管理學(xué)--動(dòng)機(jī)與激勵(lì)原理

1、第四章第四章 動(dòng)機(jī)與激勵(lì)原理動(dòng)機(jī)與激勵(lì)原理組織行為學(xué)之一組織行為學(xué)之一視頻：海爾人的一天問：海爾做了什么？達(dá)到了什么目的？導(dǎo)導(dǎo) 言言 管理的實(shí)質(zhì)是管理者與其他的組織成員共同努力管理的實(shí)質(zhì)是管理者與其他的組織成員共同努力既有效率又有效果地完成目標(biāo)的過程。既有效率又有效果地完成目標(biāo)的過程。 組織的實(shí)質(zhì)是個(gè)人利益與組織利益的結(jié)合體。組織的實(shí)質(zhì)是個(gè)人利益與組織利益的結(jié)合體。 管理者面臨的問題：如何引導(dǎo)員工通過行動(dòng)實(shí)現(xiàn)管理者面臨的問題：如何引導(dǎo)員工通過行動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織目標(biāo)。 引申問題：員工的行為受哪些因素影響引申問題：員工的行為受哪些因素影響需要需要與動(dòng)機(jī)與動(dòng)機(jī) 激勵(lì)的核心詞匯：需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和

2、行為激勵(lì)的核心詞匯：需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為 人性模式人性模式行為理論行為理論關(guān)于人的學(xué)說關(guān)于人的學(xué)說動(dòng)機(jī)理論動(dòng)機(jī)理論激勵(lì)理論激勵(lì)理論人的本質(zhì)人的本質(zhì)( (人是什么人是什么) )行為產(chǎn)生行為產(chǎn)生( (人為何愿意做某事人為何愿意做某事) )行為控制行為控制( (如何使人做某事如何使人做某事) )人性人性動(dòng)力機(jī)制動(dòng)力機(jī)制激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖主要內(nèi)容主要內(nèi)容 動(dòng)機(jī)理論動(dòng)機(jī)理論 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論 期望理論期望理論 公平理論公平理論 激勵(lì)機(jī)制與原則激勵(lì)機(jī)制與原則動(dòng)機(jī)理論動(dòng)機(jī)理論 需要需要 定義定義 需要與緊張需要與緊張 緊張的消除：滿足與自我說服（費(fèi)斯廷格實(shí)驗(yàn)）緊張的消除：滿足與自我說服（費(fèi)斯廷格

3、實(shí)驗(yàn)） 需要的激發(fā)需要的激發(fā)： 需要有時(shí)不被感知（感覺剝奪實(shí)驗(yàn)）需要有時(shí)不被感知（感覺剝奪實(shí)驗(yàn)） 為什么買水喝？為什么買水喝？ 如何引導(dǎo)員工認(rèn)同組織價(jià)值觀？（我們不是天生想如何引導(dǎo)員工認(rèn)同組織價(jià)值觀？（我們不是天生想當(dāng)科學(xué)家或歌星的）當(dāng)科學(xué)家或歌星的） 樂百氏樂百氏27層凈化層凈化理性理性明星明星情感情感27層凈化層凈化純凈，你我純凈，你我純凈，友情，進(jìn)取純凈，友情，進(jìn)取 娃哈哈娃哈哈明星路線明星路線以情動(dòng)人以情動(dòng)人我的眼里只有你！我的眼里只有你！我的心里只有你！我的心里只有你！愛你等于愛自己！愛你等于愛自己！ 農(nóng)夫山泉農(nóng)夫山泉情感路線情感路線天然水更勝一籌天然水更勝一籌農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜（天然）

4、農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜（天然）好水喝出健康來好水喝出健康來天然水天然水千島湖千島湖u動(dòng)機(jī)過程模型動(dòng)機(jī)過程模型內(nèi)部或外內(nèi)部或外部刺激部刺激需要需要緊張緊張學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)認(rèn)知認(rèn)知?jiǎng)訖C(jī)動(dòng)機(jī)行為：滿足行為：滿足需要消費(fèi)緊需要消費(fèi)緊張張動(dòng)機(jī)理論動(dòng)機(jī)理論 動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī) 定義：動(dòng)機(jī)的方向性定義：動(dòng)機(jī)的方向性 動(dòng)機(jī)的內(nèi)隱性（海爾投射實(shí)驗(yàn)）動(dòng)機(jī)的內(nèi)隱性（海爾投射實(shí)驗(yàn)） 動(dòng)機(jī)的沖突性：雙趨、雙避、趨避、雙重趨避動(dòng)機(jī)的沖突性：雙趨、雙避、趨避、雙重趨避 案例：某中日合資企業(yè)沖突分析案例：某中日合資企業(yè)沖突分析沖突管理沖突管理亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服

5、務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長資企業(yè)。公司自成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%50%以上。以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿

6、，一些優(yōu)秀員工還因此離開了國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。亞通公司。亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。 研發(fā)部胡經(jīng)理技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，

7、總怕他人超越自己。研發(fā)部胡經(jīng)理技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。 思考題：亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司的思考題：亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司的沖突？沖突？管理層與中國員工之間的沖突管理層與中國員工之間的沖突 1. 1. 權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；而員工則沒有（充分的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。何報(bào)酬作為補(bǔ)償；而員工則沒有（充分

8、的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。 2 2、價(jià)值觀不同：中國的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工，要求員、價(jià)值觀不同：中國的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工，要求員工（長時(shí)間）加班，沒有相應(yīng)的報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工的積極性。工（長時(shí)間）加班，沒有相應(yīng)的報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工的積極性。 3 3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對(duì)資源的合理配置，、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對(duì)資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償；而主管們則希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。費(fèi)作為補(bǔ)償；而主管們則希望把人

9、力成本維持在一個(gè)較低的水平。 這樣，沒有能力外逃的員工就會(huì)表現(xiàn)出工作動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下，這樣，沒有能力外逃的員工就會(huì)表現(xiàn)出工作動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。解決方法：管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，重新激解決方法：管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，重新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。 直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 分工細(xì)密，任務(wù)明確，職責(zé)清晰；分工細(xì)密，任務(wù)明確，職

10、責(zé)清晰； 同時(shí)具備直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)和職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處；同時(shí)具備直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)和職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處； 結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高。結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 中央集權(quán)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；中央集權(quán)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)； 各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，易產(chǎn)生脫節(jié)矛盾；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，易產(chǎn)生脫節(jié)矛盾； 各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一；各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一； 信息傳遞路線較長，反饋較慢；信息傳遞路線較長，反饋較慢； 環(huán)境適應(yīng)性低。環(huán)境適應(yīng)性低。 解決方案解決方案 通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)。通過信息管

11、理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)。 企業(yè)可以實(shí)施關(guān)聯(lián)性績效評(píng)估，把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來。企業(yè)可以實(shí)施關(guān)聯(lián)性績效評(píng)估，把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來。 如果主管本身的整體觀念不強(qiáng)，實(shí)施的效果還是會(huì)令人失望的。企業(yè)可如果主管本身的整體觀念不強(qiáng)，實(shí)施的效果還是會(huì)令人失望的。企業(yè)可以考慮對(duì)主管進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。以考慮對(duì)主管進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。 胡經(jīng)理與下屬的人際沖突胡經(jīng)理與下屬的人際沖突 原因分析原因分析 1 1、人格特質(zhì)：優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。、人格特質(zhì)：優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。 2 2、缺乏信任、缺乏信任 3 3、歸因失誤、歸因失誤 解決方案解決方案 人格

12、特質(zhì)是最重要的影響因素，可以考慮給胡經(jīng)理換工作崗位人格特質(zhì)是最重要的影響因素，可以考慮給胡經(jīng)理換工作崗位 測(cè)試胡經(jīng)理的工作動(dòng)機(jī)及人格特質(zhì)設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制測(cè)試胡經(jīng)理的工作動(dòng)機(jī)及人格特質(zhì)設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制動(dòng)機(jī)理論動(dòng)機(jī)理論 早期動(dòng)機(jī)理論簡介早期動(dòng)機(jī)理論簡介 本能論（自然人假說，強(qiáng)調(diào)動(dòng)物性）本能論（自然人假說，強(qiáng)調(diào)動(dòng)物性） 希望工程、立白、希望工程、立白、OLAYOLAY 精神分析說（本我、超我、自我）精神分析說（本我、超我、自我） 驅(qū)力理論驅(qū)力理論動(dòng)機(jī)理論動(dòng)機(jī)理論 興 奮 水 OSL 平 0 x1 x2 x3 刺激的 模糊性/不確定性 刺激的模糊性與興奮水平之間的關(guān)系刺激的模糊性與興奮水平之間的關(guān)

13、系 早期動(dòng)機(jī)理論簡介早期動(dòng)機(jī)理論簡介 本能論（自然人假說，強(qiáng)調(diào)動(dòng)物性）本能論（自然人假說，強(qiáng)調(diào)動(dòng)物性） 希望工程、雕牌、希望工程、雕牌、OLAYOLAY 精神分析說（本我、超我、自我）精神分析說（本我、超我、自我） 驅(qū)力理論驅(qū)力理論動(dòng)機(jī)理論動(dòng)機(jī)理論 現(xiàn)代動(dòng)機(jī)（需要）理論現(xiàn)代動(dòng)機(jī)（需要）理論 馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論 需要分層次需要分層次 層次間交融層次間交融 某時(shí)段未滿足的需要成為主導(dǎo)需要影響行為（某美國窮人家庭案例）某時(shí)段未滿足的需要成為主導(dǎo)需要影響行為（某美國窮人家庭案例） 愛德弗愛德弗ERG理論理論 生存生存(existence) 相互關(guān)系相互關(guān)系(relatedness)

14、成長成長(growth) 區(qū)別：沒有嚴(yán)格序列、挫折區(qū)別：沒有嚴(yán)格序列、挫折倒退維度、多種需要可以同時(shí)存在倒退維度、多種需要可以同時(shí)存在 麥克蘭德成就動(dòng)機(jī)理論麥克蘭德成就動(dòng)機(jī)理論 成就需要成就需要 權(quán)力需要權(quán)力需要 合群需要合群需要 優(yōu)秀管理者：高權(quán)力需要、低合群需要優(yōu)秀管理者：高權(quán)力需要、低合群需要雙因素理論：滿足和不滿足的因素不同雙因素理論：滿足和不滿足的因素不同導(dǎo)致不滿意的因素導(dǎo)致不滿意的因素 有激勵(lì)作用的因素有激勵(lì)作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任

15、工作自身認(rèn)可成就25激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容設(shè)計(jì)舉例激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容設(shè)計(jì)舉例 方方 式式 要要素素 因因素素 浮 動(dòng) 固 定 現(xiàn) 金 非現(xiàn)金 基本工資 法定福利 業(yè)績獎(jiǎng)金 年終雙薪 崗位津貼 公司福利 能 力 職 責(zé) 結(jié) 果 成就感 安全感 歸屬感 激 勵(lì) 榮譽(yù)與晉升 培訓(xùn)與發(fā)展 不花錢的激勵(lì)方式舉例不花錢的激勵(lì)方式舉例 表達(dá)感謝表達(dá)感謝 認(rèn)可價(jià)值認(rèn)可價(jià)值 提供鼓勵(lì)提供鼓勵(lì) 緩解困境緩解困境 提供選擇提供選擇 使工作變得有趣使工作變得有趣工作豐富化工作豐富化工作打造工作打造授權(quán)授權(quán)強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論 經(jīng)典條件反射理論經(jīng)典條件反射理論 鈴聲鈴聲不引起狗唾液分泌，此時(shí)鈴聲稱無關(guān)刺激無關(guān)刺激。 食物食物引起狗唾液

16、分泌，食物稱非非條件刺激條件刺激。 鈴聲鈴聲和食物多次結(jié)合后，鈴聲可引起唾液分泌，此時(shí)鈴聲已成為進(jìn)食的信號(hào)，成為信號(hào)刺激信號(hào)刺激或條條件刺激件刺激。 由條件刺激引起的反射成為條件條件反射反射。 條件反射的強(qiáng)化條件反射的強(qiáng)化：無關(guān)刺激和非條件刺激多次結(jié)合產(chǎn)生條件反射的過程。（萬寶路） 自然消退強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論 操作性條件反射理論操作性條件反射理論 斯金納箱白鼠按壓杠桿斯金納箱白鼠按壓杠桿一只狗的絕望體驗(yàn)一只狗的絕望體驗(yàn) 正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化（懲罰的威正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化（懲罰的威脅）脅）相同行為會(huì)重復(fù)相同行為會(huì)重復(fù) 懲罰、自然消退懲罰、自然消退相同行為相同行為被糾正被糾正強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論 連續(xù)強(qiáng)化與間斷強(qiáng)化

17、的比較連續(xù)強(qiáng)化與間斷強(qiáng)化的比較連續(xù)強(qiáng)化：連續(xù)強(qiáng)化： 容易導(dǎo)致過早的滿足感容易導(dǎo)致過早的滿足感 強(qiáng)化物消失，行為傾向就迅速衰減。強(qiáng)化物消失，行為傾向就迅速衰減。 適用于低頻、新出現(xiàn)、不穩(wěn)定的行為適用于低頻、新出現(xiàn)、不穩(wěn)定的行為間斷強(qiáng)化間斷強(qiáng)化 不容易導(dǎo)致過早的滿足不容易導(dǎo)致過早的滿足 個(gè)體在間斷強(qiáng)化中更不愿意放棄活動(dòng)個(gè)體在間斷強(qiáng)化中更不愿意放棄活動(dòng) 適合于穩(wěn)定的或高頻的行為適合于穩(wěn)定的或高頻的行為強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論 固定時(shí)距與可變時(shí)距的比較固定時(shí)距與可變時(shí)距的比較固定時(shí)距程序：每隔一定的固定時(shí)間給予一次強(qiáng)化?？勺儠r(shí)距程序：獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)時(shí)間分配，但強(qiáng)化的時(shí)間卻不可預(yù)測(cè)。 固定比率固定比率vs可變比率可變

18、比率固定比率程序：個(gè)體反應(yīng)達(dá)到一定的數(shù)目時(shí)，便給予獎(jiǎng)勵(lì)?？勺儽嚷食绦颍簩?duì)某些不定量的正確行為和反映強(qiáng)化。 激勵(lì)效果激勵(lì)效果強(qiáng)化物的分配：變比率固定比率變動(dòng)時(shí)距固定時(shí)距強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論的應(yīng)用強(qiáng)化理論的應(yīng)用 1、不能以同樣的方式獎(jiǎng)酬所有的人，績效大小不同，、不能以同樣的方式獎(jiǎng)酬所有的人，績效大小不同，獎(jiǎng)酬也應(yīng)不同。獎(jiǎng)酬也應(yīng)不同。 2、無反應(yīng)本身具有強(qiáng)化的效果。、無反應(yīng)本身具有強(qiáng)化的效果。 3、一定要告訴下屬，他們?cè)鯓幼霾趴赡艿玫姜?jiǎng)勵(lì)。、一定要告訴下屬，他們?cè)鯓幼霾趴赡艿玫姜?jiǎng)勵(lì)。 4、告訴下屬他們正在做的哪些事是錯(cuò)誤的。、告訴下屬他們正在做的哪些事是錯(cuò)誤的。 5、不要在下屬的同事面前懲罰下

19、屬。、不要在下屬的同事面前懲罰下屬。 6、使結(jié)果和行為相一致。要求管理者公正地對(duì)待下屬。、使結(jié)果和行為相一致。要求管理者公正地對(duì)待下屬。弗洛姆弗洛姆 ：期望理論：期望理論 人是理性的人，對(duì)于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信人是理性的人，對(duì)于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測(cè)；一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能仰和基本的預(yù)測(cè)；一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對(duì)他來說是否重要有關(guān)。夠帶來什么、結(jié)果對(duì)他來說是否重要有關(guān)。 激勵(lì)力量激勵(lì)力量()效價(jià)效價(jià)()期望值期望值()。 這件事我能做嗎？ 做得好能得到什么？ 我重視這個(gè)報(bào)酬嗎？第二級(jí)結(jié)果第一級(jí)結(jié)果努力業(yè)績報(bào)酬期望員工相

20、信通過努力能完成任務(wù)手段：期望概率員工相信好的業(yè)績會(huì)給他帶來報(bào)酬效用員工相信這報(bào)酬是他所需要的視頻：逃學(xué)的膽小鬼要求：請(qǐng)用期望理論解釋片中主角的行為（注：和片中內(nèi)容相關(guān)的還有歸因理論，也可作為激勵(lì)理論的一部分，但我們放在下一單元）弗洛姆弗洛姆 ：期望理論：期望理論 提高期望值：營造良好環(huán)境，設(shè)定合理目標(biāo)提高期望值：營造良好環(huán)境，設(shè)定合理目標(biāo) 確認(rèn)正效用：確認(rèn)員工對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)確認(rèn)正效用：確認(rèn)員工對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià) 使績效期望概率指向正結(jié)果：減少負(fù)結(jié)果的可能使績效期望概率指向正結(jié)果：減少負(fù)結(jié)果的可能性，確保公平性，確保公平亞當(dāng)斯亞當(dāng)斯公平理論：不患貧而患不均公平理論：不患貧而患不均 基本觀點(diǎn)基本觀點(diǎn)人們

21、的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且更受相對(duì)報(bào)酬的影響，每個(gè)人都會(huì)不自覺地把自而且更受相對(duì)報(bào)酬的影響，每個(gè)人都會(huì)不自覺地把自己所得的報(bào)酬以及自己付出的勞動(dòng)，與他人所得的報(bào)己所得的報(bào)酬以及自己付出的勞動(dòng)，與他人所得的報(bào)酬及他人付出的勞動(dòng)進(jìn)行社會(huì)比較。如果它們相等，酬及他人付出的勞動(dòng)進(jìn)行社會(huì)比較。如果它們相等，就認(rèn)為是公平的，就會(huì)成為激勵(lì)力量，能激發(fā)職工的就認(rèn)為是公平的，就會(huì)成為激勵(lì)力量，能激發(fā)職工的積極性。積極性。員工所選擇的參照對(duì)一般有三種：員工所選擇的參照對(duì)一般有三種：“他人他人”、“制度制度”和和“自我自我”。 公平理論：不患貧而患不

22、均公平理論：不患貧而患不均 當(dāng)員工感到不公平時(shí)當(dāng)員工感到不公平時(shí)曲解自己或他人的付出或所得；曲解自己或他人的付出或所得；采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；采取某種行為改變自己的付出或所得；采取某種行為改變自己的付出或所得；選擇另外一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行比較；選擇另外一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行比較；辭職。辭職。公平理論：不患貧而患不均公平理論：不患貧而患不均公平理論：不患貧而患不均 管理者如何做到公平？管理者如何做到公平？科學(xué)合理的薪酬分配制度科學(xué)合理的薪酬分配制度盡可能多的采用客觀標(biāo)準(zhǔn)、量化標(biāo)準(zhǔn)盡可能多的采用客觀標(biāo)準(zhǔn)、量化標(biāo)準(zhǔn)過程公開化過程公開化更多的民主更多的民主不同類型員工的特點(diǎn)及激勵(lì)方法不同類型員工的特點(diǎn)及激勵(lì)方法High 能力 LowLow 意愿 High意愿高，能力高意愿高，能力高特點(diǎn)：勝利的成功者特點(diǎn)：勝利的成功者 激勵(lì)策略：委以重任，激勵(lì)策略：委以重任，分享經(jīng)驗(yàn)分享經(jīng)驗(yàn)意愿高，能力低意愿高，能力低特點(diǎn)：對(duì)每件事情充特點(diǎn)：對(duì)每件事情充滿新鮮感滿新鮮感,熱心熱心,積極積極,對(duì)每件事