項目管理案例參考答案

1、案例思考1-141項目概述 1-英吉利海峽隧道項目的建設(shè) 閱讀該資料后，結(jié)合本章所學(xué)的知識回答以下問題：1. 該項目的干系人有哪些，他們所起的作用分別是什么？答：發(fā)起人：以現(xiàn)金或?qū)嵨镄问綖轫椖刻峁┵Y金來源 2.項目發(fā)起人是誰？答：1、美、日等220家銀行；2、70多萬個股東；3、建筑公司與供貨廠商4、英法隧道集團（CTG-FM） 3.該項目的可交付成果有哪些？答：坎特布利條約、銀行財團、業(yè)主和承包商達(dá)成共同意見的方法、完工海峽隧道。4.該項目的里程碑有哪些？答：1、1986年2月12日法、英兩國簽訂關(guān)于隧道連接的坎特布利條約； 2、1994年5月7日正式通車 2項目管理概述2-“彗星”空難噩夢

2、驚首相 閱讀該資料后，請結(jié)合本章所學(xué)的知識，回答如下問題： 1.項目的啟動源于何種需求？答：1.項目的啟動源于想使民航客機的飛行速度更快，飛行時間更長，飛行高度更高，乘坐更加舒適，而想要把噴氣式發(fā)動機安裝到民航客機上。2. 該項目在啟動階段都做了哪些工作？2.確定了項目的目標(biāo)是造噴氣式民航客機。借鑒在1939年已經(jīng)研制成功的噴氣式飛機，明確了噴氣式民航客機在市場上是有需求的，而且將是革命性的，存在航程更遠(yuǎn)、載客量更大的優(yōu)勢。而且確定了噴氣式飛機在當(dāng)時可用于民航客機的可行性。公司在1949年進(jìn)行了首航測試，進(jìn)行了數(shù)據(jù)收集和調(diào)查研究確認(rèn)了噴氣式客機可以達(dá)到項目的目標(biāo)要求。3.上述案例對你所從事的工

3、作有何借鑒意義？3.1在項目確認(rèn)的時候要確定能達(dá)到項目目的的硬件要求，比如噴氣式客機的金屬要求更高一些才能保證安全。 2不能一味的追求某個目標(biāo)而忽視了項目的風(fēng)險，在項目啟動之前要做好風(fēng)險識別和風(fēng)險評估。比如案例中一味的追求技術(shù)革新而造成了多起空難，沒有識別到項目潛在的風(fēng)險。 3在項目啟動之前要做好項目的質(zhì)量管理，將質(zhì)量管理的目標(biāo)要準(zhǔn)確，比如案例中把技術(shù)革新作為首要目標(biāo)，而不是把安全放在第一位考慮。3項目組織3-M公司組織結(jié)構(gòu)的選擇 1.圖3一中M公司目前的組織結(jié)構(gòu)是何種組織結(jié)構(gòu)，其缺陷是什么？答：M公司目前的組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)，其缺陷有：1.容易忽視項目和客戶的整體利益 2.項目成員責(zé)任

4、意識淡化 3.協(xié)調(diào)難度大2.圖3-10所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點？答：圖3-10所示的是項目型組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)點：1.有利于統(tǒng)一指揮和管理，2.目標(biāo)明確，有利于充分發(fā)揮團隊精神，3.項目經(jīng)理享有最大限度的自主決策權(quán)，4.溝通途徑簡潔，命令統(tǒng)一。5.有利于培養(yǎng)全面型人才；缺點：1.資源配置重復(fù)，2.專業(yè)技術(shù)知識難以共享，3.項目團隊成員缺乏事業(yè)上的保障。3. 圖3-11所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點？答：圖3-11所示的是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)點：1.項目是工作的重心，2.反應(yīng)快捷靈敏，3.資源與知識共享，4.可以平衡資源保證多個項目共同完成，

5、5.增加決策層對項目的信任，6.減少項目團隊成員的憂慮；缺點：1.容易造成項目經(jīng)理之間的矛盾，2.違反了命令單一性的原則，3.項目經(jīng)理可能會只關(guān)心所負(fù)責(zé)項目的成敗，而不可以整個公司的目標(biāo)為努力方向，4.項目與職能部門的責(zé)權(quán)不清。4. 你認(rèn)為該公司最適于采用何種組織結(jié)構(gòu)類型？為什么？答：最適于采用項目型組織結(jié)構(gòu)，原因：因為該企業(yè)的產(chǎn)品之間共性很少，不需要進(jìn)行知識共享；并且產(chǎn)品工藝要求高，應(yīng)該采用統(tǒng)一指揮和管理，并且目標(biāo)明確，有利于充分發(fā)揮團隊精神，而項目經(jīng)理享有最大限度的自主決策權(quán)，項目組內(nèi)溝通途徑簡潔，命令統(tǒng)一，所以最適于采用項目型組織結(jié)構(gòu)。4項目整體管理4-A集團ERP項目的擱淺 閱讀該資料

6、后，結(jié)合本章所學(xué)的知識回答以下問題：1. 你認(rèn)為A集團ERP項目的目標(biāo)是什么？答.數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組、以及物料清單的建立2.你認(rèn)為A集團ERP項目的干系人都有誰？答.干系人：項目經(jīng)理、項目組成員、A集團員工、Symix公司、相關(guān)部門和法人單位3.你認(rèn)為A集團ERP項目在整體管理方面有什么缺陷？應(yīng)該如何改進(jìn)？答.缺陷：（1）未能識別將要發(fā)生的變更； （2）經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變更沒有考慮軟件的適應(yīng)性； （3）在整個項目實施過程中沒有對變更進(jìn)行協(xié)調(diào)； （4）沒有考慮變更的全部影響。改進(jìn)措施：兩家公司部門仔細(xì)分析所用的軟件流程和A集團公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)的不同以及兩者之間存在的差別，然后根據(jù)所得結(jié)果雙方同時進(jìn)行

7、改進(jìn)，使其相適應(yīng)。4.你認(rèn)為A集團ERP項目最終未能取得成功的主要原因是什么？4.主要原因：（1）沒能及時發(fā)現(xiàn)變更帶來的影響和危害；（2）沒能提前預(yù)測變更的發(fā)生方向；（4）沒能及時對變更作出反應(yīng)； （5）雙方之間溝通不夠流暢5項目范圍管理5-甲公司的公路大橋建設(shè)項目為何延遲 問題： 1.作為項目經(jīng)理，你認(rèn)為導(dǎo)致該項目延遲的原因是什么?答:我認(rèn)為是項目的范圍管理方面做的不足，因為最初對范圍定義不夠準(zhǔn)確導(dǎo)致了次數(shù)太多的項目工程設(shè)計變更。另外在項目的執(zhí)行過程中人員的采用不當(dāng)是造成項目延遲的另一個原因。 2.該項目在范圍管理方面存在哪些問題？癥結(jié)何在？答:對項目的范圍認(rèn)識不明確詳盡，不符合實際情況。在

8、項目范圍計劃、項目范圍定義和項目范圍確認(rèn)方面存在問題，項目范圍計劃時沒有明確此工程所包含的具體工作，項目范圍定義沒有做好2. 你認(rèn)為該項目現(xiàn)在是否還需要作出范圍變更？如果需要，應(yīng)該在哪些方面作出變更？答我認(rèn)為是需要范圍變更的，人員安排，工程質(zhì)量，工程設(shè)計方面做出變更，確定新的可行的范圍，在此范圍內(nèi)進(jìn)行工程6項目時間管理6-A公司麗水家園項目工期的拖延 閱讀該資料后，結(jié)合本課程所學(xué)的知識，回答如下問題： 1.該項目的主要干系人都有哪些?答: 1.主要聯(lián)系人：小周、客戶 2.該項目的項目時間管理如何進(jìn)行的，效果怎么樣？答：.該項目通過持續(xù)時間估算和項目進(jìn)度計劃制訂，進(jìn)行項目時間管理。項目持續(xù)時間估

9、算的效果能滿足項目工期的完成。但項目進(jìn)度計劃制定未能及時完善而導(dǎo)致整個工期拖延了，并未達(dá)到應(yīng)該達(dá)到的效果。 3.該項目在啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制等階段都有哪些值得借鑒的地方？答：該項目的啟動，規(guī)劃上，懂得運用學(xué)過的項目時間管理知識進(jìn)行規(guī)劃，值得借鑒與學(xué)習(xí)，但在執(zhí)行，控制階段，做得并不好，沒有能借鑒的東西7項目成本管理7-新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程成本估算方法選擇 問題：1. 目前該項目的成本管理中存在的問題是什么？答：1、項目成本管理存在的問題：沒有全面、系統(tǒng)地實施成本管理；成本管理制度、成本管理職責(zé)和權(quán)限不清晰；成本管理標(biāo)準(zhǔn)僵化，不能適應(yīng)實際情況；企業(yè)的決策層對成管理的范圍、內(nèi)容的方法認(rèn)識不清。2.

10、 你認(rèn)為小李應(yīng)該采用哪種成本估算方法才可能得出較準(zhǔn)確的估算結(jié)果？答：應(yīng)該采用自上而下估算法。3. 你認(rèn)為公司決策層的做法合理嗎？答：3、不合理。8-游泳池建造項目能獲利嗎問題：（1)小王所做的方案合理嗎？為什么？不合理，1、因為小王僅僅考慮了建造的工時成本，其材料成本、固定資產(chǎn)使用費、辦公費、差旅費、保險費等都沒有考慮在內(nèi)，另外10%制定得過于草率，沒有根據(jù)歷史材料或者其他公司或項目的經(jīng)驗來確定。2、沒有考慮其項目的制約因素，僅僅從公司自身的成本問題來分析，而外界條件是不可忽視的。(2）老王將會考慮這個方案的哪些方面？其成本的實際可信度、該項目的風(fēng)險、可參考的關(guān)于游泳池建設(shè)經(jīng)驗、應(yīng)急儲備金分析

11、等8項目質(zhì)量管理9-M公司項目質(zhì)量管理的方法問題： 1. 分析M 公司的項目質(zhì)量管理方法中包含哪些現(xiàn)代項目質(zhì)量管理的核心思想？ 答：（1）項目管理的核心是人和團隊的管理。項項目進(jìn)度計劃控制目管理技術(shù)含量最高的應(yīng)該是項目進(jìn)度管理。包括工作分解結(jié)構(gòu) 、項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 、項目進(jìn)度計劃控制等等（2）強調(diào)過程控制為核心。項目因為其獨特性導(dǎo)致太多的因素需要控制，如果不強調(diào)過程控制為核心，不在項目的不同階段進(jìn)行細(xì)致全面的評審，后期將有質(zhì)量、成本、時間等方面的重大缺陷，如果能在早期發(fā)現(xiàn)問題，將為后面節(jié)約很多時間。 2. 指出M 公司的項目質(zhì)量管理方法中運用了項目質(zhì)量管理中的哪些工具，并具體說明？答：（1）運

12、用了過程決策程序圖（PDPC、Process Decision Program Chart）法案例整個實施過程就是PDPC的實施步驟，PDPC使用步驟如下：1.前期組織：成立一個團隊，確定PDPC要解決的課題2.提出基本解決方案：給問題提出一個基本解決方案，可以從過程或者產(chǎn)品的樹圖開始，把它繪制在掛圖或者白板上3.談?wù)撾y點：范圍應(yīng)盡量廣泛，同時應(yīng)包括不可預(yù)料的問題及風(fēng)險4.記錄重要內(nèi)容：第一步就開回答“這一步可能出什么錯”和“還有其他方法嗎？按照可能性討論每個答案、風(fēng)險和應(yīng)對措施，把它們都寫下來5.優(yōu)化問題和應(yīng)對措施：綜合考慮，記錄下所有問題和應(yīng)對措施，指定一個完成該過程的日期6.評估：在指定

13、的日期進(jìn)行評估，繼續(xù)后面的工作案例思考10-A球拍制造公司如何改善產(chǎn)品質(zhì)， 問題： 1.如果你是這家公司的總經(jīng)理，你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量管理？ 2. A球拍制造公司產(chǎn)品滯銷的原因何在？你能否采用因果圖分析影響乒乓球拍質(zhì)量的主要因素？ (2）更新的項目管理計劃。項目管理計劃中可能需要更新的內(nèi)容包括人員配備管理計劃和其他方面。 (3）更新的項目制約因素。需要更新的項目制約因素包括：對組織績效評價的輸人、個人技能更新等。 (4）更新的組織積累的相關(guān)資源。需要更新的組織積累的相關(guān)資源包括：歷史信息、經(jīng)驗教訓(xùn)、組織的標(biāo)準(zhǔn)和流程等。9項目人力資源管理11-倫敦急救服務(wù)中心的急救項目團隊管理 在討論下一

14、步項目完善計劃時，蘭泰提出了以下建議： (1)在項目團隊和組織中鼓勵進(jìn)行開放、坦誠的溝通。 (2）使團隊參與計劃和決策的制定。 (3)把項目分解成為能管理的細(xì)目。 (4）激發(fā)團隊精神。 (5）建立堅固的項目基礎(chǔ)。如計劃、時間表、預(yù)算和控制范圍。問題： 1.你認(rèn)為蘭泰提出的建議合適嗎？有無不足之處？答：我認(rèn)為蘭泰的建議是比較合適的。首先，他在項目團隊和組織中創(chuàng)建了一個開誠布公、人人都可以有發(fā)言權(quán)的開放、和諧的交流環(huán)境。這個建議有助于提高每個員工參與項目的熱情，從而項目的執(zhí)行也會更加徹底，項目管理層也會獲得更多的人力資本。其次，蘭泰建議分解項目，激發(fā)團隊精神，夯實項目基礎(chǔ)，這些建議都是可取的，都有

15、助于項目的順利完成。不足之處是，項目的相關(guān)負(fù)責(zé)人的職責(zé)、權(quán)限沒有明確，還有對員工的激勵機制沒有量化，或者是不夠具體，比如說，對項目的實施有重大貢獻(xiàn)的員工到底有什么獎勵，都不夠清晰，僅僅鼓勵員工參與計劃和決策是不夠的，項目的考核機制和激勵機制有待改進(jìn)和完善。 2.怎樣鼓勵團隊成員積極關(guān)心團隊的工作和發(fā)展？答：1 1、營造相互信任的組織氛圍 有一家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔(dān)心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護(hù)了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴(yán)，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結(jié)果員工在暗中也想盡一

16、切辦法謀一己私利。還有一家經(jīng)營環(huán)保材料的合資企業(yè)，總經(jīng)理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通雇員站起來都能看見總經(jīng)理在做什么。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任的對于組織中每個成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認(rèn)可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎(chǔ)，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認(rèn)同公司，把公司當(dāng)成自己的，并以之作為個人發(fā)展的舞臺。 2、態(tài)度并不能決定一切 劉備是個非常注重態(tài)度的人，三顧茅廬請孔明，與關(guān)羽和張飛結(jié)成死黨，關(guān)系很鐵，但最后卻是一個

17、失敗者。曹操不管態(tài)度，唯人是舉，成就大業(yè)。因為贏得利潤不僅僅靠態(tài)度，更要依靠才能。那些重視態(tài)度的管理者一般都是權(quán)威感非常重的人，一旦有人挑戰(zhàn)自己的權(quán)威，內(nèi)心就不太舒服。所以，認(rèn)為態(tài)度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態(tài)度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及雇員的?是不是覺得自己的權(quán)威受到了人才的挑戰(zhàn)不能從內(nèi)心接受。 3、在組織內(nèi)慎用懲罰 從心理學(xué)的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導(dǎo)致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內(nèi)在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業(yè)肯定不能

18、長久。懲罰是對雇員的否定，一個經(jīng)常被否定的雇員，有多少工作熱情也會蕩然無存。雇主的激勵和肯定有利于增加雇員對企業(yè)的正面認(rèn)同，而雇主對于雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業(yè)沒有用，進(jìn)而雇員也會否定企業(yè)。 4、建立有效的溝通機制 理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個雇員要辭職，雇主說：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你!”可是，雇員卻認(rèn)為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜!一個想重用人才，一個想為企業(yè)發(fā)揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾經(jīng)聽到一個高級雇員說：“如果老板早一

19、點告訴我真相，我就不會離開公司了?！?.什么是團隊精神？如何建立團隊精神？答：所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團隊精神的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而保證組織的高效率運轉(zhuǎn)。揮灑個性、表現(xiàn)特長保證了成員共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動力。團隊精神是組織文化的一部分。如何建立團隊精神？1、確立明確的目標(biāo)。明確具體可行的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，是員工最好的航船方向，目標(biāo)方向越明確越具體，由此激發(fā)團隊效力也就越大。 （1）將公司發(fā)展方針、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展計劃，

20、告訴所有員工，讓員工有工作的熱情和動力。 （2）將員工的薪金增長計劃、方案、職位開遷方案明確，讓員工覺得自己在公司有所作為，有發(fā)展的前途。 有這樣一個目標(biāo)，就可以使員工們看到希望，從而勁往一處使，產(chǎn)生向目標(biāo)奮進(jìn)的力量源泉。 2、培育共同的企業(yè)價值觀。企業(yè)制度、企業(yè)規(guī)范，只能在有限和常規(guī)情況下，告訴員工“干什么”和“不干什么”，因此，利用價值觀來作為員工的行為準(zhǔn)則可以利用各種方式： （1）培養(yǎng)員工的良好道德規(guī)范，道德修養(yǎng)。 （2）培養(yǎng)員工的個人修養(yǎng)。 （3）培養(yǎng)員工的正確人生價值、社會價值觀念。 3、公司的管理層起表率作用。公司的決策者、各級管理者是團隊的龍頭，是團隊的核心，管理人員的表率作用體

21、現(xiàn)在： （1）給各部門制定相關(guān)的評估，考核機制。沒有各部門的評估，考核機制，就不能看到領(lǐng)導(dǎo)起表率作用的成績。 （2）給管理者一定的激勵機制：通過獎勵方式，才能保證管理階層的帶頭作用。 4、要激發(fā)員工的參與熱情。企業(yè)的精神有賴于員工的參與，只有員工全方位地參與企業(yè)的經(jīng)營管理，把個人的命運與企業(yè)未來的發(fā)展捆綁在一起，員工才會真心真意地關(guān)心企業(yè)，才會與企業(yè)結(jié)成利益共同體和命運共同體，因此，必須建立“以人為本”的管理機制。 （1）制定相應(yīng)的激勵機制，如生產(chǎn)改進(jìn)的激勵、質(zhì)量改進(jìn)的激勵、員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的激勵等等。 （2）將激勵機制落實，只有這樣員工才會覺得其真實性。 （3）要關(guān)心員工生活，關(guān)心員工的思

22、想狀態(tài)，對于員工反映的實際問題，要及時解決，條件不夠、不能滿足的，要給員工一個答復(fù)。 （4）用人性的手段激勵員工，如制訂夫妻同在公司服務(wù)的激勵，夫妻團聚的關(guān)心，關(guān)心員工生日，給久未歸家員工的父母問候，對員工家人或員工的身體狀況不幸表示關(guān)注等方式。 5、要積極發(fā)現(xiàn)員工的共同領(lǐng)域。團隊的默契，源于團隊成員之間自覺的了解和熟悉，而彼此之間的了解、熟悉又以共同的生活為基礎(chǔ)，也是形成團隊精神的必要條件，因此，按公司的實際情況要： （1）語言的統(tǒng)一。在團隊內(nèi)部用統(tǒng)一的語言有利于員工員工語言的溝通，也有利于團隊的團結(jié)。 （2）服裝統(tǒng)一。統(tǒng)一的服裝是團隊精神的表現(xiàn)。 （3）禮儀、禮節(jié)的統(tǒng)一。這是公司文化修養(yǎng)的

23、表現(xiàn)，也是公司一個形象的體現(xiàn)。 （4）當(dāng)然，還要有其他的如：利害關(guān)系的統(tǒng)一；大體匹配的文化層次；共同的興奮點、興趣等。 6、喚醒危機意識和憂患意識。危機意識和憂患意識是團隊精神形成的外在客觀條件，沒有團隊的覺悟，沒有大家的奮起，沒有危機的心態(tài)，一旦危機到來，就會措手不及。 （1）市場分析。將市場的挑戰(zhàn)性、困難性、競爭性，同行的壓力分析給員工。 （2）技術(shù)改進(jìn)上的壓力。 7、要保持經(jīng)常性的溝通。員工與企業(yè)之間持續(xù)，有效深度雙向的溝通，能使員工知己知彼，動態(tài)掌握自己在團體行動網(wǎng)絡(luò)中的坐標(biāo)。因此建議要： （1）組織經(jīng)常性的座談會，或者以意見箱的形式，建議員工積極反映對企業(yè)的一些看法、觀點、以及有益的

24、建議。 （2）組織文化、文藝演出，讓員工與公司進(jìn)行感情上的溝通。 （3）部門之間要進(jìn)行溝通，不要因溝通不足工作而造成隔閡，溝通方式是多樣的，但不能流于形式，一定要落于實處。 8、團隊精神需要一個培育的過程。一支具有良好的團隊精神的團隊，就具有以下特點：在團隊風(fēng)氣上，能夠容忍不同的觀點；支持在可能接受常駐范圍內(nèi)進(jìn)行不同試驗；對公司忠誠；共同的價值觀并愿意付出努力；在合作上能坦城交流，但是，這樣的團隊要有一個長期的培育和合作過程，公司領(lǐng)導(dǎo)必須在組織上為團隊建設(shè)提供如下支持： （1）明確團隊的目標(biāo)。團隊的目標(biāo)只能用決策階層提出，才能讓員工、管理人員明確。 （2）給予一定的資源。包括人力資源、物資資源

25、、資金資源、信息資源。 （3）提供可靠的信息。要給予策劃者提供如：市場最新動向、國際國內(nèi)情況、人員培訓(xùn)信息、培訓(xùn)最新動態(tài)等。 （4）不斷的培訓(xùn)和教育。要對員工進(jìn)行不斷的培訓(xùn)和教育，對企業(yè)文化的策劃者也要不斷的培訓(xùn)與教育。 （5）定期的技術(shù)和方法的指導(dǎo)。表10-10 L公司2007年4月30日項目績效報告表（單位：萬元） 從表10-8中可以看出L公司電梯改造項目目前存在的主要問題。 設(shè)備訂貨工作的實際完成與計劃相比：訂貨計劃的制訂與工程的實際進(jìn)度有一定的出入。有關(guān)設(shè)備的技術(shù)準(zhǔn)備工作沒有做好，導(dǎo)致一些設(shè)備不具備訂貨條件。應(yīng)對項目設(shè)備訂貨計劃進(jìn)行及時調(diào)整，以使設(shè)備供應(yīng)滿足工程進(jìn)度的需要。 (2)變更

26、請求。對項目績效進(jìn)行分析后，通?？赡苄枰獙椖康哪承┓矫孢M(jìn)行變更，如范圍、進(jìn)度、費用等。具體如何進(jìn)行變更請求可參考整體變更控制中的方法進(jìn)行處理。10項目溝通管理12-維拉扎諾大橋設(shè)計項目的溝通分析 問題： 1.在維拉扎諾大橋項目設(shè)計過程沖突發(fā)生的前后，項目經(jīng)理奧斯馬和團隊成員進(jìn)行了怎樣的溝通？所采用的溝通方式是否有效？答：在沖突前采取的是語言溝通中口頭溝通，沖突時采取的是正式溝通中的會議溝通。 所采用的溝通方式有效， 3. 項目經(jīng)理奧斯馬是否對維拉扎諾大橋的項目干系人進(jìn)行了管理？項目干系人管理工作是否有效？答.項目經(jīng)理對維拉扎諾大橋的項目干系人進(jìn)行了管理。管理工作有效。3.假若你是項目經(jīng)理，對

27、該項目的溝通管理還需進(jìn)行哪些方面的改進(jìn)？ 答:1，在設(shè)計前可以先征集小組成員的意見或者在社會上征集設(shè)計方案。 2.在小組成員討論的時候應(yīng)該是收集各方意見的時候，應(yīng)避免陷入單方面的爭論中。 3.在開會時，應(yīng)邀請政府官員參與，他們是主要干系人。11項目風(fēng)險管理13-泰坦尼克號的命損之旅問題： 1.為什么選擇了最高的安全級別，并且運用了所有最新和超前的安全技術(shù)，泰坦尼克號最終仍難逃失事的厄運？答：1 公司高層把追求商業(yè)利益放在第一位而不顧項目所面臨的潛在的風(fēng)險，強迫設(shè)計者把商業(yè)需求改變成船的功能要求。 2,設(shè)計團隊雖說采取了最高的安全級別和超前的安全技術(shù)，但是他們沒有按當(dāng)初的設(shè)計去實施，項目團隊一直錯誤地沉浸在最初的設(shè)計假想中，并且沒有進(jìn)行足夠地測試。3,設(shè)計人員和相關(guān)技術(shù)人員沒有盡到自己的工作責(zé)任沒有進(jìn)行風(fēng)險評估和識別，建立項目風(fēng)險管理計劃。對會出現(xiàn)的風(fēng)險沒有應(yīng)對措施和補救措