遠(yuǎn)卓重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系KPI培訓(xùn)

1、重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)飛躍2002年年01月月23日日1本次報告的主要內(nèi)容 附件部分附件部分 內(nèi)部運(yùn)營管理狀況診斷報告 中期報告 財務(wù)預(yù)測模型 KPI培訓(xùn)2目錄 KPI考評體系總體介紹考評體系總體介紹 KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 KPI考評體系的一般程序 KPI考評體系實例分析3KPI 考評體系的定義和基本功能三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核反 映 隨 時 間 進(jìn) 步 的 情 況 分分 析析 、 計計 劃劃 分 析 工 作 的問 題 計 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯匯 報報 、 指指 導(dǎo)導(dǎo) 向 上 匯 報 的 重 點(diǎn) 向 下

2、 指 導(dǎo) 的 方 向 KPIKPI* *考評體系定義考評體系定義KPIKPI考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPIKPI考評指考評指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核三方面實標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績的目的現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績的目的*KPI（Key Performance Indicator ) 即 “ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”4KPI考評體系的目標(biāo)1. 規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財務(wù)目標(biāo) / 非財務(wù)目標(biāo)）2. 明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責(zé)、權(quán)、利，

3、控制經(jīng)營風(fēng)險3. 及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導(dǎo)幫助4. 配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達(dá)到公平/公開的激勵5. 配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升 / 淘汰機(jī)制5KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 規(guī)規(guī) 劃劃 經(jīng)經(jīng) 營營 計計 劃劃 KPI 考評體系考評體系每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績評估業(yè)績制定資本預(yù)算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預(yù)算流程制定關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)業(yè) 務(wù) 系 統(tǒng)6基于KPI考評體系設(shè)計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)

4、部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理(主管事業(yè)部下屬分部門)事業(yè)部內(nèi)部管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同事業(yè)部職能部門經(jīng)理7與KPI考評結(jié)果掛鉤，計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工激勵方案支持對員工的培訓(xùn)工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人中電技高層及中層經(jīng)理、人事部、經(jīng)發(fā)部遠(yuǎn)卓管理顧問組中電技高層、人事部 KPI KPI指標(biāo)確定指標(biāo)確定 KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程中電技各級人員、人事部、信息中心依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇 各職位的KPI考評指標(biāo) 對公司價值/利潤的影響程度 指標(biāo)計算的可操作程度 該崗位對指標(biāo)的可控程度 KPI考評體系的三大

5、環(huán)節(jié)制定激勵制定激勵與培訓(xùn)方與培訓(xùn)方案案考核過程考核過程8KPI考評體系各階段中對公司人員的要求 每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總 部門間協(xié)調(diào)工作 確定KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達(dá)成共識） 各部門按照下季度的工作目標(biāo)與計劃開展工作 人事部根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定KPI指標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn)，并確定季度獎系數(shù) 在與被考核人進(jìn)行充分溝通，得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實施KPI考評體系 每位被考核人了解本部門目標(biāo)，個人的KPI指標(biāo) 和相應(yīng)目標(biāo) 被考核人簽訂業(yè)績合同 考評期初，被考核人提出考評期工作計劃（由直接上級安排考評期的工作） 被考核人根據(jù)計劃和相應(yīng)目標(biāo)

6、執(zhí)行工作 每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總 每月工作結(jié)果分析（上下級之間溝通）信息中心負(fù)責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門KPI考核數(shù)據(jù)的匯集 考評期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標(biāo)匯總并填寫每個被考評人的KPI考評表 被考核人同時填寫自我評定表 上下級之間就季度KPI分值進(jìn)行溝通公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 按KPI得分發(fā)放季度獎要求要求結(jié)果結(jié)果季度獎金結(jié)算季度獎金結(jié)算年終考評年終考評和獎金結(jié)算和獎金結(jié)算季度季度*考評考評KPI考評期中考評期中KPI考評期前考評期前KPI 考考 評評 期期 末末* 假設(shè)考核期為一季度 人事部

7、根據(jù)季度獎計算公式計算并發(fā)放當(dāng)期獎金 上下級之間就獎勵情況進(jìn)行溝通人事部負(fù)責(zé)匯集公司中、高層經(jīng)理和各部門的季度KPI考評分值,平均后形成年度KPI分值填寫KPI考核表相關(guān)部分 被考核人同時填寫本年工作自我評定表 上下級之間就已形成的年度KPI分值進(jìn)行溝通 按KPI得分發(fā)放年終獎金 確定人員的提升/調(diào)離/降職等獎懲方案 相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計劃9目錄 KPI考評體系總體介紹 KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 KPI考評指標(biāo)的確定原則和分類考評指標(biāo)的確定原則和分類 KPI考評指標(biāo)的確定方式 KPI考評指標(biāo)的計算方法 KPI考評體系的一般程序 KPI考評體系實例分析10 KPI考評指標(biāo)的評分等級：

8、 1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目標(biāo)達(dá)到100，則評分得分為4分 以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化 依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評分是加權(quán)平均值 實行180度考核（上級對下級，部門對部門 ） 以以 “摸的著、看得見、摸的著、看得見、努力能實現(xiàn)努力能實現(xiàn)”為指導(dǎo)原為指導(dǎo)原則則 KPI考評指標(biāo)是對公司、部門（事業(yè)部）價值/利潤影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個，最多不超過6個 KPI考評指標(biāo)是可操作的 KPI考評指標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的 KPI考評指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指

9、標(biāo)可控KPI考評指標(biāo)的確定原則 保障公司利益為先 保證對員工客觀、公正的評價指標(biāo)選擇評分原則總體前提11KPI考評指標(biāo)分效益類、營運(yùn)類和組織類三大考核方向 體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務(wù)指標(biāo) 全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲得能力 盈利水平 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 利潤總額/稅息前利潤效益類營運(yùn)類組織類界定界定 考核目的考核目的 類別細(xì)分類別細(xì)分 舉例舉例 實現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量 實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) 衡量利用最有效的營運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成的能力 衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力 成本控制 收入管理 資產(chǎn)投資管

10、理 進(jìn)度管理 科研管理 崗位設(shè)置與聘用 考核培訓(xùn)與培養(yǎng) 薪酬福利 員工總數(shù) 培訓(xùn)覆蓋率 員工滿意度 部門管理費(fèi)用 市場份額 實際資本支出與市場預(yù)算差異 產(chǎn)量計劃完成率 科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率12目錄 KPI考評體系總體介紹 KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 KPI考評指標(biāo)的確定原則和分類 KPI考評指標(biāo)的確定方式考評指標(biāo)的確定方式 KPI考評指標(biāo)的計算方法 KPI考評體系的一般程序 KPI考評體系實例分析13第三步：將第三步：將“KPI考考評指標(biāo)評指標(biāo)”分配給有關(guān)分配給有關(guān)經(jīng)理經(jīng)理落實到人的“KPI考評指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理第四步：確立的第四步：確立的“KPI考評指標(biāo)考評指標(biāo)”的的標(biāo)的標(biāo)

11、的具體指標(biāo)00 01 02舉例舉例第二步：確定影響大第二步：確定影響大的的“KPI考評指標(biāo)考評指標(biāo)”影響巨大的“KPI考評指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力KPI考評指標(biāo)的確定以核心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價值為基礎(chǔ)，逐步展開、細(xì)化，盡量量化、具體到個人“價值”樹ROIC第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹價值樹”14資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價.市場占有率.倉儲利用率.產(chǎn)出率.原料噸成本.存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù).每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率.潛在的“KPI考評指標(biāo)”舉例舉例第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”，確定潛在“KPI考評指標(biāo)”15篩選依據(jù)對公司價值 /

12、 利潤的影響程度？指標(biāo)計算的可操作程度?該崗位對指標(biāo)的可控程度? 在幾十種潛在的“KPI考評指標(biāo)” 中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標(biāo)變化10%，則對回報的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選 / 不選舉例舉例第二步：篩選出 “KPI考評指標(biāo)”16 資本投資回報 銷售收入增長 利潤 . 每噸產(chǎn)品總成本 每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn) . 每噸產(chǎn)品價格 市場占有率 應(yīng)收款天數(shù) . 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 生產(chǎn)能力利用率 .月度 / 季度/年度報告頻率每日舉例舉例 總裁營銷付總裁經(jīng)營付總裁工廠經(jīng)理第三步：

13、將“KPI考評指標(biāo)”分配給各有關(guān)經(jīng)理17在未來三年中資本投資回報率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營利潤率提高4%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1082% 84% 86%50% 53% 56%100% 85% 70%產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2%每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)舉例舉例第四步：確立各“KPI考評指標(biāo)”的標(biāo)的18目錄 KPI考評體系總體介紹 KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 KPI考評指標(biāo)的確定原則和分類 KPI考評指標(biāo)的確定方式 KPI考

14、評指標(biāo)的計算方法考評指標(biāo)的計算方法 KPI考評體系的一般程序 KPI考評體系實例分析19完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100% 完成目標(biāo)額80% 完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下KPI考評指標(biāo)的計算方法KPI評分分值定義實際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實際完成量分值很好： 5分良好： 4分正常： 3分不足/差：2分很差： 1分描 述5分4分3分2分1分20遠(yuǎn)超目標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)5 5超過目標(biāo)超過目標(biāo) 4 4達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo) 3 3遠(yuǎn)低目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo) 1 1低於目標(biāo)低於目標(biāo)2 2定量定量KPIKPI指

15、標(biāo)指標(biāo)銷售收入銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例例1 1實際: 32KPI得分: 32-31.534.5-31.5+ 4 = 4.164.16例例2 2實際: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.672.673-定性定性KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)例例1 1 實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.54.5例例2 2 實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.51.5評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)完成率完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費(fèi)用

16、超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)5 5超過目標(biāo)超過目標(biāo) 4 4達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo) 3 3遠(yuǎn)低目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo) 1 1低於目標(biāo)低於目標(biāo)2 2定性指標(biāo)可以取定性指標(biāo)可以取整或半分整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評指標(biāo)的計算方法對定量指標(biāo)，在評分時可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折定量指標(biāo)盡量折算，算，取小數(shù)取小數(shù)2 2位位舉例舉例21KPI考評指標(biāo)的計算方法對較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被 考核人周圍人員的調(diào)查戶戶用用下下 屬屬被考核人被考核人上上 級級相相關(guān)關(guān)部部門門滿意度綜合評價滿意度綜合評價22目錄 KPI考評體系總體介紹 KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法

17、KPI考評體系的一般程序考評體系的一般程序 KPI考評體系實例分析23建立KPI考評體系的一般程序1. 業(yè)績合同制定業(yè)績合同制定2. 業(yè)績完成情況跟蹤業(yè)績完成情況跟蹤3. 與業(yè)績考核結(jié)果與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的激勵掛鉤的激勵協(xié)商簽定業(yè)績合同選擇考核指標(biāo) 設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)(需要管理信息系統(tǒng)支持)實施獎懲決定確定獎金數(shù)額，確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓(xùn)方案24程序一：業(yè)績合同的制定主要工作 制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及下一年的經(jīng)營重點(diǎn) 子事業(yè)部下屬分部門制定與總公司協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略規(guī)化 完成

18、年度預(yù)算 對總公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計有效的KPI考評指標(biāo) 選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績的KPI考評指標(biāo) 更新個人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容 確定個人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類別與評分標(biāo)準(zhǔn) 確定不同考核類別之間的權(quán)重 根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各類KPI指標(biāo)的權(quán)重 人事部（建議） 事業(yè)部（確認(rèn)） 事業(yè)部下屬分部門（確認(rèn)） 遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項目組 以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI考核指標(biāo)的標(biāo)的 經(jīng)營發(fā)展部 財務(wù)部 總公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商 事業(yè)部總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商 達(dá)成共識并簽署合同 總公司 事業(yè)部 事業(yè)部下屬分部門 經(jīng)發(fā)部 人事部（建議） 事業(yè)部（確認(rèn)） 事業(yè)部下屬分部門（

19、確認(rèn)） 遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項目組協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃負(fù)責(zé)單位 人事部 發(fā)約人 受約人25業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配（以工程事業(yè)部為例）制定總公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算，設(shè)定總體目標(biāo)制定事業(yè)部戰(zhàn)略，年度預(yù)算與事業(yè)部整體目標(biāo)對KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定分部戰(zhàn)略，年度預(yù)算與分部整體目標(biāo)對KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定工程項目組整體目標(biāo)及預(yù)算對KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定事業(yè)部分部門以上管理者的KPI考評指標(biāo)和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)項目組級經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例分解事業(yè)部整體目標(biāo)至各個KPI考評指標(biāo)分解分部

20、整體目標(biāo)至各個KPI考評指標(biāo)分解工程項目組目標(biāo)至各個崗位的KPI考評指標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿（KPI考評指標(biāo)與目標(biāo)值）與事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績合同反饋意見制定并與分部經(jīng)理及事業(yè)部職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見制定并與項目組級經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見分解總公司整體目標(biāo)至各KPI考評指標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃選擇考核指標(biāo)選擇考核指標(biāo)按總公司年度預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值工程項目組按項目組預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值分部按

21、分部預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值事業(yè)部按事業(yè)部預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)值工程項工程項目組目組事業(yè)部下事業(yè)部下屬分部門屬分部門事業(yè)部事業(yè)部公司總部公司總部/總裁總裁責(zé)任方責(zé)任方26業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以工程事業(yè)部為例） 審核批準(zhǔn)職能部門全體人員，事業(yè)部總經(jīng)理 / 副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理 / 副經(jīng)理 審核批準(zhǔn)職能部門全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理 / 副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理 / 副經(jīng)理 發(fā)起職能部門全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理 / 副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理 / 副經(jīng)理 協(xié)助各級確定目標(biāo)值 提供和督促下級財務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù) 協(xié)助各級部門提供準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù) 反

22、饋意見和認(rèn)同提供意見提供意見 提出考核辦法 制定職能部門全體人員、事業(yè)部總 / 副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總 / 副總經(jīng)理業(yè)績合同 收集、匯總業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃選擇考核指標(biāo)選擇考核指標(biāo)經(jīng)營發(fā)經(jīng)營發(fā)展部展部公司公司總裁總裁總部財總部財務(wù)部務(wù)部總部信息總部信息中心中心總部人總部人事部事部事業(yè)部總事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)理 參與討論并認(rèn)同 簽訂業(yè)績合同 協(xié)調(diào)推動簽訂過程責(zé)任方責(zé)任方27業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（續(xù)） （以工程事業(yè)部為例） 審核批準(zhǔn)事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以

23、下及職能部門 提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù) 發(fā)起事業(yè)部以內(nèi)事業(yè)部下屬分部門副總經(jīng)理以下及職能部門 簽訂業(yè)績合同事業(yè)部工程部事業(yè)部工程部、技術(shù)部、后、技術(shù)部、后勤管理部等勤管理部等事業(yè)部事業(yè)部人事部人事部事業(yè)部市事業(yè)部市場管理部場管理部事業(yè)部事業(yè)部財務(wù)部財務(wù)部事業(yè)部總事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)理(2) 反饋意見和認(rèn)同 制定事業(yè)部以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同 提供意見 提供意見 協(xié)助各級確定目標(biāo)值 參與討論并認(rèn)同協(xié)商簽定業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃選擇考核指標(biāo)選擇考核指標(biāo) 審核批準(zhǔn)事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以

24、下及職能部門 責(zé)任方責(zé)任方28程序二：業(yè)績合同考核期完成情況的跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)主要工作采集量化指標(biāo)的考核期完成數(shù)據(jù)完成情況與分配到各考核期的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況分指標(biāo)表揚(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位人事部、財務(wù)部、信息中心總部人事部事業(yè)部人事部總裁、各事業(yè)部總經(jīng)理及人事部負(fù)責(zé)單位29信息中心通過 “KPI考評指標(biāo)報告” 向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來源主要工作 KPI清單 財務(wù)總部 人事部 相關(guān)業(yè)務(wù)部門 信息中心 KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計 KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要

25、設(shè)計并完成數(shù)據(jù)輸入/輸出信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計KPI報告高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定KPI指標(biāo)清單定期輸出KPI報告至使用人參 與 人 輸 出 高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單 總裁 財務(wù)總部總經(jīng)理 人事部總經(jīng)理 經(jīng)營發(fā)展部總經(jīng)理 遠(yuǎn)卓顧問組 相關(guān)部門（財務(wù)、人事部）解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源 信息中心輔助設(shè)計KPI的報告格式 KPI解釋清單 KPI報告模板 信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計 完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性 信息中心 所有相關(guān)部門 定期或按要求不定期的將KPI報告提交至使用人 信息中心30同

26、時，信息中心提供業(yè)績合同中的各項KPI值，作為人事部填寫KPI考評表的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額.總公司ROIC=.凈利=.公司總裁財務(wù)類指標(biāo)ROIC=凈利=.原始數(shù)據(jù) 管理信息系統(tǒng)KPI報告輸入KPI報告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別 KIP 權(quán)重 目標(biāo)效益類營運(yùn)類組織類處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出31程序三：根據(jù)業(yè)績合同完成情況進(jìn)行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)方案主要工作 將各層級的本年度業(yè)績考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對本年工作進(jìn)行小結(jié)人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案 總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會 人事部根

27、據(jù)年度KPI考核結(jié)果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，雙方溝通并就獎懲決定達(dá)成共識 總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級干部的獎懲 人事部負(fù)責(zé)實施獎懲決定 人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔 總裁 各事業(yè)部總經(jīng)理 職能部門總經(jīng)理 人事部 總裁 各事業(yè)部總經(jīng)理 職能部門總經(jīng)理參 與 人確定獎金數(shù)額和確定獎金數(shù)額和固定工資漲幅固定工資漲幅實施獎懲決定實施獎懲決定年終業(yè)績考核年終業(yè)績考核 總裁 各事業(yè)部總經(jīng)理 職能部門總經(jīng)理 通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案 以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升/任免等激勵機(jī)制探討經(jīng)營問題探討經(jīng)營問題和解決方案和解

28、決方案制定員工的激制定員工的激勵和培訓(xùn)方案勵和培訓(xùn)方案 人事部 總裁 各事業(yè)部總經(jīng)理 職能部門總經(jīng)理32采集匯總業(yè)績完成情況總公司總公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總部業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度業(yè)績達(dá)成總結(jié)季度業(yè)績達(dá)成總結(jié)月度業(yè)績達(dá)成總結(jié)年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃事業(yè)部分部內(nèi)的業(yè)績審核會事業(yè)部內(nèi)的業(yè)績審核會總公司業(yè)績審核會年度經(jīng)營總結(jié)年度經(jīng)營總結(jié)年度經(jīng)營總結(jié)上報 上報通過業(yè)績通過業(yè)績審核，了解業(yè)審核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題經(jīng)營中的問題，并共同探討，并共同探討解決方案解決方案各事業(yè)部各事業(yè)部(如工程事業(yè)部)總經(jīng)理財務(wù)部事業(yè)部下事業(yè)部下屬分部門屬分部門工

29、程工程項目組項目組各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會各級經(jīng)營業(yè)績審核會實施流程（討論）33目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者：參加者： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者：主持者： 總經(jīng)理會議時間：會議時間：半天至一天總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題：總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題：總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)

30、理單獨(dú)決定副總級干部的獎懲人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定獎金數(shù)額和工資漲幅經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容34決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨(dú)交流獎懲決定 通報獎懲決定 進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時目目 的的: 參加者參加者:時時 間間:交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報獎懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達(dá)成共識確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況35KPIKPI指標(biāo)指標(biāo) 權(quán)權(quán) 重重 KPIKPI綜合得分綜合得分 得得 分分對對KPIKPI得分的簡要評價得分的簡要評價: :中高

31、層經(jīng)理中高層經(jīng)理年度考核報告年度考核報告姓 名填表時間部門/ 公司職 務(wù)總經(jīng)理意見：總經(jīng)理意見：簽 名：日 期：人事部負(fù)責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔舉例舉例36業(yè)績考核的結(jié)果將作為人員變動的根本依據(jù)高 中 低業(yè)績不業(yè)績不佳者佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量中堅力量計劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者失敗者淘汰出局超級明星超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星 10-15

32、%中堅力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%低 中 高基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)業(yè) 績績能能力力潛潛力力中堅力量中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會37目錄 KPI考評體系總體介紹 KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 建立KPI考評體系的一般程序 KPI考評體系實例分析考評體系實例分析38 事業(yè)部年度事業(yè)部年度KPI指標(biāo)指標(biāo) 職能部門年度職能部門年度KPI指標(biāo)指標(biāo) 1.利潤和人均利潤率 1.公司總利潤額2.簽約額 2.職能計劃完成情況3.現(xiàn)金流完成情況 3.部門費(fèi)用控制4.客戶滿意度 4.內(nèi)部滿意度5.內(nèi)部滿意度 5.部門建設(shè) 6.研發(fā)

33、 研發(fā)項目執(zhí)行 研發(fā)費(fèi)用控制 7.部門建設(shè) 項目管理 ISO管理2001年 XXX 公司對各事業(yè)與職能部門的年度KPI指標(biāo)事業(yè)部和職能部門均可按季度劃分評估指標(biāo)，公司根據(jù)相關(guān)項目調(diào)整季度評估指標(biāo)舉例舉例39KPI指標(biāo)資料來源權(quán)重%部門A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部E事業(yè)部F事業(yè)部1.利潤和人均利潤率財務(wù)部20 20 20 20 20 15 2.簽約額經(jīng)管辦20 20 25 20 20 303.現(xiàn)金流完成情況財務(wù)部20 20 10 20 20 154.客戶滿意度經(jīng)管辦10 10 10 10 5 10 5.內(nèi)部滿意度經(jīng)管辦5 5 5 55 56.研發(fā)10 10 10 5 15 10（研發(fā)項目執(zhí)行

34、）研發(fā)部（研發(fā)費(fèi)用控制）財務(wù)部（市場業(yè)務(wù)拓展）經(jīng)管辦7.部門建設(shè)經(jīng)管辦15 15 20 20 15 15 項目管理ISO管理100% 100% 100% 100% 100% 100%部門根據(jù)實際，如無研發(fā)，但有新業(yè)務(wù)新市場發(fā)展要求的，則按“市場業(yè)務(wù)拓展”進(jìn)行考評。2001年 XXX 公司事業(yè)部KPI指標(biāo)的具體設(shè)置舉例舉例402001年 XXX 公司對職能部門KPI指標(biāo)的具體設(shè)置舉例舉例KPI指標(biāo) 資料來源 權(quán)重% 部門 人力 總裁辦 研發(fā) 財務(wù) 上市辦 計劃 經(jīng)管 市場 生產(chǎn) 1.完成公司利潤率 財務(wù)部 10 10 10 10 10 10 30 20102.職能計劃完成情況 總裁辦 40 40

35、 40 40 50 40 30 40 403.部門預(yù)算控制 財務(wù)部 10 10 10 10 10 10 10 10 204.內(nèi)部滿意度 總裁辦 30 30 2030 20 30 20 20 105.部門建設(shè) 總裁辦 10 10 20 10 10 10 10 10 20100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%100%KPI指標(biāo) 資料來源 權(quán)重% 部門 人力 總裁辦 研發(fā) 財務(wù) 上市辦 計劃 經(jīng)管 市場 生產(chǎn) 1.完成公司利潤率 財務(wù)部 10 10 10 10 10 10 30 20102.職能計劃完成情況 總裁辦 40 40 40 40 50 40 30 4

36、0 403.部門預(yù)算控制 財務(wù)部 10 10 10 10 10 10 10 10 204.內(nèi)部滿意度 總裁辦 30 30 2030 20 30 20 20 105.部門建設(shè) 總裁辦 10 10 20 10 10 10 10 10 20100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%100%41XXX公司事業(yè)部內(nèi)部KPI指標(biāo)的逐級分解總經(jīng)理利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設(shè)XXX 部門工程市場銷售簽約額利潤率現(xiàn)金流費(fèi)用控制內(nèi)部滿意度事業(yè)部業(yè)績完成率部門項目管理部門費(fèi)用控制內(nèi)部滿意度部門現(xiàn)金流計劃完成后臺支持銷售簽約額利潤率費(fèi)用控制客

37、戶滿意度內(nèi)部滿意度簽約額利潤率現(xiàn)金流內(nèi)部滿意度費(fèi)用控制項目進(jìn)度、項目質(zhì)量現(xiàn)金流項目現(xiàn)金流執(zhí)行客戶滿意度項目管理技術(shù)支持項目業(yè)績XXX 部門業(yè)績內(nèi)部滿意度費(fèi)用控制利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設(shè)舉例舉例42季度KPI評分表實例指指 標(biāo)標(biāo)新客戶開發(fā)數(shù)量銷 售 額 完 成 率 利潤計劃 完 成 率部門費(fèi) 用 率 權(quán)權(quán) 重重 30%30%30% 10% 資料來源資料來源 財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部 財務(wù)部部門經(jīng)理以上人員季度部門經(jīng)理以上人員季度KPI評分表評分表KPI綜合評分綜合評分 得得 分分 目標(biāo)值目標(biāo)值 實際值實際值24.603.40 2.303.2333億1500萬

38、10%23.57億1560萬10.7%姓 名填表時間部 門職 務(wù)XXXXX部副經(jīng)理2002.1 達(dá)標(biāo)率達(dá)標(biāo)率 67%119%104% 107%XX部舉例舉例43職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列經(jīng)經(jīng)理理人人員員銷銷售售人人員員管管理理人人員員技技術(shù)術(shù)人人員員工工人人M1111000M1210000M139000M148000M157000M166000M215000M224500M234000S112700A112200E112800M243500S122400A122000E122500M253000S132100A131800E132200M2

39、62500S141800A141600E141900M312000S211500A211400E211600W111580M321800S221300A221250E221400W121380M331600S231100A231100E231200W131180M341400S24900A24950E241000W14980M351200S31700A31800E31800W21780S32600A32700E32700W22680S33500A33600E33600W23580S34400A34500E34500W24480S41300A41400E41400W31380S42200A423

40、50E42350W32330A43300E43300W33280A44250E44250W34230見見習(xí)習(xí)A01200見見習(xí)習(xí)E01200W41180W42160W43140W44120見見習(xí)習(xí)W01100薪薪酬酬序序列列薪薪酬酬序序列列基基本本工工資資高高級級經(jīng)經(jīng)理理經(jīng)經(jīng)理理主主管管高高級級文文員員基基本本工工資資一一級級銷銷售售二二級級銷銷售售高高級級技技師師技技師師中中級級文文員員薪薪酬酬序序列列基基本本工工資資高高級級工工程程師師工工程程師師薪薪酬酬序序列列基基本本工工資資資資深深文文員員中中級級工工初初級級工工職職級級序序列列與與薪薪酬酬序序列列表表初初級級文文員員三三級級銷銷售售

41、銷銷售售助助理理助助理理工工程程師師技技術(shù)術(shù)員員薪薪酬酬序序列列基基本本工工資資約定考核期的獎金計算方法月獎計算公式月獎計算公式月度獎月度獎 = 當(dāng)期基本工資當(dāng)期基本工資部門月獎部門月獎系數(shù)系數(shù) KPI綜合評分綜合評分月（季）度獎系數(shù)月（季）度獎系數(shù)確定表確定表(由公司高層和人力資源部在每年初商議決定)各部門各部門KPI評分表評分表(每期KPI評分結(jié)果）例：例：某經(jīng)理月基本工資3000元，月度獎系數(shù)0.14，月度KPI綜合評分3月度獎3000*0.14*31260元 例：例：某經(jīng)理月基本工資3000元，季度獎系數(shù)0.1，季度KPI綜合評分3季度獎3000*3*0.1*32700元 季獎計算公式

42、季獎計算公式季度獎季度獎 = 當(dāng)期基本工資當(dāng)期基本工資部門季獎部門季獎系數(shù)系數(shù) KPI綜合評分綜合評分KPI綜合評分綜合評分部門月（季）獎系數(shù)部門月（季）獎系數(shù)月基本工資月基本工資舉例舉例44中高層經(jīng)理年度 KPI 考核報告KPIKPI得分得分 得得 分分對對KPIKPI得分的簡要評價得分的簡要評價: :中高層管理人員中高層管理人員年度考核報告年度考核報告姓 名填表時間部門/ 公司職 務(wù)總經(jīng)理意見：總經(jīng)理意見：KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)新發(fā)展客戶數(shù)量新發(fā)展客戶數(shù)量銷售額完成率銷售額完成率 利潤計劃完成率利潤計劃完成率 業(yè)務(wù)單元費(fèi)用率業(yè)務(wù)單元費(fèi)用率 權(quán)權(quán) 重重 30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部門副經(jīng)理2001.12XX部門本年度占用資