案例設(shè)計與分析大賽作品選

1、全國電大工商管理專業(yè)案例設(shè)計與分析大賽作品選1、湖南廣播電視大學(xué)劉耀軍同學(xué)的案例作品株洲化工集團的人本管理整理：劉耀軍 指導(dǎo)教師：王輝娜株洲化工集團總經(jīng)理龍兵、書記劉民帶領(lǐng)辦公室、人事部、財務(wù)部以及分廠堿廠廠長鐘浩等到堿廠車間召開生產(chǎn)現(xiàn)場分析會。在工序會議室里，工序主任匯報著情況，正在筆記本上記著要點的劉書記一不留神，手上的筆掉到地上，滾落到身邊的桌子底下。劉書記彎腰下去撿筆，工序主任怕書記沒有記上暫停了匯報，劉書記在桌子下面摸索了半天，才直起身來，手里拿著筆和一個煙頭。眾人大驚，了解情況的人都清楚，化工廠生產(chǎn)區(qū)是嚴(yán)禁吸煙的，上個月廠里開了會，號召全廠開展禁煙運動，今天劉書記就在這會議室找到了

2、一個新抽的煙頭。龍經(jīng)理怒道：“公司開展禁煙運動，你們分廠的就是這么執(zhí)行下去的么？你們到底有沒有把禁煙當(dāng)作一回事來抓？馬上派一個檢查組，突擊檢查全廠隱形煙頭！”檢查組馬上停止其他檢查事項，專查全廠各單位隱形煙頭情況，結(jié)果下午就擺在了龍經(jīng)理的辦公桌上：全廠一共找到了623個煙頭，都是在茶缸、方便面盒、易拉罐等地方發(fā)現(xiàn)的，其中在某車間操作室的一個茶缸內(nèi)就發(fā)現(xiàn) 110個煙頭。龍經(jīng)理大怒，下令全部按廠里的獎罰制度執(zhí)行，每個煙頭罰款50元，這下全廠上下炸開了鍋。這罰款可不少，有的單位、車間罰下來的總數(shù)就相當(dāng)于一個職工一個月的工資。職工們都說這規(guī)定太不合情理了?；ぎa(chǎn)品具有高溫高壓、易燃易爆的特點，因此，化

3、工企業(yè)對吸煙都制定了較嚴(yán)格的制度，株洲化工集團也不例外。但從多年來執(zhí)行的情況來看，所有單位都沒能完全杜絕違反制度的吸煙現(xiàn)象，其主要表現(xiàn)是有些工人在夜班時經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在，單獨或幾個人躲在休息室吸煙聊天，以至于出現(xiàn)因空崗而出大事的情況。如2001年某化工分廠某操作室因值班工人后半夜瞌睡難熬，工作單調(diào)，寂寞孤獨，集體到廠區(qū)專設(shè)的吸煙室抽煙聊天，崗位內(nèi)無人照顧生產(chǎn)，造成成品罐冒頂而未發(fā)覺，大量物料越過罐存警戒線沖破視鏡而著了大火，給國家財產(chǎn)造成了幾十萬元損失。2005年某煉油廠又因為四名工人脫崗到隱蔽處吸煙聊天，長時間沒有發(fā)現(xiàn)氣罐泄漏，結(jié)果大量可燃?xì)怏w外溢，造成了巨大的經(jīng)濟損失。為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)

4、生，上級總公司下令，全國所有化工生產(chǎn)廠家生產(chǎn)區(qū)一律禁止吸煙，取消吸煙室。此令如果能順利推行，當(dāng)然是保證安全生產(chǎn)的好事，然而人們多年的習(xí)慣一下子要改掉，其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)們的預(yù)料，廠長們形容說：“太難了，戒煙、禁煙比娘給孩子斷奶還難！”但是，軍令如山倒，沒有考慮的余地。為了貫徹落實上級的指令，株洲化工集團大張旗鼓進行了的宣傳教育工作，并且制定了一系列檢查、獎罰措施。此外，為配合禁煙工作，廠里給每個吸煙者發(fā)了一盒戒煙靈。開始幾天，執(zhí)行情況還比較好，沒有發(fā)現(xiàn)在廠內(nèi)吸煙的跡象。但不久發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐的人數(shù)突然減少了許多，經(jīng)調(diào)查原因是：上白班的職工中愛吸煙的人為了能吸支煙，寧可擠幾站公共汽車，或騎半

5、小時自行車也要趕回家吃中午飯，借機抽煙，飯可以囫圇吞棗，對付即可，煙是不可不吸的。在此期間，有不少職工向領(lǐng)導(dǎo)反映說，勞資部門在上班時對工人搜身檢查，這和資本家有什么兩樣？這是廠里不相信工人覺悟的表現(xiàn)。這條意見，在周未的廠長辦公會上提上了議程，廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)討論認(rèn)為，進門搜身的做法不合適，決定改為只在門口宣傳教育。對于宣傳教育的作用，領(lǐng)導(dǎo)們一直堅持的信條是，不能著急，潛移默化見成效。但不久有件事給某位領(lǐng)導(dǎo)敲了個警鐘。那是在一次在市里召開的會議上，相鄰一企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對株洲化工廠的領(lǐng)導(dǎo)說：“前幾天路過你廠時，看到有的工人爬到廠圍墻上，屁股朝里，臉朝外，嘴里出煙，這種吸煙方法，可真聰明”這使得株洲化工廠領(lǐng)導(dǎo)很

6、難堪?；氐角懊嬉荒唬瑝A廠鐘廠長回到廠里，不想回辦公室，直接下車間巡視情況。在回辦公室的路上，發(fā)現(xiàn)幾個工人竊竊私語地向廠門口走去，鐘廠長見不到換班時間，便尾隨著他們走向廠門。在廠門外的車棚里，他發(fā)現(xiàn)四、五個工人正在過煙癮，這使鐘廠長心里直冒火。第二天，廠里下發(fā)兩條規(guī)定：第一，勞資部門和廠經(jīng)濟警察增加檢查范圍和次數(shù)。第二，一線倒班職工實行臨時出入證制度，上班把出入證交給班長保管，下班交于本人，上班期間無故一律不準(zhǔn)請假外出，班長必須嚴(yán)格要求，隨便準(zhǔn)假要追究責(zé)任。這一招還真見效，過去令廠長發(fā)怒的現(xiàn)象“消失”了，這使鐘廠長心里安慰了許多。開始此事在全廠震動很大，廠里平靜了一段時間，連續(xù)幾天都沒有查到吸煙

7、的人，然而，事隔不久，安全部門和企管辦、勞資料進行崗檢時又發(fā)現(xiàn)廠內(nèi)下水道中、電纜溝內(nèi)、廠房頂上有不少煙頭，有不少廁所內(nèi)煙味很大。鐘廠長為此又動了肝火，但又無可奈何。幾天后，他和書記一起召開了一線倒班職工座談會，請他們談?wù)剬S內(nèi)禁止吸煙的看法和做法。工人小張說：“后半夜四五點鐘是倒班工人最難熬的時候，眼皮打架腿發(fā)軟，能吸一口煙就可以趕走瞌睡蟲，驅(qū)走疲勞，不讓吸煙只得趴桌上睡會兒。這可更危險，我們也知道不應(yīng)該，但難受勁兒是白班職工永遠(yuǎn)也體會不到的?！惫と诵±罱又f：“這個決定（廠內(nèi)禁煙）也太機械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯炊事點要做四次飯，要點幾次火？難道就不怕爆炸嗎？天天說我們是主人，

8、其實我們都成被管制對象！”幾個工人同時懇求說：“恢復(fù)吸煙室吧！不自覺的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！”領(lǐng)導(dǎo)們對此犯難了，株洲化工廠有數(shù)百項規(guī)章制度，還沒有任何一項制度象禁煙這樣難貫徹。怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)們商議后，決定親自帶隊到兄弟廠取經(jīng)。到相鄰的化工企業(yè)了解情況，他們發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)也都在為此事發(fā)愁。各廠都采取了不少制裁措施，有的發(fā)現(xiàn)一次吸煙罰50元，有的下調(diào)一級工資，有的給行政處分，有的廠長還下了這樣一個命令：在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓10個吸煙者，在此期間按事假處理，工資、獎金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿10個違紀(jì)吸煙者才能回原工作崗位，恢復(fù)一切待遇。即使如此“殘酷”的制裁也沒有完全杜絕廠內(nèi)吸

9、煙現(xiàn)象。時至今日，上級總公司關(guān)于化工生產(chǎn)廠內(nèi)一律嚴(yán)格禁止吸煙的指令下發(fā)已經(jīng)四年了，株洲化工廠各生產(chǎn)廠區(qū)都作了大量的宣傳教育及思想政治工作，采取了各種各樣的禁煙措施，但禁煙成效仍然時好時壞，所有單位都沒找到一個完全杜絕廠內(nèi)吸煙的好辦法，因吸煙引起的事故仍有發(fā)生，為此領(lǐng)導(dǎo)們十分苦惱。學(xué)習(xí)指導(dǎo)企業(yè)管理要以人為本是一個不爭的事實。所謂的人本管理，就是把人做為寶貴資源進行合理的利用與調(diào)配，在企業(yè)管理的過程中，突出強調(diào)人的重要地位與作用，通過充分尊重個人，最大限度的調(diào)動和發(fā)揮個人潛能，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)并實現(xiàn)個人價值的過程。人本管理理論的核心就是重視人在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)揮的巨大作用。相對于其它管理方式而言，人

10、本管理更側(cè)重于挖掘和滿足員工內(nèi)心深層次的愿望,更重視激勵因素的運用。在中文字義中，任何一個企業(yè)都是由人組成，無“人”則“企”將變?yōu)椤爸埂?，企業(yè)終將停滯不前，被市場無情淘汰。能否“以人為本”，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性，已成為決定組織績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素。案例思考題1廠區(qū)內(nèi)設(shè)有吸煙室與總公司規(guī)定一律不準(zhǔn)在廠內(nèi)吸煙這兩種辦法各有什么優(yōu)缺點？為什么這兩種辦法都沒有達(dá)到預(yù)期的目的？2各單位競相對在廠內(nèi)吸煙者實行嚴(yán)厲制裁，為什么制而不止？是上級指令不合理嗎？是廠領(lǐng)導(dǎo)治廠不嚴(yán)？還是工人覺悟太低呢？如果你是該廠的廠長，如何從“人本管理”角度提出行之有效的方法？案例分析化工企業(yè)

11、大多具有高溫高壓、易燃易爆的特點，而且化工產(chǎn)品還具有高毒，腐蝕性等特點。如果在生產(chǎn)區(qū)域周圍出現(xiàn)明火，很容易就引發(fā)爆炸，一旦引發(fā)爆炸產(chǎn)生火災(zāi)，那么化學(xué)物質(zhì)很容易引起泄露，別說生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)的人、物，就連方圓幾十乃至幾百公里都會因此而遭到滅頂之災(zāi)。由此我們可以認(rèn)識到在化工行業(yè)生產(chǎn)區(qū)實行禁煙運動的必要性了。1.在廠區(qū)內(nèi)設(shè)有吸煙室與上級規(guī)定一律不準(zhǔn)在廠內(nèi)吸煙的兩種結(jié)果是：兩種辦法均宣告失敗。在非重要防火區(qū)設(shè)置吸煙室允許工人在一定區(qū)域和時間內(nèi)吸煙，引導(dǎo)工人們有限制的吸煙，從而達(dá)到在生產(chǎn)重點區(qū)禁煙目的。這種辦法優(yōu)點是在重點防火區(qū)基本杜絕了吸煙行為、消除了工廠的火災(zāi)隱患。缺點也很明顯，工人們可以借此在吸煙室長時

12、間吸煙，聊天；并且同樣還存在著火災(zāi)隱患。在生產(chǎn)區(qū)嚴(yán)格禁止吸煙，從表面上看，杜絕了工人在生產(chǎn)區(qū)內(nèi)任何時候、任何地點吸煙，從而實現(xiàn)了在生產(chǎn)區(qū)基本無火患；但缺點也同樣明顯：容易引起工人們的逆反、抵制心理。兩種方法各有優(yōu)缺點，但從實行結(jié)果來看，都不是在生產(chǎn)區(qū)禁煙的好辦法。2.如果說禁煙運動沒有取得相應(yīng)的成效只是因為措施不得力、懲罰不夠嚴(yán)格、領(lǐng)導(dǎo)們指令不合理、管理不嚴(yán)格，或是工人們覺悟太低，都是不夠全面、完整的。禁煙運動沒有取得相應(yīng)的成績，不能說只是某一方面的原因。這是一個綜合性的問題，需要從全局、整體考慮，綜合多方面的因素，逐步制定相應(yīng)的計劃并逐步推行。人本管理理論的核心就是重視人在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)

13、揮的巨大作用。相對于其它管理方式而言，人本管理更側(cè)重于挖掘和滿足員工內(nèi)心深層次的愿望。我認(rèn)為只有大家從思想上真正認(rèn)可了禁煙的重要性，其他的禁煙措施才能推行下去。因此在開展禁煙運動之前，應(yīng)該廣泛宣傳禁煙在化工行業(yè)生產(chǎn)區(qū)的必要性，讓工人們明白禁煙不是上級的旨意，也不是領(lǐng)導(dǎo)們的措施，是為了公司、集體利益，也是為了周邊的安全，更重要的是為了自己的安全。只有讓大家認(rèn)識到這一點，才能得到大家一致的認(rèn)可。那么看到別人吸煙的時候就不會產(chǎn)生一種別人吸我也吸一口的錯誤理念，相反會意識到這是危及自己的生命的問題。那么阻止吸煙就成為了自己的主觀意識。當(dāng)然僅僅宣傳是不夠的，相應(yīng)的規(guī)章、制度還是要制定出來，而且規(guī)章、制度

14、都要嚴(yán)格地執(zhí)行下去。但是，話說回來，以行政命令、規(guī)章制度、物質(zhì)刺激為主要內(nèi)容構(gòu)成的企業(yè)管理機制，在企業(yè)生產(chǎn)實踐中雖然起到了一定的作用，但這均屬于外在力量的控制與約束，僅僅依靠這種外因力量，不可能從根本上自覺的產(chǎn)生自我激勵和規(guī)范作用，真正激發(fā)和調(diào)動廣大工人的內(nèi)在禁煙積極性和創(chuàng)造性。再者，這種借助外在力量管理企業(yè)的方法，只是把“人”當(dāng)作缺乏思想和情感的“物”，沒有把“人”看成具有主觀能動作用的高級動物，這同企業(yè)文化建設(shè)人本管理核心理念相去甚遠(yuǎn)，這也是當(dāng)前部分企業(yè)的管理效果不佳，企業(yè)在市場經(jīng)濟中缺乏競爭力的主要原因。因此，建議在禁煙過程中按三個階段逐步推行：第一階段，在開展禁煙運動之前，應(yīng)該廣泛宣傳

15、禁煙在化工行業(yè)生產(chǎn)區(qū)的必要性和緊迫性。讓工人們明白禁煙是為了自己的安全，企業(yè)的安全，從而從心底里接受并主動在禁區(qū)禁煙。第二階段，推行人本管理，在一定時間范圍內(nèi)，在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)立“吸煙室”，劃分“無煙區(qū)”，并對“無煙區(qū)”、“吸煙室”進行嚴(yán)格管理，如吸煙時間和吸煙人員數(shù)量的限定以及值班人員的安排以防空崗出事故等。第三階段，最終實行全員禁煙，要求“吸煙不進廠，進廠不吸煙”。只要嚴(yán)格地以人為本地執(zhí)行下去，禁煙的目標(biāo)是能夠達(dá)到的。2、湖南廣播電視大學(xué)歐偉的案例作品（湖南電大長沙分校） 工資全額浮動為何失靈？整理：歐 偉 指導(dǎo)老師：邵云翔WH建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級企業(yè)，成立于一

16、九八五年，是一家具有獨立法人資格的股份合作制企業(yè)，公司注冊資本1500萬元，下設(shè)鋁門窗及幕墻分廠、園林雕塑工藝分廠、金屬工藝加工分廠及木制工藝加工分廠，其中鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠。成立后十多年來，WH建筑裝飾工程總公司始終保持穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展勢頭，2004年，營業(yè)額為2.4億元，創(chuàng)下了歷史新高。但是，近兩年來，公司的經(jīng)營業(yè)績有所下滑，經(jīng)調(diào)查顯示，原來是公司的薪酬體系不夠合理，不能對員工起到激勵作用，幾個分廠均出現(xiàn)有些員工消極怠工的現(xiàn)象。為此，總公司決定要進行一次薪酬改革，實行工資全額浮動，以達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的，并率先在鋁門窗及幕墻分廠進行試點。鋁門窗及幕墻分廠在一線工人和經(jīng)營

17、人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很大。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實。實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計費。如玻璃幕墻設(shè)計費，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計的工程產(chǎn)值達(dá)100萬元，可提成設(shè)計費2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了繪制工程設(shè)計方案圖和施工圖外，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。

18、分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落。彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補國內(nèi)空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項目，要求組長重新給他布置設(shè)計任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為某裝飾工程的技術(shù)代表赴A市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天

19、，剛接手的另一項工程設(shè)計尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無設(shè)計產(chǎn)值，僅得到基本生活補貼 78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強烈的失落感，他向同事們表示：他打算提前申請退休。盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。學(xué)習(xí)指導(dǎo)：現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是對人的管理。企業(yè)管理面臨的首要任務(wù)，就是引導(dǎo)和促使職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)作出最大的努力。然而，職工加入組織的個人目標(biāo)往往與組織目標(biāo)不一致；工作的努力程度也經(jīng)常與組織預(yù)期有差距。如

20、何才能使職工把組織的目標(biāo)視為自己的任務(wù)目標(biāo)？怎樣才能使職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)做出最大的努力？這就是激勵所要解決的問題。激勵理論一般可分為三大類，即內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。管理的激勵功能就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性。由于人們的行為表現(xiàn)和行為效果很大程度上取決于他們所受到的激勵程度和激勵水平，所以，激勵水平越高，人們的行為表現(xiàn)越積極，行為效果也就越大。所以，如何正確地利用激勵理論和激勵手段對員工進行最大程度的激勵，成為現(xiàn)代管理學(xué)中研究的一個重點。思考題：1試用管理學(xué)中相關(guān)的激勵理論解釋工資全額浮動失靈的原因。2假如你是該企業(yè)的人力資源部門主管，你將如何解決

21、工資全額浮動帶來的問題？案例分析:一、考核知識點本篇案例考查的是過程型激勵理論期望理論的相關(guān)內(nèi)容，以及激勵手段和激勵方法的應(yīng)用。二、參考答案1、根據(jù)佛魯姆的期望理論，激勵水平取決于期望值和效價的乘積：激勵水平高低=期望值×效價期望值是指職工對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的績效和目標(biāo)（獎酬）的主觀概率，即主觀上估計達(dá)到目標(biāo)、得到獎酬的可能性；效價是指職工對某一目標(biāo)（獎酬）的重視程度與評價高低，即職工在主觀上認(rèn)為這獎酬的價值大小。小組里出現(xiàn)大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落的現(xiàn)象，以及彭工和李工的例子都說明員工寧愿做期望值較大而效價較小的

22、事，而不愿做期望值太小即使效價較大的事，因為后者成功的概率很小，所以激勵的水平很低，這說明工資全額浮動沒有起到應(yīng)有的激勵效果。2、工資全額浮動雖然在一線工人和經(jīng)營人員中的實施受到不錯的效果，但是，由以上的分析可以看出，在二線工人及技術(shù)人員中實施工資全額浮動是不合適的。作為企業(yè)的人力資源部門主管，應(yīng)該客觀的看待這一現(xiàn)象，針對不同的崗位、群體，不能一層不變的對待。在一線工人和經(jīng)營人員中可以繼續(xù)采用工資全額浮動形式；在二線工人及技術(shù)人員中可以實施工資部分浮動，采取基本工資加浮動工資的形式，這樣有了基本工資做保障，可以使難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目不至于出現(xiàn)倍受冷落的現(xiàn)象。另外，還可以輔以其他

23、的激勵手段來提高激勵的效果，給與精神上的激勵：如給技術(shù)開發(fā)項目的成功者申請專利、頒發(fā)獎?wù)?；讓職工參與管理、使員工的工作豐富化等。3、廣東廣播電視大學(xué)賀憲春、程云輝、佘安祺的案例作品廣東地方鐵路有限責(zé)任公司組織機構(gòu)的調(diào)整整理：廣東電大（省校）2005秋工商管理專業(yè)本科：賀憲春、程云輝、佘安祺指導(dǎo)教師：蔡國棟廣東地方鐵路有限責(zé)任公司成立于1962年4月，前稱為廣州鐵路局地方鐵路管理處，1996年經(jīng)廣東省國有資產(chǎn)管理局批準(zhǔn)，改制為廣東地方鐵路有限責(zé)任公司（以下簡稱：地鐵公司）。地鐵公司下轄與京廣線接軌的南嶺、曲仁兩條線共113公里準(zhǔn)軌鐵路，主要功能承擔(dān)粵北梅田、坪石、曲仁、凡口等省內(nèi)幾大煤礦、鐵礦、

24、鉛鋅礦產(chǎn)品的運輸，曾經(jīng)是廣東省的重要能源輸送線，在歷史上為廣東省的經(jīng)濟發(fā)展做出重要貢獻。從1962年至2006年，公司走過了44年曲折道路。 盛期為1993至1996年， 1996 年總運量最高峰為600萬噸，煤炭運量占總運量的90%以上，之后由于國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整，沿線煤礦紛紛下馬，礦產(chǎn)資源減少，公路競爭激烈。再加上地方鐵路運量有限，運能不足，空車受國鐵制約，貨源受市場影響導(dǎo)致運量下滑。至2005年又回到1972年的運量水平，每年徘徊在350-380萬噸左右，煤炭運量僅占總運量的56.4%。2006年上半年在冊職工1400多人，其中管理人員近180人，企業(yè)效益維持不長，而成本費用連年攀升。如果按原

25、有模式經(jīng)營下去，公司將出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，難以為繼。公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過一年多的深思熟慮，不斷修改完善業(yè)務(wù)重組實施方案，本著“人心不散，資產(chǎn)不失，業(yè)務(wù)不停，管理不亂”的原則，于2006年6月15日做出業(yè)務(wù)重組和機構(gòu)調(diào)整的決定：1、撤消曲仁分公司，成立7個業(yè)務(wù)中心（部、室）。6月19日韶關(guān)地區(qū)召開動員大會，7月1日掛牌。按新模式運營。撤消南嶺分公司，成立12個業(yè)務(wù)中心（部、室）。10月16日召開動員大會暨掛牌儀式。業(yè)務(wù)重組前，地鐵公司下設(shè)南嶺、曲仁2家分公司，機關(guān)本部設(shè)有綜合事務(wù)部、人力資源部、財審部、市場部、運輸部、黨群部、物業(yè)部、安監(jiān)室8個部室，下屬分公司設(shè)相應(yīng)部室，機構(gòu)設(shè)置重復(fù)，管理人員過多。業(yè)務(wù)重

26、組之后，公司只有一層管理，目前為過渡磨合期，韶關(guān)地區(qū)有7個中心（部、室），坪石地區(qū)有12個中心（部、室）。預(yù)計兩年內(nèi)過渡完畢，最終機構(gòu)為8個職能部門，1個貨運公司，直接管理到生產(chǎn)一線車間和班組。2、業(yè)務(wù)重組之后，兩條線按專業(yè)對口化分工管理，設(shè)車務(wù)管理中心、工務(wù)管理中心、電務(wù)管理中心、設(shè)備物資中心、貨運營業(yè)部、物業(yè)管理室、綜合保障辦公室、財務(wù)室，另加一個貨運公司。通過合理整合資源，達(dá)到專業(yè)化分工，扁平化管理。3、業(yè)務(wù)重組前，公司本部設(shè)在廣州市，二級分公司分別設(shè)在韶關(guān)市和坪石鎮(zhèn)，距離一線現(xiàn)場仍有一段路程。業(yè)務(wù)重組之后，運輸、 工電、安全監(jiān)察、收入稽察、財務(wù)核算等部門和職能前移到生產(chǎn)一線，管理更加直

27、接、到位。4、業(yè)務(wù)重組之前，地鐵公司2006年上半年職工人數(shù) 1400人，兩級機關(guān)共有管理人員近180人，企業(yè)效益每年徘徊不前而成本費用不斷增長。業(yè)務(wù)重組之后，一部分干部充實一線，一部分自然減員，達(dá)到機關(guān)精簡目的。今后人力資源開發(fā)按市場化配制原則，協(xié)議聘用、競爭上崗，最終目標(biāo)公司總定員不超過700人，機關(guān)管理人員不超過80人，降低直接成本和間接費用。韶關(guān)地區(qū)經(jīng)過三個多月的實踐，平穩(wěn)過渡，初顯成效。格頂車務(wù)中心自2006年7月1日掛牌以來，截至11月30日止，完成運量180 萬噸，完成運輸收入2000 萬元。至11月30日止，實現(xiàn)綜合百日安全2261天，中心百日安全153天，無職工輕傷2884天

28、。坪石地區(qū)業(yè)務(wù)重組僅一個多月，11月份完成運輸收入250 萬元，創(chuàng)近年來同期新高。11月份運量完成20萬噸，不如同期水平，但南嶺線在遭受“7.15”超百年一遇洪災(zāi)，停運17天的情況下能有如此成績，比預(yù)想要好得多。興南公司在業(yè)務(wù)重組前隸屬于南嶺公司之下，重組后升級為興南貨運公司，由公司直接管理，主攻市場營銷，通過資源整合，把與鐵路運輸密切相關(guān)且利潤豐厚的貨場業(yè)務(wù)與鐵路運輸業(yè)務(wù)有機結(jié)合，以商貿(mào)帶動運營，創(chuàng)得效果顯著：2006年1-11月完成貿(mào)易額7000萬元，實現(xiàn)凈利潤近200萬元。2006年地鐵公司深化企業(yè)內(nèi)部改革，業(yè)務(wù)重組和組織機構(gòu)調(diào)整順利實施，基本到位，這僅僅是公司調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略中的初步階段，

29、目前正處于平穩(wěn)過渡時期。在整個改革過程中，由于公司黨委、工會、以及各級行政領(lǐng)導(dǎo)事先做了大量的宣傳教育、思想政治工作，廣大干部職工統(tǒng)一認(rèn)識，思想穩(wěn)定，心情平靜，使業(yè)務(wù)重組工作得以順利進行，安全生產(chǎn)與經(jīng)濟效益穩(wěn)步上升，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在今后的幾年中，公司將在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，不斷開發(fā)人力資源，優(yōu)化流程、調(diào)整機構(gòu)，完善各個崗位職責(zé)范圍，建立健全各項規(guī)章制度。使地鐵公司盡快完成從衰退期到復(fù)蘇期的轉(zhuǎn)型，最終實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)指導(dǎo)：組織變革屬于組織設(shè)計的范疇，是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和改變。組織建立起來，是為實現(xiàn)管理目標(biāo)服務(wù)的，當(dāng)管理目標(biāo)發(fā)生變化時，組織也需要通過變革自身來

30、適應(yīng)這種新的變化的要求。即使管理目標(biāo)沒有發(fā)生變化，但影響組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境如果發(fā)生了變化，那么組織也必須對自身進行變革，才能保證管理目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，組織不是僵硬的、一成不變的。管理目標(biāo)的變化，或者影響組織存在和管理目標(biāo)實現(xiàn)的各種因素的變化，必然會帶來組織模式、組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系等的相應(yīng)變化，否則，就無法使管理目標(biāo)得到實現(xiàn)。組織變革要根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織變革是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，變革必須注意策略、把握好分寸，循序漸進，配套進行，并采取措施化阻力為動力，變革才能取得積極效果。思考題：1、請簡要說明廣東地鐵公司組織變革的基本動

31、因？2、組織變革主要涉及哪四個方面的內(nèi)容？本案例廣東地鐵公司主要以哪方面的內(nèi)容為主，為什么？3、組織變革的阻力有哪些？根據(jù)本案例說說廣東地鐵公司克服阻力的主要措施是否什么？4、您認(rèn)為本案例的機構(gòu)調(diào)整屬于哪種類型的組織發(fā)展趨勢？其主要意義是什么？分析：1、請簡要說明廣東地鐵公司組織變革的基本動因？答：組織變革的基本動因主要包括：第一、內(nèi)在基本動因：（1）組織目標(biāo)的選擇與修正（2）組織結(jié)構(gòu)的改變（3）組織職能的轉(zhuǎn)變（4）組織成員的內(nèi)在動機與需求變化第二、外在基本動因：（1）科學(xué)技術(shù)不斷進步（2）組織環(huán)境的變動（3）管理現(xiàn)代化的需要結(jié)合案例，廣東地鐵公司組織變革其外因是：組織環(huán)境的變動，國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整

32、，沿線煤礦紛紛下馬，礦產(chǎn)資源減少，公路競爭激烈；其內(nèi)因是：地方鐵路公司運量有限，運能不足，空車受國鐵制約，貨源受市場影響，再加上自身管理不當(dāng)，導(dǎo)致組織目標(biāo)無法實現(xiàn)，需要尋求新的發(fā)展，要求進行組織變革。2、組織變革主要涉及哪四個方面的內(nèi)容？本案例廣東地鐵公司主要以哪方面的內(nèi)容為主，為什么？答：組織變革大致涉及四個方面的內(nèi)容：組織人員、組織的任務(wù)、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和組織環(huán)境等。不同變革內(nèi)容所采取的措施也是不同的：第一、以人員為中心的變革第二、以任務(wù)、技術(shù)為中心的變革第三、以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革第四、以適應(yīng)組織環(huán)境為中心的變革 本案例主要以第四種類型為主，即以適應(yīng)組織環(huán)境為中心的變革。這是因為廣東地鐵

33、公司的業(yè)績下降，主要是受到組織外部環(huán)境變化的影響而造成的。比如國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整、公路競爭激烈等。組織的發(fā)展和變化不僅要適應(yīng)外部環(huán)境的迅速變化，而且還要主動地調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境，最大限度地利用組織目標(biāo)實現(xiàn)。3、組織變革的阻力有哪些？根據(jù)本案例說說廣東地鐵公司克服阻力的主要措施是否什么？答：組織變革的阻力：第一、來自觀念的阻力第二、來自地位的阻力第三、來自經(jīng)濟的阻力第四、來自習(xí)慣的阻力第五、來自社會方面的阻力在本案例中，“整個改革過程中，由于公司黨委、工會、以及各級行政領(lǐng)導(dǎo)事先做了大量的宣傳教育、思想政治工作，廣大干部職工統(tǒng)一認(rèn)識，思想穩(wěn)定，心情平靜，使業(yè)務(wù)重組工作得以順利進行”，可以看出其克服阻力的

34、措施主要有：（1）廣泛的宣傳和教育（2）廣大員工的積極參與（3）領(lǐng)導(dǎo)的不斷促進與支持4、您認(rèn)為本案例的機構(gòu)調(diào)整屬于哪種類型的組織發(fā)展趨勢？其主要意義是什么？答：本案例中的機構(gòu)調(diào)整屬于組織發(fā)展趨勢的“扁平化組織”類型。扁平化管理即管理層次減少、管理幅度擴大，其意義主要表現(xiàn)在：（1）減少企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)和工作報表，基層工作人員能與高層管理人員有良好的溝通；（2）組織人員的獨立工作能力大大提高，以前的上下級施令關(guān)系變成一種團隊關(guān)系；（3）公司的運作效率、業(yè)務(wù)處理能力大大提高。4、湖南廣播電視大學(xué)劉愛華的案例作品（湖南電大長沙分校）企業(yè)文化與管理制度的融合整理：劉愛華 指導(dǎo)老師：車嬌近年來，隨著企業(yè)文化

35、理論在我國的傳播和推廣，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到企業(yè)文化給企業(yè)帶來的有形的和無形的、經(jīng)濟的和社會的雙重效益，通過企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)理念的營造來增強企業(yè)的核心競爭力越來越受到企業(yè)的重視。但是南江移動通信公司（下稱南江移動）的周總在企業(yè)文化建設(shè)上卻遇到了一個難題。南江移動通信公司（以下簡稱南江移動）是中國移動通信公司的一個基層組織，成立于1999年7月，共有員工550 人，設(shè)有7個職能管理機構(gòu)和4個生產(chǎn)機構(gòu)，下轄9個縣市分公司。目前固定資產(chǎn)達(dá)到5億人民幣，市場占有率達(dá)62%。在公司利潤節(jié)節(jié)上升的同時，競爭也更加激烈，除有老對手中國聯(lián)通的競爭外，中國電信的“小靈通”也加入了移動電話的陣營。如何提高服務(wù)質(zhì)

36、量，增強企業(yè)的凝聚力，成為擺在南江移動領(lǐng)導(dǎo)者面前的難題。在周總的倡導(dǎo)下，公司想借助中國移動企業(yè)文化理念，推動本公司的企業(yè)文化的建設(shè)，從而提高公司的核心競爭力。為了推行中國移動企業(yè)文化理念，公司成立了專門機構(gòu)，大會小會上不斷宣傳，可以說中國移動企業(yè)文化的有關(guān)內(nèi)容大家都是熟記于心了，在辦公室里，到處可見“溝通從心開始”等橫幅與標(biāo)語。但是，在現(xiàn)實工作中，顧客投訴非但沒有減少，還有增加的趨勢，人心渙散，創(chuàng)新意識不強，周總一直搞不清楚，到底哪個環(huán)節(jié)出了差錯？周總決定開會，聽聽大家的意見。員工甲說：“企業(yè)文化到底是什么？怎么有點象以前搞運動似的，大會小會不斷說，搞得大家好煩躁?！眴T工乙說“就是，現(xiàn)在誰還搞

37、這些？現(xiàn)在是市場經(jīng)濟了，一切都看經(jīng)濟效益，不建設(shè)企業(yè)文化，我們也是行業(yè)第一，那么搞不搞有什么關(guān)系？畢竟效益才是硬道理?！眴T工丙說：“我想企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是有用的。但是集團公司企業(yè)文化里有些東西太難理解了，比如說中國移動的企業(yè)使命為創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁，我們應(yīng)該怎樣才能創(chuàng)無限通信世界呢？我搞不明白。”聽到大家的發(fā)言，周總陷入了深思。恰巧這時，他的老同學(xué)王教授來看他了，王教授是省城某著名高校的教授，同時又是某管理咨詢公司的老總。周總把他的困惑告訴了王教授，王教授對他說：“我們所說的企業(yè)文化，并不是脫離企業(yè)的社會文化或一般文化，應(yīng)該說企業(yè)與企業(yè)文化是統(tǒng)一的、密不可分的。它受到社會文化、地域

38、文化和行業(yè)文化的影響，所以說企業(yè)文化的創(chuàng)建不能照搬照抄別人的，一定要了解企業(yè)的實際，要把一些原生態(tài)的、散亂的、粗糙的文化進行提煉，去除錯誤的、有害的文化。”王總說“你的意思是說我們不能照搬照抄集團公司的企業(yè)文化，而是應(yīng)該另外搞一套？”王教授說“也不能這樣說，作為集團公司的分公司，你們的經(jīng)營理念、目標(biāo)、使命、宗旨、產(chǎn)品都是一致的，關(guān)鍵是怎樣把集團公司的企業(yè)文化和本公司的現(xiàn)有文化融合起來，成為指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展和員工行為的企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅需要塑造，更需要鞏固和發(fā)揚，從教育、物質(zhì)、制度等方面采取相應(yīng)的保證性措施。才能形成企業(yè)文化建設(shè)的良性循環(huán)機制。你把這個問題交給我們管理咨詢公司，我替你解決這個問題

39、。”過了幾天，王教授帶領(lǐng)咨詢公司的咨詢師來到南江移動，對南江移動的企業(yè)文化現(xiàn)狀進行診斷。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)南江移動的企業(yè)文化同我國大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化一樣，主要側(cè)重于感情、熱情和激發(fā)內(nèi)在能量，帶有很濃的精神傾向。企業(yè)精神更多地屬于“上層建筑”的范疇，缺乏技術(shù)與制度層面的支撐，為文化而文化，從精神到精神，從而造成企業(yè)文化被虛懸，幾成擺設(shè)的尷尬局面。在制度層面，南江移動正處在一個歷史性的制度變遷過程中，由于南江移動正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌期，又不具有獨立的法人資格，所以制度短缺的現(xiàn)象非常普遍。一方面，制度變遷出現(xiàn)的制度短缺，需要企業(yè)文化給予支撐，另一方面，制度變遷中的制度創(chuàng)新，也需要一個文化體系

40、來指導(dǎo)。王教授發(fā)現(xiàn)南江移動現(xiàn)有企業(yè)文化中存在的諸多問題，其根源不在于理念體系，而在于執(zhí)行宣傳貫徹不力。因此，王教授認(rèn)為，南江移動應(yīng)適時地把企業(yè)文化與管理制度融合起來。一方面，建立一套完整的文化保障體系，從制度層面，保障企業(yè)文化的新理念得到順利的推廣與實踐；另一方面，在企業(yè)的制度變遷中，用企業(yè)文化指導(dǎo)制度創(chuàng)新，逐步形成自己的制度文化，從而將企業(yè)文化融入企業(yè)未來的各類管理制度中去?；谶@種判斷，王教授在深入分析的基礎(chǔ)上，通過把握中國移動通信企業(yè)文化各方面的核心內(nèi)容，根據(jù)南江移動通信的實際，提出一套南江移動的行為規(guī)范，用以規(guī)范南江移動的各項工作，在南江移動的企業(yè)行為、組織行為和員工行為中，實踐中國移

41、動的企業(yè)文化。經(jīng)過三個月的努力，當(dāng)王教授把沉甸甸的咨詢報告放在周總的面前時，周總臉上露出了笑容。王教授說：“我雖然找到了問題的根源，也提出了解決地方法。但是我想提醒你，企業(yè)文化的建設(shè)是一個長期的工程，是企業(yè)全體員工精神上的一次根本性蛻變，你一定要有打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。”聽了王教授的話，周總陷入了沉思。學(xué)習(xí)指導(dǎo)：近年來，我國許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中都存在著一些誤區(qū)，一是存在簡單化的問題，對企業(yè)文化建設(shè)缺乏全面的深入的認(rèn)識，把企業(yè)文化簡單等同于文化娛樂活動，或者看成是思想政治工作，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一項趕時尚的任務(wù)來抓。二是結(jié)合實際不夠，缺乏自己的特點。三是沒有一個企業(yè)文化保證體系。本案例為企業(yè)文化課

42、程的綜合性案例，南江移動作為中國移動的分公司，在企業(yè)文化的創(chuàng)建上具有自身的局限性和獨特性，存在著把集團公司整體理念與本企業(yè)特色文化相結(jié)合形成自己企業(yè)文化的問題。本案例通過提出一套南江移動的行為規(guī)范，用以規(guī)范公司的各項工作，把企業(yè)文化和管理制度有機的結(jié)合起來，使它們在內(nèi)容上相互滲透，在功能上相互支撐，從而保證企業(yè)文化建設(shè)的順利實施。 案例討論題：1、結(jié)合案例，你認(rèn)為南江移動通信公司的企業(yè)文化應(yīng)怎樣和公司的管理制度融合？請說出一些具體的措施。2、你是怎樣理解企業(yè)文化建設(shè)的長期性和艱巨性的？案例分析：（一）結(jié)合案例，你認(rèn)為南江移動通信公司的企業(yè)文化應(yīng)怎樣和公司的管理制度融合？請說出一些具體的措施。企

43、業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成并為本企業(yè)職工自覺遵守和奉行的經(jīng)營哲學(xué)、共同價值觀念、精神支柱、倫理道德、制度規(guī)范、行為準(zhǔn)則及其外顯形式的總和。企業(yè)文化與管理制度的融合，應(yīng)從兩個途徑入手。1、建立一套完整的文化保障體系，從制度層面，保障企業(yè)文化的新理念得到順利的推廣與實踐，在長期處于制度短缺狀態(tài)下的南江移動，發(fā)揮企業(yè)文化應(yīng)有的作用。具體要抓好以下工作：（1）建立一個完整的企業(yè)文化建設(shè)的組織體系。（2）做好企業(yè)文化程式化和形式化工作。（3）建立和完善企業(yè)文化建設(shè)的各種規(guī)章制度。（4）企業(yè)民主建設(shè)2、在企業(yè)的制度變遷中，用企業(yè)文化指導(dǎo)制度創(chuàng)新，逐步形成自己的制度文化，從而將企業(yè)文化融入企業(yè)未來的

44、各類管理制度中去。（1）建立一個有效的管理制度創(chuàng)新機制。這個機制除了創(chuàng)新意識的倡導(dǎo)外，還需要創(chuàng)新能力的培育、創(chuàng)新行為的組織保障以及創(chuàng)新激勵制度的建立。（2）形成企業(yè)知識共享機制，及時的總結(jié)和宣傳管理制度創(chuàng)新的成果，不斷地推動管理創(chuàng)新活動的提升，逐步形成自己的制度文化。（二）你是怎樣理解企業(yè)文化建設(shè)的長期性和艱巨性的？1、任何一個企業(yè)的文化創(chuàng)建需要經(jīng)歷大量的分析、方案的試行、修正、完善直至相對穩(wěn)定這一基本過程，同時需要因時因勢不斷地調(diào)整和創(chuàng)新，以適應(yīng)快速變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，想一勞永逸是不現(xiàn)實的。2、好的企業(yè)文化體系的設(shè)計不易，但其成功的關(guān)鍵點則在于推廣實施。企業(yè)文化不僅需要塑造，更需要鞏固、繼

45、承和發(fā)揚光大。因此，還需要采取一系列的保證性措施（如教育的、物質(zhì)的、制度的等等）加以凈化和鞏固，推動企業(yè)向前發(fā)展。3、企業(yè)文化的建設(shè)，是一項“企業(yè)精神面貌凈化”工程，是企業(yè)全體員工精神上的一次根本性蛻變，由于企業(yè)文化的影響在于精神層面，必須經(jīng)過每個員工的學(xué)習(xí)認(rèn)知、被動接受、主動改變到自覺行動，觀念與思維方式的改變，是人性中最難改變的部分。因此，這是一個長期的過程，也是一個艱巨的過程。 5、湖南廣播電視大學(xué)王承榮的案例作品（湖南電大常德分校）“芙蓉王”企業(yè)文化中的品牌價值整理：王承榮 指導(dǎo)老師：李青年、辛治杰常德卷煙廠“芙蓉王”品牌卷煙自1994年誕生以來其銷售業(yè)績每年以兩位數(shù)的速度增長，連續(xù)1

46、1年蟬聯(lián)中國高檔卷煙品牌銷售增長冠軍。2005年，“芙蓉王”品牌卷煙一共銷售23萬大箱，創(chuàng)造銷售收入110億元，在激烈競爭的中國高檔卷煙市場上笑傲群雄?！败饺赝酢蹦Ｊ揭惨虼顺蔀槲覈鵁煵菪袠I(yè)打造高端品牌的一個成功范例。上世紀(jì)90年代的中國卷煙市場處于一個飛速發(fā)展的時期，市場需求量不斷擴大，各地的卷煙品牌如雨后春筍般涌出，全國卷煙市場上共有1000多個品牌，2800多個品種。同時國際上超大型煙草公司對巨大的中國市場虎視眈眈，通過各種渠道打入中國市場。面對競爭不斷加劇的卷煙市場，國內(nèi)卷煙企業(yè)“第一集團”的玉溪卷煙廠，上海卷煙廠等不斷地增加投入，研制新型產(chǎn)品，擴大生產(chǎn)規(guī)模；“第二集團”的白沙卷煙廠，武

47、漢卷煙廠等也不甘落后，在“科技興煙”的指導(dǎo)思想下不斷地推出精品極品。如此“內(nèi)憂外患”的市場使得常德卷煙廠感到了巨大的生存壓力，發(fā)展已經(jīng)成了迫在眉睫的問題。由于高檔卷煙利潤豐厚，不足4%的銷售量卻占有整個銷售收入的20%，常煙人初步確定了走高檔卷煙路線。但是如此之高的利潤并不是只有常煙人能看到，國內(nèi)各個廠商紛紛推出高檔卷煙產(chǎn)品，全國1000多個卷煙品牌中有400多個高檔卷煙品牌，激烈的市場競爭使得常煙人不得不慎重考慮：究竟如何打入高檔卷煙市場呢？如何才能在競爭激烈的市場中立足呢？常煙在進入市場前做了全面的市場調(diào)查。當(dāng)時的國內(nèi)卷煙市場上雖然品牌眾多，但是主打品牌只有“中華”、“紅塔山”、“555”

48、等少數(shù)幾個品牌，由于卷煙的顧客忠誠度較高，如果直接跟它們競爭風(fēng)險極大，常煙人決定尋找市場的突破口。通過進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)時的高檔煙市場上“中華”的價位主要分布在3060元之間，而“紅塔山”、“555”的價位主要在1520元之間，在2030元之間則沒有什么做得很成功的品牌，這正是一個進入高檔卷煙市場的絕佳機會，于是乎“芙蓉王”首先就將價位定在了2030元之間。價格是確定了，但如何才能使“芙蓉王”品牌成功打入市場？眾所周知，由于卷煙行業(yè)的高利稅以及在現(xiàn)行的分稅體制下各地方財政為了追求財政收入的最大化而對本地?zé)煵菪袠I(yè)實施地方保護政策，使得卷煙品牌的地域性非常強。一些地方政府為了阻止外地?zé)煵葸M入轄區(qū)銷售，保護本地?zé)煵莓a(chǎn)品市場不受侵入和滲透，只允許銷售本地?zé)?，實行“地方專賣”；一些省則由省公司“下指標(biāo)”，規(guī)定各地、縣公司外購卷煙額度，超規(guī)定指標(biāo)進行嚴(yán)厲的行政、