TCL人才國(guó)際化戰(zhàn)略

1、GLP全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目煅造TCL國(guó)際化精英團(tuán)隊(duì)TCL簡(jiǎn)介TCL國(guó)際化進(jìn)程TCL人才國(guó)際化戰(zhàn)略困境失敗與思考小組成員分工 The Creative LifeTCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)、A股上市公司。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。2012年成為全球第四大電視制造商（三星，LG，SONY）。 作為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)，TCL率先扛起了振興

2、民族工業(yè)的大旗。在走向國(guó)際化后明確了創(chuàng)建世界級(jí)的中國(guó)電子企業(yè)的發(fā)展愿景，提出了企業(yè)今后的發(fā)展方向是邁向國(guó) 際化，參與世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，在全球化競(jìng)爭(zhēng)的大氣候中打造世界級(jí)的中國(guó)品牌！TCL組建2003年年2003年底年底2004年年1月月收購(gòu)制定發(fā)展規(guī)劃TCL收購(gòu)schneider和dual與法國(guó)湯姆遜公司共同組建TTE合資公司制定了TCL集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和2010年遠(yuǎn)景規(guī)劃 目前，TCL集團(tuán)外籍員工占集團(tuán)總?cè)藬?shù)比例為17%，未來3至5年，這一比例將進(jìn)一步提高。這為TCL集團(tuán)人才的選拔、培訓(xùn)提出了不同于以往的挑戰(zhàn)。 人才國(guó)際化戰(zhàn)略離不開國(guó)際化人才。TCL集團(tuán)的發(fā)展愿景決定了其對(duì)員工素質(zhì)的高要求：不僅

3、應(yīng)具備出色的專業(yè)技能和管理能力，還要具備良好的自我激勵(lì)、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)合作精神。TCL 人力資本現(xiàn)已成為企業(yè)最重要資本之一，要參與國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)人力資源的國(guó)際化便成為TCL集團(tuán)推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略的 關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要途徑。 看看TCL集團(tuán)在邁向國(guó)際化的征途中如何科學(xué)選育管理人才，并就國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的管理人才之標(biāo)準(zhǔn)和甄選策略進(jìn)行大膽而有益的探索。TCLTCL科學(xué)選拔企業(yè)管理人才把握科學(xué)選拔管理人才的有效途徑明確管理人才的素質(zhì)和能力1、實(shí)行“三公“原則：公開、公正、公平2、采用如下方法：民主推薦；業(yè)績(jī)考核；素質(zhì)評(píng)價(jià)； 崗位模擬測(cè)試；崗位競(jìng)聘作為一名合格的管理者應(yīng)具備如下素質(zhì)：1、

4、職業(yè)素質(zhì)；2、決策素質(zhì)；3、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；4、智力素質(zhì)；5、創(chuàng)新素質(zhì) 企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)隨之帶來了大量的人力資源管理問題，而且只要企業(yè)想贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它們就必須重視這些問題。一旦企業(yè)做出了到全球舞臺(tái)上去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的選擇，它就必須想辦法去管理那些被派往國(guó)外的雇員，以及建立一種行之有效的體系，使得具有不同文化背景的員工認(rèn)同企業(yè)文化，并在這一文化框架下有效地開展工作。TCL 目前，TCL集團(tuán)海外市場(chǎng)已覆蓋東南亞、南美、中東、非洲、大洋州、俄羅斯等多個(gè)國(guó)家。在海外員工的選用上，為增加各地分支機(jī)構(gòu)的主動(dòng)性和靈活性，應(yīng)付市場(chǎng)環(huán)境變化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。集團(tuán)總部首先做出一套人力資源管理方案框架，由

5、分支機(jī)構(gòu)細(xì)化并實(shí)施。在人才的選用上，由當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人，視東道國(guó)人力資源素質(zhì)決定，并根據(jù)具體情況對(duì)東道國(guó)本土雇員進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，以使其盡快融入公司的工作。Succesful Case雇員管理TCLSuccesful Case雇員管理雇員管理 同時(shí)，依據(jù)東道國(guó)法律、風(fēng)俗習(xí)慣與生活方式等要求，確定符合當(dāng)?shù)厍闆r的薪資福利結(jié)構(gòu)與工作時(shí)間；依該國(guó)的工作習(xí)慣，制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)加以考核。集團(tuán)總部人力資源部門經(jīng)常派出工作人員到各分支機(jī)構(gòu)工作、指導(dǎo)，以確保各分支機(jī)構(gòu)與集團(tuán)總部人力資源部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保持較高的運(yùn)作效率。TCLSuccesful Case克服文化差異TCL 面向全球化市場(chǎng)的企業(yè)還必須認(rèn)識(shí)到，它們

6、所面臨的這些市場(chǎng)并不是它們母國(guó)市場(chǎng)的一種簡(jiǎn)單對(duì)應(yīng)。企業(yè)必須對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕３指叨鹊拿舾行?，并且努力去在這種文化框架之間開展工作而不是與之相對(duì)抗。因此，一方面，企業(yè)需要帶著它們自己的總體哲學(xué)進(jìn)來，然后再把它們?nèi)谌氲疆?dāng)?shù)氐奈幕蚴袌?chǎng)之中去；另一方面，企業(yè)需要通過有計(jì)劃的招募、培訓(xùn)等手段讓來自不同文化的雇員認(rèn)同自己的企業(yè)文化及價(jià)值觀，盡快地融入企業(yè)的日常工作中。陷入困境 TCL集團(tuán)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施受到了人才瓶頸的制約，國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施缺乏國(guó)際化管理人才和技術(shù)人才的支持，不同文化背景下的管理經(jīng)營(yíng)模式需要彼此適應(yīng)和相互學(xué)習(xí)改進(jìn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。解決思路 重點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)大批認(rèn)同公司文化和運(yùn)做方式的高層管理干

7、部,使之具有國(guó)際化運(yùn)營(yíng)能力和全球經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略視野,從而推進(jìn)組織發(fā)展與變革，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，推動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施。TCL與北大清華管理學(xué)、國(guó)資委等聯(lián)手合作，開設(shè)“TCL高管國(guó)際化培訓(xùn)班”一是應(yīng)建立具有符合國(guó)際化要求的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)能力模型，即必須具備什么樣的素質(zhì)和能力才能勝任企業(yè)的管理職位，以保持TCL能與世界500強(qiáng)企業(yè)同步前進(jìn)二是建立TCL“干部管理多元化方程式”，這是打造TCL核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本保障和基本法則。TCL人力資本投資人力資本投資TCL邁向國(guó)際化，首先要善用人力資源策略，而科學(xué)選育職業(yè)經(jīng)理人和打造精英管理團(tuán)隊(duì)則是我們當(dāng)務(wù)之急的首要任務(wù)。集團(tuán)決策層果斷決策：“啟動(dòng)TCL國(guó)際化人才培養(yǎng)

8、工程”2004年年4月月2004年年5月月2004年年12月月2005年年6月月TCLTCL高管高管國(guó)際化班國(guó)際化班 TCLGLP(I) CEO-TCLGLP(I) CEO-中歐中歐班班 TCL GLP(II) TCL GLP(II) 國(guó)際化挑戰(zhàn)國(guó)際化挑戰(zhàn)之旅之旅歐洲歐洲站，該培訓(xùn)站，該培訓(xùn)項(xiàng)目包含國(guó)項(xiàng)目包含國(guó)內(nèi)熱身模塊內(nèi)熱身模塊和國(guó)外挑戰(zhàn)和國(guó)外挑戰(zhàn)模塊模塊啟動(dòng)GLP人才系統(tǒng)工程( GLOBAL LEADERSHIP PROGRAM)培訓(xùn)對(duì)象為各事業(yè)部、集團(tuán)總部總裁以下總經(jīng)理以上級(jí)別的高層管理干部，總費(fèi)用為680萬人民幣。TCL 2004年4月27日，TCL集團(tuán)宣布并購(gòu)法國(guó)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。同

9、年8月，TCL以收購(gòu)為先導(dǎo)的TCL阿爾卡特合資公司成立，其總部設(shè)在香港，初始凈資產(chǎn)約1億歐元。 然而事與愿違，合資企業(yè)一開張就暴露出了問題。2004年當(dāng)年業(yè)績(jī)逆轉(zhuǎn)，手機(jī)業(yè)務(wù)由上年贏利8個(gè)多億轉(zhuǎn)為虧損2000多萬元。2005年形勢(shì)進(jìn)一步惡化。1季度虧損3.27億元人民幣，上半年虧損8.53億港元，與上年同期利潤(rùn)3.02億港元形成鮮明對(duì)照。同期其手機(jī)銷量下跌57%。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的大幅下滑可歸因于多方面因素，但最重要的因素?zé)o疑與并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起。實(shí)際上TCL手機(jī)業(yè)務(wù)幾乎所有麻煩，都可與此次并購(gòu)聯(lián)系起來。失敗案例失敗案例TCL輕視國(guó)際權(quán)威中介機(jī)構(gòu)忽視了人力資本及跨文化整合的難度輕視了跨國(guó)業(yè)務(wù)整合 出于節(jié)省咨詢費(fèi)考慮，竟然撇開咨詢機(jī)構(gòu)，自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案。事后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方案對(duì)此次并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)太低，沒有抓住整合關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中方派出的高層管理人員大多身兼數(shù)職，國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，使新企業(yè)處在近乎失控的狀態(tài)。國(guó)外市場(chǎng)與銷售環(huán)節(jié)的法方管理人員，難以與中方人員整合。結(jié)果引發(fā)企業(yè)中層