工程項目的組織教材

1、第四章 工程項目的組織內(nèi)容：內(nèi)容：第一節(jié)：組織概述第二節(jié)：組織設(shè)計的任務(wù)與原則第三節(jié)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型第四節(jié)：部門劃分的基本方法 第五節(jié)：工程項目管理的組織形式 第六節(jié)：項目經(jīng)理教學(xué)要求：教學(xué)要求：1、了解組織和組織結(jié)構(gòu)，了解部門劃分的幾、了解組織和組織結(jié)構(gòu)，了解部門劃分的幾種方法；種方法；2、熟悉組織論的基本理論和組織結(jié)構(gòu)模式、熟悉組織論的基本理論和組織結(jié)構(gòu)模式、管理任務(wù)分工、管理職能分工和工作流程組管理任務(wù)分工、管理職能分工和工作流程組織；熟悉項目經(jīng)理的挑選方法；織；熟悉項目經(jīng)理的挑選方法；3、掌握工程項目組織結(jié)構(gòu)及其分解、設(shè)置原、掌握工程項目組織結(jié)構(gòu)及其分解、設(shè)置原則。掌握工程項目管理的

2、組織模式；掌握項則。掌握工程項目管理的組織模式；掌握項目經(jīng)理的職責(zé)和素質(zhì)。目經(jīng)理的職責(zé)和素質(zhì)。第一節(jié) 組織概述 組織有兩重含義：組織機構(gòu)、組織行為。組織有兩重含義：組織機構(gòu)、組織行為。組織機構(gòu)組織機構(gòu)是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機整體。而構(gòu)成的有機整體。組織行為組織行為又稱組織活動，即為達(dá)到一定目標(biāo)，又稱組織活動，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理配置。合理配置。目目 標(biāo)標(biāo) 組組 織織人人方法和工具方法和工具生產(chǎn)方

3、法生產(chǎn)方法和工具和工具管理方法管理方法和工具和工具生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員管理人員管理人員二、工程項目組織的概念及特點1、工程項目組織的概念 工程項目組織是指為完成特定的工程項目任務(wù)而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織。它是由主要負(fù)責(zé)完成工程項目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作任務(wù)的個人、單位、部門組合起來的群體。2、工程項目組織的特點1）目的性2）一次性、暫時性3）項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）制約項目的組織結(jié)構(gòu)4）項目組織與企業(yè)組織之間存在復(fù)雜的關(guān)系第一，企業(yè)組織是現(xiàn)存的，是長期穩(wěn)定的組織，項目組織依附于企業(yè)組織。 第二，項目和企業(yè)之間存在一定的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這種關(guān)系影響著項目的獨立程度。第三，資源優(yōu)化配置問題在

4、企業(yè)與項目之間以及企業(yè)進(jìn)行的多項目之間變得十分復(fù)雜。第四，企業(yè)管理系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)之間信息傳遞和管理十分復(fù)雜。第五，項目參加者和部門通常既要承擔(dān)項目組織的任務(wù)，又要承擔(dān)原企業(yè)部門的工作任務(wù)，甚至同時承擔(dān)多個項目任務(wù)。5、工程項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式一是專業(yè)和行政方面的關(guān)系，上下級之間是專業(yè)和行政的領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。二是合同關(guān)系或由合同定義的管理關(guān)系，項目內(nèi)的成員有不同的隸屬關(guān)系，他們之間以合同作為組織關(guān)系的紐帶。6.柔性組織 是指項目要有機動靈活的組織形式和用人機制，具有高度的適應(yīng)性。三、工程項目組織的作用保證項目目標(biāo)的保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。實現(xiàn)。合理的管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效合理的

5、管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效率；率；管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成；解與完成；合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費；源浪費；有利于項目工作的管理；有利于項目工作的管理；有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。第二節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)與原則 一、組織設(shè)計的任務(wù) 一）.組織設(shè)計包括三方面的內(nèi)容： 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 組織職能的設(shè)計 組織管理方式的設(shè)計 二）.組織設(shè)計步驟： 1職能設(shè)計正確合理 2.建立部門承擔(dān)一定管理職能 3.決定管理跨度決定管理跨度 4.4.確定職權(quán)關(guān)系確定職權(quán)關(guān)系 1）

6、上下級間的職權(quán)關(guān)系縱向職權(quán)關(guān)系：集權(quán)與分權(quán)設(shè)計 2）直線部門與參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系橫向職權(quán)關(guān)系： 5.5.修改和完善修改和完善 二、組織設(shè)計的原則二、組織設(shè)計的原則 1. 1.目標(biāo)統(tǒng)一原則目標(biāo)統(tǒng)一原則 2. 2.管理跨度適中原則管理跨度適中原則 管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。 管理跨度大，管理層次就少；反之，管理跨度小，管理層次就大。 著名的格拉丘格納斯公式表明：當(dāng)直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長，其公式為： Cn2 n1+n-1 （41） 式中：C需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)； n管理跨度。 4. 4.責(zé)權(quán)利平衡原則責(zé)權(quán)利平衡原則 5. 5.分工協(xié)

7、作原則分工協(xié)作原則 6. 6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 7. 7.執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則P41第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是反映企業(yè)內(nèi)部的分工與協(xié)作、決策權(quán)限、部門劃分、職責(zé)范圍、協(xié)調(diào)機制和組織邊界的構(gòu)成體系。二、二、 項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式 常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機

8、構(gòu)合適的項目組織形式組建項目管理機構(gòu)（或項目經(jīng)部）。（或項目經(jīng)部）。項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu) 直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能職能型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。 一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分

9、成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。職能單元完成各方面的工作。 職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項目團(tuán)隊成員主要由該職能部某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項目團(tuán)隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產(chǎn)部生

10、產(chǎn)部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部項目組項目組A項目組項目組B項目組項目組C會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組 組長：市政府秘書長 副組長：市財政局副局長 市監(jiān)察局副局長 市建設(shè)局副局長 會展中心總經(jīng)理董事長/總經(jīng)理/ 會展部 副總經(jīng)理人事部副總經(jīng)理業(yè)主代表/副總經(jīng)理副總經(jīng)理 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 辦公室主任財務(wù)部財務(wù)部負(fù)責(zé)人工程部職能型組織結(jié)構(gòu)案例職能型組織結(jié)構(gòu)案例2工程部工程部 施工管理組組長： 副組長： 組員： 設(shè)備材料采購組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計管理組電氣組 （強電、智能化）組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長

11、： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： 組長： 副組長： 組員： （三）（三） 項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當(dāng)項目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。（四）（四）職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點項目管理沒有正式的權(quán)威性。項目團(tuán)隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。對于參與多個項目的職能部門，特別是某

12、個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。不利于不同職能部門團(tuán)隊成員之間的交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。二、直線職能式結(jié)構(gòu)二、直線職能式結(jié)構(gòu)最常采用的一種結(jié)構(gòu)形式。 1、概念、概念 直線職能式按一定的職能專業(yè)分工，各級領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的職能機構(gòu)作為助手。 在整個管理系統(tǒng)中，管理人員分為兩類：一類是直線指揮人員，他們對部門工作負(fù)責(zé)，具有指揮命令職權(quán)；另一類是職能人員，起參謀作用，對下級工作進(jìn)行指導(dǎo)，并無直接命令權(quán)，除非上級直線人員授予他們某種權(quán)力。 對外界環(huán)境變化反應(yīng)緩慢可能引起高層決策堆積，導(dǎo)致決策遲緩各部門之間交流、協(xié)調(diào)少重視部門目標(biāo)，忽視組織整體目標(biāo)對企業(yè)系統(tǒng)認(rèn)識不足管理人員缺乏創(chuàng)新直線職能

13、型組織結(jié)構(gòu)案例直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例1營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理項目經(jīng)理B項目經(jīng)理項目經(jīng)理C項目經(jīng)理項目經(jīng)理研究與開發(fā)研究與開發(fā)生生 產(chǎn)產(chǎn)財財 務(wù)務(wù)人人 事事營營 銷銷研究與開發(fā)研究與開發(fā)生生 產(chǎn)產(chǎn)財財 務(wù)務(wù)人人 事事營營 銷銷 項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負(fù)責(zé)項目主要工作的一種組織管理模式。 項目的具體工作主要由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。 項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。二、項目型組織結(jié)構(gòu)二、項目型組織結(jié)構(gòu)項目總經(jīng)理項目總經(jīng)理職能部門職能部門A項目經(jīng)理項目經(jīng)

14、理職能部門職能部門B項目經(jīng)理項目經(jīng)理.項目團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊成員管理跨度管理跨度 ( 幅幅 度度 )項目團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊成員適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。的企業(yè)。廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目周期長的大型項目也能應(yīng)用到非盈利機構(gòu)，如募捐活動的組也能應(yīng)用到非盈利機構(gòu)，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?、大型聚會等?？?、小鎮(zhèn)百年慶?；顒印⒋笮途蹠?。項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一，有利于團(tuán)隊精神的團(tuán)隊成員

15、工作目標(biāo)比較單一，有利于團(tuán)隊精神的形成和發(fā)揮。形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。響應(yīng)速度變得快捷起來。項目管理指令一致。項目管理指令一致。項目管理相對簡單，控制更加容易進(jìn)行。項目管理相對簡單，控制更加容易進(jìn)行。項目團(tuán)隊內(nèi)部容易溝通。項目團(tuán)隊內(nèi)部容易溝通。當(dāng)項目需要長期工作時，在項目團(tuán)隊的基礎(chǔ)上容當(dāng)項目需要長期工作時，在項目團(tuán)隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。易形成一個新的職能部門。2 2、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式結(jié)構(gòu) 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組

16、織形態(tài)。 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)是世界各國大企業(yè)，尤其是多元化經(jīng)營的大公司采用的典型組織結(jié)構(gòu)。 政策制定與行政管理分開，政策管理集權(quán)化，業(yè)務(wù)經(jīng)營分權(quán)化。企業(yè)的最高管理層是一個決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)整個組織。各事業(yè)部是一個獨立的經(jīng)營單位，它也有自己的職能部門，輔助事業(yè)部經(jīng)理進(jìn)行管理。優(yōu)點優(yōu)點能適應(yīng)不確定環(huán)境下的高度變化，以較好的產(chǎn)品、服務(wù)讓顧客滿意跨職能的角度協(xié)調(diào)使各事業(yè)部適應(yīng)不同產(chǎn)品，地區(qū)和顧客適于多元化經(jīng)營的大企業(yè)決策分權(quán)對組織高層管理與事業(yè)部經(jīng)營都有利利于培養(yǎng)綜合性管理人才缺點缺點失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致各產(chǎn)品、各事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)不利于專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)對事業(yè)部經(jīng)理要求高需要較多的職能管理人員各事業(yè)

17、部之間技術(shù)整合、資源共享難3 3、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 介于直線職能式與事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的一種模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)，它適合于生產(chǎn)規(guī)模較大，產(chǎn)品工藝相近，流程型生產(chǎn)的企業(yè)（如化工企業(yè)等）。 企業(yè)無法分解為幾個獨立的事業(yè)部，但規(guī)模太大，高層管理較難，則采用這種模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。 模擬分權(quán)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的差別至少有三點：這種結(jié)構(gòu)的中層單元是生產(chǎn)階段，并非產(chǎn)品事業(yè)部；各生產(chǎn)階段沒有獨立的外部市場，而是相互聯(lián)系的生產(chǎn)鏈； 各生產(chǎn)階段有自己的管理層和職能部門，還有自己的產(chǎn)量和利潤指標(biāo)，但利潤按企業(yè)內(nèi)部價格確定，實行內(nèi)部交換而不是外部市場交換。 缺點：缺點：模擬分權(quán)式結(jié)構(gòu)很難適合所有的組織設(shè)計規(guī)范。它不是一種明

18、確的結(jié)構(gòu)，不能使組織中的每一成員都能了解其本身的任務(wù)，也不能使各個部門領(lǐng)導(dǎo)人了解整個企業(yè)的全貌。4、混合式結(jié)構(gòu) 混合式結(jié)構(gòu)是綜合兩種結(jié)構(gòu)特征的一個典型結(jié)構(gòu)。 混合式結(jié)構(gòu)適合于環(huán)境變化程度中等，各部門之間相互依存，適應(yīng)環(huán)境目標(biāo)規(guī)模較大的公司。優(yōu)點：優(yōu)點：使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部適應(yīng)性的同時，實現(xiàn)了職能部門的內(nèi)部效率；實現(xiàn)了產(chǎn)品事業(yè)部與組織目標(biāo)的一致；產(chǎn)品組合實現(xiàn)了事業(yè)部內(nèi)部的協(xié)調(diào)，而集中的職能實現(xiàn)了跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)。缺點：一是管理費用問題，二是公司與事業(yè)部管理人員有沖突。 5、矩陣式結(jié)構(gòu)適用范圍：適用范圍： 矩陣式結(jié)構(gòu)適用于外部環(huán)境復(fù)雜且不確定的情況，當(dāng)環(huán)境變化頻繁，工作小組的應(yīng)變也加快，它對職能部

19、門的依賴性就會更強，縱向與橫向方面的協(xié)調(diào)與信息交流都是十分必要的。團(tuán)隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項團(tuán)隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目的工作目的工作. .團(tuán)隊成員無后顧之憂。團(tuán)隊成員無后顧之憂。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的

20、屯積與浪費。程度上避免資源的屯積與浪費。缺點：項目管理權(quán)力平衡困難。項目管理權(quán)力平衡困難。信息回路比較復(fù)雜。信息回路比較復(fù)雜。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理項目經(jīng)理B項目經(jīng)理項目經(jīng)理C項目經(jīng)理項目經(jīng)理114321214111131項目主任（項目主任（Project Director）項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資投資/ /成本成本控制控制C進(jìn)度進(jìn)度 控制控制T質(zhì)量質(zhì)量

21、控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM組織組織與協(xié)與協(xié)調(diào)調(diào)Q&C某建筑公司總經(jīng)理某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理 . . . . . .經(jīng)營科經(jīng)營科計劃科計劃科技術(shù)科技術(shù)科預(yù)算科預(yù)算科供應(yīng)科供應(yīng)科設(shè)備科設(shè)備科人事科人事科財務(wù)科財務(wù)科. . . . . .業(yè)主方項目管理業(yè)主方項目管理 組組 織織 案案 例例 上海上海 地地 鐵一期鐵一期 工工 程程 指指 揮揮 部部 經(jīng)經(jīng) 理理 地地 面面 車車 站站 地地 下下 車車 站站 區(qū)區(qū) 間間 隧隧 道道 試試 車車 線線 車車 輛輛 段段 機機 電電 設(shè)設(shè) 備備 系系 統(tǒng)統(tǒng) 線線 總總 工工

22、 室室 總總 體體 組組 征征 地地 拆拆 遷遷 部部 計計 劃劃 財財 務(wù)務(wù) 部部 設(shè)設(shè) 計計 科科 研研 部部 工工 程程 部部 設(shè)設(shè) 備備 材材 料料 部部 . . . . . .地地 鐵鐵 工工 程程 總總 指指 揮揮 地地 鐵鐵 公公 司司 經(jīng)經(jīng) 理理投投 資資 控控 制制 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理進(jìn)進(jìn) 度度 控控 制制 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理質(zhì)質(zhì) 量量 控控 制制 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理合合 同同 管管 理理 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理技技 術(shù)術(shù) 接接 口口 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理車車 站站 監(jiān)監(jiān)

23、理理 班班 子子投投 進(jìn)進(jìn) 質(zhì)質(zhì) 合合 技技車車 輛輛 監(jiān)監(jiān) 理理 班班 子子投投 進(jìn)進(jìn) 質(zhì)質(zhì) 合合 技技. . . . . .投投 進(jìn)進(jìn) 質(zhì)質(zhì) 合合 技技人民廣場站人民廣場站駐地監(jiān)理組駐地監(jiān)理組. . . . . .工務(wù)段駐地工務(wù)段駐地監(jiān)理組監(jiān)理組. . . . . . . . . . . . . . . . 計計 劃劃 部部 設(shè)設(shè) 科科 部部 工工 程程 部部 . . . . . .地地 鐵鐵 工工 程程 總總 指指 揮揮 地地 鐵鐵 公公 司司 經(jīng)經(jīng) 理理投投 資資 控控 制制 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理進(jìn)進(jìn) 度度 控控 制制 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理質(zhì)質(zhì)

24、量量 控控 制制 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理合合 同同 管管 理理 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理技技 術(shù)術(shù) 接接 口口 副副 指指 揮揮 或或 副副 經(jīng)經(jīng) 理理車車 站站 監(jiān)監(jiān) 理理 班班 子子投投 進(jìn)進(jìn) 質(zhì)質(zhì) 合合 技技車車 輛輛 監(jiān)監(jiān) 理理 班班 子子投投 進(jìn)進(jìn) 質(zhì)質(zhì) 合合 技技. . . . . .投投 進(jìn)進(jìn) 質(zhì)質(zhì) 合合 技技人民廣場站人民廣場站駐地監(jiān)理組駐地監(jiān)理組. . . . . .工務(wù)段駐地工務(wù)段駐地監(jiān)理組監(jiān)理組. . . . . . . . . . . . . . . . 計計 劃劃 部部 設(shè)設(shè) 科科 部部 工工 程程 部部 . . . . . .第四節(jié)

25、 部門劃分的基本方法部門劃分的基本方法一、部門的含義一、部門的含義 部門指的是組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊領(lǐng)域。部門是組織設(shè)計的直接結(jié)果，是同類職位的集合。在不同的組織中，部門的具體名稱一般不同。二、劃分部門的原則二、劃分部門的原則1）相似的職能組合在一起。2）尊重傳統(tǒng)的習(xí)慣及工作守則。3）滿負(fù)荷工作量。4) 合并不同的職能以利協(xié)作。5) 有利害沖突的職能應(yīng)分開。6) 有聯(lián)系的相關(guān)職能部門可歸并一處。三、部門劃分的基本方法三、部門劃分的基本方法1.按照人數(shù)的多少劃分部門優(yōu)點：優(yōu)點：簡單，在組織內(nèi)較低的層次使用較為普遍。2.按照時間劃分部門在正常工作日難于滿足工作需要時所采用

26、優(yōu)點優(yōu)點：可以有效地利用設(shè)備，特別是價值昂貴的設(shè)備或租賃費用很高的設(shè)備；使得一些不能中斷的工作可以持續(xù)下去；可以滿足部份人的需要。缺點缺點：夜間上班可能缺乏有效的監(jiān)督；夜班因疲勞因素會使工人勞動效率降低；存在較多的協(xié)調(diào)工作。3.按職能劃分部門 最普通的辦法，就是按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類，每一類作為一個職能部門。優(yōu)點：它突出反映企業(yè)的重點業(yè)務(wù)活動，保持了業(yè)務(wù)管理人員的權(quán)威，強化了高層管理人員對組織的控制；各部門內(nèi)的活動較易協(xié)調(diào)。由于符合工作專業(yè)化和職業(yè)專門化的原則，簡化了業(yè)務(wù)培訓(xùn)，且較易監(jiān)管指導(dǎo)。缺點：容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而輕視目的和成果；部門職工可能出

27、現(xiàn)本位主義，整個組織的協(xié)調(diào)責(zé)任落到高層管理人員肩上；各部門之間缺乏協(xié)調(diào)，也容易造成扯皮，影響企業(yè)的發(fā)展。過分強調(diào)職業(yè)專門化使得中層管理者的發(fā)展受到限制，從而難以培養(yǎng)出具有全局觀念、全面才能的高層管理人員。4.按產(chǎn)品劃分部門應(yīng)用這種方法需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)有專門的知識，通常更適合大型的和多角化經(jīng)營的公司。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點：有關(guān)產(chǎn)品或某類產(chǎn)品的活動較易結(jié)合和協(xié)調(diào)；各類產(chǎn)品的績效容易客觀地做出評價，從而提高了各部門對產(chǎn)品活動結(jié)果的責(zé)任性。提高了決策速度和有效性；有利于部門產(chǎn)品的研究開發(fā)。缺點：各部門的管理人員對整體組織的產(chǎn)品欠關(guān)心；管理成本上升；對高層主管的協(xié)調(diào)能力、控制能力要求更高；有可能使企

28、業(yè)整體研究開發(fā)能力削弱。5.按地區(qū)劃分部門對于一個地理范圍分布較廣的組織，按地區(qū)進(jìn)行部門劃化是十分重要的。許多全國性或國際性的大公司常采用這種組織形式。這樣的劃分是將同一地區(qū)的經(jīng)營活動集中起來，委托給一個主管的部門劃分方式。優(yōu)點：責(zé)任下放到基層，地區(qū)管理者能夠?qū)Ｐ淖⒁獗镜厥袌?；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；起用熟悉當(dāng)?shù)靥厥馇闆r的本地區(qū)管理人員，對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；為培養(yǎng)綜合管理人員創(chuàng)造了條件。缺點：需要較多有能力的綜合管理人員；管理成本較高；使高層經(jīng)營管理增加了困難。6.按客戶劃分部門是以客戶為對象，根據(jù)不同用戶的需要或用戶群設(shè)立相應(yīng)的部門。這種方式可以促使組織更好地滿足特定顧客的需求，按用戶

29、劃分部門較少用于企業(yè)的最上層組織中。對中層機構(gòu)尤其是銷售部門，按顧客類別進(jìn)行細(xì)分好比較常見。該方式常見于出版業(yè)、零售業(yè)、家具制造業(yè)及容器制造業(yè)中。優(yōu)點：有助于集中用戶的需要；用戶感覺相對良好；易發(fā)揮在特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL。缺點：有時要對顧客明確分類有難度；需要內(nèi)行的管理者與專家；對不同顧客的需求矛盾協(xié)調(diào)有困難。第五節(jié)第五節(jié) 工程項目管理的組織形式工程項目管理的組織形式一、影響工程項目組織結(jié)構(gòu)的因素1.工程項目的組成 復(fù)雜程度高、規(guī)模大委托一個大公司，選定一個大的承包商來承擔(dān)任務(wù)； 項目比較簡單、規(guī)模較小委托一家咨詢公司或監(jiān)理公司，選定一家承包商來負(fù)責(zé)施工。2.工程承發(fā)包方式總承包業(yè)主的項目

30、組織形式簡單一點；分階段承包業(yè)主的項目組織形式就會更復(fù)雜一些。3.委托代理項目管理的方式業(yè)主可以結(jié)合自己的項目管理力量和工程項目的特點，委托項目管理公司、咨詢公司或監(jiān)理公司作為自己的項目管理顧問或代為進(jìn)行工程項目管理。二、工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式1.直線式組織結(jié)構(gòu) 獨立的項目和單個中小型優(yōu)點：保證單頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)方便。信息流通快，決策迅速，項目容易控制；項目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。缺點：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，一旦決策失誤，造成較大損失；當(dāng)項目比較多、比較大時，使企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用；不能保證信息流通速度和質(zhì)量，合作困難；企業(yè)的計劃和控制比較困難；項目經(jīng)理責(zé)任較大，對其要求高；如果專業(yè)化分

31、工太細(xì)，會造成多級分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。3.矩陣式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織是一種職能型組織和項目型組織的混合物。它一般由橫向子項目負(fù)責(zé)人對子項目的總體實施負(fù)責(zé)，縱向管理職能部門負(fù)責(zé)專業(yè)指導(dǎo)與管理。 適用于大型項目的項目管理。企業(yè)同時承擔(dān)許多項目的實施和管理，此外，在靈活的小組式的工作任務(wù)很多的企業(yè)中也使用矩陣式組織形式。進(jìn)行一個特大型項目的實施，而這個項目可分為許多自成體系，能獨立實施的子項目。優(yōu)點：項目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有比較好的適應(yīng)能力。增加公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的控制力。公司可以平衡資源以保證各個項目進(jìn)度、費用及質(zhì)量要求。矩陣組織的結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨

32、向于靈活，溝通速度快。項目組成員對項目結(jié)束后憂慮減少了公司可以在人員及進(jìn)度上統(tǒng)籌安排，優(yōu)化整個系統(tǒng)的效率；對客戶要求的響應(yīng)、對公司內(nèi)部的要求與項目式組織一樣快捷靈活；組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。缺點：職能組織與項目組織間的平衡需要持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱對方；存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，信息處理量大，會議多，報告多；開始制定政策和方法時，需要花費較多的時間和努力；必須具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓(xùn)的強有力的項目領(lǐng)導(dǎo)；每個項目都是獨立進(jìn)行的，容易產(chǎn)生重復(fù)性勞動；采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊；由于項目上對資源數(shù)量與質(zhì)量的需要頻繁地變化，可能會造成混亂

33、、低效率，使項目的目標(biāo)受到損害。4.組合式組織結(jié)構(gòu)形式一是指在公司的項目組織形式中二是指在一個項目的組織形式中優(yōu)點：方式靈活。有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。缺點：容易產(chǎn)生忙閑不均。特別是對稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。容易影響人員積極性的發(fā)揮、產(chǎn)生臨時觀點和不滿情緒。職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。在公司的項目管理方面容易造成混亂，公司管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。三、工程項目建設(shè)過程管理的組織形式 1.建設(shè)單位自管方式針對中、小型項目，由企業(yè)臨時組建項目指揮班子，具體工作由基建處及其下設(shè)的各部門組織項目實施。

34、2. 工程建設(shè)指揮部我國計劃體制下，大中型基本建設(shè)項目管理所采用的一種基本組織形式。 它是由建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、項目所在地黨委及物資、銀行等有關(guān)部門代表組成，實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的首長負(fù)責(zé)制。指揮部統(tǒng)一指揮設(shè)計、施工、物資供應(yīng)、地方支援等工作，它類似于軍事組織，是一種臨時組織。 3. 交鑰匙管理方式（EPC）由工程總承包單位代替建設(shè)單位（項目業(yè)主），全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)最終向建設(shè)項目主管部門或建設(shè)單位“交鑰匙”（EPC責(zé)任和業(yè)務(wù)的延伸）的項目管理模式，E代表Engineering即設(shè)計； P代表Procurement即采購；C代表Construction即施工。4. 代業(yè)主工程項目管理方式（即

35、代建制） 建設(shè)單位（項目業(yè)主）將整個工程項目的全部工作都委托給工程項目管理公司去做。項目的擁有權(quán)與管理權(quán)相分離，業(yè)主只需對項目制定目標(biāo)提出要求，并負(fù)責(zé)最后工程的驗收。 第六節(jié)第六節(jié) 項目經(jīng)理項目經(jīng)理一、項目經(jīng)理的地位在工程建設(shè)活動中，項目經(jīng)理部是項目組織的核心、而項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項目經(jīng)理部（項目團(tuán)隊）工作，所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位，他對整個項目經(jīng)理部以及對整個項目起著舉足輕重的作用。他的管理素質(zhì)、組織能力、知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗水平、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、責(zé)任心與投入等對項目管理的成敗有決定性的影響。二、項目經(jīng)理的角色1.領(lǐng)導(dǎo)者/決策者2.溝通者/整體協(xié)調(diào)者3.計劃者/分析師4.合作者/組織者5.評價者/

36、控制者 三、項目經(jīng)理的設(shè)置1.業(yè)主項目經(jīng)理 業(yè)主的項目經(jīng)理是建設(shè)單位委派的領(lǐng)導(dǎo)和組織一個完整工程項目建設(shè)的總負(fù)責(zé)人。2.咨詢機構(gòu)的項目經(jīng)理咨詢機構(gòu)可以代理業(yè)主進(jìn)行項目建設(shè)全過程或其中某一階段的管理，有許多重大問題的決策仍需要由業(yè)主自己做出決定，業(yè)主一般仍要有一個以自己的項目經(jīng)理為首的項目管理班子。3.設(shè)計單位的項目經(jīng)理 設(shè)計單位的項目經(jīng)理是指設(shè)計單位領(lǐng)導(dǎo)和組織一個工程項目設(shè)計的總負(fù)責(zé)人，其職責(zé)是負(fù)責(zé)一個工程項目設(shè)計工作的全部計劃、監(jiān)督和聯(lián)系工作。設(shè)計單位的項目經(jīng)理對業(yè)主的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，從設(shè)計角度控制工程項目的總目標(biāo)。4.施工單位的項目經(jīng)理 施工單位的項目經(jīng)理即施工單位對一個工程項目施工的總負(fù)責(zé)人，是施工項目經(jīng)理部的最高負(fù)責(zé)人和組織者。四、項目經(jīng)理的職責(zé)1.實現(xiàn)委托人的意愿 業(yè)主項目經(jīng)理受業(yè)主的委托代為管理項目，他應(yīng)對項目的資源進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?，保證在資源約束條件下所得資源能夠被充分有效地利用，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)委托人的意愿。2.保證項目利益相關(guān)者滿意 項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在項目進(jìn)行過程中指導(dǎo)項目班子同委托人、客戶或其他各方保持密切聯(lián)系，協(xié)調(diào)他們之間的利益。努力促進(jìn)和增加項目的總體利益，保證項目利益相關(guān)者滿意。3.計劃和組織項目