跨國公司與跨國經(jīng)營(含答案)

1、對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)遠程教育學(xué)院2011-2012 學(xué)年第一學(xué)期跨國公司期末考試復(fù)習(xí)大綱請和本學(xué)期公布的大綱核對，答案供參考一、關(guān)于期末考試的說明本復(fù)習(xí)大綱適用于跨國公司與跨國經(jīng)營期末考試，所列題目為期末考試范圍。本次考試題型分為3 種：解釋概念、簡答題、案例分析題。分值：解釋概念30%6 分/ 詞、簡答題30% 15分/題、案例分析題 40% 1-2 個案例，設(shè)問 3-4 個。復(fù)習(xí)題目的答案請查閱課件相關(guān)內(nèi)容。 對相關(guān)內(nèi)容的理解參考主講教師的授課光盤。二、復(fù)習(xí)題目一解釋概念:1、 跨國公司2、 全球戰(zhàn)略3、 內(nèi)部一體化4、 出口進入模式5、 契約進入模式6、 投資進入模式7、 國際合資企業(yè)8、

2、股權(quán)安排9 非股權(quán)安排10 全球中心戰(zhàn)略11 母國中心戰(zhàn)略12 多國中心戰(zhàn)略13 戰(zhàn)略性外包14 戰(zhàn)略聯(lián)盟15 橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟16 縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟17 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟18 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟20 并購21 橫向并購22 縱向并購23 混合并購24 現(xiàn)金并購25 股權(quán)并購26 杠桿收購27 出口部結(jié)構(gòu)28 國內(nèi)獨立子公司結(jié)構(gòu)29 國際分部結(jié)構(gòu)30 全球職能結(jié)構(gòu)31 全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)32 、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)33 、全球混合結(jié)構(gòu)34 、轉(zhuǎn)移價格35 . 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟36 .杠桿并購37 .全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)1 、 跨國公司 又稱多國公司， 1974 年聯(lián)合國多國公司對發(fā)展和國際關(guān)系的影響中提出。 它的涵義和界定有各種說

3、法， 現(xiàn)實中跨國公司主要是指發(fā)達國家的 私人壟 斷企業(yè)，它們以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機構(gòu)和子公司，從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動。2 、 全球戰(zhàn)略是指現(xiàn)代跨國公司從事國際生產(chǎn)和國際經(jīng)營時， 將其全球范圍的經(jīng)營活動視為一個整體，以追求全球市場為目標(biāo)，力求實現(xiàn)其全球范圍內(nèi)的利潤最大化，而不僅僅考慮某一局部利益的得失。3 、 內(nèi)部一體化 跨國公司把世界各地得子公司組成一個整體，形成內(nèi)部一體化得獨特經(jīng)營體系。公司得 最高決策機構(gòu)是董事會，子公司得投資，資金籌措，人事安排等重大問題都由總公司統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)步驟，以符合公司得整體利益，形成整體效應(yīng)。4 、 出口進入模式 出口進入模式是跨

4、國公司市場進入模式的一種，分為間接出口和直接出口兩種方式。間接出口是企業(yè)使用本國的中間商或貿(mào)易商從事產(chǎn)品的出口。直接出口是不使用本國中間商，但可以使用目標(biāo)國家的中間商來從事產(chǎn)品的出口。5 、 契約進入模式契約進入模式是跨國公司市場進入模式的一種，是國際化企業(yè)與目標(biāo)市場的企業(yè)之間建立長期的非股權(quán)聯(lián)系，前者向后者轉(zhuǎn)讓技術(shù)或技能。這種模式不涉及權(quán)益性的投資。主要包括許可證，特許經(jīng)營，合同制造，管理合同，交鑰匙工程，技術(shù)協(xié)議，服務(wù)合同等。6 、 投資進入模式投資進入模式是外國直接投資進入模式，是一種以所有權(quán)為基礎(chǔ)的進入模式，公司通過在目標(biāo)國家占有部分或全部的所有權(quán)，將技術(shù)，人力，管理經(jīng) 驗及其它產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)

5、移到目標(biāo)國家。隨著經(jīng)濟全球化及各國經(jīng)濟開放的發(fā)展，越來越多的 企業(yè)將對外直接投資作為進入外國市場的主要模式。7 國際合資企業(yè) 國際合資企業(yè)是有二個或二個以上的獨立企業(yè)，共同組合資產(chǎn)，成立公司，統(tǒng)一協(xié)調(diào)資金，使公司利益最大化。合資企業(yè)在特定條件下是外國直接投資的最優(yōu)化模式。8 股權(quán)安排股權(quán)安排是合資企業(yè)的的一種分類標(biāo)準(zhǔn)，全資子公司占 95 以上，多數(shù)股權(quán)擁有子公司占 50 95， 對等股權(quán)擁有子公司占 50 ， 少數(shù)股權(quán)擁有子公司占50以下。9 非股權(quán)安排跨國公司對合資企業(yè)的控制不一定完全通過股權(quán)比例，非股權(quán)安排，即合同安排通常也是非常有效的手段，甚至在某些情況下，其發(fā)揮的控制作用大于股權(quán)方式。

6、10 全球中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略是以世界范圍為基準(zhǔn)開展經(jīng)營活動，強調(diào)最大限度地提高跨國公司及其子公司的整體績效， 使用全球性系統(tǒng)決策方法把公司統(tǒng)一起來，通過全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)盈利性和合法性的平衡。11 母國中心戰(zhàn)略母國中心戰(zhàn)略是在母公司的利益和價值判斷指導(dǎo)下制定出的戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際市場中占據(jù)優(yōu)勢，獲取高額利潤。12 多國中心戰(zhàn)略 多國中心戰(zhàn)略是在統(tǒng)一的經(jīng)營原則和目標(biāo)指導(dǎo)下的多種分解目標(biāo)模式，多見于以地區(qū)為主線的公司組織結(jié)構(gòu)模式中。強調(diào)的是地域的特殊性，無論在觀念上還是在戰(zhàn)略上均應(yīng)因地制宜使跨國公司的國際商務(wù)活動更適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r。13 戰(zhàn)略性外包企業(yè)內(nèi)部資源有限的條件下

7、，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留最具競爭優(yōu)勢的核心資源，而將其資源借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，到達降低成本， 提高績效， 提高競爭力， 增強企業(yè)對環(huán)境迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。14 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體，為到達共同占有市場，共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議，契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補，共同風(fēng)險的松散型組織。15 橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟是指同屬一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)部門，生產(chǎn)銷售同類產(chǎn)品企業(yè)間的聯(lián)盟，或者在同一市場上產(chǎn)品或服務(wù)互相競爭的企業(yè)間聯(lián)盟，這是企業(yè)擴大經(jīng)濟規(guī)模，實現(xiàn)經(jīng)濟擴張的一種有效方式。16 縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟分屬兩個不同行業(yè)部門，但兩者之間又有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的

8、企業(yè)間的聯(lián)盟， 其特點是把相連的幾個生產(chǎn)階段置于同一企業(yè)的管理之下， 即把加工，制造，銷售置于同一行業(yè)，實行一條龍管理。17 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指那些不涉及股權(quán)按排的，依賴已有企業(yè)展開的聯(lián)盟。具體形式有許可證交易，聯(lián)合研發(fā)，聯(lián)合營銷，聯(lián)合分銷等等。18 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式聯(lián)盟的特點就是它涉及到股權(quán)參與。股權(quán)式聯(lián)盟主要采取對等占有和相互持股兩種類型。 對等占有型聯(lián)盟， 是指合資雙方母公司各擁有合資企業(yè)底50%的股權(quán)。相互持股聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為穩(wěn)固良好的合作關(guān)系，長期地相互持有對方少量股份。20 并購 并構(gòu)包括兼并與收購，兼并是指兩家或更多地獨立企業(yè)合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢地公司吸收一家或

9、更多地公司。收購是指企業(yè)用現(xiàn)金，債券或股票購買另一家企業(yè)地部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得該企業(yè)地控制權(quán)。21 橫向并購 當(dāng)并構(gòu)雙方處于同一或相近地行業(yè)，生產(chǎn)或經(jīng)營同一或相近的產(chǎn)品，并構(gòu)使資本在同一市場領(lǐng)域或部門集中時，則稱為橫向并構(gòu)。22 縱向并購它發(fā)生在處于生產(chǎn)經(jīng)營不同階段的企業(yè)之間，是在生產(chǎn)，經(jīng)營，銷售上互為上下關(guān)系的企業(yè)間的并構(gòu)，它的目的多種多樣的。23 混合并購是對處于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不同產(chǎn)品市場，從事不相關(guān)業(yè)務(wù)類型的企業(yè)間的并構(gòu)。并構(gòu)后將產(chǎn)生跨部門跨行業(yè)的多種經(jīng)營企業(yè)。 “純粹混合并構(gòu)” ，是指從事完全不相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)間的并構(gòu)。24 現(xiàn)金并購 并構(gòu)企業(yè)通過股票市場或雙方以現(xiàn)金購買目標(biāo)企業(yè)

10、的全部或部分股票和股權(quán)，以實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的并構(gòu)，這是現(xiàn)金并構(gòu)的主要方式。這種方式下目標(biāo)企業(yè)的股東將失去原目標(biāo)企業(yè)和并構(gòu)后新企業(yè)的所有權(quán)。25 股權(quán)并購 并構(gòu)企業(yè)不以現(xiàn)金為媒介對目標(biāo)企業(yè)進行并構(gòu)。 而是通過增發(fā)并構(gòu)企業(yè)的股票，以新發(fā)行的股票換取目標(biāo)企業(yè)的全部或部分股票，到達控制目標(biāo)企業(yè)的目 的。26 杠桿收購 指一家或幾家公司在銀行貸款或在金融市場借貸的支持下進行的企業(yè)收購。一般做法是由收購公司設(shè)立一家直接收購公司，以該公司的名義向銀行貸款或發(fā)行債券義籌集資金，以借貸資本來完成收購。27 出口部結(jié)構(gòu) 當(dāng)出口占公司銷售的比重不斷增大，并且公司野希望對其出口經(jīng)營實施更高程度的控制時，公司傾向于在原有

11、結(jié)構(gòu)中設(shè)置一個獨立的出口業(yè)務(wù)部。負(fù)責(zé)公司所有產(chǎn)品的出口。出口部的結(jié)構(gòu)適用于公司跨國經(jīng)營的早期。28 國內(nèi)獨立子公司結(jié)構(gòu) 國內(nèi)獨立子公司結(jié)構(gòu)下， 海外子公司類同于國內(nèi)子公司，它們處于相同的地位，母公司很少對子公司進行直接控制。它有兩種基本類型微縮型子公司和跨國子公司。29 國際分部結(jié)構(gòu) 隨著公司業(yè)務(wù)范圍的擴大，國外子公司數(shù)目增多，公司內(nèi)部各構(gòu)成實體之間的利益沖突日益顯現(xiàn)，此時，跨國公司母公司需要對子公司加強協(xié)調(diào)與控制，出口部和國內(nèi)部獨立子公司結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)繼而許多公司開始采用在總部設(shè)立國際業(yè)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)形式。30 全球職能結(jié)構(gòu) 公司按職能設(shè)立分部，由副總經(jīng)理直接控制國內(nèi)外各職能部門的活動。如

12、生產(chǎn)副總經(jīng)理直接控制國內(nèi)外生產(chǎn)基地的生產(chǎn)，管理全球性產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，質(zhì)量控制及研究開發(fā)活動，銷售總經(jīng)理負(fù)責(zé)該公司的全球銷售，直接控制各地區(qū)所有的銷售機構(gòu)和分銷商。31 全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)跨國公司按照產(chǎn)品或生產(chǎn)線設(shè)立分部，只要同一類產(chǎn)品都?xì)w有關(guān)產(chǎn)品分部領(lǐng)導(dǎo)。 每個產(chǎn)品分部承擔(dān)某一類產(chǎn)品或服務(wù)在世界范圍內(nèi)的各種職能活動。32 全球地區(qū)結(jié)構(gòu)在全球地區(qū)結(jié)構(gòu)中，地區(qū)或國家成為跨國公司分部的依據(jù)。這種結(jié)構(gòu)比較適合于產(chǎn)品種類少，技術(shù)不太復(fù)雜， 市場銷售條件， 技術(shù)基礎(chǔ)，制造方法 在區(qū)域范圍內(nèi)比較接近的公司，如石油，飲料等行業(yè)。33 全球混合結(jié)構(gòu) 跨國公司由于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，地區(qū)分散，所以很多巨型跨國公司采用把產(chǎn)品

13、和地區(qū)結(jié)合考慮，混合設(shè)立分部的組織結(jié)構(gòu)形式。如索尼，寶潔。34 、轉(zhuǎn)移價格跨國公司的價格管理主要指轉(zhuǎn)移價格的管理。 轉(zhuǎn)移價格由轉(zhuǎn)移高價和轉(zhuǎn)移低價兩種形式。35 . 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場的行為。36 杠桿并購 指以較低成奉取得的資金融通部分的投資以提高投資報酬率的操作方式。37 . 全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 跨國公

14、司按照產(chǎn)品或生產(chǎn)線設(shè)立分部， 只要同一類產(chǎn)品都?xì)w有關(guān)產(chǎn)品分部領(lǐng)導(dǎo)。每個產(chǎn)品分部承擔(dān)某一類產(chǎn)品或服務(wù)在世界范圍內(nèi)的各種職能活動。二簡答題：1、 簡述跨國公司的基本特征。2、 簡述對外直接投資進入模式的特點。3、 成立國際合資企業(yè)的動機包括哪些？4、 導(dǎo)致合資企業(yè)不穩(wěn)定的根源是什么？5、 簡述全球化戰(zhàn)略的特征。6、 試述全球戰(zhàn)略的利益表現(xiàn)。7、 試述全球戰(zhàn)略的缺陷。8、 簡述外包的優(yōu)勢。9、 、簡述外包的風(fēng)險。10、 簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢。11、 簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點。12、 戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的困難主要表現(xiàn)在哪些方面？13、 談跨國公司特征對東道國目標(biāo)的影響。14、 簡述東道國外資政策中鼓勵部分的主要內(nèi)容

15、。15、 簡述東道國外資政策中限制部分的主要內(nèi)容。16、 簡述外包的風(fēng)險。17、 簡述東道國外資政策中限制部分的主要內(nèi)容。1 、簡述跨國公司的基本特征。 P5a) 規(guī)模龐大，實力雄厚?？鐕径际窃谝粋€或幾個部門居于壟斷地位的國際化大企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體。b) 實行全球戰(zhàn)略?？鐕径加腥蛐缘膽?zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略部署。c) 公司內(nèi)部實現(xiàn)“一體化” 。 跨國公司的管理體制多種多樣， 但為了實現(xiàn)全球戰(zhàn)略，原則商都是集中決策，分散經(jīng)營，實行高度集中的管理體制。d) 生產(chǎn)專業(yè)化和經(jīng)營多樣化并舉。跨國公司進行專業(yè)化生產(chǎn)，其根本動力在于充分發(fā)揮其核心產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營優(yōu)勢，以便取得或維持在國際市場商的壟斷地位。e)

16、 復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系。 跨國公司的股權(quán)控制從全額控股向更為靈活多樣的方向發(fā)展。2 、 簡述對外直接投資進入模式的特點。 P23外國直接投資進入模式中包含二個關(guān)鍵性的選擇；一是所有權(quán)戰(zhàn)略的選擇，二時投資方式的選擇，即新建和收購的選擇。收購的優(yōu)勢1 收購能以最快的速度完成對目標(biāo)市場的進入 2 有利于投資企業(yè)獲得市場上不易獲取的經(jīng)營資源 3 可以廉價購買資產(chǎn) 4 迅速擴大產(chǎn)品種類 5 收購方式對經(jīng)營帶來的不確定性和風(fēng)險小， 能較快地取得收益乃至收回投資。新建方式的優(yōu)勢1企業(yè)可以按照自己的希望規(guī)劃和安排企業(yè) 2 從組織控制的角度，創(chuàng)建方式風(fēng)險小3企業(yè)可以以實物投資入股。3 、 成立國際合資企業(yè)的動機包括哪

17、些？ p43交易成本論。 1 合資企業(yè)的利益， 合作企業(yè)的建立意在整合兩家或多家獨立企業(yè)資產(chǎn) 2合作企業(yè)的成本，合作企業(yè)的收益有時會被其成本抵消3 其它變量，產(chǎn)業(yè)密集度作為一個變量野可能對母公司是否采用合資企業(yè)方式產(chǎn)生一定的影響。戰(zhàn)略行為理論 1 戰(zhàn)略行為理論是從競爭性資源配置對利益影響的角度來分析建立合資企業(yè)的動機 2 戰(zhàn)略行為包括聯(lián)盟，合資企業(yè)等，組織形式理論，把合作企業(yè)看作學(xué)習(xí)或?qū)で蟊３制髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種方式。4 、 導(dǎo)致合資企業(yè)不穩(wěn)定的根源是什么？ p47導(dǎo)致合資企業(yè)不穩(wěn)定的根源是競爭性因素的存在。 競爭性沖突主要包括； 對合作伙伴技術(shù)大的剽竊， 合資企業(yè)與合作方交易時存在不正常的轉(zhuǎn)

18、移定價行為以及合作者們對下游市場的爭奪。5 簡述全球化戰(zhàn)略的特征。 P521 跨國的全球戰(zhàn)略時其最高層次的戰(zhàn)略， 全球戰(zhàn)略所設(shè)置的是企業(yè)的總體目標(biāo)并由母公司決策部門決定和高層管理人員負(fù)責(zé)實施。 2 跨國公司的全球戰(zhàn)略是其全局性戰(zhàn)略 3 跨國公司的全球戰(zhàn)略是其整體性戰(zhàn)略4 跨國公司的全球戰(zhàn)略是其長期性戰(zhàn)略 5跨國公司的全球戰(zhàn)略是一種風(fēng)險性戰(zhàn)略6 試述全球戰(zhàn)略的利益表現(xiàn)。 P57執(zhí)行全球戰(zhàn)略的利益可以表述為； 1 成本節(jié)約2改良產(chǎn)品和項目方案的質(zhì)量3 強化消費者偏好4增強競爭杠桿7 試述全球戰(zhàn)略的缺陷。 P581 戰(zhàn)略條件下的市場參與是出于全球競爭的考慮， 企業(yè)進入一個具體的市場有時不是出于在本土

19、要贏利的考慮，這樣做的結(jié)果加劇了企業(yè)競爭的激烈程度，甚至有時會對相關(guān)方都產(chǎn)生負(fù)面影響2在全球戰(zhàn)略條件下，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化使得一個產(chǎn)品不能滿足所有消費者的需求3在全球戰(zhàn)略條件下，增值活動的集中化疏遠了消費者，導(dǎo)致更低的回應(yīng)性和靈活性4 在全球戰(zhàn)略條件下，統(tǒng)一營銷減少了對當(dāng)?shù)叵M者行為適應(yīng)死亡調(diào)整5一體化的競爭活動意味著犧牲單個國家或市場的利益或競爭地位。8 簡述外包的優(yōu)勢。 P831通過把投資和精力集中在企業(yè)作得最好的活動上，可實現(xiàn)資源贏利率最大化 2 充分利用外部供給商的投資，革新和研究開發(fā)能力，降低風(fēng)險，取得研究與開發(fā)的優(yōu)勢。3提高對市場環(huán)境的應(yīng)變能力4 領(lǐng)先一步的核心競爭力為那些尋求擴張到企業(yè)

20、利益領(lǐng)域的競爭者或潛在競爭者設(shè)置一道無法越的障礙。 5 防止高昂的交易成本 6降低了企業(yè)交易的不確定性。9 簡述外包的風(fēng)險。 P901沒有準(zhǔn)確把握企業(yè)的核心競爭力，喪失了關(guān)鍵的技能或發(fā)展了錯誤的技能2交叉技能的喪失3) 喪失對供給商的控制 4 對外包可能遇到的困難估計不足5外包活動中還有一個潛在的問題使職工的問題 6外包戰(zhàn)略所造成的最重要的潛在風(fēng)險是有關(guān)公司學(xué)習(xí)時機和核心能力培養(yǎng)時機的喪失問題。10 簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢。P951聯(lián)合的協(xié)同性。 2) 風(fēng)險分擔(dān)3 資源共享4競爭與合作共存11 簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點。P1041組織的松散性2行為的戰(zhàn)略性3合作的平等性4范圍的廣泛性5 聯(lián)合的協(xié)同性6競

21、爭與合作共存12 戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的困難主要表現(xiàn)在哪些方面？ p1061競爭地位的平衡問題2管理的復(fù)雜性問題3企業(yè)文化發(fā)生沖突，戰(zhàn)略目標(biāo)難以兼容 4 信任危機。在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，相互信任有巨大的價值。5 多重聯(lián)盟的危險13 談跨國公司特征對東道國目標(biāo)的影響。 P213跨國公司的規(guī)模巨大， 經(jīng)營多樣化， 在東道國形成壟斷形式， 從而使得東道國發(fā)展經(jīng)濟沒有效率， 有欠公平?？鐕镜亩鄧裕沟闷淇梢远惚軚|道國的政策， 影響其經(jīng)濟發(fā)展的公平和國家主權(quán)。 跨國公司作為外國企業(yè)的子公司， 缺乏自主權(quán)， 受控于母公司，影響東道國的主權(quán)。 跨國公司技術(shù)先進， 使得東道國依賴其技術(shù)， 發(fā)展效率和國家主權(quán)受影響。 跨

22、國公司具有流動性， 使得東道國得舅爺水平也隨之流動， 影響東道國得公平發(fā)展和國家主權(quán)。14 、 簡述東道國外資政策中鼓勵部分的主要內(nèi)容。 P217鼓勵政策是目前東道國對跨國公司進行管制得主要方面， 最早源于 1983 年經(jīng)合組織得說法。由三部分內(nèi)容構(gòu)成： 1財政鼓勵政策2金融鼓勵政策3其它鼓勵政策15 、 簡述東道國外資政策中限制部分的主要內(nèi)容。 P221從 70 年代后期開始， 世界各國普遍認(rèn)識到對跨國公司經(jīng)營活動進行引導(dǎo)控制或限制得必要性。從國家到區(qū)域，直到國際社會，都在尋找有關(guān)得行動準(zhǔn)則。綜合各國實踐，對跨國公司進行限制得政策或行為內(nèi)容，主要表達在： 1 所有權(quán)限制2進入限制3業(yè)績要求4

23、公布有關(guān)經(jīng)營資料5限制部正當(dāng)競爭行為 6限制性商業(yè)行為 7主權(quán)問題16 . 簡述外包的風(fēng)險。 P901沒有準(zhǔn)確把握企業(yè)的核心競爭力，喪失了關(guān)鍵的技能或發(fā)展了錯誤的技能2交叉技能的喪失3) 喪失對供給商的控制 4 對外包可能遇到的困難估計不足5外包活動中還有一個潛在的問題使職工的問題6外包戰(zhàn)略所造成的最重要的潛在風(fēng)險是有關(guān)公司學(xué)習(xí)時機和核心能力培養(yǎng)時機的喪失問題。17 . 簡述東道國外資政策中限制部分的主要內(nèi)容。 P221從 70 年代后期開始， 世界各國普遍認(rèn)識到對跨國公司經(jīng)營活動進行引導(dǎo)控制或限制得必要性。從國家到區(qū)域，直到國際社會，都在尋找有關(guān)得行動準(zhǔn)則。綜合各國實踐，對跨國公司進行限制得

24、政策或行為內(nèi)容，主要表達在： 1 所有權(quán)限制2進入限制3業(yè)績要求4公布有關(guān)經(jīng)營資料5限制部正當(dāng)競爭行為6限制性商業(yè)行為 7主權(quán)問題三案例分析題案例1、IBM與戰(zhàn)略聯(lián)盟案例2、全球外包的影響力案例3、施樂與富士案例4、一家波蘭公司與美國合資企業(yè)中的組織與國家文化案例5、要良心還是要競爭優(yōu)勢三案例分析題案例1、IBM與戰(zhàn)略聯(lián)盟思考題： 1 、 IBM 戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理方法是什么？答： IBM 以高級管理者為主建立獨立的團隊進行統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)在聯(lián)盟內(nèi)部調(diào)節(jié)與戰(zhàn)略聯(lián)盟有關(guān)的活動，建立一系列的規(guī)程和一套完整的系統(tǒng)， 以交流、 共享、 利用對方的管理經(jīng) 驗和專有技術(shù)。2、 IBM 是如何對戰(zhàn)略聯(lián)盟中的文化風(fēng)

25、險實施控制的？答：舊M在戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)部，在現(xiàn)存的組織內(nèi)形成一種企業(yè)文化，在這樣的文化之下，公司的所有部門都力求與能夠從IBM 身上得到市場、 營銷和解決方案的公司合作， 使他們能夠在 IBM 領(lǐng)導(dǎo)下通過其中間設(shè)備和服務(wù)平臺開拓市場。附一、 1戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理： IBM 的做法IBM 與世界上很多不同的公司合作，建立了多個戰(zhàn)略聯(lián)盟。 IBM 以高級管理者為主建立獨立的團隊進行統(tǒng)一管理， 負(fù)責(zé)公司所有的合資合作業(yè)務(wù)。 該團隊的職責(zé)一方面是找出目前建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益所在， 以及挖掘新的合作者并納入該體系； 另一方面與合作伙伴密切合作， 討論并分別細(xì)化聯(lián)盟內(nèi)應(yīng)該共享的以及共享義務(wù)之外的資源和能力。 討

26、論的內(nèi)容集中劃定知識共享的范圍， 規(guī)定共享的資源只應(yīng)用于其戰(zhàn)略聯(lián)盟中的部分， 保證其不會流向其他部 門。在這一方面，建立在信任基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略合作更加可行。IBM 最成功的做法是將整個公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理責(zé)任交給一個獨立的團隊， 負(fù)責(zé)在聯(lián)盟內(nèi)部調(diào)節(jié)與戰(zhàn)略聯(lián)盟有關(guān)的活動，建立一系列的規(guī)程和一套完整的系統(tǒng)，以交流、 共享、利 用對方的管理經(jīng)驗和專有技術(shù)。2戰(zhàn)略聯(lián)盟中文化風(fēng)險的控制： IBM 的做法由于合作雙方的企業(yè)文化，民族文化不同而導(dǎo)致的風(fēng)險我們稱為文化風(fēng)險。這種風(fēng)險可能存在于聯(lián)盟各個方面。 任何一個戰(zhàn)略聯(lián)盟必須建立在企業(yè)文化相融合， 彼此尊重的基礎(chǔ)上， 否則建立聯(lián)盟都會成為問題。1996年由三家公司

27、合資組建的Global One公司，1999年解體一方面原因是公司管理方法和控制手段不當(dāng)。 Global One 由董事會之下的各高層管理部門監(jiān)控運行，采用中央集權(quán) 化的管理，導(dǎo)致公司與市場脫節(jié)。顧客的特殊需求在Global One 公司各管理層和每一個源頭的管理者之間被層層“過濾” ，無法得到滿足。無法滿足顧客迅速變化的需求，無法決定 由誰來負(fù)責(zé)滿足那些需求，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致效率的低下。 另一方面是文化沖突。甚至由于法 國人和德國人在談判座席位置上習(xí)慣的不同，雙方都發(fā)生過爭執(zhí)，其他的分歧可想而知。而 IBM 的做法是在戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)部，在現(xiàn)存的組織內(nèi)形成一種企業(yè)文化。在這樣的文化之下，公司的所

28、有部門都力求與能夠從IBM 身上得到市場、營銷和解決方案的公司合作，使他們能夠在IBM 領(lǐng)導(dǎo)下通過其中間設(shè)備和服務(wù)平臺開拓市場。因而， 對文化風(fēng)險比較好的控制方法是建立一個專門管理企業(yè)文化的機構(gòu)， 在建立聯(lián)盟之前對文化差異就進行有效評估， 使文化差異在合作后導(dǎo)致沖突的可能性大大降低了。 另外 培養(yǎng)一種易于合作的文化也是可行的。案例2、全球外包的影響力思考題： 1 、你對外包發(fā)展趨勢做何判斷？依據(jù)是什么？附四、全球外包的影響力雖然全球外包何時產(chǎn)生還存在爭論，但是20世紀(jì)50年代基礎(chǔ)制造業(yè)就已經(jīng)開始從發(fā)達國家如美國向海外經(jīng)濟相對不發(fā)達的地區(qū)轉(zhuǎn)移，以利用該地區(qū)勞動力成本低廉的優(yōu)勢。制造業(yè)中的各種行業(yè)

29、，如汽車、玩具、紡織、電子以及半導(dǎo)體的生產(chǎn)都開始轉(zhuǎn)向離岸 貿(mào)易以保證價格具有競爭力。二十世紀(jì)八十年代和九十年代初“契約制造”的增長主要在紡織和電子產(chǎn)業(yè)，主要是因為許多大的公司發(fā)現(xiàn)在快速發(fā)展的消費者市場上他們不能自己 決定產(chǎn)品的價格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品過時會很快降低產(chǎn)品組成部分的價值Heywood,2001。契約生產(chǎn)廠商例如 Flextronics, Solectron, 及Celestica 都利用轉(zhuǎn)包合同在全球范圍 內(nèi)生產(chǎn)各種類型的電腦芯片、電容器、電阻器、液晶顯示器、電子設(shè)備以及無線電材料。 這些公司極大的改變了傳統(tǒng)的電子設(shè)備的制造和生產(chǎn)的運作方式。在紡織行業(yè)，香港的 Li & Fun

30、g公司為美國和歐洲主要服裝品牌進行貼牌生產(chǎn)。契約生產(chǎn)廠商在海外工資低廉 的工廠內(nèi)生產(chǎn)出了名牌產(chǎn)品，這些工廠有的僅有簡單的流水線，有的則從事復(fù)雜的高附加值的業(yè)務(wù)。產(chǎn)品的生產(chǎn)建立于需求之上，大多數(shù)公司都把低利潤的生產(chǎn)和投資項目從資產(chǎn)負(fù)債表中移去，以提高他們的EVA水平來吸引更多的股東。全球外包極大地改變了公司運作方式。原來的一些輔助性工作，如：工作場所的安全維護、餐飲服務(wù)、信件分類以及接待服務(wù)都被劃入公司的外圍性職能，全球外包在公司原先的核心業(yè)務(wù)中的發(fā)展例如：最終產(chǎn)品的組裝、 客戶服務(wù)、法律和金融服務(wù)以及產(chǎn)品設(shè)計，改變了公司組織文化的實質(zhì)。個人與公司潛在業(yè)務(wù)的微妙聯(lián)系影響著公司在世界范 圍內(nèi)的業(yè)務(wù)

31、的操作。 工作的流動性和暫時性加強了，迫使職工提高自身的適應(yīng)能力以應(yīng)付不斷變化的工作環(huán)境帶來的職業(yè)知識的變化，這改變了傳統(tǒng)的穩(wěn)定的追求事業(yè)的模式Ansberry, 2003a; Skapinker, 2003。全球外包是近年來世界經(jīng)濟中一支快速增長的力量。在2001年，世界范圍內(nèi)花費在外包上的資金估計有3.7萬億美元，而這一數(shù)字到2003年底預(yù)計將到達 5.1萬億美元Corbett , 2002。大量研究描繪了全球外包帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢：降低成本，改善資產(chǎn)效率和增加收益Quinn, 1997。而對于外包的批評僅限于雇用模式的改變、勞動力資源的全球化以及對個人和組織的影響等方面。由于外包具有改變商業(yè)

32、經(jīng)營模式的潛能，因而被稱為“本世紀(jì)組織和工業(yè)結(jié)構(gòu)最偉大的轉(zhuǎn)變之一”Drucker ,1998。一些支持者認(rèn)為它將把公司從縱向一體化轉(zhuǎn)變成“虛擬組織”，還可以把固定成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為可變化的成本結(jié)構(gòu)，這樣費用就可以根據(jù)經(jīng)濟的好壞來調(diào)整 Garr, 2001。案例3、施樂與富士思考題：1、富士一施樂公司成功的原因是什么？2、蘭克一施樂和富士一施樂建立的歷史背景是什么？3、富士一施樂發(fā)展的歷程說明什么？4、“施樂失去的十年”意指什么？5、施樂是如何處理與富士一施樂的關(guān)系的？ 附五、施樂和富士 一施樂跨國管理：教程、案例和閱讀材料美克里斯托弗.A.巴特利特英休蔓特拉.戈歇爾 東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2000

33、。我們致力于加強施樂和富士一施樂公司在戰(zhàn)略上和職能協(xié)調(diào)上的合作，因此，我們將能與強大和聯(lián)合的全球競爭對手進行有效競爭。保羅埃萊爾Paul Allaire ，施樂公司總裁兼首席執(zhí)行官小林洋太郎Yotaro Kobayashi ,富士一施樂公司總裁兼首席執(zhí)行官富士一施樂是在20世紀(jì)90年代施樂和日本富士膠片的合資公司，是施樂長達28年歷史中的一個關(guān)鍵舉措。很多人認(rèn)為這是迄今為止，美國和日本合資的企業(yè)史上最成功的一例。 最初， 施樂公司只是在日本設(shè)立了一個產(chǎn)品銷售部門， 之后富士施樂公司才逐步發(fā)展成為具有相當(dāng)強的研究、 開發(fā)和生產(chǎn)能力的企業(yè)。 當(dāng)該公司的銷售和經(jīng)營能力不斷提升后， 施樂集團認(rèn)識到了它

34、的重要性： 富士施樂公司 1989 年 36 億美元的銷售收入即占到施樂公司全球銷售收入的22%。不僅于此，富士施樂公司還向施樂集團其他公司提供從低檔到中檔的復(fù)印機。 日本是施樂公司主要競爭者的聚集地， 富士施樂公司亦占有其復(fù)印機市場安裝數(shù)量的22%，及整個行業(yè)收入的30%。富士施樂公司總裁兼首席執(zhí)行官小林洋太郎將企業(yè)的成功歸功于合資企業(yè)自創(chuàng)立初期就具有的自主權(quán)。富士施樂公司并不是合資企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”，并補充說， “施樂總公司能如此放手，讓我們自由發(fā)展是不同尋常的。” 然而令人不可思議的是，當(dāng)該企業(yè)發(fā)展到占施樂全球業(yè)務(wù)中的很大份額時，情況有所變化。 “我們開始意識到我們的行動對施樂總公司將意味著

35、什么”小林說。施樂公司的總裁兼首席執(zhí)行官保羅埃萊爾指出富士公司的自主經(jīng)營不僅導(dǎo)致其自身的成功，而且對施樂集團做出了很大的奉獻。當(dāng)其他的日本企業(yè)開始追趕我們時， 我們在日本具有這樣的強大企業(yè)， 對我們而言是非常重要的。 富士施樂公司親眼看到競爭對手不斷逼近， 并了解他們的發(fā)展情況和制造技術(shù)。 在研究、 開發(fā)、 生產(chǎn)制造和管理各方面， 我們與富士施樂公司都有很好的合作關(guān)系。 但也正是源于這種親密關(guān)系， 所以我們之間有發(fā)生沖突的潛在可能。 如果將富士施樂公司納入我們的組織內(nèi)部， 事情就簡單多了， 但我們亦會喪失一些利益。 它們在一定程度內(nèi)具備相應(yīng)的自治權(quán)，我既不能也不想剝奪它們的這一種自主權(quán)。幾年過

36、去了， 富士施樂公司親眼目睹了當(dāng)?shù)馗偁幷叱隹诘难杆侔l(fā)展。 但因與施樂公司簽訂的技術(shù)許可證條款， 限制了富士施樂公司向日本和部分遠東國家出口產(chǎn)品。 例如，佳能已具備在低檔復(fù)印機、 激光打印機和彩色打印機上挑戰(zhàn)施樂的能力， 富士施樂公司亦開始感到自身發(fā)展受到了束縛。自 1977 年就開始管理施樂與富士施樂公司關(guān)系的杰夫肯納德Jeff Kennard 指出：“富士一施樂公司希望能發(fā)展成一個具備營銷、生產(chǎn)和科研能力的全球性企業(yè)。 ”小林指出：施樂和富士施樂公司的目標(biāo)大部分相適應(yīng)， 但仍有部分沖突， 所以面臨著一些嚴(yán)重的問題。我們經(jīng)常會與在日本具有單一管理組織形式的佳能公司和理光 Ricoh 公司相對照

37、，在全球企業(yè)管理中，我們能否到達我們所應(yīng)該到達的效率和效益。富士施樂公司的部分產(chǎn)品，例如 機，與佳能公司一樣采取單一設(shè)計、單一制造的管理。 但是現(xiàn)在， 美國和歐洲出現(xiàn)了進行當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和當(dāng)?shù)匕l(fā)展的外部條件， 蘭克施樂公司和施樂亦會在各自市場獲得有效的份額。 如果富士施樂公司的產(chǎn)品只在日本和臨近國家銷售， 我們的份額就會很小， 但施樂公司堅持要這樣做。 這是我們雙方必須正視的一個棘手問題。在施樂集團背景下， 富士施樂公司如何規(guī)劃自己的發(fā)展?這是成立于1989 年的共同命運特別任務(wù)小組所面對的問題之一，目的是審查施樂和富士施樂公司的目標(biāo)及能力。這個特別任務(wù)小組由雙方公司的高層經(jīng)理人員組成，并希望能找到

38、提升雙方在90 年代戰(zhàn)略合作關(guān)系的方法。 這是關(guān)于共同命運的第三次審查， 第一次 1982 年 和第二次 1984年都使雙方修改了合同和協(xié)議的部分內(nèi)容。由于雙方簽署的技術(shù)許可合同要于1993 年重新協(xié)商， 所以共同命運特別任務(wù)小組的第三次審查主要是進行兩公司戰(zhàn)略合作關(guān)系的大規(guī)模重組。當(dāng)切斯特?卡爾森力圖賣掉施樂公司于1938 年發(fā)明的圖片技術(shù)， 通用公司、 國際商用機器公司、 美國無線電公司和柯達公司都拒絕購買。 而是在紐約羅切斯特的一家小型相紙生產(chǎn)商一一海洛德 Haloid 公司在 1946 年同意對該項技術(shù)研究追加投資， 10 年后該公 司獲得了該技術(shù)的全部產(chǎn)權(quán)。當(dāng) 1959 年該公司向市

39、場投放了運用此技術(shù)生產(chǎn)的 914 型與眾不同的復(fù)印機后，該產(chǎn)品立即成為行業(yè)中的佼佼者。 1961 年海洛德公司易名為施樂公司。 而且 914 型復(fù)印機也成為世界上第一批生產(chǎn)的自動黑白復(fù)印機， 比市場上其他復(fù)印機的質(zhì)量要高4 倍。 這些優(yōu)勢， 加上實施了革命性的機器租用計劃， 使得施樂公司在該行業(yè)中領(lǐng)先了 20 年。公司收入從1960 年的 4000 萬美元增長到 1965 年的 5.49 億美元，而到1968 年，又增長至12 億美元，打破了美國公司銷售快速增長超過10 億美元的記錄；凈收入也從 1960年的 260 萬美元增加到 1968 年的 1.29 億美元。 在僅僅 10 年時間里，

40、施樂公司的大名就成為復(fù)印行業(yè)的代稱。施樂公司又開始快速建立世界性的網(wǎng)絡(luò)。 由于自身缺乏足夠的資金進行擴張， 在 1956年施樂公司與英國蘭克組織合作，建立起一家控股比例為 50 ： 50 的合資企業(yè)。施樂公司可以從蘭克施樂公司中獲取大約66%的利潤。蘭克公司從事一項很賺錢的動畫業(yè)務(wù)，同時尋求多元化發(fā)展的時機， 所以雙方達成了合作協(xié)議。 新成立的合資企業(yè)蘭克施樂公司打算制造生產(chǎn)施樂公司的成名產(chǎn)品，并在除美國和加拿大以外的全球市場進行銷售。在60 年代初，蘭克施樂公司就在墨西哥、意大利、德國、法國和澳大利亞建有子公司，到了 1964 年，施樂公司回購了在西半球銷售靜電印刷產(chǎn)品的市場權(quán)力。日本企業(yè)很

41、快要求從蘭克施樂公司獲得使用靜電印刷術(shù)的許可證， 但它們被技術(shù)在商業(yè)上還不成熟為理由拒絕了。但到了 1958 年，蘭克施樂公司開始關(guān)注日本市場。在了解日本政府要求外國企業(yè)在日本銷售產(chǎn)品必須通過當(dāng)?shù)卦S可或組建合資企業(yè)后， 蘭克施樂公司即希望在日本能尋找一個強大的合作伙伴。 27 家日本企業(yè)參與競爭，富士膠片是這群企業(yè)中唯一的一家非電子企業(yè)， 而選中該企業(yè)還有個原因， 即蘭克施樂公司總裁湯姆斯勞和富士膠片公司董事長小林洋太郎之間已發(fā)展起的良好的個人關(guān)系和信任。富士膠片公司建立于30 年代初，在行業(yè)中僅次于柯達。該企業(yè)一直希望從其銀版照相技術(shù)轉(zhuǎn)向多元化， 且認(rèn)為公司的技術(shù)專業(yè)知識完全符合靜電印刷術(shù)的

42、要求。 在莊野信夫的領(lǐng)導(dǎo)下，公司開始進行靜電印刷技術(shù)的實驗。 1958 年，它已投入 600 萬日元，主要用于研究費用和復(fù)印機的生產(chǎn)性設(shè)備， 并希望從蘭克施樂公司獲得許可證。 在雙方的談判過程中， 蘭克施樂公司堅持要采取合資企業(yè)形式， 而不是僅僅向富士膠片發(fā)一張技術(shù)使用的許可證。富士施樂公司的建立富士膠片公司與蘭克施樂公司各用50%的股權(quán)于1962 年成立了富士施樂公司。富士施樂本打算成為專門銷售由富士膠片公司生產(chǎn)的靜電印刷產(chǎn)品的營銷組織， 但日本政府不允許一家合資企業(yè)僅是銷售性企業(yè)， 所以雙方修改了合同， 允許富士施樂公司具有生產(chǎn)權(quán)力。富士施樂公司而不是富士膠片公司成為與蘭克施樂公司的合作者

43、，成為在日本具有靜電印刷專利技術(shù)的獨家使用者。 而富士施樂公司又與富士膠片公司簽訂合同以進一步允許它們從事產(chǎn)品生產(chǎn)。與蘭克施樂公司簽訂的技術(shù)許可合同明確說明，富士施樂公司具有在日本、印度尼西亞、韓國、菲律賓、中國臺灣、泰國和印度支那的獨家銷售權(quán)。 作為對獨家銷售權(quán)做出的回報， 富士施樂公司要上交蘭克施樂公司5%的靜電印刷產(chǎn)品銷售收入作為特許權(quán)報酬，同時蘭克施樂公司還要獲得富士施樂公司利潤的50%。莊野信夫是富士施樂公司第一任總經(jīng)理， 小林洋太郎是總裁。 他們二人從原富士膠片公司選拔了七位核心人員，后被稱作“七武士” 。董事會成員包括蘭克施樂公司的代表和富士膠片公司的代表， 主要從事政策性事項的

44、決定； 而把日常經(jīng)營留給了日本的企業(yè)管理層。 施樂公司與富士施樂公司并無直接關(guān)系， 僅僅根據(jù)蘭克施樂公司在合資企業(yè)中的股份參與利潤分配。盡管富士施樂公司向施樂公司學(xué)習(xí)， 采用了一些管理方法， 包括組織結(jié)構(gòu)和租賃系統(tǒng)，但它仍保留著日本特色，富士施樂公司總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官解釋說。雇員們在被提升到管理崗位之前， 都要進行崗位輪換， 同時還采用了日本企業(yè)普遍實行的終身雇傭制和報酬體系。 我們強調(diào)長期計劃， 團隊合作以及自下而上的決策方式， 包 括“稟議制”系統(tǒng)。而且我們學(xué)習(xí)日本企業(yè)實踐，即組成由一位教練領(lǐng)導(dǎo)的，親密合作的小團隊。施樂公司能力的發(fā)展早在合資企業(yè)談判結(jié)束之前， 富士膠片公司的工程師已加快了

45、生產(chǎn)施樂復(fù)印機的準(zhǔn)備工作。 他們將施樂機器拆下， 研究并決定生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的設(shè)備和供給商。 富士膠片公司的三位工程師花了兩個月時間參觀施樂和蘭克施樂公司的生產(chǎn)工廠。 在合資企業(yè)正式建立之時， 雙方達成了一個具體時間表， 即先從銷售進口復(fù)印機開始， 進口零部件由本國組裝， 并最終實現(xiàn)本地生產(chǎn)。 日本的進口限制， 及政府原材料本地采購的壓力加速了這個時間表的實現(xiàn)過程。第一批日本制造的 914 型施樂復(fù)印機在 1962 年 9 月完成；到 1965 年 90%的部件已實現(xiàn)當(dāng)?shù)毓┙o商提供。富士施樂公司的第一批銷售計劃主要對象是金融機構(gòu)、 大型制造業(yè)公司以及中央政府部門。 在 914 型施樂復(fù)印機進入市

46、場時，85%的市場被廉價的迪澤 diazo 復(fù)印機占領(lǐng)。盡管這些復(fù)印機效果不好， 且難以操作， 但它們在日本還是表現(xiàn)得相當(dāng)成功。 因為日本語言中有一些字很難用打字機打出，甚至小辦公室復(fù)印機都很流行。自 40 年代起，理光、科普里Copyer和米塔Mita開始銷售迪澤復(fù)印機，到 60年代初，理光已控制大約75%的市場份額。在日本，迪澤復(fù)印機常被稱作“Ricopy ” 。盡管富士施樂公司希望能自行銷售914 型復(fù)印機，但在蘭克施樂公司的堅持下，使用了施樂公司的商標(biāo)租賃系統(tǒng)。 一年之內(nèi)， 訂貨單已延至5 個月之后， 且產(chǎn)出在 5 年中已翻了 5 倍，不久富士膠片公司成立了第二個生產(chǎn)廠家。 1967

47、年，富士施樂公司的銷售額已超過蘭克施樂公司在法國和德國的子公司， 其生產(chǎn)線擴張至其他機型， 如更快速的 914 型、 小型的桌面機和 2400 型的復(fù)印機， 能夠在 1 分鐘內(nèi)復(fù)印40 頁。 銷售子公司依據(jù)富士施樂公司的許可區(qū)域而建立了。到 60 年代末，富士施樂公司占領(lǐng)了日本高檔復(fù)印機市場相當(dāng)大份額，但理光通過利用美國無線電公司技術(shù)制造靜電復(fù)印機， 占領(lǐng)了中檔機市場， 并從下往上侵蝕富士施樂公司的市場。 除了替代性技術(shù)的威脅外， 富士施樂公司面臨著在黑白紙張復(fù)印機上的壟斷地位的結(jié)束， 施樂的一些核心專利技術(shù)亦會在1968-1973 年間過期。 富士施樂公司經(jīng)理們知道幾家日本企業(yè)正在努力開發(fā)黑

48、白復(fù)印機， 對此， 施樂公司的總裁兼首席執(zhí)行官彼德 ?麥考拉 Peter McColough 計劃將復(fù)印機的生產(chǎn)從富士膠片公司轉(zhuǎn)回到富士施樂公司， 這樣可將生產(chǎn)制造和銷售、 營銷活動結(jié)合在一起。 麥考拉將這一決策的邏輯描述為：富士施樂公司必須發(fā)展自己的生產(chǎn)能力， 它已建立了一個很好的營銷組織， 但卻沒有可依賴的供貨來源， 這使公司地位脆弱。 開始時富士膠片公司堅決不同意這樣做， 因為這會令它損失一些產(chǎn)量和銷售收入。 最終它認(rèn)識到這個問題已成為合資企業(yè)的核心， 現(xiàn)在回過頭去看，那正是雙方關(guān)系最困難的階段。1971 年，富士膠片公司將其復(fù)印機生產(chǎn)廠轉(zhuǎn)交給富士施樂公司。同年，富士施樂公司完成了 16

49、 萬平方英尺的制造與工程的工廠。從此，富士膠片公司在富士施樂公司經(jīng)營中直接的作用降低了。 小川吉市于1989 年去富士施樂公司任總經(jīng)理， 也是 " 七武士" 的成員之一， 他向我們解釋了富士膠片公司為什么在 1971 年后， 仍只是一個被動合作者的原因： 就與施樂公司簽訂的合同而言， 富士膠片公司作為一個股東， 能向富士施樂公司要求了解相關(guān)信息， 但不能將這信息運用到自身的經(jīng)營中。 此外， 雙方的技術(shù)協(xié)議亦指明： 富士施樂公司從外界獲得的任何技術(shù)包括從富士膠片公司得到的信息， 都可自由流向施樂公司。由于各自獨立發(fā)展， 蘭克施樂公司失去了在富士施樂公司直接經(jīng)營的作用。 196

50、9年 12 月，施樂從蘭克處又購買了蘭克施樂1%的股權(quán)，所以可以通過現(xiàn)有的51%股權(quán)來控制合資企業(yè)， 從此蘭克施樂公司可被施樂公司當(dāng)作一個子公司來經(jīng)營了。 當(dāng)時富士施樂公司一位常駐蘭克施樂的代表，阪本一注意到了這瞬間的變化： “當(dāng)美國人開始進入時，事情發(fā)生了急速的變化，傳統(tǒng)的英式管理模式被拋棄了。 ”當(dāng)富士施樂公司與施樂開始直接打交道時， 阪本一被調(diào)到施樂位于紐約羅切斯特的主要工廠。 蘭克施樂公司在富士施樂公司的股份仍保持50%，而施樂公司繼續(xù)獲取蘭克施樂公司66%的利潤，也即等于富士施樂公司33%的利潤。施樂公司的產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)設(shè)施轉(zhuǎn)移到富士施樂公司， 以及富士施樂公司和施樂公司之間建立起的直

51、接聯(lián)系都使得富士施樂公司的技術(shù)能力不斷提升。 富士膠片公司的工程師已經(jīng)在著手改良施樂公司的產(chǎn)品設(shè)計，使之更能適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?。例如，與美國辦公室不同， 日本辦公室使用各種大小不同的紙張。 莊野信夫提倡實行長期研究與開發(fā)能力的開發(fā)， 只有這樣公司才能發(fā)展自身的產(chǎn)品。 特別是他發(fā)明了一種高效、 低價、 簡潔的復(fù)印機， 專門用于復(fù)印書籍。當(dāng)時，與施樂公司的優(yōu)先權(quán)不同。小林洋太郎解釋道：我們一直堅持施樂公司集團應(yīng)發(fā)展小型復(fù)印機作為其全球戰(zhàn)略的必要部分。 但施樂公司認(rèn)為低檔復(fù)印機市場并不是優(yōu)先發(fā)展的重點但我們看到了日本對小型復(fù)印機的需求日益增長。莊野信夫組織的發(fā)展小組制造了 4 種試驗性的復(fù)印機， 每一種生

52、產(chǎn)成本都幾乎只有施樂公司小型機的一半。 當(dāng)蘭克施樂公司和施樂公司工程師聽到這個消息之初， 他們表示疑心，認(rèn)為這種類型產(chǎn)品沒有商業(yè)價值。但莊野信夫堅持自己的產(chǎn)品，他在1970 年攜一臺工作原機去了倫敦， 在那兒這臺機器的功能使蘭克施樂公司的高層經(jīng)理大為驚訝。 這臺機器速度較慢 5頁/ 分鐘 ，但比起施樂的機器要小巧輕便得多。這一展示立刻引起施樂集團的注目， 它突出了富士施樂公司的技術(shù)能力， 隨即總公司第一次向富士施樂公司撥出了一筆用于研究與開發(fā)的小額預(yù)算。 1973 年，富士施樂公司的 2202 型世界上最小型號的復(fù)印機進入日本市場，并提出口號： “它很小，卻是施樂制造。 ” 1977 年富士施

53、樂公司 2202 型復(fù)印機速率比2200 型提高了 2 倍， 而且又在此基礎(chǔ)了發(fā)展了富士施樂公司 2300 型和 2305 型復(fù)印機。富士施樂公司 2200 型復(fù)印機的出現(xiàn)正是時候，因為這時的企業(yè)必須面對大量出現(xiàn)的更新、更嚴(yán)酷的競爭。佳能是第一個進入黑白復(fù)印機市場的日本企業(yè)， 1970 年引入它的低檔“新程序”復(fù)印機；這些機器是自行研究開發(fā)出的，并沒有利用施樂的專利技術(shù)。理光和柯尼卡是富士膠片公司在日本的主要競爭對手，它們?nèi)岳^續(xù)使用它們自己的技術(shù)。1972 年，佳能在技術(shù)上有了重要突破，即使用液體轂代替固態(tài)轂。這項技術(shù)后來又通過許可證形式被薩克森 Saxon 、 理光和科普里三家公司使用， 液

54、體轂復(fù)印機比較施樂固態(tài)轂復(fù)印機更小巧更廉價，但卻較難使用。 它們只是作為施樂干燥復(fù)印機的一種低價替代品。美能達 Minolta 、科普亞 Copia 、米塔、夏普和東芝也進入了黑白復(fù)印機行業(yè)；到1975 年在日本市場上有11 家企業(yè)參與競爭。除了為當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)小型機以外， 富士施樂公司希望借助更具進攻性的營銷戰(zhàn)略來阻止激烈的競爭。 該企業(yè)亦開始簽訂2-3 年的租賃合同和標(biāo)準(zhǔn)的一年期合同， 并提供價格折扣以刺激長期合同簽訂。它已開始向市場提供三種低價的新式復(fù)印機出售。寺田又造，“七武士” 之一， 仍記得以前當(dāng)企業(yè)想銷售產(chǎn)品時， 施樂公司的管理層總會想方設(shè)法加以阻止。施樂強調(diào)政策的統(tǒng)一性一一設(shè)在每

55、個國家的企業(yè)都應(yīng)像在美國本部的企業(yè)那樣進行管理， 但只有當(dāng)我們處于壟斷地位， 可排斥其他競爭者時，這種政策才能成功。如果施樂公司從一開始就能表現(xiàn)得靈活些， 我們可能會獲得更大的市場份額。 這是公司失去的時機。到 1977年， 在日本被使用的復(fù)印機有34%屬理光公司，富士施樂公司占25%， 佳能占 15%。 柯尼卡占10%。 但就復(fù)印機數(shù)量而言， 富士施樂公司占有絕對領(lǐng)導(dǎo)地位， 有 50%的份額，理光占20%居其次，佳能和柯尼卡各占10%。在“低檔”市場部分，理光卻占有50%的份額，而富士施樂公司只有10%。施樂公司的全面質(zhì)量管理運動部分為了對70 年代出現(xiàn)的競爭做出反應(yīng)， 以及面對 1973 1975 年的石油危機和經(jīng)濟蕭條， 富士施樂公司推行全面質(zhì)量管理項目。 富士膠片公司已成功實施了一項統(tǒng)計式的質(zhì)量控制項目，并