層管理者應該了解下層工作活動的完成情況。進行工作，上層管理者應該了解下層工作活動的完成情況。 低低

33、高高低低高高層級的處理規(guī)劃和計劃縱向信息系統(tǒng)增加層即位置聯(lián)系機制的信息容量縱向協(xié)調要求的車程度縱向聯(lián)系與協(xié)調機制的層次縱向聯(lián)系與協(xié)調機制的層次43橫向聯(lián)系中的專職整合員P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P工廠（車間）地區(qū)銷售部門用戶訂貨改革前改革前橫向聯(lián)橫向聯(lián)系情況系情況P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P產(chǎn)銷協(xié)調部門改革改革后橫后橫向聯(lián)向聯(lián)系情系情況況44人際關系方式 在實際工作中，由于人際關系的協(xié)作狀況對組織運行有較大影響，所以單純用在實際工作中，由于人際關系的協(xié)作狀況對組織運行有較大影響，所以單純用制度方式和

34、結構方式還不能滿足，需用人際關系的方式加以補充。制度方式和結構方式還不能滿足，需用人際關系的方式加以補充。 大辦公室制大辦公室制職工聯(lián)誼組織職工聯(lián)誼組織 企業(yè)領導接待職工來訪制企業(yè)領導接待職工來訪制45今天的話題 部門設計v 部門設計概述部門設計概述v 部門設計方法和原則部門設計方法和原則v 直線與職能職權的設計直線與職能職權的設計 組織協(xié)調方式設計v 明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論v 協(xié)調方式的設計協(xié)調方式的設計 面對全球競爭的組織結構設計v 贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計贏得國內優(yōu)勢的組織結構設計v 贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計贏得全球優(yōu)勢的組織結構設計46組織結構

35、的創(chuàng)新橫向型公司橫向型公司動態(tài)網(wǎng)絡設計動態(tài)網(wǎng)絡設計再造工程再造工程47橫向型公司 特征特征q組織結構圍繞工作流程而非職組織結構圍繞工作流程而非職能部門來設計能部門來設計 q縱向的層級組織扁平化縱向的層級組織扁平化 q管理的任務委托到更低的管理的任務委托到更低的層級層級 q顧客驅動了橫向型公司顧客驅動了橫向型公司 48橫向型公司自我管理的團隊 自我管理型團隊，也稱自我指導團隊，一般由5到3 0名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務，接管管理的任務，比如工作和假期安排、訂購原材料、雇傭新成員等。到目前為止，數(shù)以百計的美國和加拿大公司都曾經(jīng)設立過自我管理型團隊 自我

36、管理團隊應具備三要素自我管理團隊應具備三要素q團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源q團隊包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財務和營銷q團隊被賦予決策權 49橫向型公司評價優(yōu)點：優(yōu)點：迅速有效地改善業(yè)績迅速有效地改善業(yè)績；減少了部門間的障礙；減少了部門間的障礙；提高了員工的士氣；提高了員工的士氣；減少管理費用。減少管理費用。缺點：缺點：需要管理者和員工的改變；需要管理者和員工的改變；需要重新設計企業(yè)的信息系統(tǒng)；需要重新設計企業(yè)的信息系統(tǒng)；需要改變成以團隊為導向的績效需要改變成以團隊為導向的績效考核體系；考核體系； 可能造成沒有將流程與組織的關可能造成沒有將流程與組織的關鍵目標聯(lián)系在一起。鍵目

37、標聯(lián)系在一起。 50再造工程再造工程在本質上意味著：采用全新的方式，拋棄原有的思想，著眼于如何更好地設計工作以取得更好的績效。其思想在于消除工作流程中的死角和時滯。成功的再造工作是顧客驅動的。 特點特點組織結構向橫向結構轉變，圍繞顧客服務而設計組織層級；組織結構向橫向結構轉變，圍繞顧客服務而設計組織層級；信任和對過失的寬容成為核心價值觀；信任和對過失的寬容成為核心價值觀；建立跨越部門的信息系統(tǒng)；建立跨越部門的信息系統(tǒng)； 51再造工程組織結構縱向職能式組織再造職能組織以增加過程覆蓋面再造成為完全的橫向過程組織由縱向結構轉向橫向結構的再造組織由縱向結構轉向橫向結構的再造52動態(tài)網(wǎng)絡設計 動態(tài)網(wǎng)絡結構以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向層級組織