企業(yè)組織結構設計與部門職能劃分

1、精品文檔第 1 講造就一個有競爭力的企業(yè)組織【本講重點】組織的概念組織結構設計的八項原則組織結構中的主要職能與輔助職能組織結構與職能的集權和分權組織結構的形式集權或分權的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。 所有能加強下屬重要性的事情是分權，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權。亨利法約爾組織的概念企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標， 以工作流程 （業(yè)務流程或工作流程）、信息流程為基礎，通過分工與協(xié)調，使承擔一定責權角色結構的人整合起來的有機體。現(xiàn)代企業(yè)組織與計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織不同， 企業(yè)的組織結構應該是動態(tài)的， 隨著市場形式、 企業(yè)任務的變化而變化。 為了加強價值鏈管理，企業(yè)應

2、不斷地進行組織變革，對組織結構進行變動和調整。 企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后， 首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。組織結構設計的八項原則組織結構設計的八項原則：任務目標原則責權對等原則分工協(xié)作的原則集權和分權的原則統(tǒng)一指揮原則執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設原則合理管理幅度的原則協(xié)調有效的原則1任務目標原則組織結構設計要服從每一項工作的任務和目標， 尤其是價值鏈上的目標， 體現(xiàn)一切設計為目標服務的宗旨。2分工協(xié)作原則一家現(xiàn)代企業(yè)無論設置多少個部門， 每一個部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作。 企業(yè)部門之間應該是分工協(xié)作的關系， 也就是說企業(yè)中有管財務的， 有管人力資源的， 有做

3、后勤保障的， 還有主導業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)的部門。 因此，把握好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關重要。3統(tǒng)一指揮原則無論公司怎么設計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。1歡迎下載。精品文檔合理管理幅度原則每一個部門、每一位領導人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結構設計的時候，要制訂合理恰當?shù)墓芾矸取?責權對等原則設置的部門或單位有責任， 就應該使其擁有相應的權力。 如果沒有對等的權力， 根本無法完成相應的職責。所以責和權應該對等。6集權和分

4、權原則在整個組織結構設計的時候， 權力的集中與分散應該適度。 集權和分權控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。7執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設原則例如財務部負責日常財務管理、 成本核算， 審計部專門監(jiān)督財務部。 執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設，也就是通常所說的不能既當裁判員又當運動員。8協(xié)調有效原則組織方案的設計應遵循協(xié)調有效的原則，而不應在執(zhí)行組織設計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制， 或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運營機制效率低下， 就說明組織方案設計沒有遵循協(xié)調有效原則。組織結構中的主要職能與輔助職能1企業(yè)活動分類企業(yè)的三種活動：增值活動非增值活動無效活動增值活動例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項工作

5、都使土地的價值在增加，這幾項工作都是增值的，這類活動是增值活動。 增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)， 或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值。非增值活動非增值活動主要是指企業(yè)中的服務，例如財務、人力資源、行政后勤保障、辦公事務、審計檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因為做了一些賬目， 土地就增值了， 也不因為人力資源部對員工進行了一些培訓， 土地就增值了。但是這些工作不能沒有， 它是企業(yè)重要的服務和支持機構。 這些活動是非增值的， 但是它是有價值的。無效活動無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動。表 11企業(yè)活動的分類及特征企業(yè)活動各項活動特

6、征增值活動能使企業(yè)增值，給企業(yè)創(chuàng)造價值非增值活動不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，但卻是企業(yè)運行必不2歡迎下載。精品文檔可少的無效活動對企業(yè)無任何價值和意義【自檢】填寫下表，你認為公司會議屬于什么活動？選擇理由舉例如何改進制度，提高會議質量？增值活動？非增值活動？3無效活動？2組織結構職能在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能， 其負責部門稱為主要職能部門。在價值鏈中的非增值活動，像服務、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負責部門屬于輔助職能部門?！咀詸z】請做以下的判斷題：（ 1）公司的監(jiān)督部門并不能給公司帶來利潤，所以監(jiān)督活動是無效活動。（）（ 2）公司的生產(chǎn)部門是增值活動的部門，具有主要職

7、能。（）（ 3）企業(yè)形象設計增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應該是增值活動。（）（）公司的各種會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值，還浪費了企業(yè)員工的時間，所以應該是無效活動。（）組織結構與職能的集權和分權1管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小， 幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度， 企業(yè)領導人無論多能干， 受到自身知識、 能力、體力、精力等方面的限制， 幅度不可能過大， 如果幅度過大， 疲于應付， 反而會運營效率降低。管理幅度圖 1 1 美國 100 家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖 1 1 是經(jīng)過調查美國 100 家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多

8、少個部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多 2個人。其中 6 12 個人最多， 6 個人以下， 12 個人以上較少。 通常企業(yè)領導者大概管理 612 個人比較合適， 或者說管理七八個人更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的， 因為管理多少人與領導人自身能力有關系。例如有的人天生就有領導才干，能管理很多人，但通常還是在 612 個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達到最佳管理效率。3歡迎下載。精品文檔管理層次管理層次是指組織內縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達的時間越長， 失真的可能性越大。 最理想的狀態(tài)是消除管理層次， 實現(xiàn)信息縱向 “短路”，因此，提倡

9、盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。2職能的集權和分權集權與分權不僅僅是組織結構問題， 它已經(jīng)成為企業(yè)領導人困惑的問題。 權力集中到什么程度為好， 放權放到什么程度最適合。 “一統(tǒng)就死， 一放就亂” 成為中國企業(yè)管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出?！景咐磕彻驹诟魇∈卸加袖N售辦事處，并且辦事處費用很大，總公司覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、 大營銷、大財務”。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營銷權、財務權全部集中在北京總部，原來的弊病消

10、除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8 點到 8 點半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領導報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。組織結構的形式組織結構就是將企業(yè)組織形式以結構圖的形式表示出來， 形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關系、指揮關系以及協(xié)調關系。組織結構一般有以下幾種形式：組織結構的4 種形式：直線型職能型矩陣型事業(yè)部型1直線型直線型組織結構是指上下級職權關系貫穿于組織

11、的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結構形成。 在直線型的組織結構中，管理者的職責與職權直接對應著組織目標。例如比較小的企業(yè)不再設諸多部門，領導直接管理。特點權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少。適用范圍勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。2職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門， 工廠有三個分廠， 還有各個職能部門，有人力資源部、財務部、生產(chǎn)部、技術部等等，既有直線又有職能。特點權力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密。適用范圍勞動密集，重復勞動的大中型企業(yè)。4歡迎下載。精品文檔3矩陣型矩陣型通常用于從事項目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、 軟件公司、工程企

12、業(yè)。矩陣型就是一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣。特點加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。適用范圍集權、分權優(yōu)化組合，員工素質較高，技術復雜的企業(yè)。事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、 地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結果成為一些獨立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點是獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同， 一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力。 它本身是利潤中心，自己承

13、擔產(chǎn)品的經(jīng)營責任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部制。尤其像“海爾” ，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算，有責任感， 又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè)部制。特點集中決策，分散經(jīng)營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放。適用范圍規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位， 權力科學分配， 雙重職能權力與責任明確界定，考核指標多元化?！颈局v小結】本講主要介紹了組織的概念、組織結構設計的“八項原則”和組織的職能。通過各種組織

14、結構設計特點提出了組織結構常用的“四種形式” ，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織結構主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關系及規(guī)定，并在此基礎上延伸出組織結構設計和職能劃分中的集權和分權問題，闡述了集權和分權這兩種極端傾向的危害?！拘牡皿w會】_第 2 講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力【本講重點】組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”怎樣改善主導業(yè)務流程怎樣按流程進行組織結構設計組織結構圖和組織手冊如果有人能預見到下一步，變革就會發(fā)生。無名氏組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”5歡迎下載。精品文檔

15、1原則和目標組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標是降低組織的運營成本，提高運營效率?！九e例】“華為公司”組織變革的基本方針組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強化責任經(jīng)過組織變革以后，部門的責任和崗位責任都有所加強組織變革有利于簡化工作流程簡化流程就是提高運營效率組織變革有利于提高效率和降低提高了效率，降低了成本成本組織變革有利于信息的交流企業(yè)之間的溝通加強了，各部門之間、上下級之間、 平級之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達到了企業(yè)變革的目的2組織變革的核

16、心流程式管理的兩大特點：以顧客為導向以流程為中心組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的 “第一次革命” 是泰勒的科學管理， “第二次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命”?！暗谌胃锩敝饕幸韵聨讉€特點：以顧客為導向一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導向的企業(yè)。今天的市場競爭，在很大程度上歸結為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟大潮中，面對的是非常激烈的市場競爭。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取，無論是銷售企業(yè)、服務企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。好的企業(yè)一定努力滿足顧

17、客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務就提供哪些服務。 這樣的企業(yè)才會受到顧客歡迎， 才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。 所以強調以顧客為導向， 就是企業(yè)所有工作都面對顧客， 使顧客滿意。 在以顧客為導向的基礎上進行流程管理， 特別強調企業(yè)價值鏈的主導流程。主導業(yè)務流程是指處于主導地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售、售后服務（物業(yè)管理）是企業(yè)的價值鏈的主導業(yè)務流程。組織結構的變革就要圍繞這個流程進行。以流程為中心堅持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導向而設置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，

18、給顧客帶來最好的服務。在計劃經(jīng)濟體制下，你管計劃、生產(chǎn)，他管財務、人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導業(yè)務，現(xiàn)在就要轉變。 組織設計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。6歡迎下載。精品文檔怎樣改善主導業(yè)務流程1管理者角色的變化從領導到指導首先管理者的角色要轉變。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程， 員工都知道如何進行工作，領導的責任就從原來交代工作步驟變成指導老師， 只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親自指導員工。2員工地位的變化從被動到主動員工從過去被動變成主動。 流程規(guī)定了員工做什么事， 什么時候完成， 所以員工會主動工作。

19、員工工作內容也會發(fā)生變化， 原來很單純， 現(xiàn)在是系統(tǒng)的。 例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。員工的工作目標原來是單純目標，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標。 衡量績效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務的完成情況?！九e例】“用友”是中國生產(chǎn)財務軟件的知名公司。 2000 年初進行過一次大規(guī)模的組織變革。 總經(jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導向，現(xiàn)在以客戶為導向。工作類型從產(chǎn)品導向型變成服務導向型。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克韋爾奇在10 年之內使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300 倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉到賣服務。

20、過去通用電氣公司的服務銷售占銷售收入的15，現(xiàn)在服務銷售占到銷售收入的50?！坝糜选蓖瑯涌吹搅俗鳛橐患邑攧哲浖?，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質的服務。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進行。怎樣按流程進行組織結構設計1舉例房地產(chǎn)公司的組織結構設計房地產(chǎn)公司的主導業(yè)務流程或者價值鏈策劃寫字樓還是公寓。規(guī)劃這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。設計設計院設計樓多高，什么造型。施工什么時候開始施工。銷售怎樣具體銷售。售后服務物業(yè)管理。根據(jù)主導業(yè)務流程或者價值鏈劃分組織結構企業(yè)發(fā)展部每一個房地產(chǎn)項目開始的時候非常重要， 要招標， 選策劃公司進行策劃，這個部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)

21、發(fā)展部。規(guī)劃設計部規(guī)劃和設計這兩項工作合成一個部門叫做規(guī)劃設計部。工程部施工比較復雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技術質量檢查等等，所以設立一個工程部。銷售部專門負責樓盤銷售工作。物業(yè)管理部負責售后服務工作。7歡迎下載。精品文檔圖 2 1公司主導業(yè)務流程圖組織結構的設計是按照價值鏈 （主導業(yè)務流程） 進行的。 優(yōu)點是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設計得好，施工才能有優(yōu)質保證；設計的樓房布局不合理， 將來銷售業(yè)績就不突出。 價值鏈使得各環(huán)節(jié)變成上下游的關系， 互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。同樣是這樣一個價值鏈，通過主導業(yè)務流程，可以

22、變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設計這三項并為一個部門叫前期部， 三個環(huán)節(jié)合并為一個。根據(jù)主導業(yè)務流程（價值鏈）配一些支持和服務部門，如財務部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設備部，為主導流程服務。【自檢】請簡要回答下列問題：（ 1）請根據(jù)文中方法畫出你們公司的主導業(yè)務流程或者價值鏈（ 2）請根據(jù)主導業(yè)務流程或者價值鏈來劃分本公司的組織結構2設立副職正職干的是重要但不緊急的事， 副職干的是緊急但不太重要的事。 最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實但權勢欲不強。原則上不設或盡量少設副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運轉的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不

23、到一起，會有很多弊病。8歡迎下載。精品文檔副職原則上不設或者少設。一個部門只有一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比較高的， 通常由總經(jīng)理來指定。 有時正職和副職資歷和威望相差比較少， 這時候可能會有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設或者少設副職。對于高層領導，建議采用西方國家的體制，設首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設總監(jiān)。 一方面是為了便于加入以后與國際接軌，另一方面是因為總監(jiān)的分工明確。例如市場總監(jiān)只負責市場，不負責生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負責生產(chǎn)，不負責市場。通常首席執(zhí)行官或總裁下設運營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務總監(jiān)，分頭把關?？偙O(jiān)一般控制在6 個之間，不應太多。組織結構圖和組織手冊1組織結構圖組織

24、結構圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結構變化進行靜態(tài)的描述。這里所說的動態(tài)是相對的。通常企業(yè)確定以后，組織結構肯定要穩(wěn)定一段時間，例如至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時候要對組織結構靜態(tài)描述， 即用一張表格或者一張圖， 標明管理層次組織結構圖作為規(guī)范化體系的組織結構設計的一個管理文件。圖 2 2組織結構示意圖2組織手冊組織手冊內容：組織結構圖各個部門的職能分解表各個部門的崗位設置表主導業(yè)務流程圖組織手冊比組織結構圖更廣泛一些，應該印發(fā)各部門，甚至中上層干部每人人手一冊。組織手冊中應該包括幾個內容：組織結構圖。各個部門的職能分解表每個部門負責哪些工作。各個部門的崗位設置表部門中的崗位數(shù)（不一定要有人名） 。

25、主導業(yè)務流程圖。主導業(yè)務流程圖清楚展示了公司的業(yè)務流程是像房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售到售后服務，都要在業(yè)務流程中表現(xiàn)。組織手冊將成為規(guī)劃管理體系的一個法規(guī)文件。 它明確規(guī)定了公司有多少個部門， 每個部門負什么責。組織圖、組織手冊都很重要，是組織結構設計的一個最終文件?！颈局v小結】企業(yè)組織變革原則和目標是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。本講以房地產(chǎn)公司為例，說明了如何按流程進行組織結構設計。并對組織結構圖和組織手冊應包括的“四個內容”作了介9歡迎下載。精品文檔紹。組織結構圖和組織手冊是組織結構設計的最終文件之一?！拘牡皿w會】_第 3 講法人治理結構【本講重點

26、】法人治理結構的概念法人治理結構在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責權劃分董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則總經(jīng)理、獨立董事的設置和任用程序偉大的公司能夠認真地對待所有的股東，他們重視顧客、員工和股東的利益。說顧客是國王與說股東是國王一樣毫無意義。只有偉大的管理者才能明白這個游戲的復雜性。埃得加沙因（生于1928 年），美國作家和研究員法人治理結構的概念1產(chǎn)權清晰、責權分明是現(xiàn)代企業(yè)的特點之一隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，所有權和經(jīng)營權概念逐步清晰，兩權應該分離。 企業(yè)真正建立一套現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是所有權與經(jīng)營權的分離，即兩權分離。 股東對企業(yè)擁有所有權。有限責任公司有兩個人以上 50

27、個人以下的股東。如果是股份有限公司，可能有上萬個股東。因為它是上市公司， 買 1 元錢股票的人也是股東。 以公司總經(jīng)理為首的經(jīng)營班子所具有的是經(jīng)營權。過去國有企業(yè)所有權、經(jīng)營權都是國家的，領導是國家委派的，所以談不上兩權分離。現(xiàn)在按照公司法 ，企業(yè)應該是有限責任公司或者股份有限公司。所有權與經(jīng)營權是兩個概念。 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，所有權與經(jīng)營權兩權分離比較好。股東擁有所有權，通過董事會掌握企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，然后委托職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)。2職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生是建立法人治理結構的必然結果所有權和經(jīng)營權分離以后， 經(jīng)營權應該由職業(yè)經(jīng)理掌握， 現(xiàn)在一些企業(yè)所有權和經(jīng)營權還有交叉。職業(yè)經(jīng)理人這個詞的產(chǎn)生大

28、概有兩三年的時間。 過去所說的企業(yè)經(jīng)理， 并非真正意義上的經(jīng)理，不是企業(yè)的經(jīng)營者。現(xiàn)代企業(yè)制度需要專門管理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理。所謂“職業(yè)”就是以此為生，精于此道。10歡迎下載。精品文檔法人治理結構在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義法人治理結構包括：股東會董事會監(jiān)事會總裁或者總經(jīng)理1確保股東方（資本持有者）的合法權益法人治理結構包括股東會、董事會、 監(jiān)事會、總裁或者總經(jīng)理。 通過法人治理結構來保障投資方（股東）資本持有者的利益，因為他們要通過董事會來控制企業(yè)。2決策的科學性很多企業(yè)可能紅火一時，像“愛多”四年時間就做到了行業(yè)老大，但是，轉眼間就成為過眼煙云， 主要原因是決策失誤。 只有法人治理結構由群體決

29、定， 決策被多數(shù)董事認同才能通過，所以能大大提高決策的科學性。3維護公司的正常管理秩序公司、企業(yè)一定要建立非常規(guī)范的管理秩序， 法人治理結構是正常管理秩序的保障。 例如購買一套設備需要 500 萬元，不能一個人說了算，一定要提交董事會討論。董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責權劃分法人治理結構里最重要的是把董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理這三個層次的職權、職責分清楚。為什么叫法人治理？其依據(jù)就是董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的職權、職責的劃分。1董事會的職責董事會的職責：決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案決定公司的年度財務預算方案、決算方案決定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案決定注冊資金的增減方案決定公司合并、分立、解散的方案

30、討論總裁或副職的聘任或解聘審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度董事會是公司的最高權力機構， 一般制定公司的長遠發(fā)展目標、 方針以及政策等方向性問題。決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案。 例如公司經(jīng)營什么產(chǎn)品， 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 年度經(jīng)營計劃，或者新項目投資 這些經(jīng)營計劃、投資方案都要經(jīng)過董事會審查。決定公司的年度財務預算方案、決算方案。決定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。決定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行集團公司債務的方案。決定公司合并、分立、解散的方案。董事會還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理， 或者根據(jù)總裁提名決定聘任或者是解聘公司的副總或者總監(jiān)。 這一點可以根據(jù)每家公司情況，

31、總經(jīng)理或者總裁的聘任或者11歡迎下載。精品文檔解聘肯定要通過董事會， 但是副總等的聘任， 有些公司可能不一定通過董事會， 由總裁或者總經(jīng)理任免或者由總經(jīng)理提名，最后董事會決定聘任或者解聘。審查公司的一些重要的法規(guī)、 政策、管理制度。例如公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬制度改變要討論，員工請假這些小事就不討論了。2監(jiān)事會的職責監(jiān)事會的職責檢查集團公司的債務。對董事、 總裁執(zhí)行公司職務時違反紀律、 法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督。當董事和總裁的行為損害公司利益時， 要求董事和總裁予以糾正。提議召開臨時股東大會。公司章程規(guī)定的其他職權。在董事會認為必要時列席公司董事會。3公司總經(jīng)理的責任、權限公司總經(jīng)理的責任

32、、權限主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作。審批公司的年度經(jīng)營計劃和投資計劃。審批公司組織機構的設置。審批公司的各項規(guī)章制度。聘用公司的副總和總監(jiān)。公司章程授予的其他職權。不是董事的總經(jīng)理可以列席董事會。對資金使用和設備購置有處置權【自檢】請做以下的連線題，確定各級管理人員的職責（可一對多選擇）：1董事會審批公司的各項規(guī)章制度提議召開臨時股東大會2監(jiān)事會決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案審批公司的各項規(guī)章制度決定公司合并、分立、解散的方案3總經(jīng)理檢查集團公司的債務董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則1董事會組成和議事規(guī)則董事會組成和議事規(guī)則要作為法規(guī)規(guī)定下來。按照公司法 規(guī)定， 董事會成員不得少于 3 人，董事長由全體

33、董事選舉產(chǎn)生，董事長是公司法定代表人。議事規(guī)則里要規(guī)定，董事會討論問題用什么表決方式， 通常是一人一票， 超過半數(shù)。但是，不同公司可能有不同規(guī)定，例如必須超過 2/3 ，或者成員出席不得少于多少人，否則不能開會。董事會要有人記錄，開會以后，要發(fā)布董事會會議紀要，并作為公司的文件，發(fā)給公司經(jīng)營層或者各業(yè)務部門。12歡迎下載。精品文檔2確定公司監(jiān)事會組成和議事規(guī)則公司監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則也要有一個文件。按照公司法規(guī)定監(jiān)事會是企業(yè)必備的監(jiān)督機構， 通常成員不得少于 3 人，一般包括股東代表和員工代表兩類。監(jiān)事會主席由監(jiān)事會選舉產(chǎn)生。 監(jiān)事會規(guī)定凡是公司的董事， 或者經(jīng)營層的經(jīng)理， 或者財務主管不能

34、兼任監(jiān)事成員。股東可以指派代表，一般的監(jiān)事會一定要有一位員工代表，以示公正。監(jiān)事會開會有記錄，最后要表決，并發(fā)紀要。一般監(jiān)事會每年至少開兩次會，年中一次， 年末一次。 如果遇到重大問題，可以臨時開會。監(jiān)事會成員必要時可以列席董事會，例如討論監(jiān)督問題，或者討論對重要經(jīng)營人員的處理。 通常董事會與監(jiān)事會的開會時間吻合， 因為監(jiān)事會要列席董事會，監(jiān)事會主席要向董事匯報工作。總經(jīng)理、獨立董事的設置和任用程序1總經(jīng)理的任職程序總經(jīng)理通常是董事會任命的。如果本身就是董事，就要由董事會推舉。如果是外聘職業(yè)經(jīng)理人， 那么由公司原有的總經(jīng)理或者公司的人力資源部在社會上招聘， 經(jīng)過面試， 特別是通過董事長的面試，

35、最后由董事會討論，下文任命。2獨立董事的設置和任用獨立董事的設置和任用的目的是確保決策的科學性、客觀性、獨立性。中國證監(jiān)會發(fā)布法令，上市公司必須設立獨立董事，人數(shù)不得少于董事數(shù)的1/3 。公司獨立董事的設置和任用的目的是確保決策的科學性、客觀性、獨立性。2001 年中國證監(jiān)會發(fā)布法令，上市公司必須設立獨立董事，人數(shù)不得少于董事人數(shù)的1 3。這是對上市公司監(jiān)管的重大決策， 也防止公司決策出現(xiàn)錯誤。 內部董事可能有的是股東， 公司有他的資產(chǎn)。 獨立董事叫做外部董事， 外部董事沒有經(jīng)濟上的關系， 嚴格說獨立董事不拿企業(yè)工資。討論問題時，就更客觀，保證決策的正確性、科學性、客觀性、獨立性。公司獨立董事

36、應聘請社會上的管理顧問、法律顧問、財務顧問擔任。通常， 獨立董事是專家。目前有一種傾向，就是聘請有名的專家。獨立董事要真正發(fā)揮作用，一定要認真參加董事會， 而且平時還要對公司的情況進行調研。應該聘請一些有時間、有實際經(jīng)驗、有工作能力的管理顧問師、律師或者會計師參加。中國企業(yè)有一種特點就是“一陣風”，一些有名的經(jīng)濟學家掛十幾個公司的獨立董事，而他本人根本就無法去公司參加會議，那樣就失去作用了。公司獨立董事的工作制度。獨立董事不每天上班，要把一些文件資料發(fā)給他看，每次開會以前應該通知他。 例如提前一周通知， 這樣他有時間對公司的一些文件、 資料進行研究，才能在董事會上發(fā)言，提出建議。獨立董事的待遇

37、問題。國際慣例是為了保持獨立董事的獨立性，獨立董事不拿企業(yè)的工資，但是企業(yè)發(fā)給他“車馬費”。實際上這種費用很高，大概相當于工資?！颈局v小結】企業(yè)的法人治理結構是企業(yè)組織結構設計中的大問題。真正完善的法人治理結構是企業(yè)所有權和經(jīng)營權的分離。只有建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構，才能確保股東方（投資者）的合法權益，使決策更加科學，維護公司正常的管理秩序?！拘牡皿w會】13歡迎下載。精品文檔_第講公司的內部治理【本講重點】為什么要建立公司內部的治理結構什么是公司治理結構公司的決策制度公司的決策程序公司的內部控制制度公司的財務監(jiān)督制度不使用的權力會悄悄地毫無察覺地溜到另一個人的手里?？道潞５牵?901 197

38、5 年），作家為什么要建立公司內部的治理結構建立公司內部治理結構的意義：切實保障投資者利益保證所有員工或者當事人的利益健全公司內部監(jiān)督制約機制1切實保障投資者利益公司是股東投資的， 如果是上市公司， 還有廣大股民的投資。 為了切實保證股東的利益不受侵犯，要建立內部的監(jiān)督、控制、制約、約束機制，叫做公司內部的治理結構。2保證所有員工或者當事人的利益公司經(jīng)營好，待遇能夠保障，每年漲工資。公司治理不好，出現(xiàn)了問題，資金流失，可能連工資都發(fā)不出來。 因此，依靠公司的科學合理的治理結構來經(jīng)營公司不僅保障股東方的利益，而且保障所有企業(yè)當事人的利益。3健全公司內部監(jiān)督制約機制公司內部治理結構包括完善的監(jiān)督制

39、約機制，可以有效的防止公司的各種計劃制定、執(zhí)行、產(chǎn)品質量、 成本以及日常經(jīng)營管理中出現(xiàn)的各種問題，極大的減少公司的損失。因此無論是民營還是國有企業(yè)，都應該建立一套完善的內部治理結構?！景咐坑谥景彩录谥景彩且患掖笮蛧蟆拔錆h長江動力集團公司”的董事長兼經(jīng)理，這個人應該說也是一個企業(yè)家，他調到這家企業(yè)時，企業(yè)是一家虧損小企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)成為一家大型企業(yè)集團。任期10年之內，利稅增長了將近100 倍，但是這個人以一些假象迷惑員工，例如3 次分房他都讓房子，把房子讓給員工來住。武漢的天氣非常熱，夏天他坐一輛前蘇聯(lián)產(chǎn)的“伏爾加”。因為這輛車的產(chǎn)地氣候很涼，不需要安裝冷空調，武漢很熱，他坐這

40、輛沒有冷空調的汽車，給人非常儉樸、踏實的印象。實際上他在任職過程中把公司大量的資產(chǎn)秘密地轉移到菲律賓。這家公司從來不開董事會、職代會。因為他的威望很高，所有事情他一個人說了算，最終釀成惡果：1995 年月，他叛逃到了菲律賓，組建了私人公司。14歡迎下載。精品文檔什么是公司治理結構1公司治理結構的概念公司治理結構：著名經(jīng)濟學家吳敬璉說：“所謂的公司治理結構，就是由公司資產(chǎn)的所有者、董事會、高級管理人員三個方面組成一種制衡關系”。股東是企業(yè)資產(chǎn)的所有者。董事會代表公司最高權力機構?？偨?jīng)理、總裁、副總或者總監(jiān)是公司的高級管理人員。他們之間應該形成相互制衡、監(jiān)督、制約一種機制。吳敬璉教授把這種制衡關系

41、叫做公司治理結構。 股東是資產(chǎn)的所有者但不一定是經(jīng)營者， 股東會推選出董事組成董事會，是企業(yè)的最高權力機構。董事會是決策機構，不做具體經(jīng)營，而是聘用職業(yè)經(jīng)理人進行具體操作。圖 1監(jiān)督制約機制示意圖2公司內部監(jiān)督治理模式股東大會是公司最高權力機構，一般開會次數(shù)很少， 它不是常設機構， 不在公司辦公。股東大會下屬一個大的機構是公司的董事會， 董事會分內部董事和外部董事。 內部董事可能是股東，也可能是股東代表、股東委托人。外部董事是從外部聘請的專家和顧問。監(jiān)事會里有兩類人： 一類是股東委派的監(jiān)事人， 另一類是員工委派的監(jiān)事人。 他們之間有相互制衡的關系。經(jīng)理班子就是經(jīng)營班子， 經(jīng)營班子里分董事經(jīng)理和

42、非董事經(jīng)理。 有的經(jīng)理可能是董事會成員，有一些則不是董事。他們之間也有相互制衡的關系。董事會與監(jiān)事會在股東大會之下， 有一種相互制衡的關系。 董事會、 監(jiān)事會和經(jīng)理班子也有一種制衡關系?！咀詸z】請圖示你所在公司的內部治理模式。15歡迎下載。精品文檔公司的決策制度1公司的決策監(jiān)督公司的決策監(jiān)督內容：監(jiān)督公司高層干部的使用任命監(jiān)督公司管理機構的設置監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃監(jiān)督公司的年度財務預算方案、決算方案監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補虧損方案監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題監(jiān)督重大項目的投資決策監(jiān)督購買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)監(jiān)督下屬子公司的設立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題

43、監(jiān)督公司高層干部的使用任命。 為了避免某個經(jīng)理人員道德品質不好， 或者一些其他因素會造成公司重大經(jīng)濟損失。因此，有必要監(jiān)督公司高層干部的使用使命。監(jiān)督公司管理機構的設置。 例如財務部和審計部不能合一， 因為執(zhí)行和監(jiān)督需要分設，這是組織結構設計的原則。監(jiān)督公司的重要規(guī)章制度。經(jīng)營層所制定的一些重要運行規(guī)則、規(guī)章制度是否合理，有沒有弊病，要進行監(jiān)督。監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、 經(jīng)營計劃。 監(jiān)督戰(zhàn)略方向制定得是否正確， 因為可能由于發(fā)展戰(zhàn)略制定錯誤， 造成公司經(jīng)營失敗或者破產(chǎn)。 年度經(jīng)營計劃制定得是否合理， 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不是吻合，這些都要監(jiān)督。監(jiān)督公司的年度財務預算方案、決算方案。監(jiān)督公司的利潤分

44、配方案和彌補虧損方案。 例如公司 2003 年虧損，是不是人為虧損，是不是某些人的經(jīng)營問題造成的，還是某些人把資金偷偷劃出，或者其他一些原因造成的，這些都要監(jiān)督。監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題。監(jiān)督重大項目的投資決策。 項目投資是否合理， 要經(jīng)過董事會的討論以及專家來論證，最后才能決定是否進行投資。監(jiān)督購買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)。監(jiān)督是否有吃回扣或者與供應商合伙作弊行為，詢價要貨比三家，最后決策買哪一家的設備，因為這是一大筆投資。監(jiān)督下屬子公司的設立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題。2公司的決策權限公司的決策權限包括：人事任免權投資決策權資金使用權價格制定權人事任免權。董事會決

45、定公司總裁、各總監(jiān)的任免；總裁決定公司各職能部門、各業(yè)務單位、各子公司（工廠）經(jīng)理（廠長）的任免。公司的總裁、副總或者總監(jiān)，一定要董事會來決定。投資決策權。 總裁有權決定投資額在某一數(shù)目以下的項目投資，超過此額度應報董事會討論，由董事長決定。資金使用權。 總裁有權決定采購額度在某一數(shù)目以下的固定資產(chǎn)購買，超過此額度以16歡迎下載。精品文檔上的固定資產(chǎn)購買應報董事會討論，最后由董事長決定是否購買。價格制定權。 公司應設立 “價格決策委員會” 對重要采購價格和銷售價格進行討論和決策。公司的決策程序圖 2公司的決策程序1主管部門打報告一般情況下， 如果有問題需要決策，由主管部門寫報告給總經(jīng)理或者董事

46、會。報告應聲明要求決策的問題是什么，背景和看法。 例如買一臺設備。因為工作需要， 需要購買一臺什么設備這是背景。 這臺設備根據(jù)詢價在 5 萬元錢左右， 認為 5 萬以下就可以買。 報告由部門主管如部門經(jīng)理或者負責人簽字，正式打印、上報。2部門主管副總或者總監(jiān)審定主管部門把報告上交主管副總或者總監(jiān)進行審核決定，檢查該項報告的提議是否必要、報告內容是否完善、 整個設計是否合理、 成本預算是否準確等等問題。 假如部門主管副總或者總監(jiān)經(jīng)過分析認為報告可行，則簽字同意繼續(xù)上報。假如不同意，則予以否定。3公司總經(jīng)理或者總裁審批各公司總裁和總經(jīng)理的權限大小不盡相同。 如果購買額在其權限之內， 可能他就會批準，簽字同意， 由物資部或者設備部去采購就行了。 例如這個購買額超過了他的權限， 總經(jīng)理也要批示一條意見。上報董事會凡上報董事會的，肯定是額度比較大、重要的一些設備。 董事會要進行比較和論證，有沒有必要買， 會帶來什么樣的經(jīng)濟效益。 這些論證如果不科學或者決策不正確， 就會出現(xiàn)失誤。5總經(jīng)理下文報告經(jīng)過董事會討論決定后，認為有必要實施時，就可以認為這項報告最終通告整個審核程序，決定實施。在正式實施之前，應由企管部或者是總經(jīng)理辦公室正式下文。到這里整個報告申請程序全部結束。僅僅通過而沒有正式的文件下發(fā)，仍然不視為報告申請通過。17歡迎下載。精品文檔6執(zhí)行整個決策程序