勞動(dòng)部采購(gòu)師試題案例分析題目答案

1、案例一1答：該集團(tuán)的這次談判屬于國(guó)際采購(gòu)洽商。國(guó)際采購(gòu)洽商，是涉及不同國(guó)家當(dāng)事人的權(quán)利和義務(wù)較為復(fù)雜的商務(wù)洽商。在目標(biāo)市場(chǎng)及交易對(duì)象已經(jīng)確定的情況下，為了保證洽商的順利進(jìn)行，集團(tuán)事先應(yīng)選配精明能干的洽談人員，組織一個(gè)強(qiáng)有力的談判班子，這個(gè)談判小組必須包括熟悉商務(wù)、技術(shù)、法律和財(cái)務(wù)方面的人員，他們都應(yīng)具有較高整體素質(zhì)善于應(yīng)戰(zhàn)、善于應(yīng)變并善于謀求一致，這是確保交易成功的關(guān)鍵。2答：在國(guó)際采購(gòu)中，可選擇的支付方式主要有：匯付、托收、信用證和銀行保函等多種形式。它們?cè)诔杀举M(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)等方面存在較大的差異，同時(shí)支付方式可根據(jù)不同的交易商品、貨物的市場(chǎng)行情來(lái)進(jìn)行選擇的。在該進(jìn)口交易中，交易對(duì)象新聞紙?jiān)趪?guó)際上

2、的行情是供應(yīng)充足，供貨方較多，采購(gòu)方存大較大的選擇余地。所以說(shuō)，中方作為支付貨款的一方，應(yīng)盡量采用能夠推遲付款時(shí)間，且風(fēng)險(xiǎn)較小的支付方式，如遠(yuǎn)期信用證、往來(lái)賬戶；對(duì)荷方較為有利的支付方式是匯付，風(fēng)險(xiǎn)較小。3答：國(guó)際合同的編寫，主要包括商品質(zhì)量、數(shù)量、包裝、價(jià)格、交貨（裝運(yùn)）、保險(xiǎn)、支付、商品檢驗(yàn)、異議索賠和仲裁、不可抗力十大交易條款。其中前七項(xiàng)是國(guó)際采購(gòu)合同的核心內(nèi)容，后三項(xiàng)則屬于一般性交易條款。本案例的商品是新聞紙，個(gè)人認(rèn)為在編制采購(gòu)合同文本時(shí)應(yīng)特別注明包裝方式的重要性，防止受潮。案例二1答：1) 利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多

3、企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理方式。海爾采購(gòu)事業(yè)部通過(guò)采購(gòu)流程改革，使事業(yè)部的采購(gòu)成本有了很大幅度的下降。例如彩色顯象管，通過(guò)整合，實(shí)現(xiàn)集中化采購(gòu)，每臺(tái)下降了10元，全年至少節(jié)約580萬(wàn)元； 2) 通過(guò)網(wǎng)上招標(biāo)，招標(biāo)價(jià)格使成本每年降低5%以上。3) 與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商參與開發(fā)過(guò)程。通過(guò)聯(lián)合開發(fā)，使供貨周期大大縮短，滿足了JIT及時(shí)供應(yīng)的要求。 海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是

4、海爾的供應(yīng)商。 對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。 網(wǎng)上采購(gòu)平臺(tái)的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主要手段之一：1、網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)：1

5、00%采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)計(jì)劃和訂單的同步管理，使采購(gòu)周期由原來(lái)的10天減少到3天。同時(shí)，供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫(kù)存，根據(jù)訂單和庫(kù)存的情況及時(shí)補(bǔ)貨。2、網(wǎng)上支付平臺(tái)：支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)到100%，為供應(yīng)商節(jié)省近1000萬(wàn)元的差旅費(fèi)，有效降低了供應(yīng)鏈管理成本，目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的80%。3、網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)：通過(guò)網(wǎng)上招標(biāo)，不僅是競(jìng)價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化，且防止暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本。4、在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。（這一段作成效資料，加上底紋） 與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)

6、，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問(wèn)題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問(wèn)題：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購(gòu)過(guò)程中的“暗箱”。案例三1答：采購(gòu)調(diào)查是制訂采購(gòu)計(jì)劃的基礎(chǔ)。通過(guò)分析市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，掌握采購(gòu)商品的行性。上海大眾在采購(gòu)汽車零部件之前，應(yīng)進(jìn)行如下方面的市場(chǎng)調(diào)研：1) 資源信息的調(diào)查，主要表現(xiàn)為供求關(guān)系的動(dòng)態(tài)，包括短線和長(zhǎng)線、暢銷和滯銷、價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)是上升還是下降以及供求矛盾的發(fā)展趨勢(shì)等；2) 渠道

7、信息的調(diào)查，分析需重點(diǎn)采購(gòu)商品的生產(chǎn)力分布及其變動(dòng)情況；3) 價(jià)格信息調(diào)查，仔細(xì)對(duì)比各供貨廠商的商品品種、技術(shù)技能、質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)、服務(wù)等情況；4) 各地區(qū)間、各廠商間的價(jià)格和采購(gòu)費(fèi)用的綜合比較，以及與國(guó)外訂購(gòu)價(jià)格的對(duì)比分析；5) 市場(chǎng)環(huán)境狀況，政治環(huán)境（法律法規(guī)、政策等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（交通運(yùn)輸）、科技環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2答：上海大眾主要是汽車零部件采購(gòu)。而零部件的中間投入物特性和制造工藝的復(fù)雜性，使得其采購(gòu)需求計(jì)劃過(guò)程必然表現(xiàn)為一種認(rèn)證過(guò)程，其中包括認(rèn)證計(jì)劃和訂單計(jì)劃兩個(gè)方面。零部件認(rèn)證計(jì)劃準(zhǔn)備工作包括如下七個(gè)方面：1) 接收由開發(fā)部門提交的零部件開發(fā)批量計(jì)劃；2) 接收余量需求計(jì)劃；3) 熟

8、悉準(zhǔn)備供應(yīng)商群體認(rèn)證環(huán)境信息資料；4) 制訂認(rèn)證計(jì)劃說(shuō)明書；5) 認(rèn)證需求；6) 計(jì)算認(rèn)證容量；7) 制訂認(rèn)證計(jì)劃。訂單計(jì)劃準(zhǔn)備包括如下六方面：1) 接收由市場(chǎng)部門提交的要貨計(jì)劃；2) 接收由生產(chǎn)部門提交的需求計(jì)劃；3) 熟練準(zhǔn)備供應(yīng)商群體供應(yīng)信息資料；4) 評(píng)估訂單需求；5) 計(jì)算訂單容量；6) 制訂訂單計(jì)劃。調(diào)整內(nèi)部采購(gòu)計(jì)劃主要有三種形式：1) 定期調(diào)整。一般是在訂購(gòu)前進(jìn)行，即對(duì)該種物資的計(jì)劃指標(biāo)，進(jìn)行全面檢查，根據(jù)其變動(dòng)情況，進(jìn)行定期修訂；2) 經(jīng)常性調(diào)整。在生產(chǎn)和施工過(guò)程中，對(duì)物資供銷來(lái)說(shuō)，即在物資供應(yīng)全過(guò)程中，對(duì)其發(fā)生的變動(dòng)，隨時(shí)進(jìn)行修訂；3) 專案性調(diào)整。在生產(chǎn)建設(shè)過(guò)程中，對(duì)于某種

9、產(chǎn)品或某項(xiàng)工程，由于任務(wù)計(jì)劃的增減，或在時(shí)間上發(fā)生提前或拖后，影響采購(gòu)計(jì)劃有較大的變動(dòng)，需要設(shè)立專案進(jìn)行修訂?？傮w上說(shuō)，采購(gòu)計(jì)劃調(diào)整的內(nèi)容，包括：總量調(diào)整和結(jié)構(gòu)調(diào)整，即按金額和數(shù)量所進(jìn)行的采購(gòu)計(jì)劃總量的調(diào)整，以及按采購(gòu)的品類、品種、規(guī)格等進(jìn)行的調(diào)整。3答：采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量在采購(gòu)計(jì)劃和決策中是一個(gè)重要問(wèn)題。一般情況下，每次采購(gòu)的數(shù)量越大，在價(jià)格上得到的優(yōu)惠越多，同時(shí)因采購(gòu)次數(shù)減少，采購(gòu)費(fèi)用相對(duì)能節(jié)省些，但一次進(jìn)貨數(shù)量大容易造成積壓，從而占用資金，多支付銀行利息和倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用。如果每次采購(gòu)的數(shù)量過(guò)小，在價(jià)格上得不到優(yōu)惠，因采購(gòu)次數(shù)的增多而加大采購(gòu)費(fèi)用的支出，并且要承擔(dān)因供應(yīng)不及時(shí)而造成停產(chǎn)待料的風(fēng)險(xiǎn)。

10、如何控制進(jìn)貨的數(shù)量和進(jìn)貨時(shí)間的間隔，使企業(yè)生產(chǎn)不受影響同時(shí)費(fèi)用最省，是采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量能解決的首要問(wèn)題。大眾公司在規(guī)劃和控制采購(gòu)物流系統(tǒng)時(shí)，在做經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量時(shí)應(yīng)考慮到如下因素：2倍每年的需求量與每次訂貨的成本之積，除以單位物料的保管倉(cāng)儲(chǔ)成本，所得的商開平方后就得到了公司所需要的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。4答：采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指企業(yè)與供應(yīng)商在相互信任的基礎(chǔ)上，雙方為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而建立起來(lái)的一種高層次的長(zhǎng)期合作關(guān)系。上海大眾公司當(dāng)然需要同供應(yīng)商建立采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟。因?yàn)榻⒘瞬少?gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟，大眾公司與供應(yīng)商之間的合作就能達(dá)成以下共識(shí)：1) 一種長(zhǎng)期的、相互依存的合作關(guān)系；2) 雙方的合作關(guān)系是以合約的形式確定的，而

11、且雙方在各個(gè)層次都有相應(yīng)的溝通；3) 雙方有著共同的目標(biāo)；4) 相互信任、公開配合、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。上述對(duì)于上海大眾公司在降低采購(gòu)成本，提升零部件品質(zhì)，提高公司產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面都起著重要作用，所以說(shuō)，要同供應(yīng)商建立采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。案例四1答： 勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，國(guó)有大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)權(quán)集中的最大阻力主要有：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的封閉管理模式，現(xiàn)代管理理念導(dǎo)入的困難；人數(shù)眾多的物資供應(yīng)管理隊(duì)伍，龐大的體系，人員的超編以及由上級(jí)指定關(guān)系戶供應(yīng)商，導(dǎo)致采購(gòu)管理執(zhí)行難度的增大，價(jià)格成本的增加，以及交期和品質(zhì)方面的一系列問(wèn)題。2答：企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)理念的接受的推行力度是關(guān)鍵。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能否制勝取決于實(shí)力

12、，英明的經(jīng)營(yíng)決策是實(shí)力之一。可觀的規(guī)模效應(yīng)、優(yōu)良的企業(yè)資產(chǎn)和科學(xué)的管理體系等等，都是有實(shí)力的企業(yè)所應(yīng)具備的。作為企業(yè)掌舵者的首席執(zhí)行官，對(duì)于整個(gè)公司的影響力是相當(dāng)大的，起著上行下效的作用。勝利油田的首席執(zhí)行官，如果能率先倡導(dǎo)建立現(xiàn)代采購(gòu)管理模式，優(yōu)化采購(gòu)流程，重新調(diào)整供應(yīng)商選擇與管理模式，采購(gòu)金額較大的產(chǎn)品如供電器、涂料進(jìn)行招標(biāo)，優(yōu)先使用質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料；對(duì)9000多人的采購(gòu)管理隊(duì)伍進(jìn)行崗位整合，對(duì)于降低整個(gè)油田的采購(gòu)成本，以及提高采購(gòu)工作效率都有著重要作用。3答：對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)方式和供應(yīng)商管理改革的建議：在采購(gòu)方式改革方面，1) 要建立完善的采購(gòu)制度和科學(xué)的程序；2) 逐步實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)采購(gòu)

13、，理順采購(gòu)流程，減少中間環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程，因而可以達(dá)到降低采購(gòu)成本和提高采購(gòu)效率的目的。3) 從為庫(kù)存而采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵味少?gòu)，大大降低企業(yè)庫(kù)存，易于使采購(gòu)交易形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；4) 關(guān)鍵材料、采購(gòu)金額大的材料盡可能采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)，有利于做到采購(gòu)工作的“公開、公正、公平”；有利于形成符合市場(chǎng)的真實(shí)價(jià)格，有利于提高采購(gòu)質(zhì)量，有利于采購(gòu)方建立供應(yīng)商的信息資源庫(kù)，增大選擇的范圍，有利于降低采購(gòu)成本。在供應(yīng)商管理方面：1) 建立供應(yīng)商績(jī)效考核制度，善于使用激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商隊(duì)伍優(yōu)化；2) 建立采購(gòu)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以進(jìn)一步降低采購(gòu)價(jià)格成本；3) 提供資金、技術(shù)的援助，協(xié)助供應(yīng)商品質(zhì)的提高；4) 使用E

14、DI系統(tǒng)，做到信息及時(shí)準(zhǔn)確。案例五：2答：當(dāng)?shù)夭少?gòu)的優(yōu)勢(shì)主要有： 1) 物流時(shí)間短，運(yùn)輸成本低；2) JIT運(yùn)作方式，減少庫(kù)存，減少資金積壓；3) 方便與供應(yīng)商之間面對(duì)面的溝通與協(xié)調(diào)，有利于品質(zhì)的控制及售后問(wèn)題的妥善處理。額外成本：1) 對(duì)供應(yīng)商前期開發(fā)、審核、產(chǎn)品認(rèn)證、培訓(xùn)與指導(dǎo)投入較大。2) 質(zhì)量成本。3答：雀巢公司在編制原材料采購(gòu)預(yù)算時(shí)應(yīng)注意咖啡豆的生長(zhǎng)周期、公司生產(chǎn)或銷售的預(yù)期水平以及咖啡豆的估計(jì)價(jià)格。產(chǎn)品的增加或減少都可能影響到實(shí)際的采購(gòu)支出，所以，采購(gòu)預(yù)算的編制必須會(huì)同生產(chǎn)部門進(jìn)行。原材料采購(gòu)計(jì)劃的編制，需要收集以下數(shù)據(jù)：1) 生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)量（工作量）；2) 消耗定額（用料清單）；

15、3) 相關(guān)歷史資料數(shù)據(jù)；4) 市場(chǎng)商情分析。4答：可供雀巢選擇的采購(gòu)預(yù)算編制方法有：1) 彈性預(yù)算，亦稱變動(dòng)預(yù)算，它是根據(jù)計(jì)劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平的一種費(fèi)用預(yù)算。2) 概率預(yù)算。在編制預(yù)算過(guò)程中，涉及的變量較多，如業(yè)務(wù)量、價(jià)格、成本等等。企業(yè)管理者不可能在編制預(yù)算時(shí)就十分精確地預(yù)見到這些因素在將來(lái)會(huì)發(fā)生何種變化，以及變化到何種程度。而只能大體上估計(jì)出它們變化的可能性，從而近似地判斷出各種因素的變化趨勢(shì)、范圍和結(jié)果，然后對(duì)各種變量進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算其可能值的大小。這種利用概率（即可能性的大?。﹣?lái)編制的預(yù)算，即為概率

16、預(yù)算；3) 零基預(yù)算。是指在編制時(shí)，對(duì)于所有的預(yù)算項(xiàng)目均以零為起點(diǎn)，不考慮以往的實(shí)際情況，而完全根據(jù)未來(lái)一定期間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要和每項(xiàng)業(yè)務(wù)的輕重緩急，從根本上分析每項(xiàng)預(yù)算支出的必要性和支出數(shù)額大小。4) 滾動(dòng)預(yù)算。又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，其主要特點(diǎn)是預(yù)算期隨著時(shí)間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限（通常為一年）。案例六1答：集中采購(gòu)體現(xiàn)了豐田公司的權(quán)力、利益、意志、品質(zhì)和制度，是豐田贏得市場(chǎng)、控制節(jié)奏、保護(hù)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)和商業(yè)秘密，取得最大利益的戰(zhàn)略安排。它的優(yōu)勢(shì)主要有：專業(yè)化水平高，便于指揮、調(diào)度，防止多頭采購(gòu)。集中采購(gòu)的條件有：1) 整合采購(gòu)系統(tǒng)，完善采購(gòu)體制，創(chuàng)新采購(gòu)理念；2) 能提供信

17、息共享，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化；3) 大宗或批量物品，價(jià)值高或總價(jià)多的物品（企業(yè)內(nèi)部劃定）；4) 關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高，產(chǎn)權(quán)約束多的物品；5) 易出問(wèn)題或已出問(wèn)題的物品；6) 最好是定期采購(gòu)的物品，以避免影響決策者的正常工作。3答：專項(xiàng)采購(gòu)培訓(xùn)計(jì)劃必須具備以下內(nèi)容：1) 培訓(xùn)目標(biāo)的確定；2) 培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)；要考慮三點(diǎn)：要適應(yīng)需求；要突出能力；要具有超前性；3) 實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)；4) 評(píng)估手段的選擇；5) 培訓(xùn)資源的籌備；6) 培訓(xùn)成本的預(yù)算。4答：可供培訓(xùn)采購(gòu)主管選擇的培訓(xùn)方法主要有：1) 在職培訓(xùn)；2) 講座；3) 程序化教學(xué)；4) 會(huì)議培訓(xùn)；5) 案例研究培訓(xùn)；6) 示范培訓(xùn)與反復(fù)試驗(yàn)；7) 職位輪換；8) 訪問(wèn)供應(yīng)商；9) 專業(yè)認(rèn)證。案例七1答：沃爾瑪超市應(yīng)對(duì)其供應(yīng)商的績(jī)效實(shí)施管理。因?yàn)閷?duì)供應(yīng)商實(shí)行績(jī)效管理的目的是為了了解供應(yīng)商的表現(xiàn)，促進(jìn)供應(yīng)商提升供應(yīng)水平，并為供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量，同時(shí)在供應(yīng)商之間比較，繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行合作，淘汰績(jī)效差的供應(yīng)商。供應(yīng)商的績(jī)效管理同時(shí)也是了解供應(yīng)商