第七章 績(jī)效管理(講義版)

1、 Human Resource Management第七章第七章 績(jī)效管理績(jī)效管理 Human Resource Management第一節(jié)第一節(jié) 績(jī)效管理概述績(jī)效管理概述績(jī)效的概念設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)思路組織績(jī)效組織績(jī)效部部門門績(jī)績(jī)效效系統(tǒng)績(jī)效系統(tǒng)績(jī)效系統(tǒng)績(jī)效系統(tǒng)績(jī)效系統(tǒng)績(jī)效系統(tǒng)績(jī)效部部門門績(jī)績(jī)效效部部門門績(jī)績(jī)效效崗崗位位績(jī)績(jī)效效崗崗位位績(jī)績(jī)效效崗崗位位績(jī)績(jī)效效. . . .組織目標(biāo)組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)層層支持層層支持步步分解步步分解設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)思路組織績(jī)效組織績(jī)效部部門門績(jī)績(jī)效效系統(tǒng)績(jī)效系統(tǒng)績(jī)效系統(tǒng)績(jī)效系統(tǒng)績(jī)效系統(tǒng)績(jī)效系統(tǒng)績(jī)效部部門門績(jī)績(jī)效效部部門門績(jī)績(jī)效效崗崗

2、位位績(jī)績(jī)效效崗崗位位績(jī)績(jī)效效崗崗位位績(jī)績(jī)效效. . . .組織目標(biāo)組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)層層支持層層支持步步分解步步分解以以“目標(biāo)管理目標(biāo)管理”與與“部門部門/ /崗位職責(zé)崗位職責(zé)”為中心的為中心的基本原則基本原則周周邊邊績(jī)績(jī)效效任務(wù)績(jī)效任務(wù)績(jī)效可以量化可以量化的的-KPIKPI難以量化難以量化的的-TGTG效能承諾效能承諾以以“任務(wù)績(jī)效（任務(wù)績(jī)效（Task PerformanceTask Performance，簡(jiǎn)稱，簡(jiǎn)稱TPTP）”和和“周邊績(jī)效（周邊績(jī)效（Context PerformanceContext Performance，簡(jiǎn)稱，簡(jiǎn)稱CPCP）”

3、考核為著力點(diǎn)的技術(shù)原則考核為著力點(diǎn)的技術(shù)原則結(jié)結(jié)果果過程過程能能力力結(jié)果為主結(jié)果為主過程為輔過程為輔兼顧能力兼顧能力個(gè)人資質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織文化（人力資源（人力資源/技術(shù)技術(shù)/組組織結(jié)構(gòu)資源）織結(jié)構(gòu)資源） （共享價(jià)值觀、信（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）念、態(tài)度和行為）利潤(rùn)率；客戶滿利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份意程度；市場(chǎng)份額額（知識(shí)，技能（知識(shí)，技能&才干）才干）個(gè)人素質(zhì)個(gè)人素質(zhì)（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）才干）團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)（方式（方式/方法）方法）個(gè)人行為（團(tuán)隊(duì)合作）（團(tuán)隊(duì)合作）人際間行為組織文化 結(jié)果：數(shù)量結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量、質(zhì)量個(gè)人績(jī)效生產(chǎn)率；收生產(chǎn)率；收

4、益率益率團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效績(jī)效管理與績(jī)效考核案例：考核什么？1 1、績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的區(qū)別、績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效管理管理過程中的局部管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過程一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高只出現(xiàn)在特定的時(shí)期只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過程伴隨管理活動(dòng)全過程事后評(píng)價(jià)事后評(píng)價(jià)事先溝通與承諾事先溝通與承諾現(xiàn)現(xiàn)在在過過去去現(xiàn)現(xiàn)在在將將來來績(jī)效管理績(jī)效管理面向企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)面向企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)“無為而治無為而治”的第一步的第一步績(jī)效考核績(jī)效考核基于對(duì)個(gè)人的總體感覺，較主觀和模

5、糊基于對(duì)個(gè)人的總體感覺，較主觀和模糊關(guān)注績(jī)效評(píng)估結(jié)果關(guān)注績(jī)效評(píng)估結(jié)果憑借管理者個(gè)人主觀判斷憑借管理者個(gè)人主觀判斷崗位職責(zé)導(dǎo)向崗位職責(zé)導(dǎo)向作為一個(gè)單獨(dú)的作為一個(gè)單獨(dú)的HR系統(tǒng)運(yùn)行系統(tǒng)運(yùn)行一種行政管理行為一種行政管理行為人力資源部承擔(dān)主要責(zé)任人力資源部承擔(dān)主要責(zé)任年度發(fā)生年度發(fā)生自上而下的命令式自上而下的命令式績(jī)效管理績(jī)效管理關(guān)注個(gè)人帶來的附加價(jià)值關(guān)注個(gè)人帶來的附加價(jià)值關(guān)注績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的合理性關(guān)注績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的合理性以客觀結(jié)果作為衡量標(biāo)準(zhǔn)以客觀結(jié)果作為衡量標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合獨(dú)立于其他獨(dú)立于其他HR系統(tǒng)，又與其緊密結(jié)合系統(tǒng)，又與其緊密結(jié)合一種促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造的過程一種促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造的過程

6、直線經(jīng)理承擔(dān)更多的責(zé)任直線經(jīng)理承擔(dān)更多的責(zé)任年復(fù)一年的持續(xù)循環(huán)年復(fù)一年的持續(xù)循環(huán)鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)員工的參與和承諾鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)員工的參與和承諾管理思想管理思想 代表模型代表模型 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 適用范圍適用范圍目標(biāo)導(dǎo)向 目標(biāo)管理法 評(píng)估標(biāo)的明確， 重結(jié)果輕過程， 適用于采用相對(duì)簡(jiǎn)化評(píng)估 結(jié)果針對(duì)性強(qiáng) 加劇企業(yè)運(yùn)營(yíng) 方式小型組織、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng) EVA 關(guān)注經(jīng)濟(jì)利益與成本 易引導(dǎo)組織追求 追求利潤(rùn)最大化的高速成 ABC 保證了企業(yè)生存最基 短期利益，忽略 長(zhǎng)型企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部的 本的生命線 長(zhǎng)期均衡發(fā)展。 利潤(rùn)中心型組織機(jī)構(gòu)等 全面總結(jié) 年初計(jì)劃 相對(duì)系統(tǒng)全面，幫助 缺乏明確客觀評(píng)判 政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)

7、單位、 +年度總結(jié) 員工在自省中進(jìn)步。 標(biāo)準(zhǔn)，容易夸大員 非營(yíng)利性組織等 有計(jì)劃，重結(jié)果，關(guān) 工優(yōu)點(diǎn)，導(dǎo)致自我 注逐年循環(huán)反復(fù)，頭 滿足，而最終流于 尾相接 形式 平衡聯(lián)動(dòng) BSC 考慮問題相對(duì)全面客 指標(biāo)設(shè)定難度大，對(duì) 集團(tuán)內(nèi)的分子公司，處于 觀，在關(guān)注企業(yè)短期 指標(biāo)內(nèi)在邏輯關(guān)系要 穩(wěn)定增長(zhǎng)期或成熟期的企 利益同時(shí)，強(qiáng)調(diào)企業(yè) 求高，需要在各類指 業(yè)等 長(zhǎng)期均衡發(fā)展 標(biāo)綜合平衡間取舍 績(jī)效管理的代表性流派績(jī)效管理的代表性流派2 2、績(jī)效管理的四大要素、績(jī)效管理的四大要素績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地“永動(dòng)機(jī)永動(dòng)機(jī)”績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制定公司、部門、制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝

8、通、建立共識(shí)反復(fù)溝通、建立共識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)觀察與記錄觀察與記錄中期評(píng)估與調(diào)整中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績(jī)效反饋績(jī)效反饋薪酬福利薪酬福利職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)溝通、共識(shí)績(jī)效管理實(shí)施的四個(gè)階段績(jī)效管理實(shí)施的四個(gè)階段個(gè)人績(jī)效合約個(gè)人績(jī)效合約直接上級(jí)個(gè)人績(jī)效合約直接上級(jí)個(gè)人績(jī)效合約分分解解工作計(jì)劃工作計(jì)劃重重點(diǎn)點(diǎn)崗位說明書崗位說明書全全面面u案例：目標(biāo)設(shè)置u案例：績(jī)效面談不同主體在績(jī)效管理中應(yīng)扮演的角色不同主體在績(jī)效管理中應(yīng)扮演的角色主體主體公司高管層公司高管層人力資源部人力資源部一

9、線管理者一線管理者員工員工角色角色是什么？不是什么？是什么？不是什么？確定績(jī)效管理方向確定績(jī)效管理方向牽頭打造績(jī)效文化牽頭打造績(jī)效文化身體力行參與其中身體力行參與其中未決爭(zhēng)議的裁決者未決爭(zhēng)議的裁決者具體的組織者具體的組織者績(jī)效管理平臺(tái)建設(shè)與配合維護(hù)績(jī)效管理平臺(tái)建設(shè)與配合維護(hù)宣講、解釋、組織協(xié)調(diào)宣講、解釋、組織協(xié)調(diào)“游戲規(guī)則游戲規(guī)則”的裁判員的裁判員績(jī)效結(jié)果的裁決者績(jī)效結(jié)果的裁決者目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效應(yīng)用全流程的主導(dǎo)者績(jī)效應(yīng)用全流程的主導(dǎo)者共同參與上述過程，互動(dòng)與溝通，共同參與上述過程，互動(dòng)與溝通，包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估等環(huán)節(jié)包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估等環(huán)

10、節(jié)獨(dú)裁者獨(dú)裁者考核結(jié)果的被動(dòng)接受者考核結(jié)果的被動(dòng)接受者設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)生生產(chǎn)產(chǎn)技技術(shù)術(shù)系系統(tǒng)統(tǒng)績(jī)績(jī)效效考考核核制制度度目標(biāo)管理系統(tǒng)目標(biāo)管理系統(tǒng)日清執(zhí)行系統(tǒng)日清執(zhí)行系統(tǒng)激勵(lì)保證系統(tǒng)激勵(lì)保證系統(tǒng)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)操作操作月度績(jī)效計(jì)劃及評(píng)審月度績(jī)效計(jì)劃及評(píng)審日清日清周結(jié)周結(jié)月考核月考核績(jī)效聯(lián)動(dòng)、論績(jī)行賞績(jī)效聯(lián)動(dòng)、論績(jī)行賞追求的效果追求的效果有的放矢、有序運(yùn)轉(zhuǎn)有的放矢、有序運(yùn)轉(zhuǎn)日事日畢、日清日高日事日畢、日清日高獎(jiǎng)績(jī)罰劣、有效激勵(lì)獎(jiǎng)績(jī)罰劣、有效激勵(lì)閱讀閱讀績(jī)效評(píng)估七宗罪績(jī)效評(píng)估七宗罪績(jī)效主義毀了索尼績(jī)效主義毀了索尼 Human Resource Management第二節(jié)第二節(jié) 平衡記分卡平衡記分卡案例：目標(biāo)設(shè)

11、置1 1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷A A、偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評(píng)估、偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評(píng)估 與管理顯得無力。與管理顯得無力。B B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿 足信息時(shí)代。足信息時(shí)代。C C、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對(duì)以往業(yè)績(jī)的衡量方法，而平衡記分卡則采用了、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對(duì)以往業(yè)績(jī)的衡量方法，而平衡記分卡則采用了 衡量企業(yè)未來業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。衡量企業(yè)未來業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。u閱讀參考: 企業(yè)績(jī)效管理的

12、傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法羅伯特羅伯特S S 卡普蘭、大衛(wèi)卡普蘭、大衛(wèi)PP諾頓諾頓u哈佛商學(xué)院成本會(huì)計(jì)學(xué)教授哈佛商學(xué)院成本會(huì)計(jì)學(xué)教授u1986年，對(duì)管理會(huì)計(jì)提出批評(píng)年，對(duì)管理會(huì)計(jì)提出批評(píng) 1 1、成本分?jǐn)偤屠麧?rùn)核算有嚴(yán)重偏差、成本分?jǐn)偤屠麧?rùn)核算有嚴(yán)重偏差 2 2、沒有衡量驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)、沒有衡量驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)u1988年，某半導(dǎo)體公司推行年，某半導(dǎo)體公司推行ABC時(shí)發(fā)現(xiàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)u1990年，年，“未來組織中的績(jī)效考核未來組織中的績(jī)效考核”研究項(xiàng)研究項(xiàng)目目u1992年初，年初，The Balanced Scorecard：Measures that Drive Pe

13、rformanceu1993年年9月，月，Putting Balanced Scorecard to Worku1996年年1月，月，Using Balanced Scorecard as a Strategic Management Systemu1996年，年，The Balanced Scorecard：Translation Strategy into Actionu2000年，年，The Strategy-focused Organization ：How Balanced Scorecard Thrive in the New Business Environmentu2004年，

14、年，Strategy Maps：Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes 戰(zhàn)略與設(shè)想戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃客戶客戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃A、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略 管理

15、的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過程有效控制和資源優(yōu)化配置。管理的衡量系統(tǒng)，完成對(duì)關(guān)鍵過程有效控制和資源優(yōu)化配置。 B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)C、對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮、對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮 不同的功能。不同的功能。 D、對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)、對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)E、評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合、評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合F、平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績(jī)效與報(bào)酬的對(duì)等承諾關(guān)系、平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績(jī)效與報(bào)酬的對(duì)

16、等承諾關(guān)系 之中。之中。長(zhǎng)期利益長(zhǎng)期利益短期利益短期利益非財(cái)務(wù)因素非財(cái)務(wù)因素財(cái)務(wù)因素財(cái)務(wù)因素外部因素外部因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素前置指標(biāo)前置指標(biāo)后滯指標(biāo)后滯指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略的“黃金降落傘黃金降落傘”財(cái)務(wù)的果實(shí)財(cái)務(wù)的果實(shí)客戶與市場(chǎng)的滋養(yǎng)客戶與市場(chǎng)的滋養(yǎng)內(nèi)部流程的保障內(nèi)部流程的保障學(xué)習(xí)與發(fā)展的根基學(xué)習(xí)與發(fā)展的根基1、平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想、平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想 平衡記分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的主要思考在于：平衡記分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的主要思考在于： *協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致； * *鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努

17、力工作；鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努力工作； * *凝聚組織，增加溝通。凝聚組織，增加溝通。包括：包括：1 1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2 2）揭示每個(gè)指標(biāo)之間因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的）揭示每個(gè)指標(biāo)之間因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的3 3）指標(biāo)包括：成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)）指標(biāo)包括：成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)成果指標(biāo)：成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么，它告訴

18、管理人員發(fā)生了什么驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：屬屬“超前指標(biāo)（領(lǐng)先指標(biāo)）超前指標(biāo)（領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)展，并用以影響組織行為，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)展，并用以影響組織行為。例成果指標(biāo)：加快周轉(zhuǎn)時(shí)間例成果指標(biāo)：加快周轉(zhuǎn)時(shí)間 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：鼓勵(lì)員工關(guān)注周轉(zhuǎn)時(shí)間并努力于周轉(zhuǎn)時(shí)間的減少，最終驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：鼓勵(lì)員工關(guān)注周轉(zhuǎn)時(shí)間并努力于周轉(zhuǎn)時(shí)間的減少，最終 導(dǎo)致成果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。導(dǎo)致成果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn)：小時(shí)工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時(shí)的機(jī)器（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn)：小時(shí)工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時(shí)的機(jī)器成本、每銷售一個(gè)單位

19、產(chǎn)品的傭金、每一個(gè)單位產(chǎn)品的人工成本）、成本、每銷售一個(gè)單位產(chǎn)品的傭金、每一個(gè)單位產(chǎn)品的人工成本）、收益標(biāo)準(zhǔn)收益標(biāo)準(zhǔn)（與銷售相關(guān)（與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品附加價(jià)值率、貨運(yùn)噸的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品附加價(jià)值率、貨運(yùn)噸-公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平 ）、）、資本標(biāo)資本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：投資利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債比、固定資產(chǎn)與總投資比、（用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：投資利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率）投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率）非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)：計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)：具有彈性的預(yù)算計(jì)劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案

20、、用于提高銷售人員質(zhì)量的方具有彈性的預(yù)算計(jì)劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等。案、公關(guān)方案等。 這類標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)是可能需要運(yùn)用主管的判斷，其中部分指標(biāo)是客觀的這類標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)是可能需要運(yùn)用主管的判斷，其中部分指標(biāo)是客觀的 。無形標(biāo)準(zhǔn)：無形標(biāo)準(zhǔn)：如工作能力、雇員建議、員工忠誠(chéng)、顧客滿意度、社區(qū)的形象等如工作能力、雇員建議、員工忠誠(chéng)、顧客滿意度、社區(qū)的形象等內(nèi)部和外部指標(biāo)內(nèi)部和外部指標(biāo) 外部指標(biāo)：外部指標(biāo)：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象、顧客忠誠(chéng)度（重復(fù)購(gòu)買）、企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)等。如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象、顧客忠誠(chéng)度（重復(fù)購(gòu)買）、企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)等。 內(nèi)部指標(biāo)：內(nèi)部指標(biāo)

21、：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度等。質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度等。閱讀參考u平衡記分卡設(shè)計(jì)平衡記分卡設(shè)計(jì)u平衡記分卡應(yīng)用案例平衡記分卡應(yīng)用案例uBalanced_Scorecard_Templates參考閱讀：參考閱讀： 策略核心組織策略核心組織.PDF 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖.PPT Human Resource Management第三節(jié)第三節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)Key Performance Key Performance IndicatorIndicator一、建立目標(biāo)一、建立目標(biāo)KPI的幾種方法的幾種方法1 1、關(guān)鍵

22、策略目標(biāo)、關(guān)鍵策略目標(biāo)KSOKSO法法怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？2 2、關(guān)鍵成果領(lǐng)域、關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRAKRA法法 必須在哪些方面取得成績(jī)？必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，

23、就說明目標(biāo)達(dá)到了。把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了。 3 3、關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵成功因素CSFCSF法法 u什么能夠促使我們成功？什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？我必須解決什么問題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？ 4 4、關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊、關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBAKBA法法u我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃

24、分，工作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？用用KRAKRA、CSFCSF、KBAKBA、KSOKSO時(shí)，常犯錯(cuò)誤：時(shí)，常犯錯(cuò)誤：1 1、不知到有、不知到有KRAKRA、CSFCSF、KBAKBA、KSOKSO，隨便把構(gòu)成目標(biāo)的因素羅列在一起；，隨便把構(gòu)成目標(biāo)的因素羅列在一起；2 2、沒有針對(duì)應(yīng)用的方法提出問題，把思路集中，這些問題即為上面各方法、沒有針對(duì)應(yīng)用的方法提出問題，把思路集中，這些問題即為上面各方法應(yīng)用中要問的諸如應(yīng)用中要問的諸如“怎么做怎么做”、“做什么做什么”的問題；的問題；3 3、分不清楚、分不清楚KRAKRA、CSFCSF、

25、KBAKBA、KSOKSO之間的差別，原因交叉、問題的范圍交叉之間的差別，原因交叉、問題的范圍交叉重疊；重疊；4 4、很容易全部變成用、很容易全部變成用KBAKBA法，即法，即“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從我們的哪幾塊業(yè)務(wù)入手實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從我們的哪幾塊業(yè)務(wù)入手”；5 5、每個(gè)分析對(duì)象都有它的特點(diǎn)，適合用、每個(gè)分析對(duì)象都有它的特點(diǎn)，適合用KRAKRA的，用的，用CSFCSF；適合用；適合用KSOKSO的，用了的，用了KBAKBA，關(guān)系混亂，思路不清。，關(guān)系混亂，思路不清。制訂制訂KPIKPI方法的比較方法的比較方法方法 分析對(duì)象和分析過程分析對(duì)象和分析過程 確定內(nèi)容確定內(nèi)容 適用情況適用情況 KPIKPI類型類型

26、多元分多元分析法找析法找主要方主要方面面PF PF KSO-KRA-KBA-CSFKSO-KRA-KBA-CSF循環(huán)。循環(huán)。怎么做？怎么做？定下思路和方案；定下思路和方案；做到什么？做到什么？把哪些做好，就可成功；把哪些做好，就可成功；要做些什么？要做些什么？抓住最重要的部分，突出重抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停頓一下，再思考提問一要部分的成果；停頓一下，再思考提問一遍，反復(fù)進(jìn)行。遍，反復(fù)進(jìn)行。 依次初步定下依次初步定下KBA KBA 、CSF CSF 、 KRAKRA、 KSO KSO ，然后再繼續(xù)，然后再繼續(xù)反復(fù)修正，最后確反復(fù)修正，最后確定出若干方面定出若干方面 各種情況全部各

27、種情況全部適用，尤其適適用，尤其適合處理復(fù)雜的合處理復(fù)雜的情況情況 各種類型各種類型的的KPIKPI關(guān)鍵策關(guān)鍵策略目標(biāo)略目標(biāo)KSOKSO資源情況，環(huán)境的影響，與目標(biāo)相關(guān)的各資源情況，環(huán)境的影響，與目標(biāo)相關(guān)的各個(gè)方面，工作思路、工作方法、工作策略個(gè)方面，工作思路、工作方法、工作策略、工作行為、工作行為怎么做？怎么做？面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境，設(shè)想各種工作面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境，設(shè)想各種工作路線路線工作思路，工作方案工作思路，工作方案，并計(jì)劃出各個(gè)步驟，并計(jì)劃出各個(gè)步驟行動(dòng)措施（但計(jì)劃在行動(dòng)措施（但計(jì)劃在實(shí)施過程中，根據(jù)情實(shí)施過程中，根據(jù)情況可以變化）況可以變化） 適應(yīng)于各種情況適應(yīng)于各種情況可以不確定、?？梢圆淮_

28、定、模糊，需創(chuàng)新或重糊，需創(chuàng)新或重新分析，不受原新分析，不受原方法約束方法約束環(huán)境環(huán)境KPIKPI，資源，資源KPIKPI，結(jié)，結(jié)果果KPIKPI，過程過程KPIKPI，行動(dòng)，行動(dòng)KPIKPI關(guān)鍵成關(guān)鍵成功領(lǐng)域功領(lǐng)域KRAKRA目標(biāo)做得好，目標(biāo)做得好，“好好”可分為幾個(gè)部分，各可分為幾個(gè)部分，各是什么？是什么？做到什么？做到什么？哪幾個(gè)方面做到，就等于達(dá)成哪幾個(gè)方面做到，就等于達(dá)成目標(biāo)目標(biāo)分析結(jié)果的幾個(gè)部分析結(jié)果的幾個(gè)部分，并考慮達(dá)成這分，并考慮達(dá)成這幾個(gè)部分的行動(dòng)及幾個(gè)部分的行動(dòng)及其路線其路線結(jié)果可以明確結(jié)果可以明確分成幾個(gè)部分分成幾個(gè)部分，并可依此管，并可依此管理理結(jié)果結(jié)果KPI行動(dòng)行動(dòng)K

29、PI關(guān)鍵成關(guān)鍵成功因素功因素CSFCSF促進(jìn)達(dá)成目標(biāo)的因素，需要注意和努力的促進(jìn)達(dá)成目標(biāo)的因素，需要注意和努力的短板短板要做什么？要做什么？把把“該該”做的事做好，就等于做的事做好，就等于成功成功幾個(gè)客觀和自身影幾個(gè)客觀和自身影響成功的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)響成功的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或做法，確定關(guān)鍵或做法，確定關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有些部分對(duì)成有些部分對(duì)成功有明顯的阻功有明顯的阻礙，需要加強(qiáng)礙，需要加強(qiáng)(運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)CSF)努力努力KPI結(jié)果結(jié)果KPI關(guān)鍵業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊務(wù)板塊KBAKBA工作組成及其分類，找出最能夠體現(xiàn)成績(jī)工作組成及其分類，找出最能夠體現(xiàn)成績(jī)的部分的部分做哪些？做哪些？保持基本的業(yè)務(wù)，做好重點(diǎn)的關(guān)保持基本的

30、業(yè)務(wù)，做好重點(diǎn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)鍵業(yè)務(wù)最重要的幾塊業(yè)務(wù)最重要的幾塊業(yè)務(wù)部分，抓住它們的部分，抓住它們的重點(diǎn)重點(diǎn)業(yè)務(wù)明顯地可業(yè)務(wù)明顯地可分若干塊分若干塊行動(dòng)行動(dòng)KPI結(jié)果結(jié)果KPI二、目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)二、目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)1 1、目標(biāo)、目標(biāo) 是在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織、部門及個(gè)體活動(dòng)成果的期望，是組織使命在一是在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織、部門及個(gè)體活動(dòng)成果的期望，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織、部門及個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織、部門及個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。2 2、指標(biāo)、指標(biāo) 是指從哪些方面對(duì)目標(biāo)進(jìn)行衡量或考核。是指從哪些方面對(duì)目標(biāo)進(jìn)行衡量或考核。3 3、標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn) 是指在各個(gè)指標(biāo)上分

31、別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。是指在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。 指標(biāo)的含義指標(biāo)的含義 指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度的工具指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度的工具:指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得 更清晰的工具；這個(gè)更清晰的工具；這個(gè)“遞進(jìn)遞進(jìn)”可以表示為多少、好壞、變化、狀況等可以分解說明的概可以表示為多少、好壞、變化、狀況等可以分解說明的概念。念。 指標(biāo)說明了限定范圍指標(biāo)說明了限定范圍: 指標(biāo)將被衡量對(duì)象形容限定在它所規(guī)定的范圍內(nèi)。指標(biāo)將被衡量對(duì)象形容限定在它所規(guī)定的范圍內(nèi)。 指標(biāo)可以分解、嵌套指標(biāo)可以分解、嵌套: 指標(biāo)可以分解、嵌套，目的是

32、把意思表達(dá)的更精確。指標(biāo)可以分解、嵌套，目的是把意思表達(dá)的更精確。 指標(biāo)有刻度和單位指標(biāo)有刻度和單位: 指標(biāo)隱含了它的刻度和單位，必須將刻度和單位定義清楚。指標(biāo)隱含了它的刻度和單位，必須將刻度和單位定義清楚。 指標(biāo)使對(duì)象具體化指標(biāo)使對(duì)象具體化: 應(yīng)用指標(biāo)時(shí)，即具體化了指標(biāo)刻度上的點(diǎn)位，并且隱含了向什么方向遞進(jìn)應(yīng)用指標(biāo)時(shí)，即具體化了指標(biāo)刻度上的點(diǎn)位，并且隱含了向什么方向遞進(jìn) 的極性的極性 績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例、產(chǎn)出的定量指標(biāo)、產(chǎn)出的定量指標(biāo)銷售額利潤(rùn)成本新客戶、過程的定量指標(biāo)、過程的定量指標(biāo)拜訪客戶的次數(shù)提案的件數(shù)收集用于開發(fā)的資料批次研討會(huì)場(chǎng)次、產(chǎn)出的定性指標(biāo)、產(chǎn)出的定

33、性指標(biāo)客戶評(píng)估相關(guān)部門評(píng)價(jià)報(bào)告的實(shí)效性用戶理解程度、過程的定性指標(biāo)、過程的定性指標(biāo)計(jì)劃的有效性研討會(huì)效果反饋提案的合理性年會(huì)準(zhǔn)備情況定量定性產(chǎn)出過程金額數(shù)量數(shù)字時(shí)間評(píng)估效果措施計(jì)劃基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)KPIKPI計(jì)算計(jì)算如何計(jì)算該如何計(jì)算該KPIKPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額/ /（年初的總資產(chǎn)（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）年末總資產(chǎn)）/2/2如何計(jì)算該如何計(jì)算該KPI，確定，確定計(jì)算方法，避免歧異。計(jì)算方法，避免歧異。KPKP極極性性KPIKPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPIKPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還的計(jì)算公式后，該指標(biāo)

34、是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指初步說明指標(biāo)刻度的指向性。向性。KPIKPI計(jì)分計(jì)分通過公式將通過公式將KPIKPI計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，3030為為100100分，分，2020以下包括以下包括2020以下為以下為0 0分，采用插值法。分，采用插值法。KPI數(shù)值達(dá)到什么程度數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可得分?jǐn)?shù)。，被考核者可得分?jǐn)?shù)。項(xiàng)項(xiàng)目目定義定義意義意義KPIK

35、PI名名稱稱KPIKPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白讓人明白KPI大概的范大概的范圍圍與性質(zhì)。與性質(zhì)。KPIKPI定定義義KPIKPI的定義就是對(duì)的定義就是對(duì)KPIKPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷

36、售額中的比例。銷售額中的比例。在在KPI名稱的基礎(chǔ)上，名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)進(jìn)行更為明確的規(guī)定定，讓人理解，讓人理解KPI的內(nèi)容的內(nèi)容。KPIKPI目目的的描述出為什么要制訂該描述出為什么要制訂該KPIKPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對(duì)該指標(biāo)的。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對(duì)該指標(biāo)的考考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？該指標(biāo)可以嗎？三、三、KPI的形式的形式信息信息提供提供KPIKPI需要搜集事實(shí)信息，一般不能是被考核者自己

37、提供，需要信息提供者。如：重需要搜集事實(shí)信息，一般不能是被考核者自己提供，需要信息提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，若該指標(biāo)承擔(dān)者是制造部門，則，信息提供者應(yīng)是品管部。大質(zhì)量事故的次數(shù)，若該指標(biāo)承擔(dān)者是制造部門，則，信息提供者應(yīng)是品管部。獲得真實(shí)的數(shù)據(jù)獲得真實(shí)的數(shù)據(jù)責(zé)任責(zé)任人人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)KPIKPI計(jì)算計(jì)算如何計(jì)算該如何計(jì)算該KPIKPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷

38、售額，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額/ /（年初的總資產(chǎn)（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）年末總資產(chǎn)）/2/2如何計(jì)算該如何計(jì)算該KPI，確定，確定計(jì)算方法，避免歧異。計(jì)算方法，避免歧異。KPKP極極性性KPIKPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPIKPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指初步說明指標(biāo)刻度的指向性。向性。KPIKPI計(jì)分計(jì)分通過公式將通過公式將KPIKPI計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換

39、為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，3030為為100100分，分，2020以下包括以下包括2020以下為以下為0 0分，采用插值法。分，采用插值法。KPI數(shù)值達(dá)到什么程度數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可得分?jǐn)?shù)。，被考核者可得分?jǐn)?shù)。項(xiàng)項(xiàng)目目定義定義意義意義KPIKPI名名稱稱KPIKPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白讓人明白KPI大概的范大概的范圍圍與性質(zhì)。與性質(zhì)。K

40、PIKPI定定義義KPIKPI的定義就是對(duì)的定義就是對(duì)KPIKPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。銷售額中的比例。在在KPI名稱的基礎(chǔ)上，名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)進(jìn)行更為明確的規(guī)定定，讓人理解，讓人理解KPI的內(nèi)容的內(nèi)容。KPIKPI目目的的描述出為什么要制訂該描述出為什么要制訂該KPIKPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對(duì)該指標(biāo)的。如：與客人溝通

41、的次數(shù)的意義是：通過對(duì)該指標(biāo)的考考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？該指標(biāo)可以嗎？三、三、KPI的形式的形式檢查檢查頻率頻率KPIKPI的檢查頻率，也就是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多的檢查頻率，也就是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPIKPI指標(biāo)中，不同指標(biāo)中，不同KPIKPI有不同的周期，即使是相同指標(biāo)，在不同公司，不同行業(yè)，其管理、檢查與有不同的周期，即使是相同指標(biāo)，在不同公司，不同行業(yè)，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷

42、售，銷售額可能要在年度考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)?；蛘甙肽甓冗M(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性質(zhì)不同，設(shè)指標(biāo)的性質(zhì)不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常確的考核與檢查非常重要。重要。計(jì)分計(jì)分單位單位計(jì)分單位是指計(jì)分單位是指KPIKPI是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：，率，次數(shù)，等級(jí)等。是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：，率，次數(shù)，等級(jí)等。信息信息提供提供KPIKPI需要搜集事實(shí)信息，一般不能是被考核者提供，需要信息提供者。如：重大需

43、要搜集事實(shí)信息，一般不能是被考核者提供，需要信息提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，若該指標(biāo)承擔(dān)者是制造部門，則，信息提供者應(yīng)是品管部。質(zhì)量事故的次數(shù)，若該指標(biāo)承擔(dān)者是制造部門，則，信息提供者應(yīng)是品管部。獲得真實(shí)的數(shù)據(jù)獲得真實(shí)的數(shù)據(jù)責(zé)任責(zé)任人人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)KPIKPI計(jì)算計(jì)算如何計(jì)算該如何計(jì)算該KPIKPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額/ /（

44、年初的總資產(chǎn)（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）年末總資產(chǎn)）/2/2如何計(jì)算該如何計(jì)算該KPI，確定，確定計(jì)算方法，避免歧異。計(jì)算方法，避免歧異。KPKP極極性性KPIKPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPIKPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指初步說明指標(biāo)刻度的指向性。向性。KPIKPI計(jì)分計(jì)分通過公式將通過公式將KPIKPI計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，計(jì)

45、算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，3030為為100100分，分，2020以下包括以下包括2020以下為以下為0 0分，采用插值法。分，采用插值法。KPI數(shù)值達(dá)到什么程度數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可得分?jǐn)?shù)。，被考核者可得分?jǐn)?shù)。項(xiàng)項(xiàng)目目定義定義意義意義KPIKPI名名稱稱KPIKPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白讓人明白KPI大概的范大概的范圍圍與性質(zhì)。與性質(zhì)。KPIKPI定定義義KPIKPI的定義

46、就是對(duì)的定義就是對(duì)KPIKPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。銷售額中的比例。在在KPI名稱的基礎(chǔ)上，名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)進(jìn)行更為明確的規(guī)定定，讓人理解，讓人理解KPI的內(nèi)容的內(nèi)容。KPIKPI目目的的描述出為什么要制訂該描述出為什么要制訂該KPIKPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對(duì)該指標(biāo)的。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對(duì)該指標(biāo)的考考核

47、，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？該指標(biāo)可以嗎？三、三、KPI的形式的形式根據(jù)企業(yè)規(guī)劃根據(jù)企業(yè)規(guī)劃-確保確保KPIKPI與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致略目標(biāo)一致-確定資源需求確定資源需求-根據(jù)資源配備根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)檢驗(yàn)初步目標(biāo)值值-調(diào)整并擬定目調(diào)整并擬定目標(biāo)值標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算計(jì)算KPIKPI并建立基并建立基準(zhǔn)績(jī)效值準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)借鑒信息獲取有關(guān)借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值可行性衡量目標(biāo)值可行性確定初步的目標(biāo)值確定初步

48、的目標(biāo)值 特性測(cè)試：確保特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)有效性單個(gè)指標(biāo)有效性平衡測(cè)試：確保平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試：相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的存在相互矛盾的指標(biāo)指標(biāo)確認(rèn)公司確認(rèn)公司 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司確認(rèn)公司 關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程設(shè)定合適設(shè)定合適KPIKPI（一）建立（一）建立KPIKPI的流程的流程草擬KPI 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績(jī)效是如何與整體策略相互聯(lián)系。解公司的策略以及其工作與績(jī)效是如何與整體策略相互聯(lián)系?？?jī)

49、效評(píng)估指標(biāo)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)用于反映流程中各關(guān)鍵作用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測(cè)于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測(cè)并防止問題的發(fā)生，需要并防止問題的發(fā)生，需要針對(duì)公司流程中存在的問針對(duì)公司流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定。題與風(fēng)險(xiǎn)來制定。 顯示流程運(yùn)作的結(jié)顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)包括傳典型的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。在整個(gè)公司內(nèi)部，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的定義及目標(biāo)需達(dá)成在整個(gè)公司內(nèi)部，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100的共識(shí)的共識(shí)草擬KPI

50、 績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間）績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。，并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。組組 織織流流 程程人人 員員成成 本本品品 質(zhì)質(zhì)時(shí)時(shí) 間間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的指標(biāo)的三個(gè)層面三個(gè)層面績(jī)效評(píng)估指標(biāo)群組績(jī)效評(píng)估指標(biāo)群組草擬KPI 績(jī)效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方

51、案從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案的獨(dú)到之處的獨(dú)到之處關(guān)鍵關(guān)鍵流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)核心核心競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)因素因素戰(zhàn)略具體化示意圖戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力愿景愿景使命使命價(jià)值觀價(jià)值觀主要主要績(jī)效績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目標(biāo)目標(biāo)A A目標(biāo)目標(biāo)B B目標(biāo)目標(biāo)C C目標(biāo)目標(biāo)D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通過發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力 通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 通過績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使

52、命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素 根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo) 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程 針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施戰(zhàn)略具體化實(shí)施檢驗(yàn)KPI 績(jī)效指標(biāo)有效性測(cè)試u單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：?jiǎn)蝹€(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試： 可理解可理解該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？ 可控制可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直 接責(zé)任人基本控制？ 可實(shí)施可實(shí)施可采取行動(dòng)來改進(jìn)績(jī)效嗎？ 可信可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標(biāo)？ 可衡量可衡量該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或 計(jì)算公式？ 可低成本獲取可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶

53、來的價(jià)值？ 與目標(biāo)一致與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？ 與整個(gè)指標(biāo)體系一致與整個(gè)指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張u績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試檢驗(yàn)KPI 績(jī)效指標(biāo)平衡性測(cè)試績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)必須同時(shí)考慮必須同時(shí)考慮成本成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試樣張 指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象檢驗(yàn)KPI 績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系測(cè)試指標(biāo)指標(biāo)

54、A A指標(biāo)指標(biāo)B B關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張確定目標(biāo)值 目標(biāo)值的定義 -目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來績(jī)效的期望。通過設(shè)置績(jī)目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來績(jī)效的期望。通過設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行執(zhí)行 目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向 支持持續(xù)完善支持持續(xù)完善 提供對(duì)員工的激勵(lì)提供對(duì)員工的激勵(lì) 將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工負(fù)責(zé)的員工方案細(xì)化部門績(jī)效評(píng)估主要流程財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)總部被評(píng)估部門被評(píng)估部門人力資源部人力資源部公司管理層公司管理層討論上年年末上年年末年初年初

55、年中年中年底年底通過不通過u績(jī)效考評(píng)涉及的主要部門績(jī)效考評(píng)涉及的主要部門 人力資源部人力資源部 稽核審計(jì)部稽核審計(jì)部 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部方案細(xì)化部門績(jī)效考評(píng)職責(zé)分工本部門原始本部門原始數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)匯總填制本部門填制本部門考核報(bào)告考核報(bào)告提供考核提供考核支持文件支持文件獎(jiǎng)懲制獎(jiǎng)懲制度制定度制定數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計(jì)算數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)平衡分?jǐn)?shù)卡制作卡制作資料歸檔資料歸檔人力資源部人力資源部稽核審計(jì)部稽核審計(jì)部其他部門其他部門分工分工部門部門董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理部部門門1部部門門2部部門門3崗崗位位1崗崗位位2崗崗位位3戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)部

56、門目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)檢驗(yàn)公司目標(biāo)公司目標(biāo)檢驗(yàn)檢驗(yàn)結(jié)束結(jié)束YYYNNN公司公司部門部門崗位崗位HR全過程全過程提供方法提供方法和和工具支持工具支持董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理部部門門1部部門門2部部門門3崗崗位位1崗崗位位2崗崗位位3戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)檢驗(yàn)公司目標(biāo)公司目標(biāo)檢驗(yàn)檢驗(yàn)結(jié)束結(jié)束YYYNNN公司公司部門部門崗位崗位人事總務(wù)部人事總務(wù)部全過程全過程提供方法提供方法和和工具支持工具支持檢驗(yàn)項(xiàng)目包括：檢驗(yàn)項(xiàng)目包括：SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則原則協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：部門或

57、崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：部門或崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備全面性檢驗(yàn)：下級(jí)目標(biāo)之和是否大于上級(jí)目標(biāo)全面性檢驗(yàn)：下級(jí)目標(biāo)之和是否大于上級(jí)目標(biāo)重要性及緊迫性檢驗(yàn)：利用重要性及緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的重要性及緊迫性檢驗(yàn)：利用重要性及緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序優(yōu)先順序分清兩類目標(biāo)：根據(jù)目前管理水平分清鞏固性目標(biāo)與突破性目標(biāo)分清兩類目標(biāo)：根據(jù)目前管理水平分清鞏固性目標(biāo)與突破性目標(biāo)1 1、分解關(guān)聯(lián)，建立指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系、分解關(guān)聯(lián)，建立指標(biāo)

58、網(wǎng)絡(luò)體系 （二）建立（二）建立KPIKPI體系的關(guān)鍵技術(shù)要點(diǎn)體系的關(guān)鍵技術(shù)要點(diǎn) 從總目標(biāo)開始，先確定構(gòu)成總目標(biāo)的一級(jí)從總目標(biāo)開始，先確定構(gòu)成總目標(biāo)的一級(jí)KPIKPI，再?gòu)囊患?jí)，再?gòu)囊患?jí)KPIKPI分解到二級(jí)分解到二級(jí)KPIKPI，再分解到三級(jí)，這樣一級(jí)一級(jí)的分解，構(gòu)成了一個(gè)再分解到三級(jí)，這樣一級(jí)一級(jí)的分解，構(gòu)成了一個(gè)KPIKPI體系；在這個(gè)體系內(nèi)，下體系；在這個(gè)體系內(nèi)，下一級(jí)是上一級(jí)的組成部分，對(duì)上一級(jí)產(chǎn)生支持，上一級(jí)由下一級(jí)構(gòu)成，需要下一級(jí)是上一級(jí)的組成部分，對(duì)上一級(jí)產(chǎn)生支持，上一級(jí)由下一級(jí)構(gòu)成，需要下一級(jí)的支持，這樣它們形成了一個(gè)指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)體系。一級(jí)的支持，這樣它們形成了一個(gè)指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)體系。 2 2、保證關(guān)鍵，是各種可能的優(yōu)選、保證關(guān)鍵，是各種可能的優(yōu)選 從指標(biāo)的特性我們可以看到，一個(gè)指標(biāo)的內(nèi)容表述可以有很多很多種。任從指標(biāo)的