公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理32

1、第三章第三章 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑 （一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑（二）并購戰(zhàn)略（二）并購戰(zhàn)略（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑 1.外部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：并購）外部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：并購）外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營(yíng)外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。2.內(nèi)部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：新建）內(nèi)部發(fā)展（狹義內(nèi)涵：新建）內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。求發(fā)展的戰(zhàn)略。3.戰(zhàn)略

2、聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種種合作合作關(guān)系。關(guān)系。（二）并購戰(zhàn)略（掌握）（二）并購戰(zhàn)略（掌握） 1.并購的類型并購的類型2.并購的動(dòng)機(jī)并購的動(dòng)機(jī)3.并購失敗的原因并購失敗的原因 按并購雙方按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)分類分類橫向并購橫向并購 指并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)指并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè) 縱向并購縱向并購 指在經(jīng)營(yíng)對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于指在經(jīng)營(yíng)對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。前向并購、后向并購前向并購、后

3、向并購多元化并購多元化并購 指處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無密切指處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購聯(lián)系的企業(yè)之間的并購按被并購方按被并購方的態(tài)度分類的態(tài)度分類友善并購友善并購指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購敵意并購敵意并購惡意并購，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到惡意并購，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購對(duì)方企業(yè)的采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購對(duì)方企業(yè)的一類并購一類并購 1

4、985年Atlantic Kichfield公司為了避免敵意并購襲擊，一次性舉債40億美元用于回購股票，將公司負(fù)債比率從12%提高到34%。1986年固特異輪胎和橡膠公司為抵御Jmaes Goldsmith的敵意并購，出售了三個(gè)經(jīng)營(yíng)很好的子公司，用這筆錢回購2000萬股公司股票。 固特異輪胎和橡膠公司，在反收購中獲勝，除了成功的財(cái)務(wù)手段之外，還得力干充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，員工們?cè)敢鈱⒐べY全部拿來購買固特異的股票。甚至固特異的產(chǎn)銷商門也向收購方宣告：你們可以買下一個(gè)大公司，但你們絕對(duì)買不了中們的心!因此目標(biāo)公司可以在社會(huì)輿論上大作文章，增強(qiáng)員工和外界對(duì)本公司的信心，從而團(tuán)結(jié)起來一起對(duì)抗敵意并購

5、。按并購方的身按并購方的身份分類份分類 產(chǎn)業(yè)資本并購產(chǎn)業(yè)資本并購一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)金融資本并購金融資本并購一般由投資銀行或非銀一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行收購。行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行收購。目的是獲得投資利潤(rùn)目的是獲得投資利潤(rùn)按收購資金來按收購資金來源分類源分類杠桿收購杠桿收購 收購方在實(shí)施企業(yè)收購收購方在實(shí)施企業(yè)收購時(shí)，如果其主體資金來時(shí)，如果其主體資金來源是對(duì)外負(fù)債，即是在源是對(duì)外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場(chǎng)借銀行貸款或金融市場(chǎng)借貸的支持下完成的貸的支持下完成的非杠桿收購非杠桿收購收購方的主體資金來源收購方的主體資金來源是自有資金

6、是自有資金2.并購的動(dòng)機(jī)并購的動(dòng)機(jī) （1）避開進(jìn)入壁壘，）避開進(jìn)入壁壘，迅速迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。）獲得協(xié)同效應(yīng)。 1+12用用系統(tǒng)理論剖析系統(tǒng)理論剖析協(xié)同效果協(xié)同效果 第一，并購后的兩個(gè)企業(yè)的第一，并購后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力作用力”的的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得獲得“聚焦效應(yīng)聚焦效應(yīng)”。（。（統(tǒng)一調(diào)配統(tǒng)一調(diào)配）第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。司的整體

7、功能狀況。 （優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享）第三，并購后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的第三，并購后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（力的性質(zhì)和力量。（互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）互相促進(jìn)、再創(chuàng)新） （3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。對(duì)市場(chǎng)的控制力。個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性3.并購失敗的原因并購失敗的原因 （1）決策不當(dāng)決策不當(dāng)?shù)牟①彽牟①彛?）并購后）并購后不能很好地不能很好地進(jìn)行企業(yè)進(jìn)行企業(yè)整合整合（3）支付）支付過高的并購費(fèi)用過高的并購費(fèi)用（4）跨國(guó)并購面臨政治

8、風(fēng)險(xiǎn)跨國(guó)并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)（1）決策不當(dāng)?shù)牟①?。）決策不當(dāng)?shù)牟①彙?波特的波特的“吸引力測(cè)試吸引力測(cè)試”：理想的收購應(yīng)理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力但能夠變得該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中更具吸引力的行業(yè)中?！斑M(jìn)入成本進(jìn)入成本”測(cè)試。為收購企業(yè)而支測(cè)試。為收購企業(yè)而支付的溢價(jià)是一個(gè)很重要的考慮因素。付的溢價(jià)是一個(gè)很重要的考慮因素?！跋嗟靡嬲孟嗟靡嬲谩睖y(cè)試。測(cè)試。收購必須能為股東帶來他們自己無法收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。創(chuàng)造的好處。 以中信集團(tuán)下屬的以中信集團(tuán)下屬的中信泰富收購澳洲鐵礦公司中信泰富收購澳洲鐵礦公司為為例，例，2006年年3月，中信泰

9、富斥資月，中信泰富斥資4.2億美元億美元收購兩收購兩家澳大利亞鐵礦石公司，適逢國(guó)內(nèi)鋼鐵需求強(qiáng)勁家澳大利亞鐵礦石公司，適逢國(guó)內(nèi)鋼鐵需求強(qiáng)勁，鐵礦石價(jià)格處于上升期。但后期由于項(xiàng)目，鐵礦石價(jià)格處于上升期。但后期由于項(xiàng)目開采開采難度加大難度加大，原計(jì)劃，原計(jì)劃2009年上半年的投產(chǎn)期一拖再年上半年的投產(chǎn)期一拖再拖，直至拖，直至2012年年11月才投產(chǎn)，但彼時(shí)中國(guó)鋼鐵需月才投產(chǎn)，但彼時(shí)中國(guó)鋼鐵需求已大幅下滑，鐵礦石價(jià)格也由高點(diǎn)下跌了求已大幅下滑，鐵礦石價(jià)格也由高點(diǎn)下跌了36%。 當(dāng)年，中信泰富與澳方談判陷入進(jìn)退兩難的被動(dòng)當(dāng)年，中信泰富與澳方談判陷入進(jìn)退兩難的被動(dòng)局面時(shí)，武鋼、鞍鋼、寶鋼、中鋼等央企也看中

10、局面時(shí)，武鋼、鞍鋼、寶鋼、中鋼等央企也看中了這家澳大利亞公司。在他們競(jìng)相抬價(jià)后，澳方了這家澳大利亞公司。在他們競(jìng)相抬價(jià)后，澳方順勢(shì)進(jìn)一步抬高資產(chǎn)價(jià)格，最終，順勢(shì)進(jìn)一步抬高資產(chǎn)價(jià)格，最終，中信泰富的成中信泰富的成交價(jià)格比初始價(jià)格高出交價(jià)格比初始價(jià)格高出1/3。 （2）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。 上汽集團(tuán)：并購雙龍上汽集團(tuán)：并購雙龍 上汽集團(tuán)：上汽集團(tuán)：并購雙龍并購雙龍，整合不利整合不利 2004年年10月月28日，上汽以日，上汽以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購了億美元的價(jià)格高調(diào)收購了韓國(guó)雙龍韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)。此次收購，上汽的股權(quán)。此次收購，上汽的本意是借此迅

11、速的本意是借此迅速提升技術(shù)提升技術(shù)，利用雙龍的，利用雙龍的品牌和研發(fā)實(shí)力。但并購之后主要遭遇了品牌和研發(fā)實(shí)力。但并購之后主要遭遇了兩個(gè)問題：首先，兩個(gè)問題：首先，對(duì)并購的收益估計(jì)過高對(duì)并購的收益估計(jì)過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍，在，雙龍汽車雖然擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍，在技術(shù)和研發(fā)上較好，但技術(shù)和研發(fā)上較好，但缺少市場(chǎng)缺少市場(chǎng);其次，上其次，上汽在收購雙龍之前對(duì)自身的管理能力和對(duì)汽在收購雙龍之前對(duì)自身的管理能力和對(duì)方的方的工會(huì)文化認(rèn)識(shí)不足工會(huì)文化認(rèn)識(shí)不足，乃至于在收購后，乃至于在收購后兩個(gè)企業(yè)的兩個(gè)企業(yè)的文化難以融合文化難以融合，合作與企業(yè)經(jīng)，合作與企業(yè)經(jīng)營(yíng)拓展無法真正展開。營(yíng)拓展無法真正展

12、開。 點(diǎn)評(píng)：上點(diǎn)評(píng)：上汽與雙龍并購案的失敗汽與雙龍并購案的失敗，充分暴，充分暴露出了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施海外并購過程中的露出了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施海外并購過程中的典型性問題：典型性問題：準(zhǔn)備功課不足，盲目上陣，準(zhǔn)備功課不足，盲目上陣，導(dǎo)致對(duì)潛在的管理、文化等方面存在的問導(dǎo)致對(duì)潛在的管理、文化等方面存在的問題識(shí)別不清，題識(shí)別不清，收購之后又不能及時(shí)解決出收購之后又不能及時(shí)解決出現(xiàn)的問題。現(xiàn)的問題。（3）支付過高的并購費(fèi)用）支付過高的并購費(fèi)用價(jià)價(jià)值評(píng)估值評(píng)估 市盈率法。目標(biāo)企業(yè)每股收益市盈率法。目標(biāo)企業(yè)每股收益市盈率標(biāo)準(zhǔn)市盈率標(biāo)準(zhǔn)（提供了評(píng)估目標(biāo)企業(yè)（提供了評(píng)估目標(biāo)企業(yè)最大價(jià)值最大價(jià)值的指引）的指引）目標(biāo)企業(yè)

13、的股票現(xiàn)價(jià)：（股東愿意接受的目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)：（股東愿意接受的最低價(jià)之一最低價(jià)之一）凈資產(chǎn)價(jià)值：（股東愿意接受的凈資產(chǎn)價(jià)值：（股東愿意接受的另一個(gè)最另一個(gè)最低價(jià)低價(jià)）輕資產(chǎn)企業(yè)不適用）輕資產(chǎn)企業(yè)不適用股票生息率：每年紅利所得占買入價(jià)的百股票生息率：每年紅利所得占買入價(jià)的百分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)（提供了股票投資價(jià)值的指引）（提供了股票投資價(jià)值的指引）現(xiàn)金流折現(xiàn)法現(xiàn)金流折現(xiàn)法投資回報(bào)率投資回報(bào)率【例題例題5多選題多選題】 甲企業(yè)是一家鋼鐵企業(yè)，為了保證鐵礦石甲企業(yè)是一家鋼鐵企業(yè)，為了保證鐵礦石的供應(yīng)，打算收購澳洲的一家礦山。在收的供應(yīng)，打算收購澳洲的一家礦山。在收購之前甲企業(yè)要對(duì)并購對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)購之前甲企

14、業(yè)要對(duì)并購對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可采用的方法有（）估，可采用的方法有（） 。A.投資回收期投資回收期B.凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌）凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌）C.股票生息率股票生息率D.投資回報(bào)率投資回報(bào)率 正確答案正確答案BCD答案解析答案解析對(duì)并購對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估對(duì)并購對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可采用以下幾種方法：市盈率法。，可采用以下幾種方法：市盈率法。目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)。凈資產(chǎn)價(jià)值（包目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)。凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌）。股票生息率。現(xiàn)金流折現(xiàn)括品牌）。股票生息率?，F(xiàn)金流折現(xiàn)法。法。 投資回報(bào)率法。投資回報(bào)率法。（4）跨國(guó)并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。）跨國(guó)并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。 防范東道國(guó)的防范東道國(guó)的政治風(fēng)

15、險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)，具體措施可以考，具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：慮以下幾點(diǎn)：加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)。完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)。采取靈活的采取靈活的國(guó)際投資策略國(guó)際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。實(shí)行實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗云髽I(yè)當(dāng)?shù)鼗呗裕瑴p少與東道，減少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦。國(guó)之間的矛盾和摩擦。【例題例題6單選題單選題】 甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型家電企業(yè)，主打電視機(jī)產(chǎn)品。經(jīng)過多年甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型家電企業(yè)，主打電視機(jī)產(chǎn)品。經(jīng)過多年努力，在消費(fèi)者心目中建立了良好的品牌形象。甲公司計(jì)劃并努力，在消費(fèi)者心目中建立了良好的品牌形象。

16、甲公司計(jì)劃并購法國(guó)一家電視機(jī)企業(yè)，該公司是全球擁有彩電專利最多的企購法國(guó)一家電視機(jī)企業(yè)，該公司是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)，在歐洲、北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，卻由于經(jīng)營(yíng)不善業(yè)，在歐洲、北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，卻由于經(jīng)營(yíng)不善而陷入破產(chǎn)清算的局面。完成并購后，甲公司經(jīng)過兩年的努力而陷入破產(chǎn)清算的局面。完成并購后，甲公司經(jīng)過兩年的努力實(shí)現(xiàn)扭虧，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)扭虧，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4.33億元。若扣除億元。若扣除6.85億元政府補(bǔ)貼等億元政府補(bǔ)貼等非經(jīng)常性損益，凈利潤(rùn)虧損非經(jīng)常性損益，凈利潤(rùn)虧損2.52億元。此時(shí)，公司接到法國(guó)某億元。此時(shí)，公司接到法國(guó)某一商業(yè)法庭判決，要求甲公司向該法國(guó)企業(yè)法定清盤人

17、賠償一商業(yè)法庭判決，要求甲公司向該法國(guó)企業(yè)法定清盤人賠償2310萬歐元（約萬歐元（約2.11億元）。根據(jù)以上案例可以判斷，甲公司億元）。根據(jù)以上案例可以判斷，甲公司在并購過程中如果在并購過程中如果因?yàn)榇舜闻袥Q導(dǎo)致并購失敗因?yàn)榇舜闻袥Q導(dǎo)致并購失敗，可能的原因是，可能的原因是（）。（）。A.決策不當(dāng)?shù)牟①彌Q策不當(dāng)?shù)牟①廈.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合C.支付過高的并購費(fèi)用支付過高的并購費(fèi)用D.跨國(guó)并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)跨國(guó)并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn) 正確答案正確答案A答案解析答案解析并購失敗的原因有：（并購失敗的原因有：（1）決）決策不當(dāng)?shù)牟①?。（策不?dāng)?shù)牟①彙＃?）并購后不能很好地進(jìn)

18、）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。（行企業(yè)整合。（3）支付過高的并購費(fèi)用。）支付過高的并購費(fèi)用。（4）跨國(guó)并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。甲公司事先）跨國(guó)并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。甲公司事先沒有預(yù)測(cè)到法國(guó)公司可能的訴訟，屬于決沒有預(yù)測(cè)到法國(guó)公司可能的訴訟，屬于決策不當(dāng)?shù)牟①?。策不?dāng)?shù)牟①彙?中企海外并購中企海外并購 成功案例成功案例 聯(lián)想：并購聯(lián)想：并購IBM PC業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 吉利汽車：并購沃爾沃吉利汽車：并購沃爾沃 （三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（ Endogenous Growth ） 內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長(zhǎng)內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、收購其他企業(yè)的情

19、況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。動(dòng)因（動(dòng)因（9條）條） （1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購對(duì)象不存在合適的收購對(duì)象；（3）保持同樣保持同樣的的管理風(fēng)格和企業(yè)文化管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；，從而減輕混亂程度；（4）為管理者）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避，避免停滯不前；免停滯不前； （5）可能需要的）可能需要的代價(jià)較低代價(jià)較低，因?yàn)楂@得，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額無需為商譽(yù)支付額外的金額； （6）收購中通常會(huì)產(chǎn)生

20、隱藏的或無法）收購中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)生增長(zhǎng)不太可能產(chǎn)生這預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)生增長(zhǎng)不太可能產(chǎn)生這種情況；種情況；（7）這可能是）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；技術(shù)創(chuàng)新的方法；（8）可以）可以有計(jì)劃有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)成本可以按時(shí)間分?jǐn)傞g分?jǐn)?；?）風(fēng)險(xiǎn)較低風(fēng)險(xiǎn)較低。在收購中，購買者可。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果。后果。缺點(diǎn)缺點(diǎn) （1）與購買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，）與購買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可

21、能會(huì)它可能會(huì)激化激化某一市場(chǎng)內(nèi)的某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)；（2）企業(yè)）企業(yè)并不能接觸并不能接觸到到另一知名企業(yè)另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；（3）從一開始就）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)曲線效應(yīng)；（4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得展會(huì)顯得過于緩慢過于緩慢；（5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高產(chǎn)生非常高的壁壘的壁壘。內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件應(yīng)用條件 （1）產(chǎn)業(yè)處于）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來礙還沒有完全建立起來。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)）

22、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約易被制約。（3）企業(yè)）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益企業(yè)進(jìn)入后的收益。 克服進(jìn)入障礙的能力克服進(jìn)入障礙的能力： 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有同新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性較強(qiáng)的相關(guān)性。 企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響?yīng)毺氐哪芰τ绊懫湫袠I(yè)結(jié)構(gòu)其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。，使之為自己服務(wù)。 企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后，企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企有利于發(fā)展

23、企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliance） 1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征基本特征2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因形成的動(dòng)因3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型主要類型 4. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征 （1）從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介）從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于于企業(yè)與市場(chǎng)之間企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種的一種“中間組織中間組織”。 （2）從）從企業(yè)關(guān)系來看企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在各方是在資源共享資源共享、優(yōu)勢(shì)相

24、長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、相互信任相互信任、相相互獨(dú)立互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議協(xié)議而結(jié)成的一而結(jié)成的一種種平等平等的合作伙伴關(guān)系。的合作伙伴關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：相互往來的相互往來的平等性平等性合作關(guān)系的合作關(guān)系的長(zhǎng)期性長(zhǎng)期性整體利益的整體利益的互補(bǔ)性互補(bǔ)性組織形式的組織形式的開放性開放性 （3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性（長(zhǎng)遠(yuǎn)性）的合作行為。性（長(zhǎng)遠(yuǎn)性）的合作行為。2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因 （1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新 分擔(dān)投入分擔(dān)投入（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）

25、避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 信息溝通信息溝通（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)）避免或減少競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)合競(jìng)合，避免避免過度競(jìng)爭(zhēng)過度競(jìng)爭(zhēng)（4）實(shí)現(xiàn)）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)資源互補(bǔ)（5）開拓新的市場(chǎng)）開拓新的市場(chǎng) 產(chǎn)品增加，產(chǎn)品增加，市市場(chǎng)擴(kuò)張場(chǎng)擴(kuò)張（6）降低協(xié)調(diào)成本）降低協(xié)調(diào)成本 不用整合不用整合（相（相對(duì)于并購）對(duì)于并購）3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型（1）合資企業(yè)）合資企業(yè) 體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強(qiáng)調(diào)股權(quán)對(duì)等強(qiáng)調(diào)股權(quán)對(duì)等 （2）相互持股投資）相互持股投資 少量持股少量持股 ，雙向，雙向（3）功能性協(xié)議）功能性協(xié)議 技術(shù)交流協(xié)議技術(shù)交流協(xié)議 合作研究開發(fā)協(xié)議合作研究開發(fā)協(xié)議 生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)

26、議產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議 股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的主要區(qū)別股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定無須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”依各方出資多少有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小 。各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)獨(dú)立性。利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按要求按出資比例分配利益出資比例分配利益 各方可根據(jù)各自的情況，在各各方可根據(jù)

27、各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取活動(dòng)，獲取各自的收益各自的收益 初始投入較大初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，投資難度大，靈活性差靈活性差，政府，政府的政策限制也很嚴(yán)格的政策限制也很嚴(yán)格 不存在這類問題不存在這類問題 有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過部分并通過部分“擁有擁有”對(duì)方的形對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任信任感和責(zé)任感，因而更利于長(zhǎng)久合作感，因而更利于長(zhǎng)久合作不足之處是不足之處是靈活性差靈活性差 具有具有較好的靈活性較好的靈活性但也有一些先天不足，如企業(yè)但也有一些先天不足，如企業(yè)

28、對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等組織效率低下等 根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟在不同階段的合作內(nèi)容分類根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟在不同階段的合作內(nèi)容分類階段階段 聯(lián)盟內(nèi)容聯(lián)盟內(nèi)容 研究開發(fā)階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟研究開發(fā)階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟 1.1.許可證協(xié)議許可證協(xié)議 2.2.交換許可證合同交換許可證合同 3.3.技術(shù)交換技術(shù)交換 4.4.技術(shù)人員交流計(jì)劃技術(shù)人員交流計(jì)劃 5.5.共同研究開發(fā)共同研究開發(fā) 6.6.以獲得技術(shù)為目的的投資以獲得技術(shù)為目的的投資 生產(chǎn)制造階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟生產(chǎn)制造階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟 7.OEM7.OEM（委托定制）供給（委托定制）供給 8.8.輔助制造合同輔助制造合同 9.9.零部件標(biāo)準(zhǔn)協(xié)定零部件標(biāo)準(zhǔn)協(xié)定 10.10.產(chǎn)品的組裝及檢驗(yàn)協(xié)定產(chǎn)品的組裝及檢驗(yàn)協(xié)定 銷售階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟銷售階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟 11.11.銷售代理協(xié)定銷售代理協(xié)定 全面性的戰(zhàn)略聯(lián)盟全面性的戰(zhàn)略聯(lián)盟 12.12.產(chǎn)品規(guī)格的調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格的調(diào)整 13.13.聯(lián)合分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)合分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) （1）訂立協(xié)議。嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)。規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。 4.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控【例題例題多選題多選題】甲公司和乙公司是兩家規(guī)模甲公司和乙公司是