雷諾尼桑并購分析

1、企業(yè)并購案例分析雷諾尼桑財務管理2班9組一.公司概況 1.雷諾汽車公司 1898年，路易斯雷諾三兄弟在布洛涅-比揚古創(chuàng)建雷諾公司。它是是法國第二大汽車公司，是世界上最悠久的汽車公司和世界十大汽車公司之一。 由于二戰(zhàn)中向德國軍隊提供了不少武器，戰(zhàn)后即被法國政府接管。公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術潛力，開發(fā)出多品種汽車新產品。作為當今世界上（除中國外）唯一的由政府資產占支配地位的汽車公司，雷諾公司的發(fā)展與政府這個強硬后盾息息相關。而與此同時，雷諾公司一直在努力避免國有企業(yè)的弊病，在激烈的市場競爭中不斷進行自我調整、革新和自我完善，最終位列世界十大汽車集團之一。它的主

2、要產品有雷諾牌轎車、公務用車及運動車等。雷諾汽車是出口德國最多的車種之一，它的質量及可靠性也被認為是第一流的。而今的雷諾汽車公司是法國最大的國營企業(yè)。一.公司概況 2.尼桑尼桑即日產。 日產汽車公司是日本的一家汽車制造商，于1933年在神奈川縣橫濱市成立，是日本三大汽車制造商之一，它在全世界17個國家有21個制造中心，年產總量約240萬輛汽車，在全世界191個國家和地區(qū)銷售汽車。日產擁有堪稱世界一流的技術和研發(fā)中心，被車界稱作“技術日產”。1999年，雷諾與日產汽車結成獨立的合作伙伴關系，1999年，日產汽車由法國最大的汽車工業(yè)集團雷諾汽車購得36.8%的股份，組建雷諾-日產汽車聯盟。雷諾汽車

3、當年還迅速派出自己的副總裁、素有“成本殺手”和“商業(yè)奇才”之稱的卡洛斯戈恩出任日產汽車營業(yè)主管，并在廣泛的領域中展開戰(zhàn)略性的合作，日產汽車通過聯盟將事業(yè)區(qū)域拓展至全球，其經濟規(guī)模大幅增長 公司經營范圍包括汽車產品和船舶設備的制造、銷售和相關業(yè)務。 二.背景分析 1.行業(yè)背景 世界汽車工業(yè)經過一百多年的發(fā)展，并購、結盟的趨勢越來越明顯，幾乎所有的跨國汽車巨頭的成長史都是一部并購/結盟史。例如美國的福特、通用、克萊斯勒等汽車公司，他們都是經歷了大小幾十次甚至上百次的并購才從美國200多家汽車公司中生存下來，成為世界汽車市場的主要競爭者。到了20世紀90年代的中后期，世界汽車工業(yè)的增量開始減緩，主要

4、的消費市場出現了不同程度的萎縮，各廠商之間的競爭日趨激烈。1998年9月，美國三大汽車巨頭之一的克萊斯勒汽車公司和德國的汽車巨擎戴姆勒奔馳汽車公司合并，成立了戴姆勒克萊斯勒汽車公司。這是世界汽車工業(yè)史上規(guī)模最大的一起合并案，戴克公司由此躋身世界六大汽車集團。二.背景分析 2.各自面臨危機 雷諾大規(guī)模兼并潮開始大規(guī)模兼并潮開始 結盟刻不容緩結盟刻不容緩A.維持歐洲市場地位（占世界汽車市場5%） -被迫接受更大公司的市場規(guī)則-喪失獨立性B.擴大產品范圍（占世界汽車市場10%）-一旦結盟計劃失敗，對信譽是災難性打擊 而且結盟機會日漸稀少和難以協(xié)商二.背景分析 雷諾汽車公司創(chuàng)立于1898年,二戰(zhàn)后由法

5、國政府接管，之后公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術潛力，開發(fā)出多品種汽車新產品。80年代初雷諾公司迅速發(fā)展，年產量高達200萬輛以上。然而高速發(fā)展導致債臺高筑，虧損嚴重。從1985年起，雷諾公司進行了一系列企業(yè)改革，推行了全面質量管理，并適時推出了多款汽車產品。企業(yè)改革及適銷對路的產品，使雷諾公司再次起死回生。 20世紀90年代與其他主要經濟區(qū)域的廠商結成聯盟贏得世界汽車市場約10%的份額；擴大產品了范圍。 1990年2月-1993年12月，雷諾兼并瑞典沃爾沃汽車公司行動失敗。背景：以共享兩公司的協(xié)同優(yōu)勢為基礎，雙方具有較為相近的民族文化。失敗原因：沃爾沃股東：“我

6、們的合作伙伴并不欣賞法國政府強有力的參與。就我們自身而言，存在著外交經驗的缺乏以及可控的巨額保險。” 失敗后，雷諾考慮引進潛在的伙伴公司：富士、三菱、鈴木、尼桑。 二.背景分析 2.各自危機 尼桑債臺高筑債臺高筑 陷入財務混亂陷入財務混亂 A.全球汽車生產能力過剩，競爭激烈 B.日趨嚴格的環(huán)境和安全法規(guī)增加了研發(fā)成本 C.發(fā)動機等部門有嚴重財務問題-生產系統(tǒng)、采購政策急需改組二.背景分析 尼桑于1933年創(chuàng)立。二戰(zhàn)初期尼桑損失了大量的銷售力量，戰(zhàn)后發(fā)展迅速。20世紀50年代起，“藍鳥”和“陽光”熱銷。1961年，公司建立了第一家海外企業(yè)。20世紀80年代，國內銷量下滑，尼桑開始迅速海外擴張。2

7、0世紀90年代，隨著日本泡沫經濟的破滅，尼桑的利潤迅速下滑。1996年，尼桑第14任總裁花輪上任。 與許多日本大型企業(yè)的通病一樣，尼桑內充斥著嚴重的官僚主義，內部成本的控制力不佳，雖然公司經歷著規(guī)模上的高速擴張，盈利能力卻沒有得到有效提升。從1991年起，日產公司的經營狀況更是每況愈下。到1999年連續(xù)7年虧損，背負債務高達21000億日元，市場份額由6.6%下降到不足5%。整個日產公司瀕臨破產。三.聯盟的動因1.聯盟有利于企業(yè)發(fā)展多元化戰(zhàn)略。聯盟有利于企業(yè)發(fā)展多元化戰(zhàn)略。 兩公司的產品優(yōu)勢處在世界不同的地方雷諾在歐洲、 尼桑在亞洲和美國 雷諾擅造小型車、尼桑擅造大型車“建立這個聯盟的關鍵在于

8、尊重差異，因為差異是財富的重要來建立這個聯盟的關鍵在于尊重差異，因為差異是財富的重要來源。源?！?尼桑公司總裁兼首席執(zhí)行官尼桑公司總裁兼首席執(zhí)行官Carlos Ghosn三.聯盟的動因2.聯盟催生的集團將能夠獲得規(guī)模優(yōu)勢。聯盟催生的集團將能夠獲得規(guī)模優(yōu)勢。 可以共同面對市場、產品、技術革新等各方面的全球化挑戰(zhàn)。3.聯盟能夠降低企業(yè)成本聯盟能夠降低企業(yè)成本。 聯盟形成強有力的互補優(yōu)勢，尤其在三個關鍵領域：生產（主要是產品的平臺），采購和市場。預計從2000年到2002年，聯盟產生的協(xié)同效應能為雙方節(jié)省34億美元開支。之后到2005年，協(xié)同效應每年能為雙方節(jié)省共30億美元的開支。聯盟的動因 4.雷

9、諾對尼桑核心價值的吞并，提高企業(yè)科研水平和市場占有率。 5.尼?？梢詮浹a公司債務，避免企業(yè)破產。四.并購的過程1985年1995年，雷諾保持與日本：本田、三菱，韓國：三星、大宇公司交往。 1998年4月，雷諾的一個代表團對日本的汽車公司進行全面的考察。 1998年6月，雷諾總裁路易施偉澤分別寫信給三菱和尼桑，提議進行廣泛的戰(zhàn)略合作。 1998年7月底，施偉澤與尼?？偛没ㄝ喴娒?，并建立起互相信任的關系。 兩個公司發(fā)現約20個潛在的合作機會后，雙方總裁于1998年9月10日簽署了一份關于技術和金融合作評估的備忘錄。這份備忘錄讓雷諾確立與尼桑合作，建立了21個聯合研究小組，研究結盟的可行性。 199

10、8年10月，施偉澤草擬了標題為“日產和雷諾聯手”的聯盟協(xié)議書，列出了他設想的協(xié)議內容。 1998年11月11日，施偉澤、喬治杜安和卡洛斯戈恩在尼桑董事會做了雷諾所稱的“宏圖計劃”報告。 1998年，雷諾的新競爭者出現戴姆勒克萊斯勒。 1998年12月23日，花輪要求雷諾對日產發(fā)動機（轎車）和日產柴油機（卡車）出價，正式終止專有條款的談判工作，并設定1999年3月30日作為決定交易的最后時限。 1999年3月10 日，戴姆勒克萊斯勒宣布退出談判。 1999年3月27日，雷諾和尼桑的合并完成。 雷諾日產聯盟 事實上，90年代后期就有不少汽車工業(yè)巨子開始考慮對日產進行競標，但日產公司的巨額虧損、龐大

11、的債務以及幾乎被認定為積重難返的各種大企業(yè)弊病使福特、戴姆勒克萊斯勒等公司相繼退出了競標。而法國雷諾汽車公司卻撿起了燙手的山芋，在旁人看來，這無異于一次巨大的冒險，因而，幾乎無人看好這宗交易。一位觀察家評論說：雷諾拯救日產的想法就如同依靠法國的公務員來復興日本經濟一樣。但奇跡就出現在雙方聯盟之后，日產不但成功地扭虧為盈，而且憑借雙方嚴密的整合計劃和精確的實施能力，聯盟真正實現了顯著的協(xié)同效應，提高了雙方的盈利能力，進一步開拓了新市場、鞏固了老市場，形成一種雙贏的局面。五. 合并形式及方式并購形式：控股合并并購形式：控股合并雷諾在收購尼桑之后取得尼桑的控制權，尼桑成為雷諾的子公司并保有法人資格繼

12、續(xù)經營。并購支付方式：現金購買并購支付方式：現金購買 1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價格，以48.6億美元收購日產汽車36.8股權，以7660萬美元收購日產柴22.5的股權，另外，雷諾還以3.05億美元收購了日產在歐洲的五個財務子公司，這樣，雷諾一共花了52億美元完成了交易。到了當年10月30日，市場出于對日產復興以及雷諾日產聯盟的信心，日產的股價上漲了61.2。 雙方于簽訂聯盟協(xié)議時還安排了認股權，即日產復興計劃完成后，雷諾將按照既定價格400日元/股增持日產的股份至44.4%；雙方于2001年10月成立雷諾日產有限公司時商定，2002年6月30日之前，日產財務公司將買進雷諾

13、公司15%的股份。雷諾的卡洛斯戈恩進入日產董事會，日產汽車的主席進入雷諾公司的董事會。雷諾共有17人進入日產高層，分別進駐各個重要部門；日產有7個人進入雷諾高層，在1999年下半年，還會有14個人進入雷諾高層。 2001年10月，雷諾計劃以每股400日元的價格，對日產再投20億歐元，日產向其定向增發(fā)5.4億股新股，使雷諾最終獲得日產44.4的股權。雷諾日產聯盟 為什么是聯盟，而不是合并？為什么是聯盟，而不是合并？雖然雷諾最終持有日產44.4%的股份，已經控股日產(其他投資者持股比例最高不超過3.5%)，但各種文件上均未顯示“收購”字樣，始終是“聯盟”，這對于日本人對本國汽車工業(yè)的情結是一種安慰

14、，也顯示了雷諾后期整合的一種態(tài)度。這種充分的尊重一定程度上減少了重組日產的障礙；如果是合并，則日產的巨額債務和虧損必將體現在雷諾的財報上，這對于雷諾的股東來說也是很難接受的事實，進而影響其股票的市場表現，動搖公眾對雷諾的信心；合并必然涉及到大規(guī)模裁員等敏感問題，高層的人事安排也將非常棘手，這些都會拖延整合日產的進程。而在一個較短的時間內使日產重煥生機是雷諾的首要任務，況且，日產在許多市場上的相對優(yōu)勢(尤其是亞洲和澳洲市場)將有助于雷諾的全球戰(zhàn)略布局，因此“聯盟”使雙方將注意力集中到日產的復興和雙方的互補優(yōu)勢上，為今后的深層合作奠定了基礎；六.聯盟目標通過和諧的發(fā)展策略、共同的目標和原則、業(yè)績驅

15、動的協(xié)同效應以及最佳管理實踐的分享，來創(chuàng)造最優(yōu)良的業(yè)績。它們尊重并強化各自的文化和品牌。 實現雙方的長期的有盈利的增長，成為世界首屈一指的汽車集團。這一目的也非常明確地體現在日產的復興計劃上：以盈利為導向。聯盟具體要達到三個目標：（1）在每一個區(qū)域和每一個細分市場上，在產品與服務的質量和價值方面，聯盟要成為世界各地顧客心目中最受歡迎的三大品牌之一。（2）聯盟雙方各自要在專項領域占有領先地位，從而使其在關鍵技術掌控方面躋身世界三大汽車制造集團之列。（3） 通過高營業(yè)利潤和持續(xù)增長，使聯盟主營業(yè)務業(yè)績名列全球汽車生產集團前三位。戈恩認為：尼桑的核心問題則在于每一名日產員工都核心問題則在于每一名日產

16、員工都缺乏危機意識，同時經營團隊沒有明確的目標或者清缺乏危機意識，同時經營團隊沒有明確的目標或者清晰的計劃。晰的計劃。 首要任務則是扭轉尼桑所處的不利局面1.尼桑大手術：尼桑大手術：.由1300家零部件供應商減少到600家左右.3年內使采購成本下降20.削減20的銷售成本和管理成本.公司在3年內裁員21000人，關閉5家工廠.賣掉所有與汽車生產無關的非汽車產業(yè)，其中包括房地產股票和令日產公司引以為自豪的航天部門。七.聯盟具體舉措七.聯盟具體舉措 隨著尼桑的逐步復蘇和聯盟的逐步建立，管理層開始將目光集中于提升盈利能力和促進增長提升盈利能力和促進增長。 ”管理層啟動了一項旨在建立由擁有共同目標制造

17、全球最佳的汽車的人們構成的全球性網絡的變化管理計劃?！盀榱诉_到必要的性能，我們需要具備新的需要具備新的IS/IT信信息系統(tǒng)息系統(tǒng)/信息技術信息技術能力能力。 -Thierry Moulonguet 雷諾的執(zhí)行副總裁兼首席財務官 2.信息技術和系統(tǒng)改造信息技術和系統(tǒng)改造 2002年7月，該聯盟設立了雷諾尼桑信息服務（設立了雷諾尼桑信息服務（RNIS），），以求為兩個公司的以求為兩個公司的IS/IT部門提供經濟有效的系統(tǒng)和優(yōu)化的部門提供經濟有效的系統(tǒng)和優(yōu)化的基礎設施?；A設施。 其目的是通過將其作為一個全球 性的核心IT技能庫，為兩家公司 提供價值。聯盟可以通過使用這 些IT技能而受益。”七.聯盟

18、具體舉措七.聯盟具體舉措 3.整合企業(yè)文化。整合企業(yè)文化。 作為一家合資公司，RNIS致力于整合這兩家具有不同的企業(yè)文化、語言、歷史和時區(qū)的公司的業(yè)務流程，從而讓雷諾和尼桑都可以從中受益。 它的目標是讓雷諾和尼桑的每個 職能部門的員工都可以學會如何 利用在線協(xié)作工具利用在線協(xié)作工具改進他們的工 作方式。聯盟具體舉措 4.勞動力整合勞動力整合 “全球化意味著我們需要實時地為我們的員工、客戶、供應商和交易商提供信息?！?在法國、日本和美國開展了密切的合作，以實施一個名為實施一個名為WIN即勞動力整合的戰(zhàn)略性項目即勞動力整合的戰(zhàn)略性項目。 WIN 將提供必要的工具和技術， 將尼桑的通信能力和生產率提

19、高 到一個新的水平。”WIN 可以通過自助式應用和對人員、信息的實時訪問，提供各種人力資源功能。這個基于思科系統(tǒng)的設備和技術的網絡還有助于建立標準化建立標準化的在線供應鏈和采購系統(tǒng)的在線供應鏈和采購系統(tǒng)，從而簡化尼桑與供應商的關系。為了支持這種轉型，尼桑正在升級其數據中心并添加存儲網絡功能，以處理將通過網絡傳輸的大量信息。聯盟的效果 雷諾雷諾- -日產聯盟取得的成績日產聯盟取得的成績 尼桑在2000年贏利27億美元；2001年贏利29億美元；2001年的公司債務已經縮小到30億美元；2002年贏利32億美元；2003年贏利49億美元。 2003年，雷諾和尼桑在全球的銷售總量達到5,357,31

20、5輛，躋身全球第五大汽車制集團，占有9.3%的國際市場份額。 2004年，雷諾-日產聯盟的銷量達5,785,231臺，比2003年增長8.0%。日產和雷諾的銷量分別為3,295,830和2,489,401。雷諾-日產聯盟的全球市場份額為 9.6% (雷諾集團為4.1% ，日產為5.5%)，在銷量上成為全球第四大汽車制造商。聯盟繼續(xù)從雙方互補性中受益。 八.成功的原因 聯盟取得成功的前提是對雷諾、日產兩個公司的品牌、企業(yè)文化的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨立經營地位。雷諾-尼桑戰(zhàn)略聯盟成功的原因：1、雙方的協(xié)作互補效應、雙方的協(xié)作互補效應 （1）雙方擅長不同的領域 雷諾 中型轎車、輕型商務用車

21、 尼桑 中型四輪驅動汽車、皮卡 （2）雙方地理區(qū)域分布不同 雷諾 歐洲、南美洲 尼桑 中北美洲、亞洲、非洲、日本 （3）雙方專業(yè)技術各有千秋 雷諾 成本控制、營建全球采購戰(zhàn)略平臺、汽車外觀出眾 尼桑 質量控制、R&D程序、汽車技術 八.成功的原因 雷諾-尼桑戰(zhàn)略聯盟成功的原因： 2、在相互磨合中共同發(fā)展、在相互磨合中共同發(fā)展 雷諾向尼桑提供在采購成本以及與供應商建立伙伴關系方面的經驗。而尼桑則幫助雷諾進一步加強了采購程序中質量管理這一環(huán)。雙方同心協(xié)力，克服言語障礙，在相互信任和尊重基礎上開展合作。兩家公司建立員工輔導項目，包括兩個部分：一是人員互換；二是培訓計劃。這一做法的目的是增進雙方最佳工

22、作實踐的交流和相互了解。培訓讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對方的工作方式。為了解員工對聯盟目標的認同程度，雷諾和日產定期舉行由數千人參加的意見調查，最初三次調查的結果均證明員工對聯盟全力支持，對其的信任度也不斷上升。 八.成功的原因 雷諾-尼桑戰(zhàn)略聯盟成功的原因： 3、技術上互相參考，共同進步、技術上互相參考，共同進步 雷諾生產系統(tǒng)(SPR)吸取了尼桑在生產流程方面的特長。而尼桑采納的一些關于改善人機工程和成本控制的新措施也源于雷諾的標準和分析工具。雙方使用同一個動力和汽車設計程序和統(tǒng)一的零配件參照數據。 4、共同物流，節(jié)約成本、共同物流，節(jié)約成本 2002年11月雙方共同設立聯盟全球物

23、流委員會(Global Alliance Logistics Committee)，負責在世界范圍內落實共同的物流策略。合用運輸工具，海運線和包裝。如2003年的物流預算節(jié)約了1840萬美元。 八.成功的原因 雷諾-尼桑戰(zhàn)略聯盟成功的原因： 5、重組營銷網絡，提高經營效率、重組營銷網絡，提高經營效率 采取樞紐策略，重組經銷商網絡，最終選擇一批少而精的經銷商隊伍，同時擴大銷售的范圍。 6、資源共享，聯盟但不合并：、資源共享，聯盟但不合并： 目前雷諾擁有日產44.4的股份，而日產在雷諾的股份由13.5增至15。雷諾與尼桑保持各自著名品牌，如尼桑的“尼?！焙汀盁o限”；雷諾的“雷諾”、“達契亞”和“三

24、星”。 保持各自獨立的經營實體；實施各自的戰(zhàn)略；各自管理自己的業(yè)務運作。通過聯盟董事會每月就潛在的合作效果進行磋商；調整聯盟的中長期戰(zhàn)略；在世界范圍內協(xié)調合作活動。九.啟示 1.聯盟模式的運用 雖然戴姆勒、克萊斯勒公司合并之時，周圍一片溢美之詞，但實踐似乎證明兩個同級企業(yè)之間的合并并不盡如人意。雙方的整合沒有達到預期的效果，協(xié)同效應成了水中花，鏡中月。而雷諾-日產采取的貌似松散、實則緊密的聯盟模式則在順利地朝前推進。其中的GAC、CCT等整合階段運作的模式非常值得借鑒。這些機構的存在和運作使聯盟能夠準確地按照計劃前行，并在基于兩個公司實際經營情況和文化背景下作出正確的決策，同時還保證了雙方的合作能夠站在同