時代光華-企業(yè)激勵性薪酬方案設(shè)計指南-講義及答案(答案在講義后)(共62頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一講 薪酬的本質(zhì)及薪酬管理薪酬管理涉及到公司里每一個人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。如何才能讓公司現(xiàn)有的薪酬方案更科學(xué)、合理？如何應(yīng)用薪酬管理原理設(shè)計薪酬方案才能有效地控制人力成本？一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理（一）薪酬的本質(zhì)及解析我們天天都在談薪酬，但是薪酬的本質(zhì)是什么？薪酬的本質(zhì)就是勞動力價值的價格。勞動者付出勞動，他的勞動是有價值的，它的一個度量就是價格，用價格標(biāo)明勞動者勞動的價值。另外，薪酬是一種市場的交換行為。一個買一個賣，賣者付出了勞動，他得到了應(yīng)有的回報，這是勞動力價值的價格，是市場交換行為。（二）薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理既然是市場交

2、換行為，就意味著：1.不同的崗位的價值是不一樣的銷售經(jīng)理的價格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理的價格也不一樣。既然不一樣，那么我們怎樣判別哪個經(jīng)理的價值高，是研發(fā)經(jīng)理的價值更高，還是生產(chǎn)經(jīng)理的價值更高？這就需要通過崗位的價值評估或崗位評估來判斷。2.多勞多得既然是市場交換行為，一定是多勞多得，貢獻(xiàn)大的，報酬就會多一些。那么，我們?nèi)绾卧u判哪一個勞動的貢獻(xiàn)更大，哪個貢獻(xiàn)更小，這時候應(yīng)該是通過績效考核來進(jìn)行?？冃П憩F(xiàn)好不好，貢獻(xiàn)大與小，會影響到勞動者的報酬的多少。3.市場的供求關(guān)系會影響薪酬水平勞動力付出是一種交換行為，當(dāng)市場供應(yīng)很充足的時候，供求關(guān)系發(fā)生了不平衡，意味著同等的價值的情況，價格會變低。反之，如果

3、供應(yīng)很稀缺的時候，大家都來搶人才，意味著勞動力的價格隨著行情見漲。在市場供求關(guān)系中，企業(yè)要善于把握，充分利用。比如現(xiàn)在應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生找工作不好找，因為供應(yīng)量非常充分，這個時候，企業(yè)怎樣充分利用這些供應(yīng)量很充足的大學(xué)畢業(yè)生？對于供應(yīng)量很充足的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，如何利用他們來為企業(yè)服務(wù)？應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的優(yōu)缺點應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的特點是理論多實踐少，沒有經(jīng)驗，但是同時有很多優(yōu)點，很有創(chuàng)新，干勁十足。另外剛剛畢業(yè)的學(xué)生們對工作很珍惜，而且身體年輕健康，能適應(yīng)長期加班。還有一個很大的優(yōu)點，就是比較單純，容易塑造。但是雖然有這么多的優(yōu)點，但是大家還是不太敢用，主要的原因是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生工作經(jīng)驗比較欠缺，企業(yè)培

4、訓(xùn)成本高。如何利用如何利用這樣很充足的優(yōu)秀的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)，這里面牽扯到的不僅僅是薪酬的問題，還牽扯到其他問題，比如應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有經(jīng)驗，我們?yōu)樗麄兗僭O(shè)導(dǎo)游這樣的一個崗位。應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生來了之后，他要先獲得導(dǎo)游的資質(zhì)。不同的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，導(dǎo)游出來的水平是不一樣的，差別很大，有的積極性高的，有的積極性低的?？墒侨绻髽I(yè)對已經(jīng)獲得了資質(zhì)的或者是招一些沒有導(dǎo)游資質(zhì)的人，也沒關(guān)系。他們到企業(yè)來之后，我們對每一個導(dǎo)游的產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游這樣一個旅游產(chǎn)品，我們建立起一套非常嚴(yán)格的流程，告訴他們怎么說話，到什么地方去，肢體語言、著裝、講解詞等所有的動作要求全部歸類好，就像演一臺戲一樣，一

5、切都嚴(yán)格地編排一套劇本，讓應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生嚴(yán)格按劇本來訓(xùn)練。我們招那些帥氣的、漂亮的、靈氣的大學(xué)生過來，培養(yǎng)他們做導(dǎo)游，兩三個月之后，邊培養(yǎng)邊演練，領(lǐng)導(dǎo)在旁邊指導(dǎo)。當(dāng)他們合格之后，就讓他們上崗。經(jīng)過兩三個月的培訓(xùn)，這些大學(xué)生就會變得非常優(yōu)秀。這些人上崗之后，會給企業(yè)帶來很多好處。第一個好處解決了人力資源人才短缺的問題；第二是解決了人力資源的成本問題；第三，因為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生容易塑造，他會很遵守原則，很珍惜工作機(jī)會，他們的服務(wù)質(zhì)量會比較高，這就解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題。所以，要想把薪酬搞好，不僅僅要解決薪酬的問題，同時也解決企業(yè)的管理制度，特別是流程這一類的問題。其實，在很多崗位上，特別是服務(wù)類的崗位

6、，我們不是缺人才，而是缺規(guī)范。沒有這套規(guī)范制度，即使是一個好的人才，到企業(yè)工作了幾年之后，也會變成一個庸才。相反，如果有一套非常嚴(yán)格的流程和制度以及嚴(yán)格的培訓(xùn)，一個不太好的、沒有成型的人才，經(jīng)過企業(yè)的雕琢之后，就變成了一個人才，變成一個可用之才。所以，我們在做薪酬管理的時候，除了要把薪酬管理好，其他配套的東西一定要做起來，因為整個管理是個系統(tǒng)工程。4.可以討價還價既然是市場交換行為，那么一定意味著可以討價還價，也就是薪資談判。既不能完全聽企業(yè)的，也不會完全聽求職者的，雙方有個協(xié)商。既然是市場供求關(guān)系，那么是可以討價還價的，這就意味著在薪資談判的過程中，不管是求職者，還是企業(yè)，都希望自己處于一個

7、有利的地位。那么如何才能夠處于一個有利的地位呢？比如談判的時候，求職者說，銷售經(jīng)理的崗位在北京地區(qū)薪酬是在11,000到18,000元之間，根據(jù)公司的情況，是否可以給他13,000或14,000元薪水。公司的決策層如何來判斷求職者這樣的一個訴求是否合理？他必須要掌握市場行情。如果他不掌握市場行情，他可能就認(rèn)為這個要求非常合理。因為求職者告訴他現(xiàn)在的市場行情是11,000到18,000元之間。如果公司掌握了市場行情，公司就可以判斷到底該不該給他到13,000，也許這個市場的行情并不是他所說的是在11,000到18,000元之間，而可能是在8,000元錢到15,000元之間。而求職者的這個信息，導(dǎo)

8、致了公司給他14,000元，而14,000元在這個市場行情里已經(jīng)是處于一個比較高的薪酬了，而一個新的銷售部經(jīng)理，憑什么一開始就給他個很高的價格，企業(yè)并不知道他能不能勝任，他的工作出不出色。所以，要想在薪酬談判中獲得優(yōu)勢，必須要掌握市場行情。（三）薪酬相關(guān)的幾個概念1.工資工資就是貨幣薪酬，是單位或企業(yè)每個月給員工發(fā)的，基本上固定的這一塊就叫工資。2.薪酬包括工資、獎金、提成、分紅等等這樣的一些顯性的現(xiàn)金的方式。當(dāng)然打到銀行里邊的錢也是現(xiàn)金。3.報酬所謂報酬，就是指薪酬之外再加上各種福利。福利包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等等，還包括股票以及一些培訓(xùn)的機(jī)會、帶薪假期、舒適的工作

9、環(huán)境、便利的生活條件等。比如公司給員工提供巴士、提供午餐等等。有這樣的一些條件，大家顯然更加開心，也是大家關(guān)心的。4.回報大家來到一個企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關(guān)心公司的名氣、成長的機(jī)會、是否是自己喜歡的工作、個人價值能否實現(xiàn)以及未來的謀職能力等。這些都是我們關(guān)心的。那么有些人到一家很知名的企業(yè)工作，是為了獲得一段工作經(jīng)歷，這個經(jīng)歷對他未來的謀職能力有作用，另外他個人的能力在這個企業(yè)里面得到一定的培養(yǎng)。把薪酬的這些概念綜合起來，叫做360度的回報體系。（四）薪酬管理的職能薪酬管理有6大職能：1.留住人才通過薪酬管理可以留住現(xiàn)有的人才。任何人都希望企業(yè)能夠提供自己滿意的薪酬，如果企業(yè)的薪酬沒

10、有競爭力，就留不住人才，員工干不了多久可能就要辭職，甚至跑到競爭對手那里。2.吸引人才大家找工作，首先考慮的一般是看企業(yè)所能提供的薪酬，工資高不高，待遇好不好，薪酬高的企業(yè)自然能夠吸引人才，這是毫無疑問的。3.激勵員工激勵員工是企業(yè)的一個核心職能，把員工激勵好，意味著企業(yè)可以花比較少的薪酬的成本，獲得最大的效果。另外，在同等的薪酬成本之下，有激勵的企業(yè)比其他激勵性差的，沒有激勵性薪酬的企業(yè)效果要好。所以，激勵員工是企業(yè)薪酬管理的一個非常重要的職能。4.協(xié)調(diào)職能在企業(yè)里面，有一些崗位是我們希望淘汰的。當(dāng)我們需要淘汰一些崗位的時候，在薪酬方案中，我們可以通過調(diào)資的方式，把薪資調(diào)低一點。通過這樣的方

11、式把這一部分人分流出去，是完全可以的。比如有一家企業(yè)希望把一些低學(xué)歷的、年齡比較大的人給分流出去，在薪酬制度上，它可以這樣設(shè)計：年齡在50歲以上或45歲以上的，學(xué)歷比較低的或高中以下學(xué)歷的，設(shè)兩個薪酬值，工資做的比較低。通過這樣的方式，起到分流的作用。5.資源配置職能也就是在薪酬管理上采取一些措施來保證薪酬的科學(xué)性。比如到年底的時候，或者是一個階段的半年期的時候，我們一定會發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬不盡合理，工資發(fā)得比較高，而另外一個部分發(fā)得比較低。6.補(bǔ)償職能當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬比較低的時候，我們其實可以通過獎金的方式或其他方式給一定的調(diào)節(jié)和補(bǔ)償。這樣使得我們整個的薪酬方案變得比較合理。在這些職

12、能里面，其實最后集中在一點，就是薪酬一定是體現(xiàn)了企業(yè)的價值導(dǎo)向。我們要想吸引人才，我們就把他的工資做得高一點。如果想把人分流出去，我們可以把他的工資降低一點。也就是公司做一些結(jié)構(gòu)性的傾斜，比如一些核心崗位的薪酬水平可以做得高一點。第二講 薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對一、案例描述【案例1】制樣師楊軍在某運(yùn)動鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。他技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)的重用?？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，所以有幾次5000元月薪的跳槽機(jī)會，他都放棄了。他最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，他馬上找到公司領(lǐng)導(dǎo)，遞交了辭職書，很快他在另一家運(yùn)動鞋企業(yè)找到了

13、同樣的工作，月薪6000元，并且還有月獎、年終獎。楊軍走后兩個月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在的企業(yè)。那么，這個企業(yè)的管理有什么問題，尤其是薪酬管理？首先，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一。它只有一個固定的工資。其次，它沒有激勵性措施，新員工的工資比老員工高，造成不公平。第三，它還不了解市場行情，外面已經(jīng)幾次5000元的機(jī)會，楊軍都放棄了，意味著現(xiàn)在的行情已經(jīng)是5000元了。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。當(dāng)然，也有可能這個公司的老板是了解行情的，因為他給了新員工5800的工資，但是他在了解行情的情況之下，還是給老員工3500元。有一些老板們，以為金錢激勵不

14、一定有用，他們認(rèn)為可以靠為人，靠自己對員工不錯就可以挽留員工，這個辦法短期內(nèi)可以，3個月可以，甚至6個月也行，有的甚至一年也行，特別是創(chuàng)業(yè)期,老板跟大家一起同吃同住，天天一塊拼命地干，大家也覺得很有干勁，沒有什么怨言，工資拿了一點點也沒關(guān)系。但到了一定的時間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過2年的話，沒人跟他玩了。所以薪酬激勵是很重要的。二、薪酬管理常見的六大問題匯總1.內(nèi)部不公平性這家企業(yè)的內(nèi)部很不公平，楊軍是在得知另外一個同事的工資竟然有5800多的時候遞交的辭職書。中國人非患寡而患不均，憑什么人家拿5800元自己拿3500元，他沒有辦法接受這個。所以，導(dǎo)致內(nèi)部的一些沖突，兩個人容易掐起來，

15、并且對公司產(chǎn)生怨言，最后離開。2.沒有市場競爭性該企業(yè)對老員工的薪酬沒有市場競爭力。企業(yè)的薪酬沒有市場競爭力的時候，容易導(dǎo)致人才流失。3.缺少激勵性一個企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，意味著貢獻(xiàn)大、付出多的人的收入和其他人一樣。貢獻(xiàn)大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵性，他就覺得得不償失，這個時候干脆不干了。對企業(yè)來說，意味著剩下的都是一些懶人、庸人，這樣的企業(yè)，滅亡是遲早的事。所以，激勵非常重要，激勵是薪酬管理的一個核心的職能。4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯或者說是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對那些支撐企業(yè)核心競

16、爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。對于做定單的企業(yè)、制造業(yè)來說，打樣的速度快，你就贏得了時間，打樣的質(zhì)量好，速度又快，你就贏得了定單。另外打樣打得如何，最后生產(chǎn)也得按照這個來做，那么生產(chǎn)的相關(guān)的材料、一些工藝，都是一些小的影響。這些小的影響對整個企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。所以，這樣的崗位是一個核心崗位，而核心崗位在企業(yè)里面沒有給予傾斜，說明這個老板的腦子是有問題的。在改革開放的初期，出現(xiàn)了大量的老板，有的人是不懂管理的。我有一次我到一個企業(yè)里去跟人家訪談。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進(jìn)

17、來。”他說他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。其實，薪酬的調(diào)整要與時俱進(jìn)，隨著競爭市場環(huán)境的變化而變化。5.勞資不平衡勞資不平衡在比較多數(shù)國企都存在，有相當(dāng)多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。這種情況其實導(dǎo)致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。我們在制定薪酬方案的時候，像股東監(jiān)管不到的企業(yè)會導(dǎo)致勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，導(dǎo)致資方的利益受損。這個也是不可以的。有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。

18、中國現(xiàn)在沒有建立個人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，他到下一個地方還可以繼續(xù)當(dāng)老總。如果整個社會有了個人信用評估和記錄體系，那就不一樣了?？傊瑒谫Y的勞方和資方的利益要平衡。6.薪酬萬能論早期的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。有一個國有上市公司的人力資源總監(jiān)參加我們課程之后，他打電話跟我說他想辭職，因為他覺得在這個企業(yè)里面學(xué)不到什么東西，樣樣都得聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)是唯領(lǐng)導(dǎo)意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關(guān)系不好，他看不起這個直接上司。所以他一直覺得非常痛。我問他可不可以考慮離開這個企業(yè)，他說自己很多次確實想離開，但是實在是舍不得薪水，工資給的太高了。試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得

19、還不開心，他會努力去干嗎？肯定不會。這種情況是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。另外有的公司，一些高管會壓他那些有才華的下屬?？傊@種情況都導(dǎo)致高薪水發(fā)揮不了作用。三、薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對辦法1.內(nèi)部不公平性：崗位評價對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。2.沒有市場競爭性：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略對于沒有市場競爭性，我們就要通過市場調(diào)查調(diào)整我們的薪酬戰(zhàn)略。達(dá)到吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。3.缺少激勵性：績效薪酬、獎金、提成、分紅等如果公司沒有激勵性，就設(shè)了一些激勵性的薪酬，比如給員工發(fā)獎金

20、、分紅、提成，甚至一些激勵性的補(bǔ)貼措施，都是可以的。通過設(shè)立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯:崗位傾斜對于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的傾斜。對于支撐我們核心競爭力的崗位，進(jìn)行適當(dāng)?shù)募詈蛢A斜。5.勞資不平衡:考慮到勞資雙方的效益如果勞資不平衡，就要考慮到雙方的利益，我們企業(yè)管理的所有的制度，一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點，這樣，企業(yè)才能長久。6.薪酬萬能論:與非薪酬方式并用對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時也要考慮到其他各種各樣

21、的非薪酬的激勵，比如榮譽(yù)等。四、 薪酬結(jié)構(gòu)模板薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？這個問題很重要，企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分成三大部分：工資績效、激勵薪酬以及福利薪酬。五、薪酬三大構(gòu)成解析（一）福利薪酬或福利按法律規(guī)定，所有的企業(yè)必須要有社保，如果不買社保，就是違法的，并且是公然違法。除了社保，公司自身還有一些福利，比如有的企業(yè)給一些核心人才買房付首期，給他車等等，還有一些其他的特殊福利。1.個性化的福利在公司里面，不同年齡的人對福利的偏好是不一樣的，59歲的人對技能的培訓(xùn)不一定喜歡，23歲的人卻喜歡。另外，經(jīng)濟(jì)條件不同對福利的需求也不一樣。一個家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或者給自己的弟妹付學(xué)費，你獎勵他到海南島旅

22、游一圈，還不如給他現(xiàn)金，給他打8折、7折都行。另外，男性和女性，有沒有孩子，也不一樣。一個3歲孩子的媽媽，更關(guān)心自己的孩子上幼兒園的問題，如果孩子到了5、6歲，她更關(guān)心孩子上小學(xué)的問題。如果公司能夠提供一些入學(xué)的福利，她一定很開心。如果再進(jìn)一步的，如果公司能夠提供巴士，每天接送公司員工的孩子，有孩子的員工會覺得非常好。所以，福利偏好是不一樣的，所以，企業(yè)不能制定一刀切式的福利，而要提供個性化的福利。在西方，個性化的福利叫彈性福利計劃，也叫自助餐式的福利，對于不同層級的人，給他一個消費額度，再根據(jù)他的福利偏好，設(shè)計一些菜譜讓他選擇。比如在這一年或者是在兩年之內(nèi)，他享受這個福利，就不享受別的福利，

23、下一個年度，或下兩個年度，由公司來定，他再來換別的福利。2.福利溝通在福利管理中一定要做好福利溝通。員工所認(rèn)知的福利額度總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司實際給的，比如公司給的是1500塊錢的福利，員工不知道到底有多少，如果問他，他可能說有800塊或900塊、700塊等等，總之，員工會看低企業(yè)給他的福利的價值，這就造成雙方信息的不對稱，所以要做好福利溝通。福利溝通如果做不好的話，就會導(dǎo)致一些福利用不上，比如，我1999年的時候，有過一次小小的腳部骨折，我打的到醫(yī)院，醫(yī)生給我開了一個藥單，他問我?guī)Я硕嗌馘X，我說帶了500塊錢。醫(yī)生啪啪啪開單之后，我去取藥，交476塊錢。我一算，剛好這個無良醫(yī)生把我的錢都榨光了，回

24、去打的錢剛剛夠?；氐郊依镏螅彝蝗幌肫鹳I過一個意外傷害險，一年100塊錢，發(fā)生意外傷害時可以到指定的醫(yī)院去，像我這個情況，可以有2000塊錢的報銷額度。但遺憾我沒去那個醫(yī)院。這就是福利用不上。因此，如果我們溝通無效，溝通不到位的話，會帶來問題。（二）工資除了福利薪酬之外，薪酬管理還有另外兩大塊，一個叫工資，一個叫激勵性薪酬，這兩個薪酬也非常重要。工資往往包含了幾部分：崗位工資、學(xué)歷工資、工齡工資、基本工資、技能工資。1.基本工資一般的來說，有些企業(yè)設(shè)了基本工資，有些企業(yè)沒有設(shè)基本工資，只設(shè)一個崗位工資，就是把崗位工資和基本工資合并在一起。如果有基本工資的，一般來說，只要能夠符合當(dāng)?shù)氐姆蓸?biāo)準(zhǔn)

25、線就可以了?；竟べY不要違法，如果公然違法，那你是自找沒趣。2.崗位工資不同的崗位，工資不一樣，通過崗位的價值評估、價值評價來得到崗位的工資。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理的崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理的崗位。他們的工資通過評價給出來。3.工齡工資很多人都知道，設(shè)工齡工資的目的是為了留人，為了增強(qiáng)員工的忠誠度。我們在設(shè)工齡工資的時候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來。現(xiàn)實往往不是，有些我們希望他們長期留下來，有些并不希望他們長期干，而如果一直都給他漲工齡工資，并且越來越高，就是要把他長期留下來。那么對于那些我們不希望他長期留下來的員工，我們就不能這樣做。所以企業(yè)里的工齡工資是可以調(diào)整的，

26、工齡工資是可以不一樣的，是可以取消，也可以增加的。到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。我們是不是想留下這批人。我們在設(shè)立任何一個工資，設(shè)立一個項目的時候，我們一定要明白到底我們的意圖是什么？我們在設(shè)定工資時，不要違法，要參照當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)。第三講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一）4.學(xué)歷工資除了工齡工資，還有學(xué)歷工資，這個問題相對來說比較復(fù)雜一點。學(xué)歷工資到底是設(shè)還是不設(shè)，是有顯性的設(shè)還是隱性的設(shè)？有的單位把學(xué)歷工資單列出來，有的把學(xué)歷作為薪酬要素的一個項目。其實，設(shè)學(xué)歷工資是有一個前提，就是假設(shè)他的學(xué)歷和崗位的能力之間是匹配的關(guān)系，如果沒有匹配關(guān)系，就不要設(shè)，偏離的時候，也不一定要設(shè)，或者設(shè)得少

27、一點、低一點。比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學(xué)博士、醫(yī)學(xué)碩士和本科生。博士、碩士和本科，他們之間的差距一定要拉開。因為醫(yī)學(xué)博士水平高一點，醫(yī)學(xué)碩士相對低一點，本科又低一點。這種情況之下，這一類崗位里邊，他的能力和學(xué)歷之間是一個高度的結(jié)合的。醫(yī)學(xué)的博士的學(xué)歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。另外，有的公司里有一些技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請一個本科生來做鉗工師傅，這類崗位很多人是沒有學(xué)歷的，有的是從技工學(xué)校畢業(yè)的。這類崗位里基本上不太考慮學(xué)歷工資，更多的是個人技能，設(shè)技能工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工

28、，企業(yè)可以自己設(shè)。另外，軟件編程的程序員軟件設(shè)計人員，里面有很多種，程序員往往大專畢業(yè)就可以了，本科稍微好一點點，不需要一個有博士學(xué)位的人過來編程序。總之，學(xué)歷工資僅僅是在特定的學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個相當(dāng)好的匹配關(guān)系時，才有必要設(shè)。設(shè)計學(xué)歷工資需要一些技巧。比如一個崗位的學(xué)歷工資，如果大專畢業(yè)，我們設(shè)成1200元的話，本科要設(shè)成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元都可以，這得看具體的崗位，比如編程人員也有差別，具體到一個崗位，員工的能力和他的學(xué)歷之間到底有多大的差距。如果差距越大，設(shè)得越高，他的能力和他的學(xué)歷之間要吻合、要匹配。如果一個讀博士學(xué)位的人過來來

29、應(yīng)聘編程員職位，這時候在薪酬里完全可以不考慮對方的博士學(xué)位。對于有博士學(xué)位的人，比如本科是1500元，有博士學(xué)位的人，可以給他1800元，1600、1700、1800，都可以。如果對方確確實實智商很高，很聰明，他在這個崗位上能力很強(qiáng)，那就變成通過另外一個渠道來獲得他的薪酬保障了，就不是通過他的學(xué)歷，而是通過他的專業(yè)技術(shù)職稱。在我們企業(yè)里，我們可以設(shè)一個專業(yè)技術(shù)工資。這跟技能工資又有區(qū)別。5.崗位工資在有些企業(yè)里面，崗位工資占的比重絕對大，其他的工資僅僅是一個象征。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長、科長，哪個崗位拿哪個錢，至于干得怎么樣是另外一回事。那么這個時候可能會出現(xiàn)職責(zé)范圍之外的事，他可能就不

30、管。這跟技能工資有所差別。技能工資是獲得了高技能的人，工資就相對高，他為了提高技能工資，他就要學(xué)，就要關(guān)心。純粹的崗位工資可能引發(fā)的問題：缺乏靈活性崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不管，這是逃避責(zé)任。不利于吸收自下而上的信息的傳遞崗位工資是重視崗位的職權(quán)，它很強(qiáng)調(diào)職權(quán)，強(qiáng)調(diào)自上而下的決策貫徹或信息傳遞。從上往下的信息往往因為崗位層級的差別，可能會有一些阻斷，往上比較難。強(qiáng)化了自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，不利于吸收自下而上的信息的傳遞。工作描述和工作評價程序可能會成為變革的障礙工作描述和工作評價程序可能會成為變革的一個障礙，因為要根據(jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費大量的時間和成本。另外，崗

31、位工資完全是基于崗位評價得出的。而崗位評價本身是比較費時間、花成本的，是比較難做的一件事。無法公正地來評價這個崗位高，哪個崗位低，哪個崗位更低，這是比較難做的，如果是難做的話，那么可能當(dāng)我們重新對崗位價值評估的時候，公司變了，崗位價值也變了。原來我們是一個重銷售的公司，銷售經(jīng)理的崗位就很值錢，如果現(xiàn)在我們重研發(fā)，重科技，重技術(shù)附加值，這個時候，技術(shù)經(jīng)理這個崗位更值錢?，F(xiàn)在準(zhǔn)備上市了，要融資了，這個時候財務(wù)經(jīng)理這個崗位價值更值錢。但是企業(yè)重新評估的時候，憑什么給財務(wù)經(jīng)理評高，把技術(shù)經(jīng)理降下來，是不行的，但是不降也不行，降也不行，就有問題了。所以這個時候，技術(shù)本身、評價崗位本身，會帶來一定的技術(shù)難

32、度，會導(dǎo)致一些企業(yè)花比較大的代價來做，要么可能會往后推遲。同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng)崗位工資可能會導(dǎo)致一個情況，同樣的崗位，不同的人來任職的時候，如果我們一定要強(qiáng)調(diào)崗位工資就是這么多，可能會導(dǎo)致一些能力很強(qiáng)的人，拿的薪水比較低。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高，有的人就會覺得薪酬失當(dāng)導(dǎo)致不滿。所以，純粹的、剛性的崗位工資是有問題的。事實上，即使是同一個崗位，不同的人來任職，他的工資應(yīng)該也不一樣。不利于橫向流動 另外，純粹的崗位工資，會鼓勵員工都往上晉升，這個時候，橫向調(diào)動比較難。如果一個技術(shù)經(jīng)理被調(diào)為服務(wù)經(jīng)理，這個崗位上去了，他們的工資就得往高調(diào)。如果往低調(diào)，

33、他肯定不干。而問題在于可能技術(shù)經(jīng)理這個崗位的工資比服務(wù)經(jīng)理的崗位工資高一點，他就不干了，這就不利于橫向的流通。所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當(dāng)大的彈性才比較好。對策要解決以上這個問題，一般來說，有這么幾個方法：增加激勵性薪酬第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵性薪酬。激勵性薪酬可分成分紅、提成、績效薪酬、獎金等等。適當(dāng)增加激勵性薪酬的比例，就很自然的降低了崗位工資的比例。增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資第二，還可以增加技能或者專業(yè)技術(shù)工資。比如企業(yè)內(nèi)部搞一個職稱工資。比如設(shè)立一級科學(xué)家、二級技術(shù)專家等等。組織扁平化第三，組織扁平化。把原來很剛性的等級分

34、成一級一級的，比如原來是12級，現(xiàn)在變成4級。每一級的彈性加大。通過這幾個方式，打破純粹的崗位工資制。一個企業(yè)純粹搞崗位工資制，一定會引發(fā)問題。6.技能工資技能工資更加注重操作性，而技術(shù)工資除了注重操作性之外，還需要有大量的知識。學(xué)歷工資注重崗位能力和學(xué)歷之間要高度吻合。比如車工、鉗工或?qū)毷庸煾?，不同的人有不同的技能，一級跟八級師傅，加工出來的東西肯定不一樣。這種情況下，技能工資其實很重要。技能工資、技術(shù)工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。其實，崗位工資也有缺陷，因為真正拿工資的是人，不是崗位。位置高，拿的錢就高。技能工資和技術(shù)工資的支付對象是掌握技能、掌握技術(shù)

35、的人。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級工程師的工資。所以，技能工資和專業(yè)技術(shù)工資是對人。技術(shù)工資和技能工資這類工資包括兩大方面：一個是專業(yè)技術(shù)工資，或者叫職稱工資，這個可以針對企業(yè)里面的一些技術(shù)部門、研發(fā)部門、工程部門，甚至財務(wù)人員、法律人士、企業(yè)里面的翻譯、醫(yī)生都可以。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或者叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內(nèi)的所謂職稱，國內(nèi)的職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。另外一個是技能工資，比如工人、出納、司機(jī)等等這些操作類的職位。技術(shù)工資更加是以知識認(rèn)

36、知和操作加起來。需要大量知識和很高學(xué)歷的是專業(yè)技術(shù)類，而技能基本上是操作，不管有沒有知識，有沒有學(xué)歷，會操作就行。設(shè)立技術(shù)或者技能工資的好處提高員工的積極性技術(shù)或者技能工資，主要是依據(jù)技能，而不是崗位，這樣帶來的好處是它是針對人而非崗位。員工獲得的技能工資等級越高，意味著他的收入越高。大家都希望自己的收入高，所以為了收入高，大家就會努力地提升自己的技能，提高自己的技術(shù)水平。所以第一個好處是它刺激員工的積極性，員工會努力提高自己的技術(shù)水平，員工的技術(shù)水平提高了，對企業(yè)當(dāng)然有好處。穩(wěn)定人才第二個好處是，如果企業(yè)里面設(shè)立了技術(shù)技能工資，意味著企業(yè)里專門搞技術(shù)的人才就有了自己的發(fā)展通路，如果沒有設(shè)立技

37、術(shù)工資，這些技術(shù)人員要想獲得高的工資，就必須通過提拔獲得更高的管理崗位，會造成專業(yè)技術(shù)人員雖然做技術(shù)活做得很棒，但是管理不一定在行。在企業(yè)里，我們需要各種各樣的人員，既要技術(shù)水平很高的人，也需要對管理精通的人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因為只有這一個通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術(shù)的人才給他趕走，或者把他提拔到一個他不勝任的管理崗位。所以，設(shè)立這類工資，實現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對企業(yè)很重要。精簡機(jī)構(gòu)很多企業(yè)非得把一些不適合做管理的人員提拔到管理崗位，造成企業(yè)管理混亂或低下。當(dāng)然，因為那些不適合做管理的技術(shù)人員，不需要占據(jù)這

38、些管理職位，就沒有必要設(shè)計那么多層級，所以層級也會精簡一點。滿足員工的成就感通過設(shè)立技術(shù)、技能工資，這些搞技術(shù)的人干起技術(shù)活來，特別地投入，特別地開心，很有成就感。很多編程程序員、軟件設(shè)計人員，整個晚上都在搞設(shè)計、搞編程，他也沒有抱怨，因為他很喜歡。如果我們設(shè)立了技術(shù)工資，讓他們在這個領(lǐng)域能夠有工資拿，又有比較好的待遇，工作的同時又獲得成就和樂趣，他們當(dāng)然更希望在企業(yè)長期干下去。這對技術(shù)類型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資的設(shè)立就很重要。設(shè)立技能工資要注意的問題當(dāng)然，如果企業(yè)單純、簡單地設(shè)立專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。比如一些國企里，行

39、政師或政工師、工程師都有職稱工資。職稱對于工作崗位是沒有價值的，對企業(yè)是很浪費的。專業(yè)技術(shù)工資要與企業(yè)相關(guān)其實，可以讓技術(shù)職稱與他的崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，他在做這個崗位工作，可能職稱不一定有很大的用途，但是做另外一個崗位的時候，可能會有用。所以當(dāng)我們實施這個專業(yè)技術(shù)工資的時候，要注意到我們內(nèi)部的職稱工資或者技術(shù)工資一定要與企業(yè)相關(guān)，或者與崗位相關(guān)，否則他就是亂拿職稱工資。怎么定技術(shù)級別工資如果我們實施了這種技術(shù)等級工資或技能等級工資，我們怎么來計算呢？什么是一級工程師，什么是二級工程師、三級工程師，怎么來描述它，比較麻煩的。另外，一級工程師多少錢，二級多少錢，這也是比較麻煩的。所以，

40、如果我們要想實施技術(shù)工資，事先要做好思想準(zhǔn)備，要考慮好。（三）激勵薪酬激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導(dǎo)致那些能干、貢獻(xiàn)大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。激勵性薪酬實有很多項目可做，提成、績效、獎金、分紅，這些方式都可以達(dá)到目的。1.分紅這里所說的分紅不是股東的分紅，而是股東拿出來一部分錢分給員工。那么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？一般來講，只能是骨干，不可能是全員分紅的，如果是全員的話，就變成了撒胡椒面了。那么，是不是所有的企業(yè)都必須實施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術(shù)類公司就適合于全員

41、分紅，因為技術(shù)能給企業(yè)帶來效益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、管理顧問公司等等技術(shù)人員比重就高。既然技術(shù)人員都得到了分紅，銷售人員、會計、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低，所以企業(yè)與其給90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全部分紅，因為如果不分的話，會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。所以，這種高技術(shù)公司通常全員分紅，也就是以知識工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅。分紅起到什么作用？分紅事實上體現(xiàn)了一個重要的原則，叫激勵團(tuán)隊。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。如果利益一致化，意味著股東的利益有了

42、，我們的利益也有了。如果股東的利益沒有，大家也沒有。利益一致化，就是利益是相互的。那么，分紅的比例應(yīng)該多少比較合適？這個沒準(zhǔn)。如果一個企業(yè)的利潤是1000萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來100萬，還是拿出來150萬、200萬、300萬？其實，在分紅的比例上，每個人的想法是不一樣的，這得根據(jù)企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。分紅的比例一般在5%30%之間這么一個波動范圍。這個比例由股東決議來定。不同的年份也可以不一樣，這個也根據(jù)當(dāng)時的情況定。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵的力度大一點，可能比例高一點。分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。所以，一般來說高技術(shù)類的企業(yè)是全員分紅，其他

43、企業(yè)還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵的效果。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵。”營盤要扎穩(wěn)，營盤是骨干。但是對于高技術(shù)公司都是肉，技術(shù)人員都是肉，整個都得要激勵。第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二）一、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析1. 福利性補(bǔ)貼在企業(yè)里，有一些叫福利性補(bǔ)貼。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補(bǔ)貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補(bǔ)貼。有的有餐費，有午餐補(bǔ)貼，這些都叫福利性的補(bǔ)貼。有的企業(yè)午餐補(bǔ)貼是全員都一樣，一個人15元，有的企業(yè)按職務(wù)不同有點差距。2.業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼另外一類補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼，比如比較典型的是手

44、機(jī)通訊補(bǔ)貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來做服務(wù)，公司可能會給他很高的補(bǔ)貼，比如每月500元。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門內(nèi)部研究為主的，可能只給補(bǔ)貼150元錢。這樣的補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性的補(bǔ)貼。3.激勵性補(bǔ)貼還有一類補(bǔ)貼叫激勵性補(bǔ)貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去。現(xiàn)在公司說，一個月補(bǔ)貼3000元錢，就有人去了，但是有些人還是不去，補(bǔ)貼到8000元錢，終于有人去了。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。這種情況之下，我們一定會給他一個補(bǔ)貼，這叫激勵性或補(bǔ)償性補(bǔ)貼。另外，比如北京公司在香港成立辦事處

45、，要派一個人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因為他要體會一下香港和北京有什么不同。但是如果讓他在那工作很長時間，又拿很低的工資，他租一個小房間，一個月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂意了。這種情況下，也要一個補(bǔ)貼，這也叫補(bǔ)償性補(bǔ)貼。所以，補(bǔ)貼有幾種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼，我們在用的時候要心中有數(shù)。二、不同級別、類型崗位的薪酬構(gòu)成不同類型的崗位，它的工資構(gòu)成是不一樣的：1.一般職員比如普通工人的薪酬構(gòu)成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計件工資、獎金、福利。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個崗位工資

46、、技能工資，也可以有個計件工資，計件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。2.高級管理人員及研發(fā)人員對于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對這個訂單，有一個提成，這個提成當(dāng)然既要保證它的時間，同時也保證它的品質(zhì)，要達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）、績效工資。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn)，還從事一些其他的職責(zé)，他們表現(xiàn)如何，可以通過績效考評來加以實現(xiàn)。當(dāng)然還可以有一些特別的獎金，這些獎金可以是單項獎，比如安全獎或品質(zhì)獎，或其他培育員工獎等等，也可以設(shè)個綜合獎。對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因為給他持股，又覺得高了一點，

47、但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。這幾種方式中，績效工資很關(guān)鍵，它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。在眾多的職責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標(biāo)，不重視的東西不要設(shè)。3.銷售業(yè)務(wù)人員對于一般的銷售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護(hù)客戶，還有一定的市場開拓。這個也可以通過設(shè)立績效考核指標(biāo)的方式進(jìn)行。另外可以設(shè)一些獎金，可以給他一些單項獎，比如客戶開拓獎或客戶維護(hù)獎，或員工之間的配合獎。為什么要設(shè)配合獎，因為銷售人員每個人面臨著很大壓力，可能銷售人員之

48、間會有一些不配合，我們通過設(shè)獎的方式，來強(qiáng)調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項獎。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實現(xiàn)了5000萬元的時候，獎金的比例會大一點，或者單獨再拿一塊也是可以的。4.銷售管理人員對于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個崗位工資。因為一個銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要重疊，一重疊就會發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不

49、要重疊，給他界定清楚。另外，他們也可以有績效工資，因為銷售管理人員承擔(dān)的工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團(tuán)隊，還有其他的一些事。銷售總監(jiān)有若干個職責(zé)，既然給了他這個職責(zé)，公司一定是看重的。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進(jìn)行，所以他可能有績效工資。但是績效工資里可能有一個指標(biāo)，就是他整個團(tuán)隊的銷售收入。當(dāng)然也可以把整個團(tuán)隊的銷售指標(biāo)單獨拿出來。所以他有可能有獎金或提成，還有一個綜合效益獎。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。那么，銷售總監(jiān)的獎金到底是和整個公司的銷售收入掛鉤，還是

50、跟整個公司的利潤掛鉤？事實上銷售總監(jiān)跟整個公司的純利潤是可以掛起鉤來的。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，這個時候，跟純利潤掛鉤有困難，公司沒有辦法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤是真的。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費用，而銷售總監(jiān)如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費用的影響很大。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關(guān)心公司的費用的控制情況。反之，如果讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤情況，那么這個銷售

51、總監(jiān)可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。廣告做得少了，他不干，這樣會造成公司成本提高。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和公司之間有個融洽，信任的關(guān)系。如果銷售總監(jiān)這個層級的人跟公司的信任度不夠，這個公司就很糟糕。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權(quán)激勵。股權(quán)是一個非常好的東西，是一個金手銬。公司給了他的股權(quán)之后，銷售總監(jiān)會覺得他是主人了。不管給多給少，給了和沒給，是個質(zhì)的差別。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如

52、果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。所以給了他股權(quán)就不一樣。給股權(quán)還有一個好處，就是在現(xiàn)金激勵方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。另外，公司掙錢的時候，給了他股權(quán)他要分，如果公司虧本，給了他股權(quán)，他應(yīng)該跟公司一塊扛。所以，聰明的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來非常好，今年是多事之秋。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條，中國也會有一定的波動。這個時候如果實施了股權(quán)激勵，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會發(fā)現(xiàn)實施了員工持股的，這些人是跑不了的。如果是老板一個人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。5.研發(fā)人員研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工

53、資、福利、學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、項目成果獎等。這個項目成果獎很重要，項目做得好，獎金就多一點。另外還有一個效益獎或項目效益獎，這兩個獎之間有一點點差別。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。另外不同的成果效益不一樣。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個成果，使公司賺了很多錢，他所研究出來的成果要跟他掛起鉤來，這個獎叫項目效益獎。項目成果獎和項目效益獎之間有的時候有關(guān)系，有的時候沒關(guān)系。項目成果獎是項目做好了，達(dá)到公司的設(shè)計要求了，這就是項目成果獎。如果沒達(dá)到，就沒有獎。那么，什么情況之下設(shè)項目效益獎，什么情況下設(shè)項目成果獎？項目成果獎設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項目成果獎？有的企

54、業(yè)只設(shè)項目效益獎，項目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個獎金激勵，這是可以的。但有的時候，還要設(shè)項目成果獎，特別是在公司項目比較多的時候，有時是為了提高產(chǎn)品的性能。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。但是，有些項目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項目對于整個公司的研發(fā)力量團(tuán)隊的培養(yǎng)，或技術(shù)儲備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或者是這個小的成果會構(gòu)成一個大的項目的一部分。這幾種情況之下，都可以通過設(shè)立項目獎的方式進(jìn)行。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎。其他幾種情況，比如為了培養(yǎng)團(tuán)隊，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是對整個公

55、司以后會有效益，這幾種情況之下都是可以設(shè)的。只要對公司是有利的，就可以設(shè)一個項目成果獎。技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對研發(fā)人員要給一定的持股，這叫股權(quán)長期激勵。對于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據(jù)崗位的職責(zé)和公司的要求，設(shè)立績效工資）、項目成果獎以及效益獎和股權(quán)。這里面最主要的是它設(shè)立的崗位工資，其次是股權(quán)激勵。研發(fā)總監(jiān)的項目成果獎和工程師的項目成果獎，它包含的含義也是不一樣的。對于高層來說，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績效工資很重要，甚至有一個超額績效獎。另外還可以有一個比較大的股權(quán)。當(dāng)然

56、有些企業(yè)實施了年薪制，年薪制就是針對績效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部分，年終發(fā)一部分。此外，還有一個風(fēng)險獎，如果超出比較多，風(fēng)險獎會比較高。第五講 決定薪酬水平的三因素模型一、決定薪酬的三因素模型決定薪酬水平的高低有三個因素。（一）決定薪酬水平的崗位/個人因素1.崗位價值不同的崗位，薪酬當(dāng)然不一樣。比如銷售經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的薪酬都不一樣。比如一個公司實行兩級制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個的價值更高，看情況而定。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點放到銷售上，銷售經(jīng)理的價值高，薪酬也高。當(dāng)整個銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個難點，跟不上了，這時候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，

57、就要有一個比較好的生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價值就要高。當(dāng)企業(yè)要上市、要融資時，需要加強(qiáng)財務(wù)管理，加強(qiáng)財務(wù)核算，加強(qiáng)財務(wù)控制，這個階段的財務(wù)經(jīng)理的價值就高。2.人-崗位匹配度因此，不同階段、不同企業(yè)的各個經(jīng)理的價值是不一樣的，甚至同一個經(jīng)理在每個階段的價值也不一樣。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對崗位的價值進(jìn)行評估。比如在初期階段，為什么銷售經(jīng)理的價值高？因為這個時候銷售經(jīng)理的責(zé)任比較大，貢獻(xiàn)也較大，同時企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求高。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個時候企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價值要低一點。事實上，崗位

58、的價值判斷要根據(jù)責(zé)任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素?？傊?，崗位會影響到薪酬水平，不同的崗位，不同的時期，薪酬水平不一。另外，同一個崗位，不同的人來任職，都叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理，不同的人來擔(dān)當(dāng)，有的人技術(shù)水平很高，有的人技術(shù)水平一般，這時候他的工資也會不同。所以，薪酬還要受到一個人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度。3.績效表現(xiàn)現(xiàn)實中，很少有人崗?fù)耆ヅ涞那闆r，概率很低，多數(shù)情況之下，我們招聘一個人來或內(nèi)部招聘，總覺得有一定的缺陷，但是可以湊合著用。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣的。所以，即使是同一個崗位的，同一個人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個時候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。他的個人表現(xiàn)也會影響他的收入。4.技能工資另外，薪酬還受到技能水平的影響。有的單位實行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。因此，薪酬水平其實是受到了諸多因素的影響，崗位/個人因素是決定其薪酬高低的一