管理道德的案例分析

1、Copyright 2011,Sunshine CompanyWHEAT AND FOODCopyright 2011,Sunshine CompanySPEECH POWERFUL MANAGEMENT 管理道德是管理者行為準則與規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的職業(yè)道德規(guī)范體系，它通過規(guī)范管理者的行為去實現(xiàn)調(diào)整管理關(guān)系的目的，并在管理關(guān)系和諧、穩(wěn)定的前提下進一步實現(xiàn)管理系統(tǒng)的優(yōu)化，以提高管理效益。管理道德影響管理道德的因素1. 道德的發(fā)展階段2. 個人特征3. 結(jié)構(gòu)變量4. 組織文化5. 問題強度道德發(fā)展階段道德發(fā)展階段道德發(fā)展的三個階段：道德發(fā)展的三個階段：最低層次最低層次

2、前慣例層次：前慣例層次：個人只有在其利益受個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出道德判斷到影響的情況下才會做出道德判斷中間層次中間層次慣例層次：慣例層次：道德判斷的標準是個人道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望是否維持平常的秩序并滿足他人的期望最高層次最高層次原則層次：原則層次：個人試圖在組織或社會個人試圖在組織或社會的權(quán)威之外建立道德準則的權(quán)威之外建立道德準則有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明：有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明：（1 1）人們漸進地通過這六個階段，而不能跨越）人們漸進地通過這六個階段，而不能跨越（2 2）道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個階段）道德發(fā)展可能中斷，可能停留于

3、任何一個階段（3 3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4 4階段階段個人特征個人特征自我強度：自我強度：是衡量個人自信心強度的一個個性尺度是衡量個人自信心強度的一個個性尺度一個人的自我強度越高，克制沖動并遵守其信念的可能一個人的自我強度越高，克制沖動并遵守其信念的可能性越大性越大自我強度高的管理者道德判斷和道德行為會更加一致自我強度高的管理者道德判斷和道德行為會更加一致控制中心：控制中心：是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征個性特征具有內(nèi)在控制中心的人認為他們控制著自己的命運，具有內(nèi)在控制中心的人認為他們控制著自己的命運，而具有

4、外在控制中心的人則認為命運由運氣和機會決而具有外在控制中心的人則認為命運由運氣和機會決定定具有內(nèi)在控制中心的人更可能對后果負責，并依賴自己具有內(nèi)在控制中心的人更可能對后果負責，并依賴自己內(nèi)在的是非標準指導行為內(nèi)在的是非標準指導行為具有內(nèi)在控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加具有內(nèi)在控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致一致結(jié)構(gòu)變量結(jié)構(gòu)變量組織的結(jié)構(gòu)設計有助于管理者道德行為組織的結(jié)構(gòu)設計有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。組織的結(jié)構(gòu)設計對管理者道德的產(chǎn)生。組織的結(jié)構(gòu)設計對管理者道德行為的產(chǎn)生具有主要作用，很多官員的行為的產(chǎn)生具有主要作用，很多官員的腐敗都是由于權(quán)利過大又缺乏制約機制腐敗都是由于

5、權(quán)利過大又缺乏制約機制造成的。另外，正式的規(guī)章制度、職務造成的。另外，正式的規(guī)章制度、職務說明書、明文規(guī)定的道德準則也對管理說明書、明文規(guī)定的道德準則也對管理者道德行為產(chǎn)生主要影響。者道德行為產(chǎn)生主要影響。 組織文化組織文化最有可能產(chǎn)生高道德標準的組織文化是那種最有可能產(chǎn)生高道德標準的組織文化是那種有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化。例如，波音公司有一種長期強的組織文化。例如，波音公司有一種長期強調(diào)與顧客、雇員、社區(qū)和股東建立合乎道德調(diào)與顧客、雇員、社區(qū)和股東建立合乎道德的商業(yè)往來關(guān)系的強文化。為了灌輸?shù)赖碌牡纳虡I(yè)往來關(guān)系的強文化。為了灌輸?shù)?/p>

6、德的重要性，該公司設計了一系列啟發(fā)思想的海重要性，該公司設計了一系列啟發(fā)思想的海報。報。問題強度問題強度影響管理者道德行為的最后一個因素是道德問題本身的強度，它取決于以下六個因素： （1）某種道德行為對受害者的傷害有多大或?qū)κ芤嬲叩睦嬗卸啻?？例如，?000人失業(yè)的行為比僅使10人失業(yè)的行為傷害更大。危害的嚴重性 （2）有多少人認為這種行為是邪惡的（或善的）？例如，較多的美國人認為對得克薩斯州的海關(guān)官員行賄是錯誤的，而較少的美國人認為對墨西哥海關(guān)官員行賄是錯誤的。對不道德的輿論 （3）行為實際發(fā)生并造成實際傷害（或帶來實際利益）的可能性有多大？把槍賣給武裝起來的強盜，比賣給守法的公民更有可能

7、帶來危害。危害的可能性 四種管理道德觀1.道德的功利觀2.道德的權(quán)力觀3.道德的公正觀4.社會契約整合觀道德的功利觀道德的權(quán)利觀決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出。目標是為絕大多數(shù)人提供最大的利益。其弊端是可能造成資源浪費和不合理配置，一些利害相關(guān)者的權(quán)利被忽視決策要在尊重和保護個人基本權(quán)利的前提下做出。其積極作用是保護個人自由和隱私，弊端是可能會造成組織中產(chǎn)生不利于提高生產(chǎn)效率的工作氛圍。道德的公正觀社會契約整合觀主張管理者一定要公平和公正地制定和實施規(guī)則。好處是它保護了那些其利益可能未被充分體現(xiàn)或無權(quán)的相關(guān)利益者。弊端是它可能會助長企業(yè)降低風險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識，不利于培養(yǎng)員工的風險

8、意識和創(chuàng)新精神。這種觀點認為應當根據(jù)實證因素和規(guī)范因素制定道德決策。這種經(jīng)營的道德提倡管理者觀察當前各行各業(yè)以及各個公司的道德準則，從而決定是什么構(gòu)成了正確的和錯誤的決策和行動。案例分析20世紀90年代，耐克(Nike)的管理人員為了提高公司盈利將運動鞋的生產(chǎn)分包給了發(fā)展中國家的生產(chǎn)商。不幸的是，好幾個分包商的工作條件非常惡劣，耐克隨后也就因為這些“血汗工廠”而飽受抨擊。其中，較為典型的是CBS的新聞節(jié)目48小時的詳細報道，講述某家越南分包商手下的年輕女工一周工作6天，每小時的工資只有20美分，而且工作環(huán)境簡陋，缺乏對有毒物質(zhì)的防護。報道還指出越南的最低生活標準是3美元，除非加很長時間的班才可

9、能掙到這樣的收入。耐克沒有違反法律，它的分包商們也沒有，但這樣的一些報道提出了關(guān)于“血汗工廠”是否符合道德的問題。這樣做可能是合法的，有助于公司提高自己的利潤，但采用按照西方標準明顯是在殘酷剝削員工的分包商是否符合道德呢？耐克公司耐克的批評者們認為這種做法是不道德的，于是，耐克公司被卷入了抗議和消費者抵制的漩渦之中。為了修復聲譽，重獲顧客支持，耐克制定了一套行為準則，要求供應商遵照某些勞動標準。公司還雇傭了獨立審計師，定期檢查供應商，確保其遵守準則。耐克曾經(jīng)是輿論抨擊的焦點，但如今它已經(jīng)成為有關(guān)倫理因素如何納入管理決策的研究范例。強生公司1982年，著名的藥物和醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)商強生公司（Johnson & Johnson）的管理者經(jīng)歷了一場前所未有的危機。當時芝加哥地區(qū)的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol膠囊后相繼死去。這條駭人聽聞的消息迫使強生公司的高層管理者不得不作出下一步應該如何走的決定。鑒于在芝加哥以外出售的該膠囊受到氰化物污染的可能性不大的事實，美國聯(lián)邦調(diào)查局建議他們不要采取任何行動。而另一方面，如果將市場上正在銷售的該藥全部撤回，會使公司蒙受巨大損失。但公司管理人員還是立即下令停止向美國本土市場繼續(xù)銷售該藥，并將已出售的Tylenol膠囊統(tǒng)統(tǒng)收回，盡管公司蒙受了1.5億美元損失，但卻使公司贏得了顧客的信賴，幾個月之內(nèi)它又恢復了在止痛藥市場上的主導地位，并由于其與