控股公司戰(zhàn)略定位與管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告

1、中國(guó)誠(chéng)通控股公司戰(zhàn)略定位與管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告中國(guó)誠(chéng)通控股公司戰(zhàn)略定位與管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告階段進(jìn)程階段進(jìn)程準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段階段訪談訪談階段階段問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查階段階段撰寫(xiě)報(bào)告階段撰寫(xiě)報(bào)告階段修改匯報(bào)階段修改匯報(bào)階段v制定計(jì)劃v客戶(hù)概括v深度內(nèi)部訪談：高管：8人次中層（含二級(jí)公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)）：16人次一般員工：4人次v資料收集v設(shè)計(jì)、發(fā)放及回收發(fā)放38份；回收38份v問(wèn)卷分析v撰寫(xiě)報(bào)告v報(bào)告溝通v報(bào)告修改v報(bào)告提交匯報(bào)任何企業(yè)在輝煌的背后總是會(huì)隱藏一些不易覺(jué)察的瑕疵，我們希望通過(guò)對(duì)任何企業(yè)在輝煌的背后總是會(huì)隱藏一些不易覺(jué)察的瑕疵，我們希望通過(guò)對(duì)中國(guó)誠(chéng)通的管理診斷，引起管理者的注意，使其走向更加輝煌的

2、歷程中國(guó)誠(chéng)通的管理診斷，引起管理者的注意，使其走向更加輝煌的歷程1.本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見(jiàn)均非最終結(jié)論；2.本報(bào)告在形成過(guò)程中是對(duì)中國(guó)誠(chéng)通的管理現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求相對(duì)照中國(guó)誠(chéng)通的管理現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求相對(duì)照，而得出結(jié)論，我們認(rèn)為作為國(guó)資委重要的雙試點(diǎn)企業(yè)，應(yīng)該能夠在管理上做到一流；3.本報(bào)告重在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而對(duì)中國(guó)誠(chéng)通好的方面沒(méi)有論述；4.本報(bào)告旨在對(duì)中國(guó)誠(chéng)通的內(nèi)部管理水平進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人，僅供中國(guó)誠(chéng)通決策層參考。重要說(shuō)明重要說(shuō)明導(dǎo)讀導(dǎo)讀A. 誠(chéng)通控股公司戰(zhàn)略梳理誠(chéng)通控股公司戰(zhàn)略梳理 A1.誠(chéng)通所面臨的新形勢(shì) A2.誠(chéng)通面臨的問(wèn)題:如何在管控體系、組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理方面加以改善B.

3、 對(duì)誠(chéng)通目前面臨的問(wèn)題的分析對(duì)誠(chéng)通目前面臨的問(wèn)題的分析 B1.管控體系診斷 B2.組織結(jié)構(gòu)診斷 B3.人力資源管理診斷C. 管控體系的設(shè)計(jì)管控體系的設(shè)計(jì)D. 附錄附錄A1.誠(chéng)通所面臨的新形勢(shì)誠(chéng)通所面臨的新形勢(shì)經(jīng)過(guò)經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，目前的誠(chéng)通成為由幾大業(yè)務(wù)板塊支撐多年的發(fā)展，目前的誠(chéng)通成為由幾大業(yè)務(wù)板塊支撐依托集團(tuán)擁有的國(guó)內(nèi)內(nèi)陸最為豐富的倉(cāng)儲(chǔ)資源和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)，物流業(yè)務(wù)發(fā)展較快，是集團(tuán)的主要利潤(rùn)來(lái)源金屬分銷(xiāo)業(yè)務(wù)擁有全國(guó)最大的金屬分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并積極探索商貿(mào)物流、加工配送的一體化特色服務(wù)，是集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入的主要構(gòu)成單元。投資產(chǎn)業(yè)和資本市場(chǎng)為重點(diǎn)，打造了資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的可持續(xù)發(fā)展的專(zhuān)業(yè)投資

4、管理公司。倉(cāng)儲(chǔ)物流倉(cāng)儲(chǔ)物流金屬分銷(xiāo)金屬分銷(xiāo)投資業(yè)務(wù)投資業(yè)務(wù)誠(chéng)通控股集團(tuán)誠(chéng)通控股集團(tuán)集團(tuán)內(nèi)部不良資產(chǎn)處置和人員安置。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在各方面擁有了一定資源的集團(tuán)控股公司在各方面擁有了一定資源的集團(tuán)控股公司擁有國(guó)內(nèi)最大的倉(cāng)儲(chǔ)物流企業(yè)擁有國(guó)內(nèi)最大的鐵路集裝箱貨運(yùn)代理企業(yè)擁有全國(guó)最大的金屬分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)150個(gè)物流中心和倉(cāng)庫(kù)，覆蓋了國(guó)內(nèi)主要中心城市和重點(diǎn)地區(qū)；110條、長(zhǎng)100多公里的鐵路專(zhuān)用線(xiàn)；在全國(guó)主要中心出城市開(kāi)辦了23個(gè)現(xiàn)貨交易市場(chǎng)多年成功的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作及積極有效的公司治理探索，得到了政府的認(rèn)可與信賴(lài)建立了龐大的客戶(hù)群，并日益贏得客戶(hù)的尊重40多年的業(yè)務(wù)發(fā)展史，有良好的品牌效應(yīng)物理資源物理

5、資源財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源特殊資產(chǎn)特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系特殊關(guān)系人力資源人力資源有有形形資資源源企企業(yè)業(yè)資資源源無(wú)無(wú)形形資資源源運(yùn)營(yíng)資金不夠充裕，融資能力較強(qiáng)在物流、金屬分銷(xiāo)和資產(chǎn)處置等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，儲(chǔ)備了大量經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)熟練的行業(yè)人才但是，利益相關(guān)者對(duì)誠(chéng)通提出了更高的要求但是，利益相關(guān)者對(duì)誠(chéng)通提出了更高的要求 保證誠(chéng)通的繼續(xù)發(fā)展，尋找到在國(guó)有資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程中，誠(chéng)通的合適定位 期望快速做大作強(qiáng)，需要集團(tuán)的資源支持，更大的經(jīng)營(yíng)自主空間，建立科學(xué)規(guī)范的母子公司管理模式 完善國(guó)有資本有進(jìn)有退、合理流動(dòng)的機(jī)制，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力發(fā)展具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)誠(chéng)通控股的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變誠(chéng)通控股的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變國(guó)資

6、委國(guó)資委誠(chéng)通高管誠(chéng)通高管誠(chéng)通二級(jí)公司誠(chéng)通二級(jí)公司國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)進(jìn)行了新的布局和規(guī)劃，影響著誠(chéng)通的發(fā)展方式和定位國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)進(jìn)行了新的布局和規(guī)劃，影響著誠(chéng)通的發(fā)展方式和定位“完善國(guó)有資本有進(jìn)有退、合理流動(dòng)的機(jī)制，進(jìn)一步推動(dòng)國(guó)有資本更多地投向關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力，其他行業(yè)和領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)，通過(guò)資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，在市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰。發(fā)展具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)。繼續(xù)放開(kāi)搞活國(guó)有中小企業(yè)”中央企業(yè)數(shù)量減少?lài)?guó)有資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大資產(chǎn)質(zhì)量提高重組聯(lián)合：主業(yè)清晰、規(guī)模較大的企業(yè)，重組聯(lián)合或進(jìn)入特大型企業(yè)集團(tuán)并級(jí)：以主業(yè)突出、經(jīng)營(yíng)規(guī)模大的企業(yè)為資

7、源整合主體推進(jìn)兼并聯(lián)合國(guó)資委對(duì)央企的布局和規(guī)劃國(guó)資委對(duì)央企的布局和規(guī)劃企業(yè)戶(hù)數(shù)規(guī)模目標(biāo)預(yù)測(cè)企業(yè)戶(hù)數(shù)規(guī)模目標(biāo)預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)方式實(shí)現(xiàn)方式2007年 130家2010年 70-80家國(guó)資委的政策解讀國(guó)資委的政策解讀主業(yè)清晰的中央企業(yè)如果規(guī)模上不能具備較強(qiáng)的行業(yè)影響力，或者盈利能力達(dá)不到一定的水平，面臨著被其他中央企業(yè)整合的命運(yùn)主業(yè)欠突出、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小的中央企業(yè)集團(tuán)，也存在為其他中央企業(yè)分解兼并的可能。誠(chéng)通與中央企業(yè)平均水平相比較，財(cái)務(wù)指標(biāo)的絕對(duì)數(shù)值差距極大從財(cái)務(wù)比率方面看：資本結(jié)構(gòu)相差不大，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高于平均水平，利潤(rùn)率及凈資產(chǎn)收益率差距明顯然而就目前來(lái)看，誠(chéng)通與中央企業(yè)平均水平差距還較大然而就目前來(lái)看，誠(chéng)

8、通與中央企業(yè)平均水平差距還較大*注：注：凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)同比放大100上述對(duì)比明顯反映出：誠(chéng)通集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力較差。誠(chéng)通雖擁有國(guó)內(nèi)最大的倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)模，最具規(guī)模的金屬貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，但以現(xiàn)有的盈利能力期待短時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模是不現(xiàn)實(shí)的維持現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)難以達(dá)到國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展計(jì)劃要求2004年誠(chéng)通與中央企業(yè)平均水平對(duì)比表年誠(chéng)通與中央企業(yè)平均水平對(duì)比表誠(chéng)通目前面臨著新的發(fā)展機(jī)遇誠(chéng)通目前面臨著新的發(fā)展機(jī)遇成為國(guó)資委資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的試點(diǎn)成為國(guó)資委資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的試點(diǎn)資產(chǎn)快速增長(zhǎng)優(yōu)化資源強(qiáng)化主業(yè)擺脫困局的關(guān)鍵因素?cái)[脫困局的關(guān)鍵因素 時(shí)間誠(chéng)通的優(yōu)勢(shì)誠(chéng)通的優(yōu)勢(shì)具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。比其他中央企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。對(duì)策誠(chéng)

9、通需要贏得時(shí)間誠(chéng)通需要贏得時(shí)間捕捉機(jī)遇、揚(yáng)己所長(zhǎng)捕捉機(jī)遇、揚(yáng)己所長(zhǎng)2005年年6月月4日國(guó)資委日國(guó)資委正式明確誠(chéng)通集團(tuán)為正式明確誠(chéng)通集團(tuán)為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)單位資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)單位國(guó)資委實(shí)現(xiàn)中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、打造大型優(yōu)勢(shì)國(guó)企國(guó)資委實(shí)現(xiàn)中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、打造大型優(yōu)勢(shì)國(guó)企的目標(biāo)，需要有能力、有經(jīng)驗(yàn)的中央企業(yè)實(shí)體承接運(yùn)作的目標(biāo)，需要有能力、有經(jīng)驗(yàn)的中央企業(yè)實(shí)體承接運(yùn)作誠(chéng)通所擁有經(jīng)驗(yàn)和能力儲(chǔ)備及積極尋求發(fā)展的態(tài)勢(shì)誠(chéng)通所擁有經(jīng)驗(yàn)和能力儲(chǔ)備及積極尋求發(fā)展的態(tài)勢(shì)誠(chéng)通需要發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)資源和能力，尋求跨越式發(fā)展誠(chéng)通需要發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)資源和能力，尋求跨越式發(fā)展誠(chéng)通多年大規(guī)模的資產(chǎn)重組整合走在國(guó)企的前列，擁有成熟的

10、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，并在資本運(yùn)作方面做了積極有效的嘗試誠(chéng)通擁有豐富的戰(zhàn)略性資源:誠(chéng)通在流通領(lǐng)域的品牌國(guó)內(nèi)內(nèi)陸最豐富的倉(cāng)儲(chǔ)資源和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)的金屬連鎖分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵能力維持現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)前景堪憂(yōu)具備產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的基礎(chǔ)，且對(duì)于集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)更易于發(fā)揮協(xié)同性誠(chéng)通目前主業(yè)是清晰的，但受行業(yè)收益水平及現(xiàn)有資產(chǎn)質(zhì)量所限，盈利能力難以大幅上升集團(tuán)欠規(guī)模，以產(chǎn)業(yè)公司形式經(jīng)營(yíng)，規(guī)模增長(zhǎng)緩慢在發(fā)揮集團(tuán)公司的母合優(yōu)勢(shì)的前期下，充分挖掘二級(jí)公司繼續(xù)做大做強(qiáng)的在發(fā)揮集團(tuán)公司的母合優(yōu)勢(shì)的前期下，充分挖掘二級(jí)公司繼續(xù)做大做強(qiáng)的機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，二級(jí)公司需要快速提升自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，做大在日

11、趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，二級(jí)公司需要快速提升自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng)做強(qiáng)。資產(chǎn)質(zhì)量有待進(jìn)一步改善，期望從集團(tuán)獲得更多地支持資產(chǎn)質(zhì)量有待進(jìn)一步改善，期望從集團(tuán)獲得更多地支持： 資金的注入及融資支持；資金的注入及融資支持； 優(yōu)良資產(chǎn)的融入；優(yōu)良資產(chǎn)的融入； 自身發(fā)展及產(chǎn)業(yè)鏈整合的集團(tuán)戰(zhàn)略支持；自身發(fā)展及產(chǎn)業(yè)鏈整合的集團(tuán)戰(zhàn)略支持； 政策環(huán)境的支持。政策環(huán)境的支持。與集團(tuán)建立科學(xué)規(guī)范的母子公司關(guān)系，自身的能動(dòng)性得以充分發(fā)揮。與集團(tuán)建立科學(xué)規(guī)范的母子公司關(guān)系，自身的能動(dòng)性得以充分發(fā)揮。A2.誠(chéng)通面臨的問(wèn)題誠(chéng)通面臨的問(wèn)題:在新的發(fā)展戰(zhàn)略下，如何在管在新的發(fā)展戰(zhàn)略下，如何在管控體系、組織結(jié)構(gòu)和

12、人力資源管理方面加以改善控體系、組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理方面加以改善在新形式下，誠(chéng)通目前最適合的發(fā)展道路是成為一家國(guó)有投資控股公司，在新形式下，誠(chéng)通目前最適合的發(fā)展道路是成為一家國(guó)有投資控股公司，在未來(lái)可以向大型混業(yè)經(jīng)營(yíng)公司發(fā)展在未來(lái)可以向大型混業(yè)經(jīng)營(yíng)公司發(fā)展國(guó)國(guó) 資資 委委誠(chéng)誠(chéng) 通通 控控 股股 國(guó)有投資控股公司國(guó)有投資控股公司 大型混業(yè)經(jīng)營(yíng)公司大型混業(yè)經(jīng)營(yíng)公司資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理公司經(jīng)營(yíng)存量資產(chǎn)公司經(jīng)營(yíng)存量資產(chǎn)公司未來(lái)可能衍變成的集團(tuán)類(lèi)型 強(qiáng) 適合程度 弱原因和理由原因和理由國(guó)有實(shí)業(yè)公司是資本和實(shí)力都很強(qiáng)的公司，既有產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)又有投資控股業(yè)務(wù)，它的投資業(yè)務(wù)一般為相關(guān)多元化，如國(guó)電等都屬于此類(lèi)公

13、司誠(chéng)通面臨的是多類(lèi)資產(chǎn)的處置，可以利用資產(chǎn)管理的契機(jī)，在將來(lái)成為這樣的企業(yè)國(guó)有投資控股公司已資本運(yùn)營(yíng)為主，以股權(quán)經(jīng)營(yíng)為主，階段性持股，如國(guó)投就是典型代表誠(chéng)通的資產(chǎn)處置部分多了運(yùn)營(yíng)的任務(wù)，可以看作投資行為，此類(lèi)模式最符合誠(chéng)通發(fā)展目標(biāo)，是最適合誠(chéng)通的公司形態(tài)國(guó)內(nèi)的資產(chǎn)管理公司主要以剝離和處置不良資產(chǎn)為主，沒(méi)有實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)部分，主要有華融、長(zhǎng)城、信達(dá)和東方四家誠(chéng)通放棄實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)而成為純粹的資產(chǎn)管理公司風(fēng)險(xiǎn)較大經(jīng)營(yíng)存量資產(chǎn)的公司發(fā)展緩慢，誠(chéng)通以前就是此類(lèi)模式，現(xiàn)在已不適合誠(chéng)通得發(fā)展?fàn)顩r新形勢(shì)要求誠(chéng)通改變這種模式二級(jí)公司二級(jí)公司 誠(chéng)通集團(tuán)要重新考慮集團(tuán)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略誠(chéng)通集團(tuán)要重新考慮集團(tuán)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略以?xún)?yōu)秀的

14、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)御能力，高超的國(guó)際化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技能，成為中國(guó)最具實(shí)力的國(guó)有投資控股公司之一 愿景愿景發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略需要誠(chéng)通高管確定以集團(tuán)為腦，以?xún)r(jià)值實(shí)現(xiàn)、協(xié)同配合為思想指導(dǎo)，以人才為骨，以物流貿(mào)易為軀，以信息為神經(jīng)，以資產(chǎn)及資金為血液，以新支柱產(chǎn)業(yè)為肢，通過(guò)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略管理能力的打造和發(fā)揮，通過(guò)與國(guó)際大型企業(yè)的戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張和優(yōu)化，使誠(chéng)通成為國(guó)內(nèi)最具實(shí)力、有一定國(guó)際影響的國(guó)有投資控股公司之一。肢為企業(yè)之利基，軀為保持持續(xù)發(fā)展之根基，骨為集團(tuán)之支撐新形勢(shì)下的誠(chéng)通集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，應(yīng)由原來(lái)的產(chǎn)業(yè)管理集團(tuán)向戰(zhàn)略型投資新形勢(shì)下的誠(chéng)通集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，應(yīng)由原來(lái)的產(chǎn)業(yè)管理集團(tuán)向戰(zhàn)略型投資控

15、股集團(tuán)轉(zhuǎn)變控股集團(tuán)轉(zhuǎn)變-原有產(chǎn)業(yè)發(fā)展不能達(dá)到國(guó)資委的要求,但集團(tuán)的存在仍需以強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)-對(duì)多行業(yè)的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行實(shí)業(yè)管理是集團(tuán)目前力所不能及的，而且建設(shè)成為大規(guī)模的多元化經(jīng)營(yíng)管理集團(tuán)未必經(jīng)濟(jì)-誠(chéng)通應(yīng)該完成從產(chǎn)業(yè)管理到投資控股管理的轉(zhuǎn)型，從實(shí)物管理過(guò)渡到價(jià)值形態(tài)的管理國(guó)有獨(dú)資、國(guó)家授權(quán)經(jīng)營(yíng)、國(guó)有獨(dú)資、國(guó)家授權(quán)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略型投資控股公司戰(zhàn)略型投資控股公司戰(zhàn)略型投資控股集團(tuán)產(chǎn)業(yè)管理集團(tuán)并將集團(tuán)的功能定位在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，將其作為集團(tuán)未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的源泉并將集團(tuán)的功能定位在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，將其作為集團(tuán)未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的源泉 實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理充分挖掘資產(chǎn)價(jià)值培育孵化保持集團(tuán)生命力 集團(tuán)的未來(lái)之路產(chǎn)業(yè)整合提升主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 集團(tuán)

16、的長(zhǎng)久之計(jì)國(guó)資委進(jìn)行資產(chǎn)管理試點(diǎn)的目的和誠(chéng)通集團(tuán)自身發(fā)展的需要要求集團(tuán)的功能定位必須轉(zhuǎn)變資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)快速成長(zhǎng) 集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的重心產(chǎn)業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)在新的發(fā)展戰(zhàn)略下，誠(chéng)通不僅需要鞏固原有的能力，仍需要培育新的核心在新的發(fā)展戰(zhàn)略下，誠(chéng)通不僅需要鞏固原有的能力，仍需要培育新的核心能力能力資產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)和處置能力資產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)和處置能力吸引人才的能力吸引人才的能力跨行業(yè)的綜合管理能力跨行業(yè)的綜合管理能力調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力 企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神 ，能吸引更多的企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的人才進(jìn)入 對(duì)處于三個(gè)以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投

17、資決策、資源分配以及方向 性經(jīng)營(yíng)管理的能力 在三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來(lái)擴(kuò)展到更多行業(yè)提供了管理平臺(tái) 充分利用周?chē)色@得資源，包括與政府 的關(guān)系、中央和地方政策，以及在行業(yè)中的地位等 對(duì)國(guó)資委轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)的國(guó)有六類(lèi)資產(chǎn)的管理能力，既能保證完成國(guó)資委分配的任務(wù)，同時(shí)還能夠鞏固和加強(qiáng)誠(chéng)通現(xiàn)有主業(yè)在原有的發(fā)展戰(zhàn)略下，誠(chéng)通控股需要集中發(fā)展和培育的能力集中在管控產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力，大客戶(hù)管理能力同時(shí)在有選擇性地篩選、接收、融合資產(chǎn)的過(guò)程中不斷發(fā)展壯大同時(shí)在有選擇性地篩選、接收、融合資產(chǎn)的過(guò)程中不斷發(fā)展壯大無(wú)所不收經(jīng)濟(jì)實(shí)體無(wú)所不為社會(huì)企業(yè)無(wú)所不能有戰(zhàn)略選擇的誠(chéng)通不應(yīng)該沒(méi)有選擇的盲目接受?chē)?guó)資委的資產(chǎn)；誠(chéng)通

18、是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，利潤(rùn)是必須考慮的。誠(chéng)通不應(yīng)該是慈善福利機(jī)構(gòu)；穩(wěn)妥安置好職工的只是誠(chéng)通社會(huì)責(zé)任，發(fā)展才是誠(chéng)通的第一要?jiǎng)?wù)。誠(chéng)通不是無(wú)所不能的，經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)也不能保羅萬(wàn)象；誠(chéng)通應(yīng)該明確自己的戰(zhàn)略方向，有所為，有所不為。誠(chéng)通不是無(wú)所不收；誠(chéng)通不是無(wú)所不為；誠(chéng)通不是無(wú)所不能的；誠(chéng)通是經(jīng)濟(jì)實(shí)體；誠(chéng)通是社會(huì)企業(yè)；誠(chéng)通是有戰(zhàn)略選擇的。v誠(chéng)通處理過(guò)大量的不良資產(chǎn)，妥善安置了職工，得到了國(guó)資委的肯定v但是，誠(chéng)通不能僅僅滿(mǎn)足于此；社會(huì)大環(huán)境和企業(yè)命運(yùn)要求誠(chéng)通思索自己的發(fā)展v誠(chéng)通在接收資產(chǎn)時(shí)，應(yīng)該逐步建立自己的準(zhǔn)則，符合集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型過(guò)程中需要作出細(xì)致的安排戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型過(guò)程中需要作出細(xì)致的安排在當(dāng)前形

19、勢(shì)下，在集團(tuán)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之際，需要對(duì)許多問(wèn)題做出回答在思想上集團(tuán)上下是否對(duì)戰(zhàn)略形成了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)？是否充分地預(yù)測(cè)了戰(zhàn)略實(shí)施中可能的風(fēng)險(xiǎn)并且事先安排了戰(zhàn)略規(guī)避手段？多年資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)是抓住機(jī)遇的籌碼，但原有的經(jīng)驗(yàn)如何移植到新的資產(chǎn)處置過(guò)程中？現(xiàn)有的管控模式是否能夠滿(mǎn)足新的戰(zhàn)略需要？控股現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)運(yùn)作是否能滿(mǎn)足公司的戰(zhàn)略調(diào)整要求？現(xiàn)有的人力資源狀況能否支撐未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略？在人才結(jié)構(gòu)上應(yīng)該作哪些調(diào)整？ 是否建立了明確的目標(biāo)和步驟？導(dǎo)讀導(dǎo)讀A. 誠(chéng)通控股公司戰(zhàn)略梳理誠(chéng)通控股公司戰(zhàn)略梳理 A1.誠(chéng)通所面臨的新形勢(shì) A2.誠(chéng)通面臨的問(wèn)題:如何在管控體系、組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理方面加以改善B. 對(duì)誠(chéng)

20、通目前面臨的問(wèn)題的分析對(duì)誠(chéng)通目前面臨的問(wèn)題的分析B1.管控體系診斷B2.組織結(jié)構(gòu)診斷B3.人力資源管理診斷C. 管控體系的設(shè)計(jì)管控體系的設(shè)計(jì)D. 附錄附錄B1.管控體系診斷管控體系診斷誠(chéng)通原本定位是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，應(yīng)該是從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、資產(chǎn)四個(gè)方誠(chéng)通原本定位是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，應(yīng)該是從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、資產(chǎn)四個(gè)方面搭建比較緊密的管控體系，達(dá)到面搭建比較緊密的管控體系，達(dá)到目的目的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理集團(tuán)層面制定整體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃集團(tuán)同二級(jí)公司合作開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定二級(jí)公司在集團(tuán)的指導(dǎo)和戰(zhàn)略框架內(nèi)展開(kāi)具體的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作集團(tuán)總部具備基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)拓展的資產(chǎn)兼并能力集團(tuán)總部負(fù)責(zé)長(zhǎng)期計(jì)劃資本性

21、支出的規(guī)劃和管理二級(jí)公司較少的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)剝離搭建統(tǒng)一的資產(chǎn)管理平臺(tái)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)的統(tǒng)一調(diào)配資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系資金的集中管理集中監(jiān)控多項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)人事管理人事管理對(duì)關(guān)鍵崗位的選拔和任命辦法合理的薪酬激勵(lì)制度與懲罰制度對(duì)不同業(yè)務(wù)采取有針對(duì)性的考核辦法和指標(biāo)管控體系管控體系但目前對(duì)二級(jí)公司的管控體系主要是通過(guò)但目前對(duì)二級(jí)公司的管控體系主要是通過(guò)“管人、管財(cái)、管資產(chǎn)管人、管財(cái)、管資產(chǎn)”的思路的思路來(lái)搭建的來(lái)搭建的“管人管人”體系體系“管財(cái)管財(cái)”體系體系“管資產(chǎn)管資產(chǎn)”體系體系- 對(duì)全資二級(jí)公司，不設(shè)董事會(huì)，直接任命二級(jí)公司總經(jīng)理，由總經(jīng)理提名副總經(jīng)理，報(bào)控

22、股公司審批- 對(duì)控股二級(jí)公司，通過(guò)董事會(huì)設(shè)立，由董事會(huì)任命總經(jīng)理，副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，報(bào)董事會(huì)審批- 通過(guò)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)資金管理辦法和預(yù)算管理辦法對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理- 通過(guò)集團(tuán)國(guó)有資產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理辦法對(duì)目前誠(chéng)通的資產(chǎn)進(jìn)行管理- 資產(chǎn)評(píng)估和資產(chǎn)處置管理辦法二級(jí)產(chǎn)業(yè)公司二級(jí)產(chǎn)業(yè)公司-按照控股公司經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法，每年對(duì)二級(jí)公司重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行考核提名與治理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)管人的體系管人的體系集團(tuán)董事會(huì)通過(guò)治理結(jié)構(gòu)的委員會(huì)和組織結(jié)構(gòu)中的各職能部門(mén)，對(duì)關(guān)鍵人力資源工作的管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)公集團(tuán)董事會(huì)通過(guò)治理結(jié)構(gòu)的委員會(huì)和組織結(jié)構(gòu)中的各職能部門(mén)，對(duì)關(guān)鍵人力資源工作的管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)公司及其下屬公司的關(guān)

23、鍵崗位的管理司及其下屬公司的關(guān)鍵崗位的管理任命任命薪酬薪酬考核考核 由相應(yīng)的委員會(huì)對(duì)二級(jí)公司關(guān)鍵崗位人選提名 對(duì)二級(jí)公司關(guān)鍵崗位人選的任命由集團(tuán)董事會(huì)作出決策 由相應(yīng)的薪酬與考核委員會(huì)擬定薪酬方案，提交董事會(huì)決策 由控股集團(tuán)總裁領(lǐng)導(dǎo)下的相關(guān)職能部門(mén)執(zhí)行 由相應(yīng)的薪酬與考核委員會(huì)擬定薪酬方案，提交董事會(huì)決策 由控股集團(tuán)總裁領(lǐng)導(dǎo)下的相關(guān)職能部門(mén)執(zhí)行提名提名誠(chéng)通控股董事會(huì)總裁職能部門(mén)薪酬與考核委員會(huì)二級(jí)公司關(guān)鍵崗位：二級(jí)公司關(guān)鍵崗位：-包括派出董事、未設(shè)董事會(huì)的二級(jí)公司總經(jīng)理管財(cái)?shù)捏w系管財(cái)?shù)捏w系財(cái)務(wù)預(yù)算管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)資金管理經(jīng)營(yíng)資金管理誠(chéng)通出要通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)資金管理兩條線(xiàn)對(duì)下屬二級(jí)公司

24、的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理誠(chéng)通出要通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)資金管理兩條線(xiàn)對(duì)下屬二級(jí)公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)二級(jí)公司二級(jí)公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度業(yè)績(jī)期望目標(biāo)，預(yù)算委員會(huì)分解各部門(mén)和二級(jí)公司的期望值和編制要求根據(jù)目標(biāo)和要求，各部門(mén)和二級(jí)公司對(duì)自身業(yè)務(wù)量、成本費(fèi)用和利潤(rùn)重新編制預(yù)算損益表的預(yù)算損益表的預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算投資預(yù)算投資預(yù)算固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算資金預(yù)算資金預(yù)算集團(tuán)資金管理部門(mén)集團(tuán)資金管理部門(mén)籌融資管理?yè)?dān)保管理銀行帳號(hào)管理大額資金運(yùn)作的備案審批管理二級(jí)公司二級(jí)公司各項(xiàng)管理制度的內(nèi)容涵蓋比較全面，但是在執(zhí)行中，缺乏具體的手段和方法把制度貫徹下去各項(xiàng)管理制度的內(nèi)容涵蓋比較

25、全面，但是在執(zhí)行中，缺乏具體的手段和方法把制度貫徹下去管資產(chǎn)的體系管資產(chǎn)的體系資產(chǎn)處置管理辦法資產(chǎn)處置管理辦法資產(chǎn)處置嚴(yán)格履行先批準(zhǔn)、后處置的原則有非常明晰的資產(chǎn)處置權(quán)限分配資產(chǎn)評(píng)估管理辦法資產(chǎn)評(píng)估管理辦法資產(chǎn)評(píng)估實(shí)行歸口管理，控股公司資產(chǎn)管理部為資產(chǎn)評(píng)估管理的歸口部門(mén)各子公司資產(chǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)管理本單位的資產(chǎn)評(píng)估業(yè)務(wù)評(píng)估機(jī)構(gòu)選擇實(shí)行統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)所有資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目由相應(yīng)責(zé)任部門(mén)上報(bào)一級(jí)備案資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理4財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人事管理人事管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理雖然從這三個(gè)方面的管理能夠?qū)崿F(xiàn)一定的管控功能，但由于設(shè)計(jì)時(shí)缺少基于雖然從這三個(gè)方面的管理能夠?qū)崿F(xiàn)一定的管控功能，但由于設(shè)計(jì)時(shí)缺少基于管控目的

26、的統(tǒng)一考慮，未能真正達(dá)到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控的要求管控目的的統(tǒng)一考慮，未能真正達(dá)到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控的要求管控內(nèi)容管控內(nèi)容123-控股公司高層制定了整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，但是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的提出和決策表面上集中在控股公司，實(shí)際仍然分散在各子公司-二級(jí)公司戰(zhàn)略的制定缺少不同層次/角度的評(píng)估，難以在整個(gè)集團(tuán)層面上形成合力，資源利用沒(méi)有達(dá)到最大化-控股缺少?gòu)?qiáng)有力的業(yè)務(wù)研究的參謀團(tuán)隊(duì)，和培養(yǎng)這樣團(tuán)隊(duì)的機(jī)制，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理職能缺失-對(duì)二級(jí)公司關(guān)鍵崗位管理的提名和任命方面有清晰的流程和辦法-在年終績(jī)效薪酬兌現(xiàn)方面，效率較低，影響了工作熱情-具體的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定沒(méi)有考慮二級(jí)公司行業(yè)特點(diǎn)-預(yù)算管理只實(shí)現(xiàn)了對(duì)結(jié)果的管理，沒(méi)有

27、做到對(duì)過(guò)程的管理-資金不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)配，而且也未做到及時(shí)有效的監(jiān)管-投融資沒(méi)有分清母子公司各自的風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)劃分，子公司更多的是考慮收益風(fēng)險(xiǎn)，母公司更多的考慮政治、法律和集團(tuán)整體效益的風(fēng)險(xiǎn)-作為中央企業(yè)，誠(chéng)通在資產(chǎn)管理方面做得較好-但在無(wú)形資產(chǎn)方面，還有待改善目前控股公司和二級(jí)公司管控的基本情況：目前控股公司和二級(jí)公司管控的基本情況：管理制度條塊分割，單獨(dú)運(yùn)作，相互之間留有空白缺少流程負(fù)責(zé)部門(mén)，控股與二級(jí)公司之間的部分職責(zé)和權(quán)力分配不清，在責(zé)任和權(quán)力之間，各層級(jí)選擇躲避在誠(chéng)通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，需要按照新的戰(zhàn)略定位和功能定位重新搭建母子公在誠(chéng)通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，需要按照新的戰(zhàn)略定位和功能定位重新搭

28、建母子公司管控體系司管控體系作為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，戰(zhàn)略的實(shí)施需要完善合理的管控體系做保障作為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，戰(zhàn)略的實(shí)施需要完善合理的管控體系做保障集團(tuán)總部戰(zhàn)略定位的不同，功能定位的不同，都會(huì)采用不同的管控體系集團(tuán)總部戰(zhàn)略定位的不同，功能定位的不同，都會(huì)采用不同的管控體系產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略型投資控股公司戰(zhàn)略型投資控股公司以產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)為重心，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值最大化以資產(chǎn)管理為重心，充分挖掘資產(chǎn)的價(jià)值戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理型型運(yùn)營(yíng)管理型運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型投資管理型投資管理型戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理人事管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理人事管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理型型運(yùn)營(yíng)管理型運(yùn)營(yíng)管理

29、型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型投資管理型投資管理型B2.組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷誠(chéng)通控股集團(tuán)公司目前組織結(jié)構(gòu)示意圖誠(chéng)通控股集團(tuán)公司目前組織結(jié)構(gòu)示意圖文員董事會(huì)黨委會(huì)董事會(huì)辦公室黨委辦公室資產(chǎn)管理部人力資源部市場(chǎng)發(fā)展部財(cái)務(wù)管理部總裁辦公室審計(jì)部副總裁總裁審計(jì)經(jīng)理公共關(guān)系總裁秘書(shū)法律事務(wù)經(jīng)理行政事務(wù)經(jīng)理員工關(guān)系經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理IT經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪酬績(jī)效經(jīng)理資產(chǎn)整合經(jīng)理投資運(yùn)營(yíng)經(jīng)理整改工作經(jīng)理黨務(wù)干事司機(jī)出納文員文員誠(chéng)通控股目前采用的組織結(jié)誠(chéng)通控股目前采用的組織結(jié)構(gòu)是以直線(xiàn)職能制為主的組構(gòu)是以直線(xiàn)職能制為主的組織結(jié)構(gòu)：織結(jié)構(gòu)：直線(xiàn)職能制的優(yōu)勢(shì)是可以促進(jìn)職能部門(mén)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于

30、管理資源共享劣勢(shì)在于不能快速地對(duì)外界變化作出反應(yīng)，會(huì)引起高層決策的堆積、管理層超負(fù)荷工作，影響部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)，產(chǎn)生條塊分割，內(nèi)部交易成本上升，組織缺乏創(chuàng)新，員工對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)不清現(xiàn)有的組織職能發(fā)揮不足，已經(jīng)影響了組織運(yùn)行的效率現(xiàn)有的組織職能發(fā)揮不足，已經(jīng)影響了組織運(yùn)行的效率 目前誠(chéng)通職能狀況目前誠(chéng)通職能狀況規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)合理的集、分權(quán)，清晰的母子公司管控體系明確對(duì)等的部門(mén)責(zé)任、權(quán)力、利益體系專(zhuān)業(yè)化增強(qiáng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)控制、資產(chǎn)管理等功能職能職能職能發(fā)揮情況職能發(fā)揮情況戰(zhàn)略管理 投資管理 人力資源 財(cái)務(wù) 信息規(guī)劃 行政管理 部分職能大部分發(fā)揮缺乏該職能發(fā)揮較少完全職能戰(zhàn)略管理作為重要

31、的職能之一，由于市場(chǎng)管理部定位的調(diào)整，目前沒(méi)有部戰(zhàn)略管理作為重要的職能之一，由于市場(chǎng)管理部定位的調(diào)整，目前沒(méi)有部門(mén)承擔(dān)門(mén)承擔(dān)市場(chǎng)發(fā)展部副總裁市場(chǎng)經(jīng)理IT經(jīng)理了解掌握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策及相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)研究論證、制定、建立集團(tuán)戰(zhàn)略型體系和業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，組織執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。為業(yè)務(wù)單位和下屬公司提供戰(zhàn)略發(fā)展指導(dǎo)和建議，監(jiān)督下屬業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程。調(diào)查和論證集團(tuán)新的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)，提供關(guān)于新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的建議。促進(jìn)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源共享，整合業(yè)務(wù)單位，達(dá)成協(xié)同效應(yīng)。評(píng)估下屬公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行效果，為集團(tuán)對(duì)下屬公司負(fù)責(zé)人的考核提供關(guān)鍵意見(jiàn)。參與集團(tuán)新業(yè)務(wù)、重大項(xiàng)目或投資的調(diào)查論證，經(jīng)授權(quán)評(píng)估集團(tuán)

32、新業(yè)務(wù)、重大項(xiàng)目或重要投資。為資產(chǎn)管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部提供有說(shuō)服力的企業(yè)發(fā)展策略，使得上述部門(mén)有效配置集團(tuán)資源。集團(tuán)企業(yè)改革、改制、改造、重組提出相關(guān)意見(jiàn)建議，參與實(shí)施。負(fù)責(zé)集團(tuán)信息化管理，進(jìn)出口工作，下屬員工的業(yè)績(jī)管理以及領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他臨時(shí)業(yè)務(wù)。由于缺少專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略管理人才配置，原本設(shè)計(jì)的市場(chǎng)管理部定位為戰(zhàn)略管理部門(mén)的職能沒(méi)有很好的履行，只能轉(zhuǎn)變定位，重新進(jìn)行職能設(shè)計(jì)在重新設(shè)計(jì)中，缺少在集團(tuán)層面上的統(tǒng)一思考，使目前市場(chǎng)部的定位很尷尬，業(yè)務(wù)分析的職能和財(cái)務(wù)部有重疊，信息化管理在實(shí)際工作中和總裁辦又有重疊投資管理與法律事務(wù)管理在組織結(jié)構(gòu)中沒(méi)有得到足夠重視，僅由一個(gè)崗位投資管理與法律事務(wù)管理在

33、組織結(jié)構(gòu)中沒(méi)有得到足夠重視，僅由一個(gè)崗位承擔(dān)承擔(dān)資產(chǎn)管理部副總裁資產(chǎn)整合經(jīng)理投資運(yùn)營(yíng)經(jīng)理整改工作經(jīng)理總裁辦公室副總裁公共關(guān)系總裁秘書(shū)法律事務(wù)經(jīng)理行政事務(wù)經(jīng)理作為集團(tuán)戰(zhàn)略中心與資本運(yùn)營(yíng)中心，控股公司的投資職能的重要性是不言而喻的，不僅需要承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)多元化投資的決策，還要對(duì)二級(jí)公司的重大投資決策作出審慎的判斷，因此至少需要部門(mén)級(jí)的單位承擔(dān)在現(xiàn)有崗位設(shè)置下，直接承擔(dān)投資職能的崗位只有投資運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，而僅僅依靠一個(gè)崗位是無(wú)法承擔(dān)如此重大職能的作為大型集團(tuán)總部，誠(chéng)通控股公司不僅在處理總部的各項(xiàng)重大決策時(shí)，而且在對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行人事、資金、資產(chǎn)等方面的管理時(shí)，均需要法律方面的支持，此外，控股公司作為總部還應(yīng)

34、該在法律事務(wù)上向二級(jí)公司提供服務(wù)但是，目前控股公司的法律事務(wù)管理崗位只有一個(gè)，而且該崗位的人員還兼任其它崗位，致使法律事務(wù)職能沒(méi)有得到充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理方面，崗位數(shù)量設(shè)置不足以保證部門(mén)職能得到充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理方面，崗位數(shù)量設(shè)置不足以保證部門(mén)職能得到充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部副總裁財(cái)務(wù)經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理出納文員從崗位設(shè)置來(lái)看，誠(chéng)通控股公司財(cái)務(wù)部只設(shè)有總經(jīng)理、會(huì)計(jì)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、出納、文員五個(gè)崗位，而真正承擔(dān)財(cái)務(wù)管理職能的只有前四個(gè)崗位，而通常集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門(mén)的崗位數(shù)量應(yīng)該不會(huì)少于六個(gè)崗位數(shù)量不足導(dǎo)致一個(gè)崗位將承擔(dān)數(shù)個(gè)財(cái)務(wù)管理方面的職能，例如會(huì)計(jì)經(jīng)理要承擔(dān)預(yù)算管理、總帳會(huì)計(jì)、稅務(wù)籌劃、固定資產(chǎn)核算、成本核算以

35、及其它會(huì)計(jì)職能，財(cái)務(wù)經(jīng)理要承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)分析、融資管理等財(cái)務(wù)職能，多個(gè)職能集中在一個(gè)崗位上會(huì)帶來(lái)一些管理問(wèn)題，比如單個(gè)崗位的工作壓力過(guò)大、崗位的績(jī)效考核指標(biāo)難以擬訂、涉及該崗位的工作流程難以順利運(yùn)行等此外，某些作為集團(tuán)總部應(yīng)該強(qiáng)化的職能不宜與其它職能由一個(gè)崗位兼任，例如財(cái)務(wù)分析等部門(mén)人員配備滿(mǎn)足不了崗位要求，是部分管理職能沒(méi)有得到足夠發(fā)揮的原部門(mén)人員配備滿(mǎn)足不了崗位要求，是部分管理職能沒(méi)有得到足夠發(fā)揮的原因因注：注：各部門(mén)未計(jì)算文員數(shù)量，總裁辦不含文員和司機(jī)資料來(lái)源：2005年7月控股公司員工名冊(cè)人力資源部副總裁員工關(guān)系經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪酬績(jī)效經(jīng)理在現(xiàn)有人員配置下，目前人力資源部的工作重心

36、一直在員工關(guān)系管理方面，主要負(fù)責(zé)維持員工與公司關(guān)系，即檔案管理、招聘、糾紛處理和員工離職管理總裁辦公室、資產(chǎn)管理部、市場(chǎng)發(fā)展部 都有這樣的情況出現(xiàn)部門(mén)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)能力的不足，也使部門(mén)職能得不到足夠發(fā)揮部門(mén)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)能力的不足，也使部門(mén)職能得不到足夠發(fā)揮歸類(lèi)歸類(lèi)核心問(wèn)題核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)問(wèn)題表現(xiàn)改進(jìn)途徑改進(jìn)途徑職能部門(mén)對(duì)二級(jí)公司的支持 職能部門(mén)很難滿(mǎn)足二級(jí)公司提出的需求 缺乏專(zhuān)業(yè)能力和必要的流程保證 職能部門(mén)對(duì)具體業(yè)務(wù)的不熟悉，導(dǎo)致在決策支持方面不能提供進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的服務(wù) 專(zhuān)業(yè)人員過(guò)少，許多工作沒(méi)有開(kāi)展，給二級(jí)公司提供的多半是行政方面的服務(wù) 缺少合理的考核體系，職能部門(mén)在提供服務(wù)的時(shí)候往往效率比較低

37、明確各部門(mén)在組織中的作用和定位 各個(gè)職能部門(mén)具備能夠完成其職責(zé)要求所要求的技能水平 充實(shí)力量，更多的專(zhuān)業(yè)化職能人員，充分承擔(dān)起職能部門(mén)的工作 建立科學(xué)的考核管理體系，提高職能部門(mén)的周邊績(jī)效由于部分職能依附于個(gè)人，或者歷史上的部門(mén)定位改變，使得原本清晰的由于部分職能依附于個(gè)人，或者歷史上的部門(mén)定位改變，使得原本清晰的部門(mén)職責(zé)分工在實(shí)際工作中產(chǎn)生重疊，部門(mén)職責(zé)界限不清部門(mén)職責(zé)分工在實(shí)際工作中產(chǎn)生重疊，部門(mén)職責(zé)界限不清您認(rèn)為控股公司組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問(wèn)題是什么？您認(rèn)為控股公司組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問(wèn)題是什么？“不順暢，合作機(jī)制不太好，部門(mén)之間缺乏團(tuán)隊(duì)精神。工作中有推托的現(xiàn)象 ”“工作中往往要么重

38、復(fù)作業(yè)，要么交叉作業(yè)，總之效率很低”“部門(mén)定位是很清晰的，但是在具體的工作上，覺(jué)得又不是很清晰 ”“一些協(xié)調(diào)和具體工作，也應(yīng)該是別的部門(mén)做的，也是由我們部門(mén)牽頭去管，協(xié)同配合沒(méi)有問(wèn)題，但是職責(zé)應(yīng)該清楚” 積級(jí)性不高，公司氛圍壓抑 員工責(zé)任厭惡、權(quán)力導(dǎo)向的思維方式 部門(mén)之間的無(wú)謂的協(xié)調(diào)工作大量增加，從而導(dǎo)致：- 重復(fù)作業(yè)- 配合不力- 工作脫節(jié)- 效率低下- 部門(mén)本位主義加劇層次結(jié)構(gòu)方面，誠(chéng)通的管理層次比較合理，越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象很層次結(jié)構(gòu)方面，誠(chéng)通的管理層次比較合理，越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象很少少問(wèn)卷結(jié)果表明：僅有問(wèn)卷結(jié)果表明：僅有13.15%的員工經(jīng)常碰到越級(jí)指揮的情況，工作越級(jí)匯報(bào)的

39、現(xiàn)象也很少出現(xiàn)的員工經(jīng)常碰到越級(jí)指揮的情況，工作越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象也很少出現(xiàn)下級(jí)是否有越級(jí)匯報(bào)的情況發(fā)生下級(jí)是否有越級(jí)匯報(bào)的情況發(fā)生上級(jí)是否有越級(jí)指揮的情況發(fā)生上級(jí)是否有越級(jí)指揮的情況發(fā)生由于績(jī)效管理體系失效，導(dǎo)致誠(chéng)通的管理制度執(zhí)行不力，降低了組織運(yùn)行由于績(jī)效管理體系失效，導(dǎo)致誠(chéng)通的管理制度執(zhí)行不力，降低了組織運(yùn)行效率效率您認(rèn)為公司的管理制度執(zhí)行不力的原因是什么？您認(rèn)為公司的管理制度執(zhí)行不力的原因是什么？問(wèn)卷結(jié)果表明：?jiǎn)T工認(rèn)識(shí)到了目前的管理制度和流程執(zhí)行情況不好，但是沒(méi)有意識(shí)到原因在哪里問(wèn)卷結(jié)果表明：?jiǎn)T工認(rèn)識(shí)到了目前的管理制度和流程執(zhí)行情況不好，但是沒(méi)有意識(shí)到原因在哪里績(jī)效體系的失效，導(dǎo)致公司員工

40、在工作中主要以接受任務(wù)為主，主動(dòng)性的工作開(kāi)展很少，主動(dòng)承擔(dān)流績(jī)效體系的失效，導(dǎo)致公司員工在工作中主要以接受任務(wù)為主，主動(dòng)性的工作開(kāi)展很少，主動(dòng)承擔(dān)流程運(yùn)作和制度執(zhí)行的情況很少發(fā)生，而簡(jiǎn)單的將責(zé)任往管理層推程運(yùn)作和制度執(zhí)行的情況很少發(fā)生，而簡(jiǎn)單的將責(zé)任往管理層推員工對(duì)公司制度和流程的看法員工對(duì)公司制度和流程的看法流程體系存在問(wèn)題也同樣降低了組織運(yùn)行的效率流程體系存在問(wèn)題也同樣降低了組織運(yùn)行的效率沒(méi)有完整的流程體系沒(méi)有完整的流程體系- - 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程更多的是從職能部門(mén)角度出發(fā)的審批流，而不是真正意義上管理流缺少流程缺少流程 有些部門(mén)缺少必要的核心流程流程中的部門(mén)職責(zé)劃分不明確流程中的部門(mén)職責(zé)劃

41、分不明確有些流程沒(méi)有明確真正的負(fù)責(zé)部門(mén)和科室沒(méi)有清晰的管理流程沒(méi)有清晰的管理流程工作隨意性比較大 在實(shí)際工作過(guò)程中，很多部門(mén)的工作開(kāi)展隨意性非常大，員工不是按照流程來(lái)工作，而是按照關(guān)系來(lái)工作誠(chéng)通管理流程現(xiàn)狀分析誠(chéng)通管理流程現(xiàn)狀分析您認(rèn)為現(xiàn)有工作流程不合理的主要因素有？您認(rèn)為現(xiàn)有工作流程不合理的主要因素有？人的因素也一定程度上影響了誠(chéng)通組織結(jié)構(gòu)向規(guī)范化的方向改善人的因素也一定程度上影響了誠(chéng)通組織結(jié)構(gòu)向規(guī)范化的方向改善人的因素人的因素人力資源質(zhì)量和數(shù)量不足人力資源質(zhì)量和數(shù)量不足員工責(zé)任厭惡、風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的思維方式員工責(zé)任厭惡、風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的思維方式員工被動(dòng)的思維方式員工被動(dòng)的思維方式依靠人際關(guān)系開(kāi)展工

42、作、解決問(wèn)題，制度依靠人際關(guān)系開(kāi)展工作、解決問(wèn)題，制度和流程沒(méi)有起作用和流程沒(méi)有起作用規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)體系規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)體系職業(yè)經(jīng)理人群體和滿(mǎn)足崗任職標(biāo)準(zhǔn)的員工隊(duì)伍員工業(yè)務(wù)導(dǎo)向，目標(biāo)導(dǎo)向的行為方式員工主動(dòng)的，服務(wù)對(duì)象導(dǎo)向的思維方式非人際交流，規(guī)范化系統(tǒng)您認(rèn)為控股公司現(xiàn)有人員能力是否能滿(mǎn)足未來(lái)轉(zhuǎn)型的需要？您認(rèn)為控股公司現(xiàn)有人員能力是否能滿(mǎn)足未來(lái)轉(zhuǎn)型的需要？0.00%0.00%12.50%12.50%0.00%0.00%0.00%0.00%20.00%20.00%25.00%25.00%63.20%63.20%33.30%33.30%25.00%25.00%36.80%36.80%66.70%6

43、6.70%0.00%0.00%37.50%37.50%0.00%0.00%0.00%0.00%80.00%80.00%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%60.00%60.00%70.00%70.00%80.00%80.00%90.00%90.00%高層人員高層人員中層人員中層人員一般員工一般員工實(shí)習(xí)生實(shí)習(xí)生完全可以完全可以基本可以基本可以不可以不可以不清楚不清楚高層人員與一般員工在該問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上存在明顯差異，從側(cè)面可以反應(yīng)在目前的組織結(jié)構(gòu)下，員工目前并沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有能力也使得誠(chéng)通目前的工作方

44、式帶有濃厚的行政色彩，抵消了直線(xiàn)職能制的優(yōu)也使得誠(chéng)通目前的工作方式帶有濃厚的行政色彩，抵消了直線(xiàn)職能制的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)加重了缺點(diǎn)勢(shì)，同時(shí)加重了缺點(diǎn)調(diào)查問(wèn)卷說(shuō)明員工在工作中的主動(dòng)性較差，仍然按照行政指令的工作方式在運(yùn)作誠(chéng)通控股集團(tuán)，導(dǎo)致部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)更加艱難；也導(dǎo)致職能服務(wù)的主動(dòng)性降低誠(chéng)通工作方式分析誠(chéng)通工作方式分析等待指令辦事，工作缺乏主動(dòng)性中層大部分精力放在日常瑣事的處理上，沒(méi)有承擔(dān)起部門(mén)負(fù)責(zé)人的職責(zé)工作中害怕承擔(dān)責(zé)任，事無(wú)巨細(xì)都向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)部門(mén)橫向溝通沒(méi)有，基本上都是通過(guò)主管領(lǐng)導(dǎo)的U型溝通方式無(wú)效會(huì)議持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，沒(méi)有結(jié)果，或者以一把手的意見(jiàn)為結(jié)果部門(mén)間完成工作不是依靠制度和流程，主要是靠

45、人際關(guān)系完成工作時(shí)的依據(jù)是什么？完成工作時(shí)的依據(jù)是什么？總體來(lái)說(shuō)誠(chéng)通控股目前的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題主要反映在兩個(gè)方面：組織體系和總體來(lái)說(shuō)誠(chéng)通控股目前的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題主要反映在兩個(gè)方面：組織體系和人人組織組織體系體系：雖然有清晰的部門(mén)職責(zé)和崗位說(shuō)明，但是在實(shí)際工作中，一些基本的和重要的職能沒(méi)有部門(mén)承擔(dān)目前現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)有明確的分工，但是在實(shí)際運(yùn)作中存在嚴(yán)重的職責(zé)界定不清的現(xiàn)象組織體系運(yùn)轉(zhuǎn)的保障體系沒(méi)有起到作用，績(jī)效管理失效，制度、流程執(zhí)行不嚴(yán)人：人： 加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人群體的建設(shè)和員工隊(duì)伍的建設(shè)誠(chéng)通員工要改變責(zé)任厭惡型的行為風(fēng)格誠(chéng)通目前缺乏足夠數(shù)量和質(zhì)量的管理人才支撐未來(lái)的組織體系，同時(shí)現(xiàn)有員工行為方式需要更

46、規(guī)范化和職業(yè)化為了達(dá)到誠(chéng)通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的目標(biāo)，需要鞏固和加強(qiáng)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中的部分職能，為了達(dá)到誠(chéng)通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的目標(biāo)，需要鞏固和加強(qiáng)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中的部分職能，同時(shí)增加部分新的職能同時(shí)增加部分新的職能類(lèi)別類(lèi)別功能功能戰(zhàn)略規(guī)劃 總部的戰(zhàn)略規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)財(cái)務(wù)管理 總部的財(cái)務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能人力資源管理資產(chǎn)管理法律事務(wù)管理 總部資產(chǎn)接收能力，資產(chǎn)所處業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略分析能力，資產(chǎn)篩選能力 人力資源規(guī)劃職能，培訓(xùn)管理，薪酬和績(jī)效管理 關(guān)于資產(chǎn)處置等方面的相關(guān)法律法規(guī)的掌握，以及靈活運(yùn)用的能力B3.人力資源管理診斷人力資源管理診斷人力資源管理的主要內(nèi)容包括了從員工入職到員工離職的整

47、個(gè)周期人力資源管理的主要內(nèi)容包括了從員工入職到員工離職的整個(gè)周期招聘管理培訓(xùn)和發(fā)展/離職管理績(jī)效考核/獎(jiǎng)懲管理崗位管理薪酬/激勵(lì)體系人力資源管理體系建設(shè)人力資源管理體系建設(shè)吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才留住優(yōu)秀人才留住優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才在員工招聘方面，誠(chéng)通有完整的流程和管理辦法，能夠根據(jù)公司發(fā)展需要在員工招聘方面，誠(chéng)通有完整的流程和管理辦法，能夠根據(jù)公司發(fā)展需要提前規(guī)劃人員招聘工作提前規(guī)劃人員招聘工作根據(jù)誠(chéng)通發(fā)展的需要和目前崗位的空缺情況，提出用人需求但此項(xiàng)工作主要是人力資源部門(mén)獨(dú)立承擔(dān)，而用人部門(mén)沒(méi)有提出招聘計(jì)劃針對(duì)崗位的不同采取不同的聘任流程從流程上看，主要是針對(duì)內(nèi)部員工聘任的流程

48、，外部人員流入與部門(mén)實(shí)際需求沒(méi)有結(jié)合您認(rèn)為控股公司現(xiàn)在人員流入情況如何評(píng)價(jià)？您認(rèn)為控股公司現(xiàn)在人員流入情況如何評(píng)價(jià)？招聘管理分析招聘管理分析仍然需要改進(jìn)：仍然需要改進(jìn)：-各個(gè)部門(mén)根據(jù)公司發(fā)展需求和部門(mén)實(shí)際情況，在人力資源總體規(guī)劃下，每年向人力資源部提出人力資源需求計(jì)劃，并參與實(shí)際的招聘工作中-外部招聘的流程需要制定明確崗位管理工作的缺失，降低了誠(chéng)通的職能水平，員工在不用充分發(fā)揮個(gè)人崗位管理工作的缺失，降低了誠(chéng)通的職能水平，員工在不用充分發(fā)揮個(gè)人能力也可滿(mǎn)足工作要求，出現(xiàn)能力也可滿(mǎn)足工作要求，出現(xiàn)“部門(mén)崗位有空缺，員工也認(rèn)為自身能力沒(méi)部門(mén)崗位有空缺，員工也認(rèn)為自身能力沒(méi)有得到發(fā)揮有得到發(fā)揮”的看

49、似矛盾的情況的看似矛盾的情況說(shuō)明：說(shuō)明：-崗位管理的制度沒(méi)有實(shí)施，降低了誠(chéng)通本身的職能水平-誠(chéng)通在實(shí)際工作中提供了一個(gè)穩(wěn)定的、處理二級(jí)公司日常事務(wù)的工作平臺(tái)，抑止了員工個(gè)人能力發(fā)揮的沖動(dòng)-員工總是在處理日常瑣碎事務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，對(duì)個(gè)人能力和崗位的匹配度表示出不滿(mǎn)崗位說(shuō)明書(shū)崗位說(shuō)明書(shū)1、2、績(jī)效考核員工薪酬收入員工個(gè)人發(fā)展崗位職責(zé)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)員工個(gè)人能力發(fā)揮崗位價(jià)值誠(chéng)通應(yīng)該提供的職能水平員工預(yù)期誠(chéng)通實(shí)際提供的職能水平為集團(tuán)和二級(jí)公司的發(fā)展提供職能服務(wù)、職能指導(dǎo)僅僅成為一個(gè)二級(jí)公司和國(guó)資委之間的一個(gè)信息紐帶您認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上是否得到發(fā)揮？您認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上是否

50、得到發(fā)揮？績(jī)效考核方面，誠(chéng)通原本有完整的體系和方法績(jī)效考核方面，誠(chéng)通原本有完整的體系和方法規(guī)范做法規(guī)范做法考核方法 通過(guò)職務(wù)分析確定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)制定職能資格標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)將組織對(duì)成員的要求公開(kāi)地表示和規(guī)定下來(lái)，使之具有總體性和全局性的特點(diǎn) 將考核活動(dòng)公開(kāi)化，進(jìn)行上下級(jí)直接對(duì)話(huà)，并將能力開(kāi)發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入考核體系之中考核結(jié)果 及時(shí)反饋考核結(jié)果，發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀，糾正和彌補(bǔ)不足 考核結(jié)果為薪酬、培訓(xùn)、晉升和崗位輪換提供依據(jù)考核時(shí)間 定期對(duì)員工能力、工作績(jī)效、工作態(tài)度作出評(píng)價(jià)，并對(duì)員工未來(lái)行為表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)，形成一個(gè)定期化、制度化的連續(xù)的管理過(guò)程考核質(zhì)量 保證考核過(guò)程中所有信息具有穩(wěn)定性和一

51、致性，評(píng)價(jià)具有準(zhǔn)確性可行性 制定測(cè)評(píng)方案時(shí)根據(jù)測(cè)評(píng)目標(biāo)合理設(shè)計(jì)方案，并對(duì)測(cè)評(píng)方案進(jìn)行可行性分析 根據(jù)不同測(cè)評(píng)目的來(lái)設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)工具，根據(jù)不同部門(mén)、不同崗位的特點(diǎn)和要求來(lái)設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)方案但由于在實(shí)際的考核操作過(guò)程使考核漫無(wú)目的，考核結(jié)果又和員工薪酬沒(méi)但由于在實(shí)際的考核操作過(guò)程使考核漫無(wú)目的，考核結(jié)果又和員工薪酬沒(méi)有掛鉤，考核成為一個(gè)走形式的過(guò)程有掛鉤，考核成為一個(gè)走形式的過(guò)程根據(jù)工作職責(zé)和工作計(jì)劃設(shè)置考核指標(biāo)考核工作實(shí)際完成情況是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求獲得考核結(jié)果影響個(gè)人收入影響個(gè)人發(fā)展影響個(gè)人培訓(xùn)影響員工行為員工按照工作要求和計(jì)劃完成任務(wù)原本完整的考核體系和方法能夠調(diào)整員工的行為方式員工完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作和日

52、常工作根據(jù)完成的工作內(nèi)容設(shè)置考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)獲得考核結(jié)果影響員工行為影響個(gè)人收入影響個(gè)人發(fā)展影響個(gè)人培訓(xùn)實(shí)際工作中，根據(jù)完成的工作具體內(nèi)容和結(jié)果設(shè)置指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核引導(dǎo)員工行為的作用逐漸消失考核形式化，使得考核頻度越來(lái)越長(zhǎng)，到最后考核實(shí)際沒(méi)有實(shí)施，績(jī)效考考核形式化，使得考核頻度越來(lái)越長(zhǎng)，到最后考核實(shí)際沒(méi)有實(shí)施，績(jī)效考核的目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)，人力資源管理的后續(xù)工作缺少依據(jù)核的目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)，人力資源管理的后續(xù)工作缺少依據(jù)教育教育培訓(xùn)培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)與授權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)與授權(quán)干預(yù)并進(jìn)行干預(yù)并進(jìn)行必要調(diào)整必要調(diào)整提供提供必要指必要指導(dǎo)導(dǎo)部門(mén)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，卻無(wú)法符合企業(yè)價(jià)值觀部門(mén)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人無(wú)法符合企業(yè)價(jià)值觀及達(dá)成

53、績(jī)效目標(biāo)部門(mén)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能符合企業(yè)價(jià)值觀但無(wú)法達(dá)成績(jī)效目標(biāo)部門(mén)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，并符合企業(yè)理念是否是部門(mén)的管理與領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)理念符合程度達(dá)成績(jī)效目標(biāo)培訓(xùn)工作的開(kāi)展缺少依據(jù)培訓(xùn)工作的開(kāi)展缺少依據(jù)員工晉升、晉級(jí)缺少依據(jù)員工晉升、晉級(jí)缺少依據(jù)部門(mén)協(xié)調(diào)缺少保障部門(mén)協(xié)調(diào)缺少保障員工薪酬分配缺少依據(jù)員工薪酬分配缺少依據(jù)目前誠(chéng)通的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，主要是按級(jí)別確定薪酬等級(jí)目前誠(chéng)通的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，主要是按級(jí)別確定薪酬等級(jí) 原來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)中，根據(jù)崗位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，簡(jiǎn)單的將崗位劃分為5個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)5個(gè)檔次的薪酬寬帶 崗位級(jí)別的劃分沒(méi)有考慮到每個(gè)具體崗位的所承擔(dān)的工作責(zé)

54、任和性質(zhì)，歸類(lèi)過(guò)于簡(jiǎn)單 等級(jí)之間的薪酬差距以L5為基準(zhǔn)，分別為2，2.7，5，8倍計(jì)算L4、L3、L2、L1的職位工資，沒(méi)有按照該崗位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的影響大小來(lái)判斷，也就是說(shuō)沒(méi)有按照崗位的價(jià)值來(lái)判斷 從薪酬構(gòu)成上看，缺少長(zhǎng)期激勵(lì)的措施，和對(duì)個(gè)人能力的肯定職位工資基本工資職位津貼房租費(fèi)補(bǔ)貼通訊費(fèi)交通費(fèi)績(jī)效工資特殊獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)存的問(wèn)題主要體現(xiàn)在激勵(lì)性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)性三個(gè)方面現(xiàn)存的問(wèn)題主要體現(xiàn)在激勵(lì)性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)性三個(gè)方面?目前薪酬體系的問(wèn)題沒(méi)有按照客觀、清晰的人員業(yè)績(jī)和綜合能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施員工晉升和晉級(jí)獎(jiǎng)懲制度不完善，缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制，最后往往流于形式，難以起到應(yīng)有的激勵(lì)作用在薪酬制度的實(shí)施過(guò)程

55、中，工資體系及職能崗位的設(shè)置沒(méi)有實(shí)現(xiàn)合理的上浮空間，員工看不到晉級(jí)的希望重要職能崗位薪資定位缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，難以吸引外部?jī)?yōu)秀人才加入員工的業(yè)績(jī)無(wú)從比較，無(wú)從考核，也就無(wú)法形成內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制公平性公平性激勵(lì)性激勵(lì)性競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性薪酬的激勵(lì)性來(lái)源于兩個(gè)方面：薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)部分，薪酬的帶寬（薪酬薪酬的激勵(lì)性來(lái)源于兩個(gè)方面：薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)部分，薪酬的帶寬（薪酬的晉升空間）。誠(chéng)通在這兩個(gè)方面都有改善的空間的晉升空間）。誠(chéng)通在這兩個(gè)方面都有改善的空間工資結(jié)構(gòu)縱向分級(jí)幅度不夠，薪酬帶寬高度不夠，一定程度上抑制了上升的空間為了嚴(yán)格劃分職位級(jí)別差異，帶寬的重疊部分太少，員工工資晉級(jí)的唯一途徑是升職由于薪酬制度實(shí)

56、施的固化，員工薪酬一成不變，原本較少的晉升空間也沒(méi)有得到利用1001200職位工資績(jī)效工資（0.250.3職位工資）工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，績(jī)效工資比例過(guò)低，漲幅力度較小考核沒(méi)有，績(jī)效工資逐漸固化，成為固定收入的一部分考核考核L1L2L3L5L4調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果從另外一個(gè)角度也說(shuō)明了薪酬的激勵(lì)性不夠調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果從另外一個(gè)角度也說(shuō)明了薪酬的激勵(lì)性不夠您認(rèn)為下列哪些方式能夠更好地提高您的積極性您認(rèn)為下列哪些方式能夠更好地提高您的積極性調(diào)查問(wèn)卷顯示：調(diào)查問(wèn)卷顯示：-有93.3%的員工認(rèn)為，提高積極性的最有效的方式是收入提高目前職位工資是通過(guò)崗位所處的級(jí)別進(jìn)行簡(jiǎn)單劃分而確定，而不是根據(jù)崗目前職位工資是

57、通過(guò)崗位所處的級(jí)別進(jìn)行簡(jiǎn)單劃分而確定，而不是根據(jù)崗位價(jià)值確定，導(dǎo)致員工產(chǎn)生內(nèi)部不公平位價(jià)值確定，導(dǎo)致員工產(chǎn)生內(nèi)部不公平崗位的技能要求完成崗位職責(zé)所需付出的努力所需承擔(dān)的責(zé)任崗位相對(duì)價(jià)值薪酬級(jí)別范圍誠(chéng)通在實(shí)際操作中，簡(jiǎn)單的以崗位在組織結(jié)構(gòu)中的位置確定崗位的等級(jí)體系，而不是依據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值建立的內(nèi)部等級(jí)體系內(nèi)部公平度內(nèi)部不公平，造成員工合作愿望降低，人際關(guān)系變差50.00%5.30%25.00%14.30%31.60%71.40%42.10%14.30%21.10%25.00%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層人員中層人員一般員工很不滿(mǎn)意不太滿(mǎn)意基本滿(mǎn)意比較滿(mǎn)

58、意缺少績(jī)效考核，員工工作成果好壞得不到評(píng)定，也不能在薪酬收入上得到缺少績(jī)效考核，員工工作成果好壞得不到評(píng)定，也不能在薪酬收入上得到體現(xiàn)，自我公平度下降體現(xiàn)，自我公平度下降自我公平度自我公平度自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高，主動(dòng)性差績(jī)效工資基本工資績(jī)效比例考核等級(jí)系數(shù)誠(chéng)通控股薪酬體系中，是根據(jù)薪酬級(jí)別來(lái)確定變動(dòng)收入占總收入的比例的，符合一般情況薪酬級(jí)別越高，變動(dòng)收入的比例越高的要求誠(chéng)通控股薪酬體系中，考核結(jié)果分成3個(gè)等級(jí)，A等向上浮動(dòng)120，B等為100，C等為0。一是考核結(jié)果本身等級(jí)分的太粗，拉不開(kāi)差距；二是實(shí)際工作中考核工作沒(méi)有展開(kāi)，員工干好干壞一個(gè)樣，沒(méi)有對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)

59、定誠(chéng)通薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性不足主要體現(xiàn)在對(duì)碩士以上高學(xué)歷人才的吸引方面，誠(chéng)通薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性不足主要體現(xiàn)在對(duì)碩士以上高學(xué)歷人才的吸引方面，集團(tuán)總部管理崗位具有剛性，而目前的項(xiàng)目經(jīng)理、文員收入水平競(jìng)爭(zhēng)性較集團(tuán)總部管理崗位具有剛性，而目前的項(xiàng)目經(jīng)理、文員收入水平競(jìng)爭(zhēng)性較低低資料來(lái)源：http:/，中華英才網(wǎng)薪資調(diào)查、北大縱橫資料庫(kù)重要職能崗位薪資定位缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，難以吸引外部?jī)?yōu)秀人才加入高層管理人員470000中層管理人員320000項(xiàng)目經(jīng)理125000一般員工54000某中央國(guó)企薪酬分布內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性不足主要是由于沒(méi)有考核工作作為基礎(chǔ)，同級(jí)別員工收入趨同內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性不足主要是由于沒(méi)有考核工作作為基礎(chǔ)，同

60、級(jí)別員工收入趨同由于內(nèi)部考核工作的形式化，員工的業(yè)績(jī)無(wú)從比較，內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也逐漸失去，降低了員工的工作熱情和積極性沒(méi)有上下浮動(dòng)，沒(méi)有對(duì)員工工作結(jié)果認(rèn)可由于系統(tǒng)化的員工長(zhǎng)期發(fā)展體系功能沒(méi)有發(fā)揮，員工對(duì)誠(chéng)通目前的培訓(xùn)滿(mǎn)由于系統(tǒng)化的員工長(zhǎng)期發(fā)展體系功能沒(méi)有發(fā)揮，員工對(duì)誠(chéng)通目前的培訓(xùn)滿(mǎn)意度較低，沒(méi)有起到激勵(lì)的效果意度較低，沒(méi)有起到激勵(lì)的效果“控股的員工對(duì)業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不了解，需要多到二級(jí)公司學(xué)習(xí)”“建議在培訓(xùn)方面是定期的，深入實(shí)際，實(shí)際化”“新員工進(jìn)來(lái)有一個(gè)簡(jiǎn)單的新員工培訓(xùn)，但是還很不夠”“對(duì)公司中層和關(guān)鍵崗位員工，要有一個(gè)長(zhǎng)期的培訓(xùn)計(jì)劃，尤其是現(xiàn)在我們有資產(chǎn)管理的新業(yè)務(wù)，這方面我們還沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人才儲(chǔ)備員