企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門(mén)職能劃分[1]

1、第1講 造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織【本講重點(diǎn)】組織的概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的形式集權(quán)或分權(quán)的問(wèn)題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強(qiáng)下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)。亨利法約爾組織的概念隨著市場(chǎng)形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了加強(qiáng)價(jià)值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不斷地進(jìn)行組織變革，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動(dòng)和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則1任務(wù)目標(biāo)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價(jià)值鏈上的目標(biāo)，體現(xiàn)一

2、切設(shè)計(jì)為目標(biāo)服務(wù)的宗旨。2分工協(xié)作原則一家現(xiàn)代企業(yè)無(wú)論設(shè)置多少個(gè)部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門(mén)之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說(shuō)企業(yè)中有管財(cái)務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的部門(mén)。因此，把握好分工協(xié)作原則對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。3統(tǒng)一指揮原則無(wú)論公司怎么設(shè)計(jì)，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。公司所有部門(mén)要按照董事會(huì)的方針進(jìn)行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。合理管理幅度原則每一個(gè)部門(mén)、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無(wú)暇顧及；管理幅度太小，可能沒(méi)有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要制訂

3、合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?責(zé)權(quán)對(duì)等原則設(shè)置的部門(mén)或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。如果沒(méi)有對(duì)等的權(quán)力，根本無(wú)法完成相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該對(duì)等。6集權(quán)和分權(quán)原則在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。7執(zhí)行部門(mén)與監(jiān)督部門(mén)分設(shè)原則例如財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理、成本核算，審計(jì)部專門(mén)監(jiān)督財(cái)務(wù)部。執(zhí)行部門(mén)和監(jiān)督部門(mén)分設(shè)，也就是通常所說(shuō)的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。8協(xié)調(diào)有效原則組織方案的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計(jì)方案之后，部門(mén)之間無(wú)法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運(yùn)營(yíng)機(jī)制效率低下，就說(shuō)明組織方案設(shè)計(jì)沒(méi)有

4、遵循協(xié)調(diào)有效原則。組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能1企業(yè)活動(dòng)分類增值活動(dòng)例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項(xiàng)工作都使土地的價(jià)值在增加，這幾項(xiàng)工作都是增值的，這類活動(dòng)是增值活動(dòng)。增值活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說(shuō)缺少某個(gè)環(huán)節(jié)將不會(huì)增值。非增值活動(dòng)非增值活動(dòng)主要是指企業(yè)中的服務(wù)，例如財(cái)務(wù)、人力資源、行政后勤保障、辦公事務(wù)、審計(jì)檢查等活動(dòng)。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動(dòng)不能使企業(yè)價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因?yàn)樽隽艘恍┵~目，土地就增值了，也不因?yàn)槿肆Y源部對(duì)員工進(jìn)行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。但是這些工作不能沒(méi)有，它是企業(yè)重要的服務(wù)和支持機(jī)構(gòu)。這些活動(dòng)是非增值的，但是它是有價(jià)值的。無(wú)效活動(dòng)無(wú)效活動(dòng)是對(duì)企業(yè)沒(méi)有任何

5、意義，不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)任何附加價(jià)值的活動(dòng)。表11 企業(yè)活動(dòng)的分類及特征【自檢】填寫(xiě)下表，你認(rèn)為公司會(huì)議屬于什么活動(dòng)？2組織結(jié)構(gòu)職能在價(jià)值鏈增值活動(dòng)中的部門(mén)所具有的職能稱為主要職能，其負(fù)責(zé)部門(mén)稱為主要職能部門(mén)。在價(jià)值鏈中的非增值活動(dòng)，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負(fù)責(zé)部門(mén)屬于輔助職能部門(mén)。【自檢】請(qǐng)做以下的判斷題：（1）公司的監(jiān)督部門(mén)并不能給公司帶來(lái)利潤(rùn)，所以監(jiān)督活動(dòng)是無(wú)效活動(dòng)。（ ）（2）公司的生產(chǎn)部門(mén)是增值活動(dòng)的部門(mén)，具有主要職能。（ ）（3）企業(yè)形象設(shè)計(jì)增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，應(yīng)該是增值活動(dòng)。（ ）（）公司的各種會(huì)議不僅不能給公司創(chuàng)造價(jià)值，還浪費(fèi)了企業(yè)員工的時(shí)間，

6、所以應(yīng)該是無(wú)效活動(dòng)。（ ）組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)1管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢(shì)必幅度小，幅度大層次就會(huì)減少。對(duì)于一個(gè)組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論多能干，受到自身知識(shí)、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過(guò)大，如果幅度過(guò)大，疲于應(yīng)付，反而會(huì)運(yùn)營(yíng)效率降低。管理幅度圖11 美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖11是經(jīng)過(guò)調(diào)查美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門(mén)，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個(gè)人，最多2個(gè)人。其中612個(gè)人最多，6個(gè)人以下，12個(gè)人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理612個(gè)人比較合適，或者說(shuō)管理七八個(gè)人更合適。

7、這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對(duì)的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在612個(gè)人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。管理層次管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時(shí)間越長(zhǎng)，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。2職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問(wèn)題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國(guó)企業(yè)

8、管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時(shí)候，可能不會(huì)出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會(huì)提高，但是會(huì)漏洞百出。【案例】某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費(fèi)用很大，總公司覺(jué)得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個(gè)口號(hào)叫做“大企業(yè)、大營(yíng)銷、大財(cái)務(wù)”。原來(lái)叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營(yíng)銷權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來(lái)的弊病消除了。報(bào)銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點(diǎn)到8點(diǎn)半專門(mén)簽字，他的辦公室排成了長(zhǎng)隊(duì)，單位運(yùn)行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營(yíng)銷公司要專門(mén)派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同。簽了合同，營(yíng)銷人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。貨不在銷售部門(mén)，營(yíng)銷公司要憑總經(jīng)理的批條

9、，物流中心才開(kāi)始發(fā)貨。這樣一個(gè)流程最快也要一周，效率如此低下，原來(lái)的客戶紛紛另覓合作伙伴。組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來(lái)，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式：1直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對(duì)應(yīng)著組織目標(biāo)。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門(mén)，領(lǐng)導(dǎo)直接管理。特點(diǎn)權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。適用范圍勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。2職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個(gè)直

10、屬部門(mén)，工廠有三個(gè)分廠，還有各個(gè)職能部門(mén)，有人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能。特點(diǎn)權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。適用范圍勞動(dòng)密集，重復(fù)勞動(dòng)的大中型企業(yè)。3矩陣型矩陣型通常用于從事項(xiàng)目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項(xiàng)目的管理，一方面服從公司各個(gè)職能部門(mén)的管理，形成一種矩陣。特點(diǎn)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。適用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)

11、或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。它本身是利潤(rùn)中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場(chǎng)分散的企業(yè)，例如中國(guó)幾個(gè)大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長(zhǎng)虹”大部分都實(shí)行事業(yè)部制。尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強(qiáng)的生命力，既能獨(dú)立核算，有責(zé)任感，又是公司的重要部分。有專門(mén)的市場(chǎng)，例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。日本、美國(guó)大企業(yè)，大部分都實(shí)

12、行事業(yè)部制。特點(diǎn)集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。適用范圍規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化?！颈局v小結(jié)】本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“八項(xiàng)原則”和組織的職能。通過(guò)各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特點(diǎn)提出了組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價(jià)值鏈把企業(yè)的各種活動(dòng)劃分為增值活動(dòng)、非增值活動(dòng)和無(wú)效活動(dòng)。通過(guò)對(duì)企業(yè)活動(dòng)的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關(guān)系及規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。

13、【心得體會(huì)】_第2講 動(dòng)態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力【本講重點(diǎn)】組織變革沒(méi)有現(xiàn)成的“菜譜”怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)如果有人能預(yù)見(jiàn)到下一步，變革就會(huì)發(fā)生。無(wú)名氏組織變革沒(méi)有現(xiàn)成的“菜譜”1原則和目標(biāo)組織的變革是一場(chǎng)革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)的變化而變化的，沒(méi)有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率?！九e例】“華為公司”組織變革的基本方針2是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識(shí)管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個(gè)新的高度，叫做管理的“第三次革命”?！暗谌胃锩敝饕幸韵聨讉€(gè)特點(diǎn)：以顧客為導(dǎo)向一家能充分滿足顧客

14、需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的爭(zhēng)取。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，面對(duì)的是非常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在對(duì)顧客的爭(zhēng)取，無(wú)論是銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗都取決于對(duì)客戶的爭(zhēng)取。好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才會(huì)受到顧客歡迎，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。所以強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對(duì)顧客，使顧客滿意。在以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃

15、、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價(jià)值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個(gè)流程進(jìn)行。以流程為中心堅(jiān)持以流程為中心的原則，將企業(yè)過(guò)去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來(lái)最好的服務(wù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，你管計(jì)劃、生產(chǎn)，他管財(cái)務(wù)、人事，沒(méi)有考慮企業(yè)的價(jià)值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計(jì)的時(shí)候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過(guò)渡。怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程1管理者角色的變化從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，依據(jù)

16、流程，員工都知道如何進(jìn)行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來(lái)交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時(shí)候才會(huì)親自指導(dǎo)員工。2員工地位的變化從被動(dòng)到主動(dòng)員工從過(guò)去被動(dòng)變成主動(dòng)。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時(shí)候完成，所以員工會(huì)主動(dòng)工作。員工工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化，原來(lái)很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來(lái)策劃。員工的工作目標(biāo)原來(lái)是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績(jī)效，也從過(guò)去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況?！九e例】“用友”是中國(guó)生產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件的知名公司。2000年初進(jìn)行過(guò)一次大規(guī)模的組織變革。總經(jīng)理郭新平說(shuō)，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品

17、為中心過(guò)渡到以客戶為中心。過(guò)去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300倍，主要原因是他從原來(lái)的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。過(guò)去通用電氣公司的服務(wù)銷售占銷售收入的15，現(xiàn)在服務(wù)銷售占到銷售收入的50?！坝糜选蓖瑯涌吹搅俗鳛橐患邑?cái)務(wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營(yíng)銷、管理都圍繞客戶的需求進(jìn)行。怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1舉例房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈策劃寫(xiě)字樓還是公寓。規(guī)劃這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)樓

18、多高，什么造型。施工什么時(shí)候開(kāi)始施工。銷售怎樣具體銷售。售后服務(wù)物業(yè)管理。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展部每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個(gè)部門(mén)叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。規(guī)劃設(shè)計(jì)部規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門(mén)叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部。工程部施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個(gè)工程部。銷售部專門(mén)負(fù)責(zé)樓盤(pán)銷售工作。物業(yè)管理部負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。圖21 公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。優(yōu)點(diǎn)是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計(jì)

19、得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計(jì)的樓房布局不合理，將來(lái)銷售業(yè)績(jī)就不突出。價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。同樣是這樣一個(gè)價(jià)值鏈，通過(guò)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)這三項(xiàng)并為一個(gè)部門(mén)叫前期部，三個(gè)環(huán)節(jié)合并為一個(gè)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門(mén)，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程服務(wù)?！咀詸z】請(qǐng)簡(jiǎn)要回答下列問(wèn)題：（1（22設(shè)立副職正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過(guò)硬、踏實(shí)但權(quán)勢(shì)欲不強(qiáng)。原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否合適，往往影

20、響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見(jiàn)集中不到一起，會(huì)有很多弊病。副職原則上不設(shè)或者少設(shè)。一個(gè)部門(mén)只有一個(gè)經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個(gè)資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來(lái)指定。有時(shí)正職和副職資歷和威望相差比較少，這時(shí)候可能會(huì)有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，建議采用西方國(guó)家的體制，設(shè)首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設(shè)總監(jiān)。一方面是為了便于加入以后與國(guó)際接軌，另一方面是因?yàn)榭偙O(jiān)的分工明確。例如市場(chǎng)總監(jiān)只負(fù)責(zé)市場(chǎng)，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)市場(chǎng)。通常首席執(zhí)行官或總裁下設(shè)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、行政總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，分頭把關(guān)。總監(jiān)一般控制在6個(gè)之間，不應(yīng)太多

21、。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)1組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說(shuō)的動(dòng)態(tài)是相對(duì)的。通常企業(yè)確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時(shí)間，例如至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時(shí)候要對(duì)組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)管理文件。圖22 組織結(jié)構(gòu)示意圖2組織手冊(cè)組織手冊(cè)比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些，應(yīng)該印發(fā)各部門(mén)，甚至中上層干部每人人手一冊(cè)。組織手冊(cè)中應(yīng)該包括幾個(gè)內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)圖。各個(gè)部門(mén)的職能分解表每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)哪些工作。各個(gè)部門(mén)的崗位設(shè)置表部門(mén)中的崗位數(shù)（不一定要有人名）。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖清楚展示了公司的業(yè)

22、務(wù)流程是像房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售到售后服務(wù)，都要在業(yè)務(wù)流程中表現(xiàn)。組織手冊(cè)將成為規(guī)劃管理體系的一個(gè)法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司有多少個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)負(fù)什么責(zé)。組織圖、組織手冊(cè)都很重要，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)最終文件?！颈局v小結(jié)】企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運(yùn)營(yíng)成本，核心是從職能式管理向流程式管理過(guò)渡。本講以房地產(chǎn)公司為例，說(shuō)明了如何按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。并對(duì)組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)應(yīng)包括的“四個(gè)內(nèi)容”作了介紹。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終文件之一?！拘牡皿w會(huì)】_第3講 法人治理結(jié)構(gòu)【本講重點(diǎn)】法人治理結(jié)構(gòu)的概念法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)

23、、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的組成和議事規(guī)則總經(jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序偉大的公司能夠認(rèn)真地對(duì)待所有的股東，他們重視顧客、員工和股東的利益。說(shuō)顧客是國(guó)王與說(shuō)股東是國(guó)王一樣毫無(wú)意義。只有偉大的管理者才能明白這個(gè)游戲的復(fù)雜性。埃得加沙因（生于1928年），美國(guó)作家和研究員法人治理結(jié)構(gòu)的概念1產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)分明是現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn)之一隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)概念逐步清晰，兩權(quán)應(yīng)該分離。企業(yè)真正建立一套現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，即兩權(quán)分離。股東對(duì)企業(yè)擁有所有權(quán)。有限責(zé)任公司有兩個(gè)人以上50個(gè)人以下的股東。如果是股份有限公司，可能有上萬(wàn)個(gè)股東。因?yàn)樗巧鲜泄?，買1元錢股票

24、的人也是股東。以公司總經(jīng)理為首的經(jīng)營(yíng)班子所具有的是經(jīng)營(yíng)權(quán)。過(guò)去國(guó)有企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)都是國(guó)家的，領(lǐng)導(dǎo)是國(guó)家委派的，所以談不上兩權(quán)分離?，F(xiàn)在按照公司法，企業(yè)應(yīng)該是有限責(zé)任公司或者股份有限公司。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是兩個(gè)概念。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離比較好。股東擁有所有權(quán)，通過(guò)董事會(huì)掌握企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，然后委托職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)。2職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生是建立法人治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離以后，經(jīng)營(yíng)權(quán)應(yīng)該由職業(yè)經(jīng)理掌握，現(xiàn)在一些企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)還有交叉。職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)詞的產(chǎn)生大概有兩三年的時(shí)間。過(guò)去所說(shuō)的企業(yè)經(jīng)理，并非真正意義上的經(jīng)理，不是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者?，F(xiàn)代企業(yè)制度需要專門(mén)管

25、理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理。所謂“職業(yè)”就是以此為生，精于此道。法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義1確保股東方（資本持有者）的合法權(quán)益法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總裁或者總經(jīng)理。通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)保障投資方（股東）資本持有者的利益，因?yàn)樗麄円ㄟ^(guò)董事會(huì)來(lái)控制企業(yè)。2決策的科學(xué)性很多企業(yè)可能紅火一時(shí)，像“愛(ài)多”四年時(shí)間就做到了行業(yè)老大，但是，轉(zhuǎn)眼間就成為過(guò)眼煙云，主要原因是決策失誤。只有法人治理結(jié)構(gòu)由群體決定，決策被多數(shù)董事認(rèn)同才能通過(guò)，所以能大大提高決策的科學(xué)性。3維護(hù)公司的正常管理秩序公司、企業(yè)一定要建立非常規(guī)范的管理秩序，法人治理結(jié)構(gòu)是正常管理秩序的保障。例如購(gòu)買一套設(shè)備需要500

26、萬(wàn)元，不能一個(gè)人說(shuō)了算，一定要提交董事會(huì)討論。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分法人治理結(jié)構(gòu)里最重要的是把董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理這三個(gè)層次的職權(quán)、職責(zé)分清楚。為什么叫法人治理？其依據(jù)就是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理的職權(quán)、職責(zé)的劃分。1問(wèn)題。決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案。例如公司經(jīng)營(yíng)什么產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，或者新項(xiàng)目投資這些經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資方案都要經(jīng)過(guò)董事會(huì)審查。決定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。決定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。決定公司增加或減少注冊(cè)資本的方案以及發(fā)行集團(tuán)公司債務(wù)的方案。決定公司合并、分立、解散的方案。董事會(huì)還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理，或者根據(jù)總裁提

27、名決定聘任或者是解聘公司的副總或者總監(jiān)。這一點(diǎn)可以根據(jù)每家公司情況，總經(jīng)理或者總裁的聘任或者解聘肯定要通過(guò)董事會(huì)，但是副總等的聘任，有些公司可能不一定通過(guò)董事會(huì)，由總裁或者總經(jīng)理任免或者由總經(jīng)理提名，最后董事會(huì)決定聘任或者解聘。審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度。例如公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬制度改變要討論，員工請(qǐng)假這些小事就不討論了。23【自檢】請(qǐng)做以下的連線題，確定各級(jí)管理人員的職責(zé)（可一對(duì)多選擇）：1董事會(huì)2監(jiān)事會(huì)3總經(jīng)理審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制度 提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì) 決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制度 決定公司合并、分立、解散的方案 檢查集團(tuán)公司的債務(wù)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的

28、組成和議事規(guī)則1董事會(huì)組成和議事規(guī)則董事會(huì)組成和議事規(guī)則要作為法規(guī)規(guī)定下來(lái)。按照公司法規(guī)定，董事會(huì)成員不得少于3人，董事長(zhǎng)由全體董事選舉產(chǎn)生，董事長(zhǎng)是公司法定代表人。議事規(guī)則里要規(guī)定，董事會(huì)討論問(wèn)題用什么表決方式，通常是一人一票，超過(guò)半數(shù)。但是，不同公司可能有不同規(guī)定，例如必須超過(guò)2/3，或者成員出席不得少于多少人，否則不能開(kāi)會(huì)。董事會(huì)要有人記錄，開(kāi)會(huì)以后，要發(fā)布董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要，并作為公司的文件，發(fā)給公司經(jīng)營(yíng)層或者各業(yè)務(wù)部門(mén)。2確定公司監(jiān)事會(huì)組成和議事規(guī)則公司監(jiān)事會(huì)的組成和議事規(guī)則也要有一個(gè)文件。按照公司法規(guī)定監(jiān)事會(huì)是企業(yè)必備的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，通常成員不得少于3人，一般包括股東代表和員工代表兩類。監(jiān)

29、事會(huì)主席由監(jiān)事會(huì)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)規(guī)定凡是公司的董事，或者經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)理，或者財(cái)務(wù)主管不能兼任監(jiān)事成員。股東可以指派代表，一般的監(jiān)事會(huì)一定要有一位員工代表，以示公正。監(jiān)事會(huì)開(kāi)會(huì)有記錄，最后要表決，并發(fā)紀(jì)要。一般監(jiān)事會(huì)每年至少開(kāi)兩次會(huì)，年中一次，年末一次。如果遇到重大問(wèn)題，可以臨時(shí)開(kāi)會(huì)。監(jiān)事會(huì)成員必要時(shí)可以列席董事會(huì)，例如討論監(jiān)督問(wèn)題，或者討論對(duì)重要經(jīng)營(yíng)人員的處理。通常董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的開(kāi)會(huì)時(shí)間吻合，因?yàn)楸O(jiān)事會(huì)要列席董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)主席要向董事匯報(bào)工作?？偨?jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序1總經(jīng)理的任職程序總經(jīng)理通常是董事會(huì)任命的。如果本身就是董事，就要由董事會(huì)推舉。如果是外聘職業(yè)經(jīng)理人，那么由公司原有的總

30、經(jīng)理或者公司的人力資源部在社會(huì)上招聘，經(jīng)過(guò)面試，特別是通過(guò)董事長(zhǎng)的面試，最后由董事會(huì)討論，下文任命。22001年中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事人數(shù)的13。這是對(duì)上市公司監(jiān)管的重大決策，也防止公司決策出現(xiàn)錯(cuò)誤。內(nèi)部董事可能有的是股東，公司有他的資產(chǎn)。獨(dú)立董事叫做外部董事，外部董事沒(méi)有經(jīng)濟(jì)上的關(guān)系，嚴(yán)格說(shuō)獨(dú)立董事不拿企業(yè)工資。討論問(wèn)題時(shí)，就更客觀，保證決策的正確性、科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。公司獨(dú)立董事應(yīng)聘請(qǐng)社會(huì)上的管理顧問(wèn)、法律顧問(wèn)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)擔(dān)任。通常，獨(dú)立董事是專家。目前有一種傾向，就是聘請(qǐng)有名的專家。獨(dú)立董事要真正發(fā)揮作用，一定要認(rèn)真參加董事會(huì)，而且平時(shí)還要對(duì)公

31、司的情況進(jìn)行調(diào)研。應(yīng)該聘請(qǐng)一些有時(shí)間、有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、有工作能力的管理顧問(wèn)師、律師或者會(huì)計(jì)師參加。中國(guó)企業(yè)有一種特點(diǎn)就是“一陣風(fēng)”，一些有名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家掛十幾個(gè)公司的獨(dú)立董事，而他本人根本就無(wú)法去公司參加會(huì)議，那樣就失去作用了。公司獨(dú)立董事的工作制度。獨(dú)立董事不每天上班，要把一些文件資料發(fā)給他看，每次開(kāi)會(huì)以前應(yīng)該通知他。例如提前一周通知，這樣他有時(shí)間對(duì)公司的一些文件、資料進(jìn)行研究，才能在董事會(huì)上發(fā)言，提出建議。獨(dú)立董事的待遇問(wèn)題。國(guó)際慣例是為了保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性，獨(dú)立董事不拿企業(yè)的工資，但是企業(yè)發(fā)給他“車馬費(fèi)”。實(shí)際上這種費(fèi)用很高，大概相當(dāng)于工資。【本講小結(jié)】企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中

32、的大問(wèn)題。真正完善的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。只有建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，才能確保股東方（投資者）的合法權(quán)益，使決策更加科學(xué)，維護(hù)公司正常的管理秩序?！拘牡皿w會(huì)】_第講 公司的內(nèi)部治理【本講重點(diǎn)】為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)什么是公司治理結(jié)構(gòu)公司的決策制度公司的決策程序公司的內(nèi)部控制制度公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度不使用的權(quán)力會(huì)悄悄地毫無(wú)察覺(jué)地溜到另一個(gè)人的手里?？道潞５牵?9011975年），作家為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)1切實(shí)保障投資者利益公司是股東投資的，如果是上市公司，還有廣大股民的投資。為了切實(shí)保證股東的利益不受侵犯，要建立內(nèi)部的監(jiān)督、控制、制約、約束機(jī)制，叫做公司內(nèi)部

33、的治理結(jié)構(gòu)。2保證所有員工或者當(dāng)事人的利益公司經(jīng)營(yíng)好，待遇能夠保障，每年漲工資。公司治理不好，出現(xiàn)了問(wèn)題，資金流失，可能連工資都發(fā)不出來(lái)。因此，依靠公司的科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)來(lái)經(jīng)營(yíng)公司不僅保障股東方的利益，而且保障所有企業(yè)當(dāng)事人的利益。3健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括完善的監(jiān)督制約機(jī)制，可以有效的防止公司的各種計(jì)劃制定、執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量、成本以及日常經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，極大的減少公司的損失。因此無(wú)論是民營(yíng)還是國(guó)有企業(yè)，都應(yīng)該建立一套完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)?！景咐坑谥景彩录谥景彩且患掖笮蛧?guó)企“武漢長(zhǎng)江動(dòng)力集團(tuán)公司”的董事長(zhǎng)兼經(jīng)理，這個(gè)人應(yīng)該說(shuō)也是一個(gè)企業(yè)家，他調(diào)到這家企業(yè)時(shí)，企業(yè)

34、是一家虧損小企業(yè)。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，企業(yè)成為一家大型企業(yè)集團(tuán)。任期10年之內(nèi)，利稅增長(zhǎng)了將近100倍，但是這個(gè)人以一些假象迷惑員工，例如3次分房他都讓房子，把房子讓給員工來(lái)住。武漢的天氣非常熱，夏天他坐一輛前蘇聯(lián)產(chǎn)的“伏爾加”。因?yàn)檫@輛車的產(chǎn)地氣候很涼，不需要安裝冷空調(diào)，武漢很熱，他坐這輛沒(méi)有冷空調(diào)的汽車，給人非常儉樸、踏實(shí)的印象。實(shí)際上他在任職過(guò)程中把公司大量的資產(chǎn)秘密地轉(zhuǎn)移到菲律賓。這家公司從來(lái)不開(kāi)董事會(huì)、職代會(huì)。因?yàn)樗耐芨?，所有事情他一個(gè)人說(shuō)了算，最終釀成惡果：1995年月，他叛逃到了菲律賓，組建了私人公司。什么是公司治理結(jié)構(gòu)1公司治理結(jié)構(gòu)的概念監(jiān)是公司的高級(jí)管理人員。他們之間應(yīng)該形

35、成相互制衡、監(jiān)督、制約一種機(jī)制。吳敬璉教授把這種制衡關(guān)系叫做公司治理結(jié)構(gòu)。股東是資產(chǎn)的所有者但不一定是經(jīng)營(yíng)者，股東會(huì)推選出董事組成董事會(huì)，是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，不做具體經(jīng)營(yíng)，而是聘用職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行具體操作。圖1 監(jiān)督制約機(jī)制示意圖2公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式股東大會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般開(kāi)會(huì)次數(shù)很少，它不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，不在公司辦公。 股東大會(huì)下屬一個(gè)大的機(jī)構(gòu)是公司的董事會(huì)，董事會(huì)分內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事可能是股東，也可能是股東代表、股東委托人。外部董事是從外部聘請(qǐng)的專家和顧問(wèn)。監(jiān)事會(huì)里有兩類人：一類是股東委派的監(jiān)事人，另一類是員工委派的監(jiān)事人。他們之間有相互制衡的關(guān)系。經(jīng)理班

36、子就是經(jīng)營(yíng)班子，經(jīng)營(yíng)班子里分董事經(jīng)理和非董事經(jīng)理。有的經(jīng)理可能是董事會(huì)成員，有一些則不是董事。他們之間也有相互制衡的關(guān)系。董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)在股東大會(huì)之下，有一種相互制衡的關(guān)系。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子也有一種制衡關(guān)系?！咀詸z】公司的決策制度1公司的決策監(jiān)督因素會(huì)造成公司重大經(jīng)濟(jì)損失。因此，有必要監(jiān)督公司高層干部的使用使命。監(jiān)督公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。例如財(cái)務(wù)部和審計(jì)部不能合一，因?yàn)閳?zhí)行和監(jiān)督需要分設(shè)，這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。監(jiān)督公司的重要規(guī)章制度。經(jīng)營(yíng)層所制定的一些重要運(yùn)行規(guī)則、規(guī)章制度是否合理，有沒(méi)有弊病，要進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。監(jiān)督戰(zhàn)略方向制定得是否正確，因?yàn)榭赡苡捎诎l(fā)展戰(zhàn)

37、略制定錯(cuò)誤，造成公司經(jīng)營(yíng)失敗或者破產(chǎn)。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定得是否合理，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不是吻合，這些都要監(jiān)督。監(jiān)督公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。監(jiān)督公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。例如公司2003年虧損，是不是人為虧損，是不是某些人的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題造成的，還是某些人把資金偷偷劃出，或者其他一些原因造成的，這些都要監(jiān)督。監(jiān)督公司增加或者減少注冊(cè)資本的重大問(wèn)題。監(jiān)督重大項(xiàng)目的投資決策。項(xiàng)目投資是否合理，要經(jīng)過(guò)董事會(huì)的討論以及專家來(lái)論證，最后才能決定是否進(jìn)行投資。監(jiān)督購(gòu)買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)。監(jiān)督是否有吃回扣或者與供應(yīng)商合伙作弊行為，詢價(jià)要貨比三家，最后決策買哪一家的設(shè)備，因?yàn)檫@是一大筆投資。監(jiān)督下屬

38、子公司的設(shè)立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問(wèn)題。2公司的決策權(quán)限人事任免權(quán)。各業(yè)務(wù)單位、各子公司（工廠）經(jīng)理（廠長(zhǎng)）的任免。公司的總裁、副總或者總監(jiān)，一定要董事會(huì)來(lái)決定。投資決策權(quán)?？偛糜袡?quán)決定投資額在某一數(shù)目以下的項(xiàng)目投資，超過(guò)此額度應(yīng)報(bào)董事會(huì)討論，由董事長(zhǎng)決定。資金使用權(quán)?？偛糜袡?quán)決定采購(gòu)額度在某一數(shù)目以下的固定資產(chǎn)購(gòu)買，超過(guò)此額度以上的固定資產(chǎn)購(gòu)買應(yīng)報(bào)董事會(huì)討論，最后由董事長(zhǎng)決定是否購(gòu)買。價(jià)格制定權(quán)。公司應(yīng)設(shè)立“價(jià)格決策委員會(huì)”對(duì)重要采購(gòu)價(jià)格和銷售價(jià)格進(jìn)行討論和決策。公司的決策程序圖2 公司的決策程序1主管部門(mén)打報(bào)告一般情況下，如果有問(wèn)題需要決策，由主管部門(mén)寫(xiě)報(bào)告給總經(jīng)理或者董事會(huì)

39、。報(bào)告應(yīng)聲明要求決策的問(wèn)題是什么，背景和看法。例如買一臺(tái)設(shè)備。因?yàn)楣ぷ餍枰枰?gòu)買一臺(tái)什么設(shè)備這是背景。這臺(tái)設(shè)備根據(jù)詢價(jià)在5萬(wàn)元錢左右，認(rèn)為5萬(wàn)以下就可以買。報(bào)告由部門(mén)主管如部門(mén)經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人簽字，正式打印、上報(bào)。2部門(mén)主管副總或者總監(jiān)審定主管部門(mén)把報(bào)告上交主管副總或者總監(jiān)進(jìn)行審核決定，檢查該項(xiàng)報(bào)告的提議是否必要、報(bào)告內(nèi)容是否完善、整個(gè)設(shè)計(jì)是否合理、成本預(yù)算是否準(zhǔn)確等等問(wèn)題。假如部門(mén)主管副總或者總監(jiān)經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為報(bào)告可行，則簽字同意繼續(xù)上報(bào)。假如不同意，則予以否定。3公司總經(jīng)理或者總裁審批各公司總裁和總經(jīng)理的權(quán)限大小不盡相同。如果購(gòu)買額在其權(quán)限之內(nèi)，可能他就會(huì)批準(zhǔn)，簽字同意，由物資部或者設(shè)備部

40、去采購(gòu)就行了。例如這個(gè)購(gòu)買額超過(guò)了他的權(quán)限，總經(jīng)理也要批示一條意見(jiàn)。上報(bào)董事會(huì)凡上報(bào)董事會(huì)的，肯定是額度比較大、重要的一些設(shè)備。董事會(huì)要進(jìn)行比較和論證，有沒(méi)有必要買，會(huì)帶來(lái)什么樣的經(jīng)濟(jì)效益。這些論證如果不科學(xué)或者決策不正確，就會(huì)出現(xiàn)失誤。5總經(jīng)理下文報(bào)告經(jīng)過(guò)董事會(huì)討論決定后，認(rèn)為有必要實(shí)施時(shí)，就可以認(rèn)為這項(xiàng)報(bào)告最終通告整個(gè)審核程序，決定實(shí)施。在正式實(shí)施之前，應(yīng)由企管部或者是總經(jīng)理辦公室正式下文。到這里整個(gè)報(bào)告申請(qǐng)程序全部結(jié)束。僅僅通過(guò)而沒(méi)有正式的文件下發(fā)，仍然不視為報(bào)告申請(qǐng)通過(guò)。6執(zhí)行整個(gè)決策程序結(jié)束之后，就進(jìn)入報(bào)告項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施階段。在這一階段要注意，一定要按照原定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，方法

41、可以靈活多樣。一旦改變了原定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，須重新上報(bào)進(jìn)行審核。同時(shí)要及時(shí)將執(zhí)行情況上報(bào)主管部門(mén)，以利于主管部門(mén)的監(jiān)督、調(diào)整。從部門(mén)寫(xiě)報(bào)告開(kāi)始，一直到董事會(huì)下文購(gòu)買執(zhí)行，這一個(gè)過(guò)程稱為決策程序。每家公司應(yīng)該建立自己的決策程序，并把決策程序作為企業(yè)的法規(guī)。公司的內(nèi)部控制制度1資金業(yè)務(wù)及資金運(yùn)行的內(nèi)部控制企業(yè)要進(jìn)行各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須擁有或控制一定數(shù)量的資金。企業(yè)內(nèi)部的資金業(yè)務(wù)需執(zhí)行內(nèi)部牽制原則，限制資金的收支和核算，防止資金流失。例如，企業(yè)的庫(kù)存現(xiàn)金由出納人員保管，但出納人員不得兼管收入、費(fèi)用、債權(quán)、債務(wù)等賬薄的登記工作。2工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制是指公司的工資發(fā)放要有一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則

42、，并建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)。工資不能隨意發(fā)放，不能超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)定發(fā)放，更不能巧立名目發(fā)放獎(jiǎng)金，導(dǎo)致公司財(cái)富的流失。3固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制是指固定資產(chǎn)從購(gòu)置、使用到報(bào)損的控制。固定資產(chǎn)每一年要按照國(guó)家規(guī)定的折舊法提折舊，不能加速折舊。加速折舊使企業(yè)的成本加大，國(guó)家的所得稅會(huì)減少，因此國(guó)家禁止加速折舊?？赡苋绻慌_(tái)機(jī)器應(yīng)該十年折舊，但是八年就壞了，根本不能用了，這叫做報(bào)廢。輕微的損壞叫報(bào)損，報(bào)損和報(bào)廢都應(yīng)控制。庫(kù)存的內(nèi)部控制庫(kù)存量、什么時(shí)候進(jìn)貨、什么時(shí)候出貨要控制。對(duì)采購(gòu)的內(nèi)部控制更重要。因?yàn)榇嬖诓少?gòu)員向商家索取回扣等等這些問(wèn)題，所以采購(gòu)提倡貨比三家、雙線詢價(jià)。5成本核算的內(nèi)部控制

43、公司要嚴(yán)把成本關(guān)。事先應(yīng)準(zhǔn)確核算，廣泛進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，掌握各種資源材料的價(jià)位、生產(chǎn)中使用的數(shù)量、生產(chǎn)中的合理?yè)p耗等等情況，以做到“心中有數(shù)”，防止產(chǎn)品成本超常上升。6銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制在產(chǎn)品銷售中，要制定相應(yīng)的規(guī)則，例如購(gòu)買方須交30的定金，公司在收到定金后才進(jìn)行提貨，規(guī)定在交貨后的一個(gè)月內(nèi)付清全部貨款，付款越早，條件越優(yōu)惠。要求公司銷售人員嚴(yán)格按照公司制度辦事，決不能不收定金就發(fā)貨。7投資和融資的內(nèi)部控制投資和融資是公司發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的一種資金籌措方法。在投資和融資過(guò)程中，需要集思廣益，執(zhí)行完整的決策程序，由各個(gè)部門(mén)準(zhǔn)確分析項(xiàng)目計(jì)劃的可行性和實(shí)用性。公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度1對(duì)原始憑證

44、的監(jiān)督原始憑證是在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)取得的或填制的，用以載明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)具體內(nèi)容并具有法律效力的原始證據(jù)。它是證明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的重要依據(jù)。因此，對(duì)原始憑證要進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查憑證內(nèi)容、數(shù)額、項(xiàng)目是否屬實(shí)，杜絕弄虛作假，保證原始憑證的真實(shí)性。2對(duì)記賬憑證的監(jiān)督記賬憑證把各種原始憑證所反映的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)加以歸類、整理，來(lái)確定會(huì)計(jì)分錄，并據(jù)以登記會(huì)計(jì)賬簿。對(duì)記賬憑證的監(jiān)督主要檢查記賬憑證是否附有原始憑證，記賬科目是否正確。有關(guān)人員是否簽名蓋章。3對(duì)會(huì)計(jì)賬簿的監(jiān)督會(huì)計(jì)賬薄是由若干具有一定格式的賬頁(yè)組成，以會(huì)計(jì)憑證為依據(jù)。對(duì)會(huì)計(jì)賬薄的監(jiān)督要做到賬證核對(duì)，檢查賬薄與會(huì)計(jì)憑證是否一致；其次，賬賬核對(duì)，達(dá)到賬賬相符；最后

45、，賬實(shí)核對(duì)，將賬面余額與實(shí)際庫(kù)存進(jìn)行核對(duì)，以做到賬實(shí)相符。對(duì)財(cái)務(wù)收支的監(jiān)督定期檢查公司財(cái)務(wù)狀況，根據(jù)財(cái)務(wù)賬表核對(duì)每一項(xiàng)收入和支出的去向、來(lái)源、數(shù)目、名稱、收入或支出的方式、日期等等，檢查公司的現(xiàn)金和存款情況，同時(shí)財(cái)務(wù)人員是否存在錯(cuò)支現(xiàn)象。5對(duì)實(shí)物購(gòu)進(jìn)的監(jiān)督按照公司原料和辦公用具的原始憑證，核對(duì)生產(chǎn)使用量以及進(jìn)行實(shí)地的庫(kù)存檢查，核對(duì)實(shí)物購(gòu)進(jìn)的名稱、用途、數(shù)量、品質(zhì)、日期、單價(jià)、運(yùn)輸?shù)鹊?，同時(shí)檢查剩余實(shí)物的數(shù)量，根據(jù)使用量、剩余量檢查購(gòu)進(jìn)量。6對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告包括財(cái)務(wù)分析報(bào)告、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)告等等，企業(yè)要檢查這些財(cái)務(wù)報(bào)告的使用方法、各項(xiàng)數(shù)據(jù)的來(lái)源是否準(zhǔn)確、可靠，檢查報(bào)表內(nèi)容是否與實(shí)際一致

46、，是否有弄虛作假現(xiàn)象，保證各項(xiàng)報(bào)表的真實(shí)性。7企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面的監(jiān)督企業(yè)要開(kāi)展業(yè)務(wù)勢(shì)必要發(fā)生各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，這些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)保證了企業(yè)的正常運(yùn)行。有些活動(dòng)不屬于企業(yè)正常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，但是也耗費(fèi)了企業(yè)的資金和人員。因此，要監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，原則就是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是否是必須的。【本講小結(jié)】本講主要講述了什么是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及其建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義，在此基礎(chǔ)上介紹了公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式。指出公司的決策制度包括決策監(jiān)督、決策程序、各級(jí)組織的決策內(nèi)容和決策權(quán)限，并對(duì)各自的內(nèi)容作了具體規(guī)定。此外對(duì)公司的內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)監(jiān)督制度作了說(shuō)明，說(shuō)明公司內(nèi)部控制制度包括對(duì)資金業(yè)務(wù)、工資業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)、庫(kù)存、

47、成本、銷售和投融資業(yè)務(wù)的控制；財(cái)務(wù)監(jiān)督制度包括對(duì)原始憑證、記賬憑證、會(huì)計(jì)賬薄、財(cái)務(wù)收支、報(bào)告和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面的監(jiān)督，并詳細(xì)介紹了各自的具體內(nèi)容?！拘牡皿w會(huì)】_第5講 組織結(jié)構(gòu)的職能分解【本講重點(diǎn)】職能分解的概念及基本要求職能的分解與組合確定職能的原則組織的五分結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者的首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績(jī)效。彼得杜拉克職能分解的概念及基本要求1為三個(gè)級(jí)別：一級(jí)職能，二級(jí)職能，三級(jí)職能，通過(guò)三級(jí)劃分來(lái)保證各部門(mén)職責(zé)劃分的科學(xué)和合理。2職能分解的基本要求按照管理流程進(jìn)行總結(jié)和設(shè)計(jì)。在流程過(guò)程中，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性、操作性，即某一個(gè)活動(dòng)能夠體現(xiàn)在部門(mén)職能中，而且是獨(dú)立的，不被分解的，是可操作的。避免部

48、門(mén)與部門(mén)之間各種職能的重復(fù)、交叉或者脫節(jié)。例如某一項(xiàng)工作，這個(gè)部門(mén)也管，那個(gè)部門(mén)也管，結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)政出多門(mén)，讓員工無(wú)所適從；同樣，出現(xiàn)問(wèn)題，部門(mén)之間相互推諉，責(zé)任不明，激勵(lì)約束機(jī)制難以落實(shí)。因此，明確各部門(mén)的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍是職能分解的基本要求，以避免成績(jī)爭(zhēng)著搶，問(wèn)題沒(méi)人管。確定職能的原則1標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化原則要把各種工作標(biāo)準(zhǔn)化。確定標(biāo)準(zhǔn)既使事前有一個(gè)明確的目標(biāo)，又便于事后考核任務(wù)的完成情況。同時(shí)要注意在確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，盡量要和同行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)一致，以便產(chǎn)品的后期銷售。2以流程為中心的原則所有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分解都以流程為中心，將企業(yè)過(guò)去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。而流程以顧客為導(dǎo)

49、向。這樣的流程將給企業(yè)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來(lái)最好的服務(wù)。3流程的搭接原則各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、各項(xiàng)管理流程之間是有接口的，部門(mén)職能的設(shè)置上要考慮互相接口的問(wèn)題。如果是按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程來(lái)設(shè)計(jì)，要確定他們之間的接口在哪個(gè)“點(diǎn)”上劃分。例如，市場(chǎng)部門(mén)是找定單，生產(chǎn)部門(mén)按照定單去生產(chǎn)。那么兩項(xiàng)工作合適的搭接點(diǎn)在什么地方？如果確定以合同為分界點(diǎn)，簽署合同以前所有工作是市場(chǎng)部的，簽訂了合同，生產(chǎn)部應(yīng)該按照定單生產(chǎn)，就以簽定合同為搭接點(diǎn)。權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則設(shè)計(jì)上下級(jí)關(guān)系的時(shí)候，可能會(huì)放權(quán)但是不放責(zé)。不能說(shuō)因?yàn)榘褭?quán)力下放給下級(jí)，相應(yīng)的責(zé)任也下放給下級(jí)。例如，財(cái)務(wù)總監(jiān)是掌握大方向的，財(cái)務(wù)部經(jīng)理就要親自做

50、一些具體工作，會(huì)計(jì)師要記賬算賬。權(quán)力委讓，并不等于責(zé)任委讓。并不等于出了財(cái)務(wù)問(wèn)題財(cái)務(wù)總監(jiān)不負(fù)責(zé)?！咀詸z】依據(jù)“兩點(diǎn)要求”、“三項(xiàng)內(nèi)容”和“四條原則”，請(qǐng)你對(duì)自己的公司各部門(mén)進(jìn)行職能分解。組織的五分結(jié)構(gòu)及職能劃分圖51 組織的五分結(jié)構(gòu)圖15個(gè)層次戰(zhàn)略管理層，指企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，例如企業(yè)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分管總監(jiān)等，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的一些重大事項(xiàng)。企業(yè)的中層，指各個(gè)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人。中層分兩大類：計(jì)劃控制型部門(mén)，價(jià)值鏈上的部門(mén)都是計(jì)劃控制型部門(mén)，或者增值服務(wù)部門(mén)。支持服務(wù)型部門(mén)，該類型部門(mén)負(fù)責(zé)支持服務(wù)、建議、監(jiān)督等。基層，指各部門(mén)科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長(zhǎng)、基層領(lǐng)導(dǎo)人，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行企業(yè)

51、的各項(xiàng)具體任務(wù)。2如何劃分各部門(mén)的職能設(shè)計(jì)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。先勾畫(huà)出價(jià)值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。按照流程進(jìn)行職能分解與組合。首先填寫(xiě)職能職責(zé)調(diào)查表，例如策劃、規(guī)劃、工程、銷售等有哪些工作，把這些職能各項(xiàng)詳細(xì)列出。重新組合。例如把施工前的部分合成一個(gè)前期部，包括策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)等所有前期工作。一般情況下，職能在四項(xiàng)以下就不必另設(shè)部門(mén)，可以與其他部門(mén)合并為一個(gè)部門(mén)。部門(mén)分解。如果職能在10項(xiàng)或者12項(xiàng)以上，那么這個(gè)部門(mén)就太大了，可以劃分成兩個(gè)部門(mén)，一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)6項(xiàng)或者8項(xiàng)左右的職能。3公司和下屬單位的職能劃分從上到下劃分原則。首先考慮哪些權(quán)力公司希望集中起來(lái)，而不希望放權(quán)太多，即集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。凡是

52、要集中的權(quán)力，職能肯定是上級(jí)單位的，下屬單位就沒(méi)有這個(gè)職能。下屬單位完成困難的工作交由公司統(tǒng)一做。一些支持工作和后勤保障工作盡可能向上集中。注意對(duì)工作效率的影響。假如集中以后工作效率下降了，那么這樣的權(quán)力就應(yīng)該下放。集團(tuán)公司和下屬子公司職能劃分如果是參股或者是控股的子公司，集團(tuán)公司不必介入。因?yàn)樗袷噩F(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，由參股方自己組成董事進(jìn)行來(lái)管。集團(tuán)公司最多只負(fù)責(zé)考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績(jī)。很多集團(tuán)公司與下屬分公司的職能劃分不清楚，集團(tuán)公司做了很多子公司的事情，結(jié)果子公司很反感，導(dǎo)致工作效率低下。集團(tuán)公司要做教練員，不要做運(yùn)動(dòng)員。集團(tuán)公司應(yīng)該集中精力做發(fā)展戰(zhàn)略的研究及投資工作。不

53、要過(guò)多干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，只做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)管理和考核工作。怎么生產(chǎn)、質(zhì)量是否有問(wèn)題等具體事項(xiàng)不需要管，應(yīng)該交由子公司自己決定。此外，集團(tuán)公司應(yīng)集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。例如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的級(jí)別。集中精力制定一些需要全集團(tuán)來(lái)遵守的制度，而不要去干預(yù)某一個(gè)子公司的具體工作。【本講小結(jié)】本講在介紹了職能分解概念的基礎(chǔ)上，提出職能分解的基本原則，即標(biāo)準(zhǔn)化原則、以流程為中心的原則、流程的搭接原則、權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則。重點(diǎn)分析了職能分解的三個(gè)方面的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上提出組織結(jié)構(gòu)的“五分法”，即戰(zhàn)略層、中間層（包含計(jì)劃控制型部門(mén)和支持行動(dòng)型部門(mén)）和基層。同時(shí)指出，在進(jìn)行各部門(mén)劃分和各部門(mén)職能劃分時(shí)應(yīng)按照公司價(jià)值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程合理劃分各