案例分析(含答案)

1、案例一ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要 部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。 他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、 出產(chǎn)量控制的 必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。 安西爾遇到小問題時(shí)， 會(huì)放手交給下級(jí)去處理， 當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)， 他則委派幾個(gè) 有能力的下屬人員去解決問題。 通常情況下， 他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方 針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。 安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作， 避 免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為 方式，所謂的“親密無間

2、”會(huì)松懈紀(jì)律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下 級(jí)不愿意接受責(zé)任。 他講到， 他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情， 但他們并不 是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處， 他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)， 他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要 的學(xué)說， 他說，他常為他的員工做一些小事， 如給員工兩張下月在伽里略城舉行 的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才 15 美元，但對(duì)員工和他的妻子來說 卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 15 美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少

3、25%的員工交談。鮑勃不愿意為 難別人， 他認(rèn)為艾的管理方式過去死板， 艾的員工也許并不那么滿意， 但除了忍 耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素， 但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 他的想法是以一個(gè)友好、 粗線條的管理方式對(duì)待員工。 他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不 如其他單位， 但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣， 并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明 領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。 他認(rèn)為不論是否屬 于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒有提出異議， 他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 他們 把查里看成是朋友，而查

4、里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上， 他感到很窘迫， 但現(xiàn)在適應(yīng)了， 其他部 門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作， 預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。 他認(rèn)為作 為一個(gè)好的管理者， 沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手， 告訴他們正在從 事一項(xiàng)偉大的工作。 他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員 工的工作進(jìn)行考核， 那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己， 由此而產(chǎn)生很多問題。他主張， 一旦給一個(gè)員工分配了工作， 就讓他以自己的方式去做， 取消工作 檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題， 那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。

5、查 理的確想過， 希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。 然而， 他并 不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn) 生什么結(jié)果？a. 安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心， 是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方 式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b. 與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為 中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效 率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。c. 查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都

6、表現(xiàn)出了適度關(guān)心， 采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo) 方式：一方面， 要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)； 另一方面， 充分信 任和尊重員工， 取消工作檢查。 查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間 取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的， 這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都 可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。案例二 美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。 這套考評(píng)制度要求， 每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)， 每年一次為各位軍 官作出書面報(bào)告。 評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是

7、統(tǒng)一的， 適用于不同的軍種和級(jí)別。 表 格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。 20 世 紀(jì) 70 年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺 乏專業(yè)化的定義， 導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性， 如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng) 估，這種方法的作用就不大。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。 在每個(gè)單位內(nèi)部， 對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行 了硬性規(guī)定， 而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改， 每位軍官要接受其主要上司以及一位 附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？ 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)

8、職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。 美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí) 的考評(píng)， 群眾未直接參與考評(píng)， 使考評(píng)成果受到一定的影響， 且評(píng)估的主觀性的 存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在 20世紀(jì) 70年代中期受到廣泛的批 評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：a. 群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?；b. 自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；c. 量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；d. 要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。案例三詹姆斯？ R?威爾先生作為J.R.V.公司的創(chuàng)始人，始終堅(jiān)持科學(xué)管理方法，并 在小詹

9、姆斯接管公司以后得到傳承。 通過時(shí)間研究和動(dòng)作研究確定完成每項(xiàng)工作 的最有效的方法， 使得公司內(nèi)發(fā)部分的工作都被進(jìn)行了高度專業(yè)化的分工。 同時(shí) 根據(jù)時(shí)間和動(dòng)作研究所制定的計(jì)件工資激勵(lì)制度也被廣泛運(yùn)用于公司管理當(dāng)中。并且在此基礎(chǔ)上還進(jìn)行了一些改進(jìn)， 比如：全體員工都有兩周的帶薪假期和公司 上繳的保險(xiǎn)，還在公司大樓增加了熒光照明和餐廳。而新的接班人- 理查德卻認(rèn)為這些做法已經(jīng)過時(shí)。問題：1. 你同意理察德的觀點(diǎn)嗎？為什么？2. 科學(xué)管理原理適用于當(dāng)今的組織嗎？為什么？答案：回答一：我不同意理查德的觀點(diǎn)1. 所從事的行業(yè)決定了需要繼續(xù)用科學(xué)管理的方法。作為一家制造工業(yè)工 具的企業(yè)， 其主要形式是工人

10、在生產(chǎn)線上生產(chǎn)工具， 通過時(shí)間研究和動(dòng)作研究以 找到完成每項(xiàng)工作的最有效的方法，為員工在技術(shù)上的嫻熟提供了有效的保證。2. 高度的專業(yè)劃分有效保證員工和管理當(dāng)局的相互依賴。依賴產(chǎn)生合作， 可以使 J.R.V. 公司的工人們和管理者們用新的態(tài)度去面對(duì)各自的責(zé)任和雙方的 關(guān)系。通過在組織經(jīng)營(yíng)層面上消除浪費(fèi)和低效問題， 用最小的人力投入獲得最大 的產(chǎn)出。3. 計(jì)件工資激勵(lì)制度，一方面實(shí)現(xiàn)了管理的控制功能；一方面提高了員工 的積極性。大多數(shù)科學(xué)管理的研究項(xiàng)目都發(fā)現(xiàn)， 一旦設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)， 管理者就開始 監(jiān)控實(shí)際的執(zhí)行情況并與已確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較， 這就在很大程度上實(shí)現(xiàn)了管理 的控制職能。 同時(shí)，當(dāng)員工明確

11、的知道和看到自己在沒有增加勞動(dòng)時(shí)間的情況下 能夠通過動(dòng)作的改進(jìn)獲得更大的報(bào)酬機(jī)會(huì)，就從某種程度上提升了員工的積極 性。4. 一系列的改進(jìn)為員工提供了精神食糧，提升員工滿意度，獲得收益。在 員工獲得更多報(bào)酬的同時(shí)， J.R.V. 公司通過帶薪假期、 保險(xiǎn)以及增加熒光照明和 餐廳等方式， 更加注重人性化的發(fā)展， 從不同層面滿足員工的精神需求。 此種物 質(zhì)需求與精神需求的雙向滿足， 必將增加員工的忠誠(chéng)度， 以保證企業(yè)的健康發(fā)展?？偠灾?，并不像新的接班人 - 理查德所說的那樣，這些做法已經(jīng)過時(shí)?？?學(xué)管理無論是對(duì) J.R.V. 公司所有者還是公司的員工都是有益的：在既定的時(shí)間 內(nèi)，管理者不需要進(jìn)行額

12、外的投入就能夠得到更多的勞動(dòng)量， 員工則能夠產(chǎn)生更 多的產(chǎn)品， 并因此獲得更多的報(bào)酬。 所以我不同意理查德的觀點(diǎn)， J.R.V. 公司應(yīng) 該繼續(xù)用科學(xué)管理的方法來運(yùn)營(yíng)?；卮鸲含F(xiàn)代組織中，科學(xué)管理方法對(duì)某些行業(yè)的某些領(lǐng)域仍有指導(dǎo)意義， 但局限性較強(qiáng)1. 在現(xiàn)代簡(jiǎn)單產(chǎn)品制造業(yè)當(dāng)中，科學(xué)管理方法中的要素仍被廣泛運(yùn)用。特 別是計(jì)件工資激勵(lì)制度和專業(yè)劃分等方面仍被廣泛運(yùn)用， 它在消除浪費(fèi)和抵消問 題，以及用最小的人力投入獲得最大的產(chǎn)出方面仍有指導(dǎo)意義。2. 服務(wù)業(yè)等新興行業(yè)中，科學(xué)管理方法的適用性較差?？茖W(xué)管理方法強(qiáng)調(diào) 的是對(duì)經(jīng)營(yíng)操作性工作的管理， 所以在服務(wù)行業(yè)中， 通過服務(wù)于人而獲得效益的 形式當(dāng)

13、中，科學(xué)方法的理論所倡導(dǎo)的理念就顯示出了自身的局限性。3. 在復(fù)雜的集團(tuán)企業(yè)中，科學(xué)理論方法也無計(jì)可施。隨著現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán) 境的復(fù)雜， 更多企業(yè)尋求多元化發(fā)展， 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、 產(chǎn)品線的豐富多樣 以及職能部門的增加， 就需要更多的管理要素來支撐這個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展， 例 如如何對(duì)一個(gè)組織進(jìn)行管理， 如何維持良好的組織內(nèi)人際關(guān)系， 如何提高產(chǎn)品質(zhì) 量等等方面，都是用科學(xué)管理方法無從詮釋的。案例四某服裝公司， 經(jīng)過幾十年的發(fā)展， 已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂姆b龍頭企業(yè)。 總結(jié) 企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)， 許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、 地利、人和， 如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā) 展、與當(dāng)?shù)卣?銀行的良好關(guān)系， 幾十年形成

14、的固定客戶和良好的信譽(yù)， 良好 的員工素質(zhì)等等。在 2008 年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限， 成為全國(guó)乃至世界知名服裝企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。 當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并 為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在 前不久，韓國(guó)一家服裝企業(yè)在與公司談判時(shí)， 讓公司在一天內(nèi)給出一個(gè)服裝款式 的報(bào)價(jià)。 由于公司沒有既懂服裝專業(yè)又精通韓語(yǔ)的人員， 沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)， 很 遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司 過去的成功來自天時(shí)、 地利、人和， 構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

15、。 當(dāng)公司重新確立了 “成為全國(guó)乃至世界的服裝企業(yè)” 時(shí)，從案例中可以看出在政府、 銀行關(guān)系方面、 在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不 再成為優(yōu)勢(shì)。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并 圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面： 具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能； 迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力； 更好的售 后服務(wù)能力； 生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能； 開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力； 對(duì)市 場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)； 準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)； 整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品 的技能等方面。案例五某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)

16、， 伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策， 逐漸發(fā)展壯大起 來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng) 15%以上。員工也有原來的不足 200 人增 加到了 2000 多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王 廠長(zhǎng)既管銷售， 又管生產(chǎn)， 是一個(gè)多面全能型的管理者。 最近企業(yè)發(fā)生了一些事 情， 讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。 其一： 生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)， 基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指 令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì) 量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以 王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近 50 人，還要牽涉到人 員的培訓(xùn)等， 以

17、前的做法就不行了。 其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等 工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種， 以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這 種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是： 直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單， 所有的人都明白他 們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。 責(zé)任與職權(quán)明確。 每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直 接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。 缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下， 業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成

18、為 2000 多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正 常發(fā)展。 如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境， 要一個(gè)人管所有的事情， 已經(jīng)沒有效果 和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分 工的直線 - 參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發(fā)揮直線 - 參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng) 的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手， 因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理， 以適應(yīng)現(xiàn)代 管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)， 而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮， 這就滿 足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例六隨著我國(guó)加入 WTO企業(yè)面臨

19、新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來 自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)， 以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展， 認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念， 加快建立現(xiàn)代企 業(yè)制度的步伐， 同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。 而培訓(xùn)是先導(dǎo)。 過去，企 業(yè)搞過不少培訓(xùn)， 但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家， 采用所有員工參加、 上大 課的培訓(xùn)方式， 在培訓(xùn)過程疏于控制。 培訓(xùn)過后， 有人認(rèn)為在工作中有用， 有的 人認(rèn)為沒有什么用， 想學(xué)的沒有學(xué)到； 也有人反映培訓(xùn)方式太單一， 沒有結(jié)合工 作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理， 你該如何管理公司的培訓(xùn) 工作。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的 企業(yè)在培訓(xùn)

20、方面還存在許多問題， 如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、 培訓(xùn)過程控制 和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理； 其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、 業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等 方面的內(nèi)容； 第三要采用多種培訓(xùn)方法， 包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、 職務(wù)輪換、參觀 考察等。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè) 目標(biāo)相結(jié)合； 上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作； 選擇和培訓(xùn)好教員； 培訓(xùn)內(nèi)容 要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例七某民營(yíng)企業(yè)的老

21、板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論， 受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。 他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任， 并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。 結(jié)果事 與愿違， 員工的積極性非但沒有提高， 反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿， 認(rèn)為他是在 利用詭計(jì)來剝削員工。 請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論， 分析該老板做法失敗的 原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理 需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為 只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理 和安全需要， 而這些需

22、要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。 由于沒能夠?qū)ΠY下藥， 才 導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過 程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則， 隨機(jī)制宜， 創(chuàng)造激勵(lì)條件， 把物質(zhì)利益和精神鼓 勵(lì)相結(jié)合。案例八倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)， 下設(shè)若干銷售門市部。 公司剛成立 時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理， 制訂了若干的責(zé)任制度， 運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。 隨著時(shí)間的 推移， 員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生， 但在處理這種事情時(shí)， 又說不清誰(shuí)應(yīng)承 擔(dān)責(zé)任， 以致有的事情就不了了之。 為了推進(jìn)民主管理， 公司力爭(zhēng)讓下屬參與某 些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度， 從每

23、一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者， 共挑出五人， 公司主管人員每月與他們開一次會(huì)， 討論各種問題的解決方法和執(zhí) 行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)， 公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)， 但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng) 不快，第二年比第一年只增長(zhǎng) 1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？ 責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)； 職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理； 獎(jiǎng)懲要分 明、公正而及時(shí)。 倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度， 但在明確每個(gè)人的職責(zé)、 職位 設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到， 因而出現(xiàn)責(zé)任不清、 相互推諉的事情時(shí)有發(fā) 生。

24、（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？ 要調(diào)動(dòng)員工的積極性， 貫徹“以人為中心” 的人本原理是非常重要的。 倫迪 公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議， 并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性， 以 致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。主要原因： a. 人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來； b. 獎(jiǎng)懲要分明、 公正而及時(shí)， 會(huì) 使員工認(rèn)真、 勤奮地工作； c. 職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想， 因而處理事情就不 得力。案例九 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企 業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。 它原是一家國(guó)有企業(yè)， 主要生產(chǎn)變壓

25、器。 但經(jīng)營(yíng)不 佳，虧損嚴(yán)重。 為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展， 市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民 營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)， 組建股份有限公司。 買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工 人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家， 受過高等教育， 在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。 接受后， 他進(jìn)行兩項(xiàng)改革： 一是提高科技開發(fā) 的投入比重； 二是提高銷售成本比例。 前者由 1%提高 5%，后者由 3%提高到 12%。 兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。 不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng) 一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。 向科認(rèn)為， 現(xiàn) 在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率

26、不算最高， 但前景很樂觀。 另外，在 改制后的第二年， 他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。 估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間， 保留 的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。 首先，作為本地的窗口企業(yè)， 它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 然而，提高銷 售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象， 形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。 其次， 低價(jià)買 斷產(chǎn)權(quán)時(shí)， 承諾接受一百多名工人， 實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要 求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能 履行改制時(shí)的承諾， 另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。 為了本企業(yè)的發(fā)展， 向科

27、選 擇了后者。問題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的， 但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問 題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、 自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。 如何抉擇， 答題者 可談自己的認(rèn)識(shí)。2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪能否存在兩全其美的措施， 應(yīng)該說是會(huì)存在的。 如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革 中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況， 這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。 問題是如何解決困難， 日本企業(yè)的做法是可以參考的。 因此，解決困難途徑的思路是： a. 設(shè)法安排好富 余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可

28、持 續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例十在 20 世紀(jì) 80 年代，李 *艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯 勒公司而名聲鵲起。 今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)： 在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和 預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。 為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次 成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩， 意味著所有汽車制造商都將竭盡全力 保持或增加它們的市場(chǎng)份額。 美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率， 日本的 汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。 歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份 額。艾珂卡承認(rèn)， 需要對(duì)某些車型削價(jià)， 為此， 他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)

29、手段來 吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。 可是，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為， 價(jià)格 是唯一得到更多買主的方法。 但從長(zhǎng)期性來看， 這不是最好方法。 克萊斯勒必須 解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。 艾珂卡承認(rèn)， 把注意力過 分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面， 而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。 還 認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。 艾珂卡的第三個(gè)問題是把 美國(guó)汽車公司（AMC和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著克 萊斯勒要解雇許多員工， 這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。 剩余的員工對(duì)這種解雇的 態(tài)度從憤怒到擔(dān)心， 這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力： 難以和勞

30、工方面密切 合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存， 克萊斯勒承認(rèn)， 公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、 營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方 面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。 克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。 今天，克萊斯勒一直注重降低成本、 提 高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度， 并發(fā)展與供應(yīng)商、 消費(fèi)者的更 好關(guān)系。在其他方面， 艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議他已收到上千 條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部 1 萬(wàn)名員工都談降低成本。 ” 艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。 有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒 的艱難時(shí)光。 但一位現(xiàn)任主

31、管卻說， 克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)： 它從前有過一次危 機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？ 艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題， 基本上都是頭痛醫(yī)頭、 腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代， 要解決的困境， 很重要的是用戶至上， 一般以用戶的需求作為開展 業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)； 企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)； 革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 不斷 推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)； 明確為人服務(wù)等等。 無目的的兼并企業(yè)不是上 策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不

32、斷變化的條件下， 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。 根據(jù)克萊斯勒情況， 先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽 車，這是回籠資金的重要辦法； 生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)， 爭(zhēng)取有高的資金 回報(bào)率； 處理好與員工的關(guān)系， 提高他們的積極性。 其中對(duì)剩余員工的安排， 應(yīng) 效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天， 克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、 知識(shí)化、 信息化的條件， 充分獲取 各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。 “三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒 公司要多吸納有用人才， 壯大知囊團(tuán)力量， 這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。 還要有可持續(xù) 發(fā)展

33、的理念，擁有各類資源， 用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。案例十一墨西哥裔美國(guó)女職員 Angelica Gnrza 已經(jīng)在一家跨國(guó)醫(yī)療產(chǎn)品公司的人力 資源部 工作了 10 年。她 所在的 那家 美容品 工廠 位于 Baja California 的 Tijuana ，那是一個(gè)與加利福尼亞州圣地亞哥接壤的墨西哥北部大城市。哪些位 于墨西哥與美國(guó)交界地區(qū)的工廠都是一些外資企業(yè)， 主要是為了利用墨西哥當(dāng)?shù)?的優(yōu)惠政策和廉價(jià)勞動(dòng)力而建立的。在Tijuana的工廠是美國(guó)USMe公司眾多工廠中的一個(gè)。美國(guó)USMec公司還 有六個(gè)在美國(guó)的工廠， 分別健在美國(guó)的東北部、 中西部和佛羅里達(dá)州。 An

34、gelica 除了把她大部分時(shí)間用來管理這家工廠以外， 也負(fù)責(zé)位于 Chula Vista 公司的行 政機(jī)構(gòu)的人力資源工作。那里規(guī)模雖小，卻很重要。這個(gè)工廠有 34 個(gè)美國(guó)人， 12 個(gè)在墨西哥，22個(gè)在美國(guó)。此外，這個(gè)工廠還雇用了 1100個(gè)當(dāng)?shù)氐哪鞲缛?。Angelica 與公司在國(guó)內(nèi)外的其他人力資源經(jīng)理很少聯(lián)系。 Angelica 認(rèn)為， USMe公司缺乏一套能全面有效地處理公司人力資源問題的政策和戰(zhàn)略。對(duì) Angelica 來說，在墨西哥的角色轉(zhuǎn)換并不容易。她在美國(guó)獲得的經(jīng)驗(yàn)和 知識(shí)對(duì)她在墨西哥的工作一點(diǎn)幫助也沒有。 她的美國(guó)籍同事們對(duì) Tijuana 的工廠 運(yùn)營(yíng)僅有模糊的了解， 而

35、且他們還缺乏與墨西哥員工進(jìn)行溝通和了解的興趣。 由 于 Angelica 具有墨西哥的家庭背景，她對(duì)墨西哥員工的文化和價(jià)值觀有一定的 了解；又由于她懂西班牙語(yǔ)， 所以她能夠與墨西哥員工進(jìn)行完全的、 無縫隙的溝 通和交流。 但是，如果公司的美方管理人員就此認(rèn)為她能夠與墨西哥員工進(jìn)行完 全的、無縫隙的溝通和交流，那就錯(cuò)了。事實(shí)上， Angelica 和那些墨西哥員工 之間存在很多文化上的差異，而那些美國(guó)籍經(jīng)理對(duì)此并不了解?！艾F(xiàn)在讓我回想起來， 我還驚奇當(dāng)時(shí)我面對(duì)的情況， 我的意思是當(dāng)時(shí)我找不 到一點(diǎn)頭緒。 你唯一能發(fā)現(xiàn)的就是： 人們認(rèn)為墨西哥裔美國(guó)人與墨西哥人在一起 工作是最合適的。 我猜想，是不

36、是因?yàn)槲沂且粋€(gè)墨西哥裔的美國(guó)人， 所以我就應(yīng) 該知道如何去融合這兩種完全不同的文化。 ” Angelica 這樣說。由于上述原因， Angelica 經(jīng)歷了很多挫折和誤解。她嘗試著去調(diào)解美國(guó)總 部和墨西哥分公司的管理活動(dòng)， 卻經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致美國(guó)同事的不理解， 這些同事并不 贊成她的建議和觀點(diǎn)。 更糟糕的是， 她還遇到了由于她的嘗試所帶來的墨西哥本 地人的各種反應(yīng)：由于 Angelica 是一個(gè)美國(guó)人，因此她經(jīng)常被誤解，有時(shí)甚至 遭到那些墨西哥本地人的憎恨；同時(shí)，她還失去了美國(guó)總部的支持?！拔野l(fā)現(xiàn)那兩個(gè)做了五年會(huì)計(jì)工作的墨西哥女員工對(duì)我很憎恨，在她們眼 中，我唯一可以感到優(yōu)越的就是我是美國(guó)人。 在墨

37、西哥人眼中， 美國(guó)人是比他們 高一等或其他什么的。 此外，她們還憎恨我的到來。 她們認(rèn)為， 她們不能得到好 的工作的原因， 就是因?yàn)槲覀儚乃齻兡莾簱屪吡斯ぷ鳌?所以，作為一個(gè)剛到當(dāng)?shù)?的女職員， 我被她們仔細(xì)打量了一番。 我不能從她們那兒得到什么信息。 她們幾 乎不給我提供任何她們能提供的信息和幫助。 而且，當(dāng)我試圖從她們那兒獲得什么東西時(shí)，她們就會(huì)變得非常的吹毛求疵。 我現(xiàn)在回想起來，我們的到來對(duì)他們墨西哥本地人來說可能是很恐懼的事。因?yàn)槲覀冎纴磉@兒我們應(yīng)該做什么，怎么做。USMe公司對(duì)此是很明確的，女口果你不能做到， 你就會(huì)失去工作， 也就是你必須做好它，否則就被解雇。 而要使 這些墨西

38、哥人按照這些規(guī)章制度和操作程序來做是十分困難的。改變是困難的， 要他們完全遵守這些規(guī)定則更困難。Angelica 知道當(dāng)?shù)氐臈l件和墨西哥的文化風(fēng)格使員工們不能勝任工作。擴(kuò) 建后的墨西哥組裝廠有了許多變化， 包括公司新的期望和部分墨西哥籍經(jīng)理的加 入。剛開始， 這些有潛力的墨西哥雇員們總是不熟悉公司的新期望， 如果想要他 們達(dá)到期望， 就需要培訓(xùn)他們。 當(dāng)兩種文化相遇時(shí)， 培訓(xùn)是一種不錯(cuò)的方法。 從 Angelica 在公司的角色來說，她把自己更多地看作是美國(guó)人而不是墨西哥人， 雖然她與她的美國(guó)同事又有所不同。 她認(rèn)為自己是把美國(guó)的培訓(xùn)、 期望和文化風(fēng) 格帶過來的人?！笆堑?， 我是一個(gè)美國(guó)人，

39、我的意思是我是一個(gè)美國(guó)經(jīng)理， 我從美國(guó)來， 但 是為了消除未來的誤解和可能發(fā)生的問題， 我不得不適應(yīng)新的環(huán)境。 作為一個(gè)墨 西哥裔美國(guó)人， 我認(rèn)為到墨西哥工作會(huì)比較容易， 因?yàn)槲覍?duì)這兒的文化有一點(diǎn)了 解。但想不到的是， 那里竟然是一個(gè)真正的文化碰撞， 那是一群來自與我不同的 社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的人， 大部分人來自農(nóng)場(chǎng)， 來自一些邊遠(yuǎn)城市， 那兒沒有廁所和浴 室。 Tijuana 基本上也沒有什么基礎(chǔ)設(shè)施。相比十年以前，現(xiàn)在好多了。我們過 去在上班時(shí)常常要穿過當(dāng)?shù)鼐用竦暮笤汉秃芘K的馬路， 沿路都是狗的尸體。 我想， 如果你現(xiàn)在去 Tijuana ，與十年前墨西哥組裝廠剛建時(shí)相比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在有許 多合

40、格的墨西哥籍經(jīng)理、 兼管人員和文職人員， 熟練掌握兩種語(yǔ)言的工程師和秘 書也遍地都是。“當(dāng)我發(fā)現(xiàn)我是圈子里唯一的女性時(shí)， 感覺很糟糕。 同樣感覺糟糕的是在墨 西哥人的圈子里工作， 我發(fā)現(xiàn)我所遇到的墨西哥男人都看不起我， 僅僅因?yàn)槲沂?女人。同樣的， 在他們眼中， 我唯一可以感動(dòng)優(yōu)越的就是我是一個(gè)美國(guó)人。 如果 我是一個(gè)墨西哥籍婦女，我就可能會(huì)遇到更多的問題。比如：我的工作會(huì)更多， 要與那個(gè)墨西哥籍男經(jīng)理差不多。 而且他還會(huì)告訴我， 早在哪兒弄錯(cuò)了， 或者這 樣做是不對(duì)的，或者別的什么。具體來說，計(jì)算每年的薪水時(shí)，他喜歡按365天計(jì)算，而我則以 52 周計(jì)算。這是兩種不同的方法，結(jié)果當(dāng)然會(huì)有一點(diǎn)

41、不同， 但我是按照看報(bào)告的美國(guó)人希望看到的方式做的。 ”問題： 1要使一個(gè)美國(guó)雇員在墨西哥組裝廠或者其他國(guó)外機(jī)構(gòu)有效率地融合工作， 你認(rèn)為最需要什么樣的能力？2不理解文化的差異性會(huì)有什么代價(jià)？處理好內(nèi)部的文化差異問題，會(huì)獲 得什么好處？3從人力資源的角度看， Angelica 在墨西哥組裝廠碰到的形形色色的問題 中，最具挑戰(zhàn)性的問題是什么？4Angelica 在國(guó)外的工廠工作，在與人共處這個(gè)問題上，她的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn) 能告訴我們什么？答案：1、我認(rèn)為最需要的能力是：溝通和協(xié)調(diào)能力2、代價(jià)：被誤解，甚至遭到那些當(dāng)?shù)鼐用竦脑骱?；同時(shí)，還失去自己所在 地單位的支持。處理好內(nèi)部文化差異而獲得的好處： 能快

42、速的融合到人群里面， 而且會(huì)對(duì)應(yīng) 他們的生活習(xí)俗提出相應(yīng)的建議和觀點(diǎn)， 也更容易獲得別人的肯定和認(rèn)可， 在工 作中也會(huì)比較輕松，獲得人們的支持。3、最具挑戰(zhàn)性的問題： 使這些墨西哥人按照這些規(guī)章制度和操作程序來做， 并讓他們提供任何她們能提供的信息和幫助。4、告訴我們：文化差異是很難改變的，但是我們要做的就是懂得尊重他們 的文化，尊重各自的生活方式； 與人共處上我們要懂得換位思考， 尊重別人。 與 別人共處時(shí)， 要顧及對(duì)方的感受， 找適合的方式讓別人理解、 認(rèn)同你的建議與觀 點(diǎn)。文化方面，要尊重別人的文化，學(xué)習(xí)別人的文化，懂得理解與欣賞。案例十二請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話： 美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要

43、花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。 美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。美國(guó)老板：你同意在 15 天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。 （認(rèn)為是命令）15 天過后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？ 希臘員工：明天完成。 （實(shí)際上需要 30 天才能完成。） 美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。 請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話， 說明希臘員工辭職的原因并 提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、 經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或 談話會(huì)有不同

44、的解釋和歸因。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征 求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)） ，而希臘員工并非不知道 完成報(bào)告所需要的時(shí)間， 只是想讓美國(guó)老板下命令 （希臘員工習(xí)慣于命令式的管 理）。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾） ，而希臘員工已經(jīng)盡力把 30 天 的工作用 16 天完成了 （并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題） 。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板 找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通 的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例十三比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，

45、總部設(shè)在芝加哥， 下屬有 450 個(gè)分公 司，經(jīng)營(yíng)著 9000 多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等， 都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá) 90 多億美元。多年來，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略， 因而 取得了迅速的發(fā)展。 公司的傳統(tǒng)做法是： 每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后， 一般都 保持其原來的產(chǎn)品， 使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)； 另一方面是對(duì)下屬各 分公司都采用分權(quán)的形式。 允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié) 構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略， 公司變成由許多 沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

46、1976 年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被 任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 根據(jù)他新制定的 戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法， 公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外， 還面臨著另外兩個(gè)主 要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題， 為了刺 激各分公司的工作， 德姆決定采用獎(jiǎng)金制， 對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng) 勵(lì) 1 萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 1 萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來說， 1 萬(wàn) 元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是， 在維持原來 的分權(quán)制度下， 應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)， 應(yīng)如何發(fā)揮直線與參 謀人員的作用問題。 德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員， 以更好地幫助各 個(gè)小組開展工作。 但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的， 有的人 則認(rèn)為， 沒有必要增派參謀人員，