第15講：分公司和子公司的績(jī)效考核

1、分公司和子公司的考核分公司和子公司的考核 一、分（子）公司考核中存在的問(wèn)題一、分（子）公司考核中存在的問(wèn)題 1. 1.過(guò)于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核過(guò)于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核 傳統(tǒng)的分（子）公司考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)傳統(tǒng)的分（子）公司考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主，以財(cái)務(wù)績(jī)效代表經(jīng)營(yíng)績(jī)效，忽考核為主，以財(cái)務(wù)績(jī)效代表經(jīng)營(yíng)績(jī)效，忽視非財(cái)務(wù)績(jī)效信息對(duì)于管控的重要性。視非財(cái)務(wù)績(jī)效信息對(duì)于管控的重要性。 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的考核體系存在缺以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的考核體系存在缺陷。陷。一、分（子）公司考核中存在的問(wèn)題一、分（子）公司考核中存在的問(wèn)題 （1 1）公司總部與分（子）公司，尤其是母子）公司總部與分（子）公司，尤其是母子公司之間，可能采

2、取不同的會(huì)計(jì)方法，因而削弱公司之間，可能采取不同的會(huì)計(jì)方法，因而削弱了財(cái)務(wù)報(bào)表信息的可比性。了財(cái)務(wù)報(bào)表信息的可比性。 （2 2）分（子）公司的考核結(jié)果往往與分（子）分（子）公司的考核結(jié)果往往與分（子）公司經(jīng)營(yíng)者利益掛鉤，因而經(jīng)營(yíng)者可能采取報(bào)表公司經(jīng)營(yíng)者利益掛鉤，因而經(jīng)營(yíng)者可能采取報(bào)表粉飾手段，使考核結(jié)果嚴(yán)重失真。粉飾手段，使考核結(jié)果嚴(yán)重失真。 （2 2）財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系過(guò)多地關(guān)注過(guò)去的績(jī)）財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系過(guò)多地關(guān)注過(guò)去的績(jī)效，而忽略對(duì)未來(lái)發(fā)展能力的考核，可能導(dǎo)致經(jīng)效，而忽略對(duì)未來(lái)發(fā)展能力的考核，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者采取短期經(jīng)營(yíng)行為，削弱企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不營(yíng)者采取短期經(jīng)營(yíng)行為，削弱企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不利于企

3、業(yè)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提升。利于企業(yè)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提升。 （3 3）財(cái)務(wù)考核是事后考核，只能反映分（子）財(cái)務(wù)考核是事后考核，只能反映分（子）公司前期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，無(wú)法揭示績(jī)效提升或下公司前期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，無(wú)法揭示績(jī)效提升或下降的原因，不利于公司總部的戰(zhàn)略決策。降的原因，不利于公司總部的戰(zhàn)略決策。一、分（子）公司考核中存在的問(wèn)題一、分（子）公司考核中存在的問(wèn)題 2. 2.考核指標(biāo)值的制定帶有主觀性考核指標(biāo)值的制定帶有主觀性 指標(biāo)值的制定對(duì)總部和分（子）公司來(lái)說(shuō)都指標(biāo)值的制定對(duì)總部和分（子）公司來(lái)說(shuō)都是個(gè)困難的過(guò)程。是個(gè)困難的過(guò)程。 一般而言，總部并不確定分（子）公司的業(yè)一般而言，總部并不確定分（子

4、）公司的業(yè)績(jī)潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，以期盡可能地挖掘分（子）公司的潛力。以期盡可能地挖掘分（子）公司的潛力。 相反，分（子）公司經(jīng)營(yíng)者為了給自己留有相反，分（子）公司經(jīng)營(yíng)者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。求總部降低業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。 因此，這是一個(gè)博弈過(guò)程。在實(shí)踐中，總部因此，這是一個(gè)博弈過(guò)程。在實(shí)踐中，總部的談判力量通常取決于其對(duì)分（子）公司的了解的談判力量通常取決于其對(duì)分（子）公司的了解程度。程度。一、分（子）公司考核中存在的問(wèn)題一、分（子）公司考核中

5、存在的問(wèn)題 3. 3.各分（子）公司考核指標(biāo)缺乏針對(duì)各分（子）公司考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性性 為統(tǒng)一管理和簡(jiǎn)化考核體系設(shè)計(jì)，很為統(tǒng)一管理和簡(jiǎn)化考核體系設(shè)計(jì)，很多企業(yè)對(duì)分（子）公司的考核采取統(tǒng)一的多企業(yè)對(duì)分（子）公司的考核采取統(tǒng)一的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)沒(méi)有體現(xiàn)各個(gè)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)沒(méi)有體現(xiàn)各個(gè)分（子）公司的差別和特點(diǎn)，致使考核針?lè)郑ㄗ樱┕镜牟顒e和特點(diǎn)，致使考核針對(duì)性差。對(duì)性差。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題 1. 1.根據(jù)管控目的和管控模式確定考核方式根據(jù)管控目的和管控模式確定考核方式 在不同的管控模式下，公司總部對(duì)分（子）在不同的管控模式下，公司總部對(duì)分

6、（子）公司的考核方法和側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同：公司的考核方法和側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同： （1 1）分權(quán)管控模式）分權(quán)管控模式 在分權(quán)管控模式下，分（子）公司自主管理在分權(quán)管控模式下，分（子）公司自主管理和控制公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，公司總部給子分（子）和控制公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，公司總部給子分（子）公司較大的決策權(quán)和自主權(quán)，只對(duì)其采用結(jié)果控公司較大的決策權(quán)和自主權(quán)，只對(duì)其采用結(jié)果控制，以充分調(diào)動(dòng)其積極性。因此，在這種管控模制，以充分調(diào)動(dòng)其積極性。因此，在這種管控模式下，考核的重點(diǎn)應(yīng)放在結(jié)果指標(biāo)上。式下，考核的重點(diǎn)應(yīng)放在結(jié)果指標(biāo)上。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題 （2 2）集權(quán)管控模式）

7、集權(quán)管控模式 在集權(quán)管控模式下，公司總部對(duì)分在集權(quán)管控模式下，公司總部對(duì)分（子）公司的考核具有完全控制和絕對(duì)控（子）公司的考核具有完全控制和絕對(duì)控制權(quán)，其目的是完全控制分（子）公司的制權(quán)，其目的是完全控制分（子）公司的運(yùn)營(yíng)以確保公司戰(zhàn)略有效實(shí)施。集權(quán)管控運(yùn)營(yíng)以確保公司戰(zhàn)略有效實(shí)施。集權(quán)管控模式是一種重視過(guò)程的管控模式，即公司模式是一種重視過(guò)程的管控模式，即公司總部對(duì)分（子）公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行總部對(duì)分（子）公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行全盤掌控。因此，這種模式下，應(yīng)兼顧過(guò)全盤掌控。因此，這種模式下，應(yīng)兼顧過(guò)程考核與結(jié)果考核。程考核與結(jié)果考核。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題二、分（子）公司考核應(yīng)注意

8、的問(wèn)題 2. 2.合理確定考核指標(biāo)值合理確定考核指標(biāo)值 （1 1）協(xié)商定標(biāo)準(zhǔn)）協(xié)商定標(biāo)準(zhǔn) 在公司總部對(duì)分（子）公司進(jìn)行充分調(diào)研的在公司總部對(duì)分（子）公司進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合上年度工作業(yè)績(jī)情況和本年度市場(chǎng)基礎(chǔ)上，結(jié)合上年度工作業(yè)績(jī)情況和本年度市場(chǎng)預(yù)測(cè)，與分（子）公司協(xié)商，合理確定分（子）預(yù)測(cè)，與分（子）公司協(xié)商，合理確定分（子）公司考核的指標(biāo)值。公司考核的指標(biāo)值。 公司總部應(yīng)設(shè)專人對(duì)分（子）公司的市場(chǎng)趨公司總部應(yīng)設(shè)專人對(duì)分（子）公司的市場(chǎng)趨勢(shì)和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣不僅有利于指標(biāo)值勢(shì)和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣不僅有利于指標(biāo)值的合理制定，而且有助于加強(qiáng)對(duì)分（子）公司經(jīng)的合理制定，而且有助于加強(qiáng)

9、對(duì)分（子）公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的指導(dǎo)和監(jiān)控。營(yíng)與發(fā)展的指導(dǎo)和監(jiān)控。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題 （2 2）聯(lián)合利潤(rùn)法）聯(lián)合利潤(rùn)法 在年初時(shí)，由公司總部和分（子）公司各提在年初時(shí)，由公司總部和分（子）公司各提出一個(gè)認(rèn)為合適的指標(biāo)值，然后進(jìn)行算術(shù)平均，出一個(gè)認(rèn)為合適的指標(biāo)值，然后進(jìn)行算術(shù)平均，作為當(dāng)期考核指標(biāo)值，也可利用分（子）公司的作為當(dāng)期考核指標(biāo)值，也可利用分（子）公司的自報(bào)數(shù)乘以自報(bào)數(shù)乘以80%80%作為上級(jí)的要求基數(shù)進(jìn)行簡(jiǎn)單算術(shù)作為上級(jí)的要求基數(shù)進(jìn)行簡(jiǎn)單算術(shù)平均，形成指標(biāo)值。平均，形成指標(biāo)值。 當(dāng)年終實(shí)際完成數(shù)超過(guò)年初自報(bào)數(shù)時(shí)，對(duì)少當(dāng)年終實(shí)際完成數(shù)超過(guò)年初自報(bào)

10、數(shù)時(shí)，對(duì)少報(bào)部分收取報(bào)部分收取5 5成罰金，當(dāng)年完成的指標(biāo)值超過(guò)考核成罰金，當(dāng)年完成的指標(biāo)值超過(guò)考核指標(biāo)值，則利潤(rùn)完成超額部分的指標(biāo)值，則利潤(rùn)完成超額部分的70%70%歸分（子）公歸分（子）公司所有。司所有。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題 3. 3.指標(biāo)體系應(yīng)有針對(duì)性指標(biāo)體系應(yīng)有針對(duì)性 公司總部對(duì)各分（子）公司的考核指公司總部對(duì)各分（子）公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)有針對(duì)性，不宜搞通用模式，考標(biāo)體系應(yīng)有針對(duì)性，不宜搞通用模式，考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各分（子）公司的特點(diǎn)，明確設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各分（子）公司的特點(diǎn)，明

11、確各分（子）公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核各分（子）公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展方向。心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展方向。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題 4. 4.建立績(jī)效監(jiān)控機(jī)制建立績(jī)效監(jiān)控機(jī)制 （1 1）日常報(bào)表制度。要求分（子）公司定期）日常報(bào)表制度。要求分（子）公司定期上報(bào)相關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料，以報(bào)表形式向總部匯上報(bào)相關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料，以報(bào)表形式向總部匯報(bào)，以便獲取績(jī)效信息，有效衡量分（子）公司報(bào)，以便獲取績(jī)效信息，有效衡量分（子）公司的績(jī)效水平。的績(jī)效水平。 （2 2）總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度?？偛款I(lǐng)導(dǎo)或其代表）總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度?？偛款I(lǐng)導(dǎo)或其代表定期、不定期對(duì)各分（子

12、）公司進(jìn)行巡視，與分定期、不定期對(duì)各分（子）公司進(jìn)行巡視，與分（子）公司經(jīng)營(yíng)層溝通，重點(diǎn)了解各分（子）公（子）公司經(jīng)營(yíng)層溝通，重點(diǎn)了解各分（子）公司經(jīng)營(yíng)者的工作計(jì)劃和指標(biāo)進(jìn)展情況。司經(jīng)營(yíng)者的工作計(jì)劃和指標(biāo)進(jìn)展情況。 （3 3）定期述職制度。分（子）公司經(jīng)營(yíng)者定）定期述職制度。分（子）公司經(jīng)營(yíng)者定期到總部述職，向總部高層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人匯期到總部述職，向總部高層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)業(yè)績(jī)狀況和下一步的工作計(jì)劃，并接受質(zhì)詢。報(bào)業(yè)績(jī)狀況和下一步的工作計(jì)劃，并接受質(zhì)詢。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題 5. 5.考核結(jié)果與薪酬分配考核結(jié)果與薪酬分配 分（子）公司考核結(jié)果在

13、薪酬分配方分（子）公司考核結(jié)果在薪酬分配方面的應(yīng)用可分為兩種方式：面的應(yīng)用可分為兩種方式： （1 1）用于分（子）公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬）用于分（子）公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬分配分配 這種方式是將分（子）公司的考核成這種方式是將分（子）公司的考核成績(jī)與分（子）公司經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效工資或獎(jiǎng)績(jī)與分（子）公司經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效工資或獎(jiǎng)金掛鉤，可參見(jiàn)本書第金掛鉤，可參見(jiàn)本書第6 6章第一節(jié)。章第一節(jié)。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題 （2 2）用于分（子）公司的薪酬分配。分為兩）用于分（子）公司的薪酬分配。分為兩種形式：種形式： 與分（子）公司的工資總額掛鉤。這種方與分（子）公司的工資總額掛鉤

14、。這種方式是將分（子）公司的考核成績(jī)與該公司的工資式是將分（子）公司的考核成績(jī)與該公司的工資總額進(jìn)行掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)分（子）公司的激勵(lì)和對(duì)總額進(jìn)行掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)分（子）公司的激勵(lì)和對(duì)工資總額的有效控制。工資總額的有效控制。 與分（子）公司的獎(jiǎng)金分配掛鉤。這種方與分（子）公司的獎(jiǎng)金分配掛鉤。這種方式可在案例一中得到體現(xiàn)。案例一將利潤(rùn)與年終式可在案例一中得到體現(xiàn)。案例一將利潤(rùn)與年終獎(jiǎng)掛鉤，即利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)掛鉤，即利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)= =實(shí)際利潤(rùn)實(shí)際利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)比例，有效獎(jiǎng)勵(lì)比例，有效實(shí)現(xiàn)對(duì)分（子）公司的激勵(lì)。實(shí)現(xiàn)對(duì)分（子）公司的激勵(lì)。二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題二、分（子）公司考核應(yīng)注意的問(wèn)題 以下為某子公司的掛鉤辦

15、法：以下為某子公司的掛鉤辦法： Q= QQ= Q0 0 +P +P（1 1+2 2+3 3） 式中式中 Q Q當(dāng)年可提取計(jì)入成本的工資總額提取數(shù)；當(dāng)年可提取計(jì)入成本的工資總額提取數(shù)； Q Q0 0基礎(chǔ)工資總額，基礎(chǔ)工資總額，Q Q。=0.8=0.8P P； P P本年度工資總額基數(shù)；本年度工資總額基數(shù)； 1 1銷售收入完成系數(shù)；銷售收入完成系數(shù)； 2 2利潤(rùn)完成系數(shù)；利潤(rùn)完成系數(shù)； 3 3流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率（或凈資產(chǎn)收益率）系數(shù)；流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率（或凈資產(chǎn)收益率）系數(shù)； 修正值，是根據(jù)市場(chǎng)情況及其他不可測(cè)因素，修正值，是根據(jù)市場(chǎng)情況及其他不可測(cè)因素，對(duì)計(jì)算值進(jìn)行的補(bǔ)充調(diào)整。對(duì)計(jì)算值進(jìn)行的補(bǔ)充調(diào)整。案

16、例案例1 1：某分公司考核方案摘要：某分公司考核方案摘要 一、總體思路一、總體思路 方案將各分公司定位于利潤(rùn)中心、管方案將各分公司定位于利潤(rùn)中心、管理中心，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各分公理中心，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各分公司年度及季（月）度目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)司年度及季（月）度目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)KPIKPI的完的完成情況進(jìn)行季度考核。成情況進(jìn)行季度考核。 根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)各分公司總經(jīng)理進(jìn)根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)各分公司總經(jīng)理進(jìn)行季度激勵(lì)。行季度激勵(lì)。 如分公司有臨時(shí)重要任務(wù)，總公司將如分公司有臨時(shí)重要任務(wù)，總公司將對(duì)分公司進(jìn)行附加專項(xiàng)考核。對(duì)分公司進(jìn)行附加專項(xiàng)考核。案例案例1 1：某分公司考核方案摘要：某分公司考核方

17、案摘要 二、考核目標(biāo)二、考核目標(biāo) 通過(guò)對(duì)各分公司考核進(jìn)行有效控制，通過(guò)對(duì)各分公司考核進(jìn)行有效控制，推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 通過(guò)規(guī)范化的業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定、溝通、通過(guò)規(guī)范化的業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定、溝通、考核及反饋，促進(jìn)各分公司工作方法和績(jī)考核及反饋，促進(jìn)各分公司工作方法和績(jī)效的提升；效的提升； 將分公司高管收入與分公司業(yè)績(jī)目標(biāo)將分公司高管收入與分公司業(yè)績(jī)目標(biāo)掛鉤，實(shí)施有效激勵(lì)，對(duì)分公司所有員工掛鉤，實(shí)施有效激勵(lì)，對(duì)分公司所有員工年終實(shí)施有效激勵(lì)。年終實(shí)施有效激勵(lì)。案例案例1 1：某分公司考核方案摘要：某分公司考核方案摘要 三三 考核內(nèi)容（指標(biāo)）（見(jiàn)表）考核內(nèi)容（指標(biāo)）（見(jiàn)表）案例

18、案例1 1：某分公司考核方案摘要：某分公司考核方案摘要 四、年終考核四、年終考核 1.1.各分公司年終獎(jiǎng)的核算各分公司年終獎(jiǎng)的核算 每年年終，根據(jù)全年的季度考核結(jié)果及稅后每年年終，根據(jù)全年的季度考核結(jié)果及稅后毛利完成情況，對(duì)各分公司年度完成目標(biāo)情況進(jìn)毛利完成情況，對(duì)各分公司年度完成目標(biāo)情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。 2.2.各分公司年終獎(jiǎng)具體分配各分公司年終獎(jiǎng)具體分配 各分公司依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，提出年終獎(jiǎng)金各分公司依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，提出年終獎(jiǎng)金具體分配方法及比例，總公司核準(zhǔn)后執(zhí)行。具體分配方法及比例，總公司核準(zhǔn)后執(zhí)行。案例案例2 2：某分（子）公司考

19、核方案摘要：某分（子）公司考核方案摘要 為有效激勵(lì)分（子）公司管理者，推為有效激勵(lì)分（子）公司管理者，推動(dòng)分（子）公司的持續(xù)發(fā)展及規(guī)模效益增動(dòng)分（子）公司的持續(xù)發(fā)展及規(guī)模效益增長(zhǎng)，逐步規(guī)范內(nèi)部管理，某集團(tuán)公司制定長(zhǎng)，逐步規(guī)范內(nèi)部管理，某集團(tuán)公司制定了分（子）公司業(yè)績(jī)考核方案。了分（子）公司業(yè)績(jī)考核方案。案例案例2 2：某分（子）公司考核方案摘要：某分（子）公司考核方案摘要 一、考核指標(biāo)體系（見(jiàn)表）一、考核指標(biāo)體系（見(jiàn)表） 在此基礎(chǔ)上，設(shè)立基準(zhǔn)指標(biāo)，作為績(jī)效考核體系主體的基礎(chǔ)，具在此基礎(chǔ)上，設(shè)立基準(zhǔn)指標(biāo)，作為績(jī)效考核體系主體的基礎(chǔ)，具有有“一票否決權(quán)一票否決權(quán)”，具體包括重大質(zhì)量事故、重大安全事

20、故和重大客，具體包括重大質(zhì)量事故、重大安全事故和重大客戶投訴。戶投訴。案例案例2 2：某分（子）公司考核方案摘要：某分（子）公司考核方案摘要 二、考核操作二、考核操作 （一）考核責(zé)任劃分（一）考核責(zé)任劃分 考核者：股份公司總經(jīng)理或主管副總。在績(jī)考核者：股份公司總經(jīng)理或主管副總。在績(jī)效考核過(guò)程中，考核者除考核外，還有指導(dǎo)、幫效考核過(guò)程中，考核者除考核外，還有指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)被考核者的責(zé)任和權(quán)利。助、激勵(lì)被考核者的責(zé)任和權(quán)利。 歸口管理部門：企業(yè)管理部。負(fù)責(zé)組織績(jī)效歸口管理部門：企業(yè)管理部。負(fù)責(zé)組織績(jī)效考核的實(shí)施，匯總整理績(jī)效考核結(jié)果，并負(fù)責(zé)績(jī)考核的實(shí)施，匯總整理績(jī)效考核結(jié)果，并負(fù)責(zé)績(jī)效申訴的組織

21、處理。效申訴的組織處理。 信息提供部門：財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、人力信息提供部門：財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、人力資源部、工會(huì)。資源部、工會(huì)。 考核結(jié)果審核者：股份公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小考核結(jié)果審核者：股份公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（股份公司副總以上組成）。組（股份公司副總以上組成）。案例案例2 2：某分（子）公司考核方案摘要：某分（子）公司考核方案摘要 （二）考核周期及考核內(nèi)容（二）考核周期及考核內(nèi)容 季度考核：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)指標(biāo)。季度考核：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)指標(biāo)。 半年考核：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)指標(biāo)和管半年考核：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)指標(biāo)和管理體系規(guī)范性指標(biāo)。理體系規(guī)范性指標(biāo)。 年終考核：全部指標(biāo)。年終考

22、核：全部指標(biāo)。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 一、考核內(nèi)容一、考核內(nèi)容 1.1.公司根據(jù)各單位營(yíng)運(yùn)管理范圍和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，公司根據(jù)各單位營(yíng)運(yùn)管理范圍和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定各單位考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值。確定各單位考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值。 2.2.考核內(nèi)容由經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)、安全類指標(biāo)、精考核內(nèi)容由經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)、安全類指標(biāo)、精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)、神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)、生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)、電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)、員工發(fā)生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)、電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)、員工發(fā)展與成長(zhǎng)類指標(biāo)共七類組成。展與成長(zhǎng)類指標(biāo)共七類組成。 3.3.各類績(jī)效考核內(nèi)容

23、計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)均采用百分制，各類績(jī)效考核內(nèi)容計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)均采用百分制，分別按各分類考核辦法的具體規(guī)定組織實(shí)施。分別按各分類考核辦法的具體規(guī)定組織實(shí)施。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 二、績(jī)效考核的管理二、績(jī)效考核的管理 1.1.公司成立績(jī)效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，作為考公司成立績(jī)效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，作為考核的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績(jī)效考核辦法審定、考核的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績(jī)效考核辦法審定、考核結(jié)果審定、審議形成被考核人申訴反饋意見(jiàn)，核結(jié)果審定、審議形成被考核人申訴反饋意見(jiàn)，以及決定其他公司考核管理過(guò)程中遇到的特殊、以及決定其他公司考核管理過(guò)程中遇到的特殊、重大問(wèn)題。重大問(wèn)題

24、。 公司績(jī)效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)由公司領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)由公司領(lǐng)導(dǎo)組成，小組成員包括總經(jīng)理工作部、思想政治工組成，小組成員包括總經(jīng)理工作部、思想政治工作部、綜合計(jì)劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、作部、綜合計(jì)劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營(yíng)財(cái)務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營(yíng)銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審計(jì)部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會(huì)、行計(jì)部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會(huì)、行政管理中心等有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。政管理中心等有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘

25、要：某公司直屬單位考核辦法摘要 2. 2.公司績(jī)效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績(jī)效考核公司績(jī)效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績(jī)效考核管理辦公室，在績(jī)效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下管理辦公室，在績(jī)效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作，負(fù)責(zé)考核辦法的擬定、考核指標(biāo)的選開(kāi)展工作，負(fù)責(zé)考核辦法的擬定、考核指標(biāo)的選定、考核目標(biāo)值的確定、績(jī)效考核的實(shí)施管理等定、考核目標(biāo)值的確定、績(jī)效考核的實(shí)施管理等工作。工作。 辦公室設(shè)在人力資源部，辦公室主任由人力辦公室設(shè)在人力資源部，辦公室主任由人力資源部主任擔(dān)任。辦公室成員：總經(jīng)理工作部、資源部主任擔(dān)任。辦公室成員：總經(jīng)理工作部、思想政治工作部、綜合計(jì)劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人思想政治工作部、綜

26、合計(jì)劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全力資源部、財(cái)務(wù)部、基建部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、營(yíng)銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）監(jiān)察部、營(yíng)銷部、農(nóng)電工作部、電力調(diào)度（交易）中心、審計(jì)部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、中心、審計(jì)部、監(jiān)察部、科技信息部、保衛(wèi)部、工會(huì)、行政管理中心等有關(guān)部門的人員組成。工會(huì)、行政管理中心等有關(guān)部門的人員組成。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 3. 3.綜合計(jì)劃部是經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)綜合計(jì)劃部是經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見(jiàn)，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果，營(yíng)責(zé)制定考核辦法，提出

27、考核意見(jiàn)，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果，營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部是其考核的配合部門。銷部、財(cái)務(wù)部是其考核的配合部門。 4.4.安全監(jiān)察部、科技信息部是安全類指標(biāo)考核的責(zé)任安全監(jiān)察部、科技信息部是安全類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見(jiàn)，上報(bào)指標(biāo)部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見(jiàn)，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。行政管理中心、保衛(wèi)部、生產(chǎn)技術(shù)部、基建部、考核結(jié)果。行政管理中心、保衛(wèi)部、生產(chǎn)技術(shù)部、基建部、營(yíng)銷部、農(nóng)電工作部和電力調(diào)度（交易）中心是其考核的營(yíng)銷部、農(nóng)電工作部和電力調(diào)度（交易）中心是其考核的配合部門。配合部門。 5.5.思想政治工作部是精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)思想政治工作部是精神文明與黨風(fēng)

28、廉政建設(shè)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見(jiàn)，考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見(jiàn)，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。監(jiān)察部、人力資源部、保衛(wèi)部、行政上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。監(jiān)察部、人力資源部、保衛(wèi)部、行政管理中心和工會(huì)是其考核的配合部門。管理中心和工會(huì)是其考核的配合部門。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 6. 6.營(yíng)銷部是優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，營(yíng)銷部是優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見(jiàn)，上報(bào)指主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見(jiàn)，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。生產(chǎn)技術(shù)部、監(jiān)察部和客戶服務(wù)中標(biāo)考核結(jié)果。生產(chǎn)技術(shù)部、監(jiān)察部

29、和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門或單位。心是其考核的配合部門或單位。 7.7.生產(chǎn)技術(shù)部是生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)考核的責(zé)任生產(chǎn)技術(shù)部是生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見(jiàn)，部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見(jiàn)，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。電力凋度（交埸）中心、營(yíng)上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。電力凋度（交埸）中心、營(yíng)銷部和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門。銷部和客戶服務(wù)中心是其考核的配合部門。 8.8.基建部和戰(zhàn)略規(guī)劃部是電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指基建部和戰(zhàn)略規(guī)劃部是電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見(jiàn)，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。出考核意見(jiàn)

30、，上報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 9. 9.人力資源部是員工發(fā)展與成長(zhǎng)類指標(biāo)考核人力資源部是員工發(fā)展與成長(zhǎng)類指標(biāo)考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核的責(zé)任部門，主要負(fù)責(zé)制定考核辦法，提出考核意見(jiàn)，意見(jiàn)， 卡報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。思想政治工作部、工卡報(bào)指標(biāo)考核結(jié)果。思想政治工作部、工會(huì)是其考核的配合部門。會(huì)是其考核的配合部門。 10.10.人力資源部是績(jī)效考核工作的歸口管理部人力資源部是績(jī)效考核工作的歸口管理部門，主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)考核管理辦法，協(xié)調(diào)考核門，主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)考核管理辦法，協(xié)調(diào)考核管理工作，匯總考核指標(biāo)目標(biāo)值和考核意見(jiàn)等，

31、管理工作，匯總考核指標(biāo)目標(biāo)值和考核意見(jiàn)等，并負(fù)責(zé)實(shí)施考核兌現(xiàn)管理。并負(fù)責(zé)實(shí)施考核兌現(xiàn)管理。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 三、績(jī)效考核的實(shí)施三、績(jī)效考核的實(shí)施 1.1.按照各單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)定考核指標(biāo)體系權(quán)重表。按照各單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)定考核指標(biāo)體系權(quán)重表。 其中，信息安全類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為其中，信息安全類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為2%2%，電，電網(wǎng)規(guī)劃前期類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為網(wǎng)規(guī)劃前期類考核內(nèi)容占全部考核權(quán)重為1%1%。案例案例3 3：某公司直屬單位考核辦法摘要：某公司直屬單位考核辦法摘要 2. 2.直屬單位考核得分計(jì)算公式為：直屬單位考

32、核得分計(jì)算公式為： S=AS=AKl+BKl+BK2+CK2+C3+D3+D4+E4+EK5+FK5+FK6+GK6+G77 其中：其中：S S為單位的考核總得分；為單位的考核總得分；A A為經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)考核得為經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)考核得分，分，B B為安全類指標(biāo)考核得分，為安全類指標(biāo)考核得分，C C為精神文明與黨風(fēng)廉政建為精神文明與黨風(fēng)廉政建設(shè)類指標(biāo)考核得分，設(shè)類指標(biāo)考核得分，D D為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核得分，為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核得分，E E為生為生產(chǎn)運(yùn)行類考核指標(biāo)得分，產(chǎn)運(yùn)行類考核指標(biāo)得分，F(xiàn) F為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核得為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核得分，分，C C為員工發(fā)展與成長(zhǎng)類指標(biāo)考核得分；為員工發(fā)展

33、與成長(zhǎng)類指標(biāo)考核得分；KlKl為經(jīng)營(yíng)類指為經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)考核權(quán)重值，標(biāo)考核權(quán)重值，K2K2為安全類指標(biāo)考核權(quán)重值，為安全類指標(biāo)考核權(quán)重值，33為精神為精神文明與黨風(fēng)廉政建沒(méi)類指標(biāo)考核權(quán)重值，文明與黨風(fēng)廉政建沒(méi)類指標(biāo)考核權(quán)重值，44為優(yōu)質(zhì)服務(wù)為優(yōu)質(zhì)服務(wù)類指標(biāo)考核權(quán)重值，類指標(biāo)考核權(quán)重值，K5K5為生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)考核權(quán)重值，為生產(chǎn)運(yùn)行類指標(biāo)考核權(quán)重值，K6K6為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核權(quán)重值，為電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)類指標(biāo)考核權(quán)重值，77為員工發(fā)展與成為員工發(fā)展與成長(zhǎng)類指標(biāo)考核權(quán)重值。長(zhǎng)類指標(biāo)考核權(quán)重值。 考核得分和考核權(quán)重值分別用百分?jǐn)?shù)表示，并保留三考核得分和考核權(quán)重值分別用百分?jǐn)?shù)表示，并保留三位小數(shù)。位小數(shù)。

34、 考核得分考核得分= =按照各考核內(nèi)容考核期實(shí)際評(píng)分按照各考核內(nèi)容考核期實(shí)際評(píng)分/100/100。案例案例4 4：某分公司績(jī)效考核辦法摘要：某分公司績(jī)效考核辦法摘要 為保障公司年度工作重點(diǎn)，全面實(shí)現(xiàn)為保障公司年度工作重點(diǎn)，全面實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)公司有效發(fā)展，綜合公司預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)公司有效發(fā)展，綜合評(píng)價(jià)地州市分公司經(jīng)營(yíng)管理水平，特制定評(píng)價(jià)地州市分公司經(jīng)營(yíng)管理水平，特制定本辦法。本辦法。案例案例4 4：某分公司績(jī)效考核辦法摘要：某分公司績(jī)效考核辦法摘要 一、考核指標(biāo)體系一、考核指標(biāo)體系 考核指標(biāo)體系分為預(yù)算完成指標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)力指考核指標(biāo)體系分為預(yù)算完成指標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)和激勵(lì)約束指標(biāo)三部分。標(biāo)和激勵(lì)

35、約束指標(biāo)三部分。 預(yù)算完成指標(biāo)權(quán)重為預(yù)算完成指標(biāo)權(quán)重為60%60%（月度為（月度為63%63%），競(jìng)），競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)權(quán)重為爭(zhēng)力指標(biāo)權(quán)重為40%40%（月度為（月度為37%37%），激勵(lì)約束指），激勵(lì)約束指標(biāo)不設(shè)權(quán)重，直接從總分中加減。標(biāo)不設(shè)權(quán)重，直接從總分中加減。 具體見(jiàn)具體見(jiàn)20102010年綜合績(jī)效考核指標(biāo)體系表。年綜合績(jī)效考核指標(biāo)體系表。 地州市分公司綜合績(jī)效考核得分地州市分公司綜合績(jī)效考核得分= =預(yù)算完成考預(yù)算完成考核得分核得分+ +競(jìng)爭(zhēng)力考核得分競(jìng)爭(zhēng)力考核得分+ +激勵(lì)約束考核得分。激勵(lì)約束考核得分。案例案例4 4：某分公司績(jī)效考核辦法摘要：某分公司績(jī)效考核辦法摘要 20102010

36、年綜合績(jī)效考核指標(biāo)體系表年綜合績(jī)效考核指標(biāo)體系表案例案例4 4：某分公司績(jī)效考核辦法摘要：某分公司績(jī)效考核辦法摘要案例案例4 4：某分公司績(jī)效考核辦法摘要：某分公司績(jī)效考核辦法摘要 二、績(jī)效目標(biāo)與考核周期二、績(jī)效目標(biāo)與考核周期 1.1.公司管理層與各地州市公司負(fù)責(zé)人簽署年公司管理層與各地州市公司負(fù)責(zé)人簽署年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書中明確的主要績(jī)效目標(biāo)。度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書中明確的主要績(jī)效目標(biāo)。 2.2.考核周期從每年考核周期從每年1-121-12月，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)月，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行情況按月考核。行情況按月考核。 考核結(jié)果在次月考核結(jié)果在次月1515日前向各地州市分公司通日前向各地州市分公司通報(bào)。每月報(bào)。

37、每月1212日前區(qū)公司各考核責(zé)任部門按照考核日前區(qū)公司各考核責(zé)任部門按照考核分工及時(shí)提報(bào)對(duì)地州市分公司的考核數(shù)據(jù)，由企分工及時(shí)提報(bào)對(duì)地州市分公司的考核數(shù)據(jù)，由企業(yè)發(fā)展部發(fā)布考核通報(bào)。業(yè)發(fā)展部發(fā)布考核通報(bào)。案例案例4 4：某分公司績(jī)效考核辦法摘要：某分公司績(jī)效考核辦法摘要 三、考核分工三、考核分工 1.1.預(yù)算完成考核預(yù)算完成考核 效益類指標(biāo)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)由市場(chǎng)部負(fù)效益類指標(biāo)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)。責(zé)。 2.2.競(jìng)爭(zhēng)力考核競(jìng)爭(zhēng)力考核 客戶綜合感知指標(biāo)由客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)，收入客戶綜合感知指標(biāo)由客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)，收入/ /利潤(rùn)貢利潤(rùn)貢獻(xiàn)度指標(biāo)、獻(xiàn)度指標(biāo)、EVAEVA同比改善指

38、標(biāo)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，網(wǎng)絡(luò)支撐質(zhì)同比改善指標(biāo)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，網(wǎng)絡(luò)支撐質(zhì)量指標(biāo)分別由網(wǎng)絡(luò)公司運(yùn)行維護(hù)部、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部負(fù)責(zé)。量指標(biāo)分別由網(wǎng)絡(luò)公司運(yùn)行維護(hù)部、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部負(fù)責(zé)。 3.3.激勵(lì)約束考核激勵(lì)約束考核 業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，控制類指標(biāo)由區(qū)公業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，控制類指標(biāo)由區(qū)公司各相關(guān)部門負(fù)責(zé)。司各相關(guān)部門負(fù)責(zé)。案例點(diǎn)評(píng)案例點(diǎn)評(píng) 分（子）公司的績(jī)效考核是公司總部對(duì)分分（子）公司的績(jī)效考核是公司總部對(duì)分（子）公司一定時(shí)期內(nèi)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)效益、（子）公司一定時(shí)期內(nèi)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)效益、市場(chǎng)拓展、發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并對(duì)分市場(chǎng)拓展、發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并對(duì)分（子）公司及其經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行

39、激勵(lì)，從而改進(jìn)和提（子）公司及其經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)，從而改進(jìn)和提升績(jī)效的過(guò)程。升績(jī)效的過(guò)程。 如何對(duì)分（子）公司進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、公平如何對(duì)分（子）公司進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、公平的考核，實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)分（子）公司的有效管的考核，實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)分（子）公司的有效管控，提升分（子）公司的績(jī)效水平，最大限度地控，提升分（子）公司的績(jī)效水平，最大限度地發(fā)揮其現(xiàn)有能力和潛力，使分（子）公司與總公發(fā)揮其現(xiàn)有能力和潛力，使分（子）公司與總公司的利益協(xié)調(diào)均衡，確保公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，司的利益協(xié)調(diào)均衡，確保公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，是對(duì)分（子）公司考核需關(guān)注的問(wèn)題。是對(duì)分（子）公司考核需關(guān)注的問(wèn)題。案例點(diǎn)評(píng)案例點(diǎn)評(píng) 本節(jié)選取本節(jié)

40、選取4 4個(gè)分（子）公司考核的案例個(gè)分（子）公司考核的案例: : 案例二為分公司和子公司考核；案例二為分公司和子公司考核； 案例一、四為分公司考核；案例一、四為分公司考核； 案例三中的直屬單位較復(fù)雜，有的不案例三中的直屬單位較復(fù)雜，有的不屬于分（子）公司。屬于分（子）公司。 案例的選取體現(xiàn)了分（子）公司考核案例的選取體現(xiàn)了分（子）公司考核的差異性，同時(shí)也體現(xiàn)了分（子）公司考的差異性，同時(shí)也體現(xiàn)了分（子）公司考核的現(xiàn)行模式和特點(diǎn)。核的現(xiàn)行模式和特點(diǎn)。案例點(diǎn)評(píng)案例點(diǎn)評(píng) （一）考核指標(biāo)體系的模式（一）考核指標(biāo)體系的模式 分（子）公司考核體系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要問(wèn)題是考核指分（子）公司考核體系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要

41、問(wèn)題是考核指標(biāo)的設(shè)置。分（子）公司指標(biāo)體系的設(shè)置有以下兩種模式；標(biāo)的設(shè)置。分（子）公司指標(biāo)體系的設(shè)置有以下兩種模式； 1.1.財(cái)務(wù)指標(biāo)模式財(cái)務(wù)指標(biāo)模式 財(cái)務(wù)指標(biāo)模式，顧名思義，是指公司總部將財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)模式，顧名思義，是指公司總部將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量分（子）公司績(jī)效水平的唯一因素，僅對(duì)分（子）作為衡量分（子）公司績(jī)效水平的唯一因素，僅對(duì)分（子）公司的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行控制，而不關(guān)注其績(jī)效產(chǎn)出的過(guò)程。公司的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行控制，而不關(guān)注其績(jī)效產(chǎn)出的過(guò)程。用于考核分（子）公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括收入、利潤(rùn)、用于考核分（子）公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括收入、利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)凈

42、資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。 財(cái)務(wù)指標(biāo)模式與財(cái)務(wù)管控模式有直接的、必然的聯(lián)系。財(cái)務(wù)指標(biāo)模式與財(cái)務(wù)管控模式有直接的、必然的聯(lián)系。單純的財(cái)務(wù)管控容易造成集團(tuán)企業(yè)下的各分（子）公司各單純的財(cái)務(wù)管控容易造成集團(tuán)企業(yè)下的各分（子）公司各自為政的局面，不利于集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。本節(jié)沒(méi)自為政的局面，不利于集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。本節(jié)沒(méi)有選取財(cái)務(wù)指標(biāo)模式的案例。有選取財(cái)務(wù)指標(biāo)模式的案例。案例點(diǎn)評(píng)案例點(diǎn)評(píng) 2. 2.兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合模式兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合模式 在綜合模式下，公司總部對(duì)分（子）公司的考核兼顧在綜合模式下，

43、公司總部對(duì)分（子）公司的考核兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即兼顧過(guò)程控制和結(jié)果控制。財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即兼顧過(guò)程控制和結(jié)果控制。財(cái)務(wù)指標(biāo)用于反映分（子）公司整體經(jīng)營(yíng)情況，非財(cái)務(wù)指標(biāo)務(wù)指標(biāo)用于反映分（子）公司整體經(jīng)營(yíng)情況，非財(cái)務(wù)指標(biāo)用于考核分（子）公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理等其他多方面因素，用于考核分（子）公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理等其他多方面因素，是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效補(bǔ)充。財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效補(bǔ)充。財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合構(gòu)成較為完善的分（子）公司考核體系。構(gòu)成較為完善的分（子）公司考核體系。 案例一對(duì)分公司的考核采取綜合模式，考核指標(biāo)涉及案例一對(duì)分公司的考核采取綜合模式，考核指標(biāo)涉

44、及客戶指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、銷售量指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用指標(biāo)、財(cái)務(wù)客戶指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、銷售量指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、責(zé)任事故指標(biāo)等?？己酥笜?biāo)和考核角度指標(biāo)、管理指標(biāo)、責(zé)任事故指標(biāo)等。考核指標(biāo)和考核角度較為全面，能夠有效實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司的過(guò)程控制和結(jié)果控制。較為全面，能夠有效實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司的過(guò)程控制和結(jié)果控制。考核目標(biāo)由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來(lái)，確保公司總部與分公考核目標(biāo)由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來(lái)，確保公司總部與分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，形成上下協(xié)同的向心力，有效實(shí)現(xiàn)對(duì)司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，形成上下協(xié)同的向心力，有效實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司的管控。分公司的管控。案例點(diǎn)評(píng)案例點(diǎn)評(píng) 案例二為集團(tuán)公司對(duì)分（子）公司的考核，考核指標(biāo)案

45、例二為集團(tuán)公司對(duì)分（子）公司的考核，考核指標(biāo)包括包括KPIKPI、內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)、滿意度指標(biāo)和周邊績(jī)效。本案、內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)、滿意度指標(biāo)和周邊績(jī)效。本案例與案例一相比，將滿意度指標(biāo)和周邊績(jī)效列入分（子）例與案例一相比，將滿意度指標(biāo)和周邊績(jī)效列入分（子）公司的考核體系，使考核更具全面性。對(duì)滿意度指標(biāo)和周公司的考核體系，使考核更具全面性。對(duì)滿意度指標(biāo)和周邊績(jī)效的考核使分（子）公司的管理水平和工作效率等得邊績(jī)效的考核使分（子）公司的管理水平和工作效率等得以體現(xiàn)。方案中設(shè)置以體現(xiàn)。方案中設(shè)置“基準(zhǔn)指標(biāo)基準(zhǔn)指標(biāo)”，具有一票否決性，能，具有一票否決性，能夠有效預(yù)防分（子）公司重大事故和投訴等情況的發(fā)生。夠有效預(yù)防分（子）公司重大事故和投訴等情況的發(fā)生。此外，季度、半年和年終考核內(nèi)容各不相同，季度考核財(cái)此外，季度、半年和年終考核內(nèi)容各不相同，季度考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，半年考核財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)，