銷售人員薪酬與績效設(shè)計思路(共9頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上銷售人員薪酬設(shè)計思路在銷售類崗位薪酬體系設(shè)計時有一個基本原則，不考慮高管和中層管理崗位，銷售崗位的薪酬體系在公司內(nèi)部一般是彈性最高的。銷售崗位薪酬體系設(shè)計目的很清楚，就是用機制激發(fā)銷售人員的個人能動性，促進各項銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。銷售崗位的薪酬體系和考核機制是最應(yīng)該花時間花心思去研究的。在我所接觸的企業(yè)里，都有一個基本一致的現(xiàn)象，就是怕麻煩的心態(tài)，銷售人員的薪酬體系過于簡略，缺乏激勵性或激勵性不能持久，還有的薪酬體系與考核機制不匹配，更有的企業(yè)存在較大的漏洞，存在超發(fā)獎金的可能。1、銷售崗位薪酬水平和薪酬體系彈性的結(jié)合應(yīng)用研究銷售崗位薪酬體系，首先要研究一下銷售崗位的薪酬

2、水平策略與薪酬體系彈性策略的結(jié)合應(yīng)用。讓我們看下邊的圖：（銷售崗位薪酬水平與薪酬體系關(guān)系圖）我們分析圖中ABCD四個區(qū)域會發(fā)現(xiàn)一個基本問題，銷售崗位薪酬水平和薪酬體系的應(yīng)用與企業(yè)產(chǎn)品銷售難度和崗位對個人素質(zhì)能力要求有關(guān)系。企業(yè)產(chǎn)品銷售難度越高，銷售人員的薪酬體系彈性應(yīng)該越大；企業(yè)對銷售人員個人能力素質(zhì)要求越高，越應(yīng)該采用高薪酬水平。首先讓我們結(jié)合跨行業(yè)企業(yè)特點進行分析，在不同行業(yè)上圖中ABCD四個區(qū)域的特點：A區(qū)域：企業(yè)產(chǎn)品很好銷售，銷售人員基本不用出門去找客戶推銷，坐等顧客上門就可以。另外，企業(yè)對銷售人員的要求并不高，不需要很高的學(xué)歷或很高的能力。這樣一描述，很容易聯(lián)想到的企業(yè)就是商場的銷售

3、人員-駐店導(dǎo)購，或者麥當(dāng)勞的點餐員，或者具有壟斷資源或壟斷競爭優(yōu)勢的企業(yè)石油、煤炭、電力等。為了形象記憶，我給A區(qū)域起個名字：看家狗，沒有任何貶義啊。這種企業(yè)銷售人員自然是較低的薪酬水平，薪酬體系彈性也比較小，再努力工作，工資也不會有多大的增長。B區(qū)域：有一類企業(yè)使用大量廣告進行產(chǎn)品宣傳，經(jīng)銷商、顧客會主動找到銷售人員要求做企業(yè)代理或購買產(chǎn)品，銷售人員根本不用上門推銷或即便上門推銷也是很簡單事情。另外企業(yè)品牌知名度高，注意對外形象，所以對銷售人員個人要求非常高，比如知名高校畢業(yè)，良好的形象，談吐氣質(zhì)優(yōu)秀等等。這樣的描述很容易讓我們聯(lián)系到寶潔公司。為了形象記憶，我給B區(qū)起個名字：寵物狗。這種企業(yè)

4、相比較“看家狗”（A類企業(yè)），銷售人員薪酬水平會高很多，但薪酬體系彈性不會很大。C區(qū)域：這類企業(yè)因為產(chǎn)品價值量高、技術(shù)含量高、競爭激勵，所以產(chǎn)品銷售難度較大，比如經(jīng)常需要通過招投標(biāo)才能獲取訂單。因為以上特點，對銷售人員要求就非常高，要懂專業(yè)，要良好形象，有較高的學(xué)歷等等。很容易我們可以想到代表企業(yè)SAP公司、華為公司、三一重工、GE等。SAP公司是一家以銷售ERP軟件的高科技外資企業(yè)，產(chǎn)品價值幾百萬甚至上億元。為了形象記憶，我們?nèi)€名字：獵狗。這種企業(yè)相比較“寵物狗”（B類企業(yè)），銷售人員薪酬水平很高，而且為了激勵銷售人員，薪酬體系彈性較大。D區(qū)域：這類企業(yè)產(chǎn)品銷售難度大，但是對銷售人員要求不

5、高，甚至來者不拒。這類企業(yè)很容易想到直銷公司安利、保險公司等。為了形象記憶，取個名字叫惡狗。這類企業(yè)一般都會采取低薪酬水平策略，高彈性薪酬體系（高提成），大浪淘沙，適者留下。企業(yè)在使用銷售崗位薪酬水平與薪酬體系關(guān)系圖時，首先判斷自己在屬于哪個區(qū)域，可以參考對應(yīng)相應(yīng)策略。企業(yè)實際應(yīng)用時，除了考慮企業(yè)所在行業(yè)特點外，還要考慮企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的特點，我們以耳熟能詳?shù)碾娔X公司為例（針對企業(yè)用戶，而不是個人用戶）。假如你是IBM公司，你的產(chǎn)品根本不愁銷售，但你對銷售人員要求非常高，要求銷售人員穩(wěn)定，那么可以使用寵物狗策略，制定高薪酬水平，薪酬體系彈性不用太高。假如你是戴爾公司，產(chǎn)品品牌、質(zhì)量都不如IBM，但

6、是要和IBM搶市場，就需要與IBM相當(dāng)水平甚至超過IBM的銷售人員，所以就需要高薪酬水平和高彈性薪酬體系，業(yè)務(wù)做好了，有更高的收入，這樣對那些頂級的銷售人員才有吸引了。如果你是聯(lián)想公司，公司廣告鋪天蓋地，使用看家狗策略很好。如果是已經(jīng)不知名的電腦公司，對洋品牌要和IBM、DELL對抗，對國內(nèi)品牌要和聯(lián)想對抗，最好采用惡狗策略。這里需要解釋一下，這里所說的薪酬水平是指之前所設(shè)計的薪酬結(jié)構(gòu)表中的預(yù)算薪酬總額，而這里所說的高彈性薪酬體系、低彈性薪酬體系，不僅指預(yù)算薪酬中固定薪酬和績效薪酬的比例關(guān)系，同時還包括了獎金所起的作用，增加獎金時，薪酬體系彈性會增加，未來預(yù)期獎金數(shù)額越多，薪酬體系的彈性就越大

7、。2、銷售崗位的薪酬體系銷售崗位薪酬體系在公司內(nèi)部一般屬于彈性最大的，即便上一節(jié)中提到的“低彈性薪酬體系”也只是相對而言。銷售人員的薪酬體系構(gòu)成一般如下表中表示，企業(yè)可以根據(jù)自身特點加上彈性選擇使用或再作改造。銷售人員的薪酬體系設(shè)計一定不要怕麻煩。模式固定薪酬月績效薪酬月度獎金年終績效薪酬年終獎金純獎金保底+獎金績效+獎金績效+年終獎金  下面就以上幾種模式進行介紹：1、 純獎金模式純獎金模式很好理解，對于銷售人員來說沒有固定工資，所有收入依靠銷售提成或獎金。但這種模式對于薪酬體系設(shè)計是最復(fù)雜、最有技巧的系統(tǒng)，設(shè)計不好，對銷售人員沒有激勵作用，無法調(diào)動銷售人員個人能動性；設(shè)計好，可以

8、將銷售人員的潛力發(fā)揮到最大極致，達到四兩破千斤的作用。這種模式的優(yōu)點是：第一，銷售人員的收入與其銷售結(jié)果直接掛鉤，個人努力，銷售業(yè)績好，個人收入就高，而且收入沒有上限；個人努力不夠，個人收入就低，這對銷售人員有非常大的挑戰(zhàn)性。第二，這種機制可以自動淘汰掉業(yè)績差的人員，流水不腐戶樞不蠹。第三，不占用公司資源，節(jié)約了大量人工成本、銷售費用、管理費用。這種模式的缺點也很明顯：人員忠誠度低，流動率高，不易管理。這種模式在直銷行業(yè)普遍使用，代表企業(yè)就是安利公司、保險公司。我懇請做薪酬設(shè)計的朋友一定要花時間研究安利公司的獎金制度，你才能理解為什么安利的營銷代表在沒有工資的情況下，還那么賣力的工作。如果自己

9、的企業(yè)借鑒其中精華，是不是也可以達到如此效果呢？純獎金機制適合在惡狗型企業(yè)中使用。2、 保底+獎金模式 與純獎金模式相比，“保底+獎金”模式為銷售人員提供了基本生活保障固定薪酬，目前多數(shù)公司這樣使用，其它收入需要依靠獎金獲得，獎金機制與純獎金的機制基本一致。 這種方式因為提供了基本的生活保障，有助于新入行的銷售人員的保留，即便一開始業(yè)績很差也不至于沒有生活費而迫不得已離開。 這種模式適合惡狗和看家狗企業(yè)，在保險行業(yè)、廣告行業(yè)、商場被普遍采用，銷售業(yè)績和銷售人員的個人努力非常相關(guān)，當(dāng)月只要個人投入精力多，當(dāng)月業(yè)績馬上能反映出來。 某些寵物狗企業(yè)也可以使用這種模式，銷售人員有較高的固定薪酬，獎金很

10、少甚至沒有，這種應(yīng)用方式好處是銷售人員很穩(wěn)定，壞處是時間長了人浮于事濫竽充數(shù)庸才沉淀。 純獎金、保底+獎金的模式里，銷售人員唯一的責(zé)任就是銷售。如果你的企業(yè)銷售人員不僅有銷售任務(wù)還有其他工作，比如回款、控制退貨、管理渠道等，以上兩個模式就不太適用了，可以考慮“績效+獎金”模式或者“績效+年終獎金”模式。 3、 績效+獎金模式 “績效+獎金”模式構(gòu)成公式=月固定+月績效+月獎金+年終績效 （假設(shè)月考核）?？冃?獎金模式適用于寵物狗企業(yè)的銷售崗位，產(chǎn)品比較好賣，銷售業(yè)績當(dāng)月可以體現(xiàn)并且與個人努力直接相關(guān)（也就是個人只要工作多努力一些，當(dāng)月銷售業(yè)績立即就能反映出來，不像某些產(chǎn)品的銷售，銷售個人再努力

11、，也不一定在當(dāng)月馬上反映出來），更重要的是，公司對銷售人員的考核除了銷售業(yè)績之外，還會考核與銷售相關(guān)的指標(biāo)，比如回款額（率），退貨額（率）等等，銷售人員每個月的考核分是多個指標(biāo)賦予不同權(quán)重之后計算的綜合分。現(xiàn)在，“績效+獎金”模式中的“月固定、月績效、月獎金、年終績效”之間的關(guān)系是這樣的：預(yù)算薪酬（名義薪酬）=（月固定+月績效）*12+年終績效，績效+獎金模式是在預(yù)算薪酬基礎(chǔ)上增加了月獎金。為什么要增加月績效呢？很多公司的銷售人員不僅要關(guān)注銷售業(yè)績本身，還要完成其他重要工作，比如前邊介紹的回款額（率）、退貨額（率），這些通過考核指標(biāo)的形式進行考核，通過影響個人當(dāng)月收入進行管理，所以薪酬體系中設(shè)

12、計“月績效工資（薪酬）”，實發(fā)月度績效工資=（預(yù)算）月績效工資*考核分/100。這種情況下，可能會出現(xiàn)主要銷售任務(wù)沒有完成但其他指標(biāo)完成較好，綜合考核得到100分月績效工資沒有影響的情況，也會出現(xiàn)主要銷售任務(wù)超額完成，但其他指標(biāo)完成較差，綜合考核分低于100分月績效工資減少的情況。為什么設(shè)計月獎金呢？因為當(dāng)月銷售業(yè)績與個人投入直接相關(guān)，設(shè)計月獎金的目的就是要持續(xù)激發(fā)銷售人員的工作積極性，當(dāng)月的努力當(dāng)月就可以看到回報，而且越努力回報越多。 也正是因為這種特性，對這樣的銷售人員進行年終獎金的意義不是很大。以什么為起始點開始計算月獎金呢？有這么一個基本的前提需要說明，預(yù)算薪酬本身對應(yīng)了合理的銷售目標(biāo)

13、，也就是說，銷售人員完成計劃目標(biāo)就應(yīng)該獲得全額預(yù)算薪酬作為回報。超過計劃銷售目標(biāo)時，才開始計算月獎金。由于設(shè)計了綜合指標(biāo)的考核，所以發(fā)放月獎金要考慮綜合指標(biāo)完成情況。如果綜合考核低于一定的分數(shù)（比如70分），代表綜合指標(biāo)完成情況不好，即便銷售目標(biāo)完成再好，也不能發(fā)放月獎金。這樣的規(guī)定，讓銷售人員不僅重視銷售指標(biāo)，同時注意公司的其他管理要求。為什么設(shè)計年終績效工資呢？年終績效工資是預(yù)算薪酬的一部分，按規(guī)定年終經(jīng)考核發(fā)放，其實是薪酬的延期發(fā)放形式，對銷售人員起到一定保留的作用。年中銷售人員獲得了好的跳槽機會，但是公司還有一部分年終績效工資沒有發(fā)放，他可能打消跳槽的計劃。年終績效薪酬另一個重要作用是

14、校正銷售人員的合理收入。銷售人員在考核機制下一般都會以某種方式影響當(dāng)月考核指標(biāo)以便當(dāng)月獲得較高收入，但這種影響不可能持續(xù)一年，年終考核時基本能夠反映銷售人員的實際情況了，這時的考核結(jié)果比較公平而準(zhǔn)確。如果是看家狗企業(yè)的銷售崗位，由于薪酬水平不高，可以不設(shè)年終績效工資，將所有工資投入到當(dāng)前激勵。4、 績效+年終獎金模式績效+年終獎金模式與“績效+獎金”模式的區(qū)別主要在于，前者不設(shè)計月獎金而增加了年終獎金。這是為什么呢？實際應(yīng)用中，獵狗型企業(yè)產(chǎn)品銷售難度大，雖然大致可以預(yù)測一年的銷售目標(biāo)但是較難預(yù)測一個月甚至一個季度的銷售業(yè)績，所以可以取消月度獎金，用年終獎金算總賬。實際操作中，也可以有月獎金，這

15、里的月獎金與計劃無關(guān)，一般是銷售部門為了激勵銷售人員的臨時產(chǎn)品促銷獎金。 這種年終算總賬的模式也適合銷售管理人員。  3、銷售崗位目標(biāo)及獎金機制設(shè)計銷售人員的月獎金和年終獎金除了少數(shù)公司臨時制定的產(chǎn)品促銷獎金外，絕大部分是根據(jù)銷售業(yè)績完成情況按提成比例計算得出。銷售業(yè)績目標(biāo)制定非常關(guān)鍵，銷售人員考核最困難的工作也正是制定銷售業(yè)績目標(biāo)。每年公司高管與銷售部門，銷售經(jīng)理與銷售代表之間為了銷售目標(biāo)會反復(fù)討論甚至爭吵。為什么會爭吵呢？道理很簡單，銷售獎金、銷售提成都和目標(biāo)有關(guān)，一般超過目標(biāo)之后獲得的獎金或提成更高，所以下級銷售人員更希望將目標(biāo)盡量定得低一些，以便獲得更多個人利益。即便公司確定

16、的銷售目標(biāo)很合理，一定能完成的，他也會找出各種理由證明公司確定的目標(biāo)是完不成的。有沒有什么機制可以解決這種矛盾呢？我推薦的方法叫四段式目標(biāo)制定法，這個方法可以解決銷售人員傾向制定較低業(yè)績目標(biāo)的弊端，鼓勵銷售人員制定切實可行較為精準(zhǔn)的銷售目標(biāo)，避免公司銷售計劃預(yù)測不準(zhǔn)，造成準(zhǔn)備不足影響生產(chǎn)計劃或采購過多造成浪費的情況。什么叫四段式呢？以前我們制定目標(biāo)時，關(guān)注的是點，現(xiàn)在我們將銷售目標(biāo)分為四段，每段業(yè)績制定不同提成比例或獎金數(shù)額。四段式目標(biāo)制定方法如下：首先，我們要確定三個點：上年度銷售業(yè)績的80%作為A1點，銷售人員自己預(yù)測新年度有把握實現(xiàn)的銷售目標(biāo)為A2點，公司制定的指導(dǎo)性銷售目標(biāo)為A3點。這

17、三點將銷售業(yè)績分位四段。一般的時候，銷售人員制定的目標(biāo)（A2）都會低于公司指導(dǎo)目標(biāo)（A3）。四段業(yè)績是這么劃分的：第一段是銷售業(yè)績小于A1，第二段是A1-A2，第三段式A2-A3，第四段是大于A3.（為了便于理解，A2大于A3的情形后邊會討論）。銷售人員在四段業(yè)績會有不同的提成比例，我們設(shè)第一段至第四段業(yè)績的提成比例x1、x2、x3、x4。為了便于說明，我們只分析提成獎金分段計算的形式，銷售人員提成獎金計算公式=A1*x1+(A2-A1)*x2+(A3-A2)*x3+（A實-A3）*x4.(“A實”指實際銷售額)。四段式目標(biāo)制定法只要將x1、x2、x3、x4的比例設(shè)計好，原則上是不需要上下級討

18、論目標(biāo)的，只需要討論今年公司在市場方面有什么投入，新產(chǎn)品有什么開發(fā)，人員有什么配備就可以了。上級根據(jù)各種信息提出預(yù)測的目標(biāo)A3，可以把預(yù)測的理由告知下級，下級可以參考這些信息和自己搜集的信息，提出自己的預(yù)測A2。A2是一個自己經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的銷售目標(biāo)。四段式目標(biāo)制定法如何會讓銷售人員主動提出較為準(zhǔn)確的目標(biāo)預(yù)測呢？現(xiàn)在我介紹提成比例x設(shè)定的原則。1、 績效+獎金和績效+年終獎金模式下的提成比例設(shè)計使用這兩種模式的企業(yè)，一般不同銷售人員（或銷售部門，以下同）目標(biāo)是不一樣的，但x1、x2、x3、x4的比例公司內(nèi)部是統(tǒng)一的，而且每年輕易不作調(diào)整。這樣隨著銷售人員銷售能力提高和銷售業(yè)績提高，個人收入也

19、逐漸提高。銷售人員可以預(yù)測到自己在公司工作若干年后可能達到的收入，這樣對銷售人員起到穩(wěn)定作用。1）x1設(shè)計的原則X1=0。為什么呢？因為A1是上年度銷售人員實際銷售額的80%，這個目標(biāo)原則上應(yīng)該而且必須要達到。也就是說，銷售人員完成A1的銷售目標(biāo)，公司支付的是預(yù)算薪酬，只有銷售業(yè)績超過A1時，才應(yīng)該支付獎金。假設(shè)每年實際銷售額都在增長，每年的A1也在增長，銷售人員的預(yù)算薪酬也在增長才對。2）x2、x3設(shè)計的原則我們先討論A2<A3< FONT>的情況下x2、x3的設(shè)計原則，因為一般情況下銷售人員自己制定的銷售目標(biāo)（A2）總是小于公司制定的目標(biāo)（A3）。 按照常規(guī)設(shè)計中一般x3

20、大于x2，在未來預(yù)測銷售額一定的情況下，銷售人員會盡量壓低A2，(A實-A2)可以獲得更多的提成。所以，我們要反其道行之，設(shè)計x2>x3，x3>x4,也就是說，實際銷售額超過個人預(yù)測銷售額（A2）之后的銷售提成越來越少，只有A2與實際銷售額越接近（準(zhǔn)確說，A2應(yīng)該略小于實際銷售額），個人提成最大化。只有x2>x3，x3>x4的設(shè)計還不行，銷售人員會找到漏洞，故意將A2預(yù)測得很大，未來實際銷售額全部享受最大提成系數(shù)x2。為了封堵這個漏洞，必須增加一個條件，如果A實小于A2時，即沒有達到個人預(yù)測目標(biāo)時，提成比例在x2基礎(chǔ)上下調(diào)z（設(shè)定調(diào)整的比例為z），且x2-z<=x

21、3。也就是說，如果實際業(yè)績沒有達到A2，銷售提成下降，甚至低于x3，這樣銷售人員只能盡量預(yù)測準(zhǔn)確的A2了。在以上條件下，銷售人員預(yù)測的A2越準(zhǔn)確，獲得的銷售提成越多，所以他會認真測算自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)的，公司可以不用操心了。那么HR如何設(shè)計x2具體的值呢？因為x2在公司內(nèi)部是通用的，涉及所有銷售人員收入，所以x2的測算應(yīng)該有依據(jù)。首次測算x2推薦的公式為：,x2=平均獎金/平均銷售業(yè)績*20%所謂平均銷售業(yè)績，是指公司計劃新財年銷售業(yè)績/銷售人員人數(shù)。平均獎金測算公式為：平均獎金=（公司銷售業(yè)績總額*銷售人員人力成本率-銷售人員預(yù)算薪酬總額）/銷售人數(shù) （本公式為考慮工資獎金外的人力成本）。四段式

22、目標(biāo)確定法推行后再次測算x2的推薦公式為：x2=（上年度銷售人員平均獎金*（1+預(yù)期增長率）/（上年度銷售人員的平均實際銷售業(yè)績*（1+預(yù)期銷售業(yè)績增長率）*20%）。公式中銷售人員的銷售業(yè)績，除了按公司中推薦使用上年度數(shù)據(jù)外，也可以使用公司銷售人員銷售業(yè)績的中位數(shù)，或者去掉銷售數(shù)據(jù)兩端各10%的數(shù)據(jù)極值，這樣測算數(shù)據(jù)更有代表性。如果銷售人員個人預(yù)算銷售業(yè)績大于公司測算業(yè)績（A2>A3），x2、x3如何設(shè)計呢？這里很簡單，這種情況下，A1至A2段業(yè)績在完成情況下，使用x2作為提成比例，如果年終銷售人員沒有完成A2目標(biāo)，使用x3作為提成比例。當(dāng)A2>A3時，公司應(yīng)善意提醒銷售人員，可

23、能的風(fēng)險。3）x4設(shè)計的原則當(dāng)實際銷售業(yè)績大于A2或大于A3時，不同段業(yè)績提成比例有這樣的關(guān)系x2>x3，x3>x4；當(dāng)實際銷售業(yè)績小于A2時，x2提成比例下降，x2-z<=x3。這樣的機制設(shè)計下，銷售人員自己的銷售業(yè)績（A2）測算越準(zhǔn)確，個人獎金越最大化。這里為什么設(shè)計x3>x4的機制呢？是不是不鼓勵銷售人員超額完成銷售業(yè)績呢？銷售人員會不會完成A2或A3目標(biāo)后就不工作了呢？我們先考慮一下背景：公司認為銷售目標(biāo)可以完成A3，但銷售人員認為只能完成A2（A3>A2），A3是不太可能完成的。根據(jù)這樣的情況，我們在銷售人員自認為可以完成的業(yè)績段，給了最高提成x2；在A

24、2至A3之間，設(shè)計了略低的x3；A3以上的業(yè)績原則上和銷售人員的個人努力有關(guān)系，但如果超越太多就和銷售人員個人努力關(guān)系不大，很可能是公司開發(fā)的新產(chǎn)品很受市場歡迎，很可能公司新設(shè)計的促銷方案很有效果，很可能市場因為不可預(yù)料的原因突然放大等等因素影響，所以有理由降低A3以上業(yè)績的提成比例。雖然A3以上降低了提成比例，銷售人員獎金的絕對值仍然增加，所以不用擔(dān)心銷售人員在這種機制故意壓制銷售業(yè)績增長。有時候，銷售業(yè)績增長根本不是銷售人員能控制的。X4與x3相比，下降多少合理呢？X4=x3-z.只做參考吧。2、 純獎金和保底+獎金模式下的提成比例設(shè)計在純獎金、保底+獎金模式下，一般采用的都是低薪酬水平高

25、薪酬體系彈性的策略，獎金機制設(shè)計非常重要，如果缺乏激勵性，銷售人員沒有工作動力，士氣低落，人員離職率上升。另外，這兩種模式下，一般不制定銷售人員的個人銷售目標(biāo)，而是由制定公司統(tǒng)一劃定幾個業(yè)績目標(biāo)等級，而且，這里設(shè)計的目標(biāo)是月度業(yè)績目標(biāo)，對年度目標(biāo)不關(guān)心。在看家狗企業(yè)里，產(chǎn)品銷售難度低，業(yè)績劃分等級可以少一些，惡狗企業(yè)產(chǎn)品銷售難度大，可以劃分較多等級，讓銷售人員完成一定業(yè)績目標(biāo)時，感覺再稍加努力就可以達成下一個目標(biāo)。不同等級設(shè)計不同的提成比例，原則上是高等級的提成比例高于低等級的提成比例。獎金的計算方法，可以按照不同業(yè)績段的提成比例逐段計算獎金，也可以按照業(yè)績達成的最高等級的提成比例計算業(yè)績獎金，即總銷售業(yè)績*最高等級提成比例，這樣激烈效果更大。4、如何激發(fā)銷售崗位內(nèi)部競爭如果你認為你的銷售團隊里