解構人力資源三支柱（課堂PPT）

1、解構人力資源三支柱HRBP、HRSSC、HRCOE目目 錄錄1.人力資源轉型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱初識人力資源三支柱3.解構人力資源三支柱解構人力資源三支柱4.對實施對實施HRBP的思考的思考3對人力資源及其管理部門，您是否有過質(zhì)疑和抱怨，人力資源效率低、流程 長、不接地氣；是否也認為人力資源既不創(chuàng)造價值，往往無法滿足業(yè)務需求A. 研發(fā)部門B. 生產(chǎn)制造部門 C. 供應鏈部門D. 營銷與銷售部門 E. 人力資源部門F. 財務部門G. IT部門H. 行政后勤部門 I. 審計監(jiān)察部門J. 其他部門 您對人力資源部門是否有過質(zhì)疑？您對人力資源部門是否有過質(zhì)疑？1. 績效考核不合理2. 薪酬

2、分配不透明3. 工作流程太長4. 辦事效率太低5. 高高在上，不接地氣6. 不懂業(yè)務亂指揮7. 不創(chuàng)造價值8. 工作“清閑”9. 無效培訓太多10. 您對人力資源部門是否有過抱怨？您對人力資源部門是否有過抱怨？4托馬斯斯圖沃特的炸掉你的人力資源部可謂是一石激起千層浪，道出大 部分人的心聲的同時，也給人力資源及其管理部門提出了重大挑戰(zhàn)“在你的公司中存在著一個暖洋洋的、暖洋洋的、 昏昏欲昏昏欲睡睡的，就像是克利奧帕特拉（古埃 及艷后，用毒蛇自殺）胸脯上的毒蛇一樣 的東西，這個東西就是你公司中的一個部 門。這個部門所屬雇員80的時間的時間都用在了日常性的行政管理日常性的行政管理事務上事務上。該部門的

3、幾乎所有的職能都可以讓其他部門用更少的時間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領導人無法描述無法描述 出他們出他們對公司的價值增值所作對公司的價值增值所作出的具體貢獻是什么出的具體貢獻是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解 然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議， 告訴他們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個 部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去 年竟然上升了30。我所描述的當然就是你們公司的人力 資源管理部門，因此我想給你一個小小的 建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？” T

4、 h o m a s A . Stewart,Taking On the Last Bureaucracy,Fortune January 15, 1996, p.105.面對挑戰(zhàn)，戴維尤里奇通過A New Mandate for Human Resources、Human Resource Champions等為人力資源正名Harvard Business School PressNovember 1,1996Harvard Business ReviewJanuary-February 1998,P125McGraw-HillJune 22,2009戴維尤里奇（Dave Ulrich），美

5、國密歇根大學羅斯商學院教授，人力資源 領域的管理大師，被譽為人力資源管理 的開拓者、人力資源管理之父開拓者、人力資源管理之父。曾為美國人力資源管理雜志做 過10年主編，并供職于四個其他專業(yè)期 刊的編輯委員會，出版過12本著作，發(fā) 表100多篇文章。與拉姆與拉姆查蘭的論戰(zhàn)查蘭的論戰(zhàn) 2014年，拉姆查蘭撰文是時候分拆是時候分拆人力資源部了人力資源部了，“他們多數(shù)是以流程 為導向的通才，熟知人員福利、薪酬和 勞工關系，專注于參與、授權和管理文 化等內(nèi)部事物。但他們沒能將人力資源 與真正的商業(yè)需求結合起來，不了解關 鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業(yè)的業(yè)績目標”6尤里奇在人力

6、資源實務中通過人力資源轉型的四次浪潮追溯，指出人力 資源管理已演變?yōu)橛赏舛鴥?nèi)的、放眼業(yè)務、深入業(yè)務、產(chǎn)生價值的新階段HR的四次轉型浪潮的四次轉型浪潮第一波：人事管理第一波：人事管理強調(diào)HR的行政事務性工作第二波：人力資源管理實踐第二波：人力資源管理實踐 強調(diào)HR六大模塊的運作及有機結合第三波：人力資源管理戰(zhàn)略第三波：人力資源管理戰(zhàn)略強調(diào)人才、文化和領導力都為企業(yè)戰(zhàn)略服務強調(diào)HR跳出組織，從客戶和投資者等外部視角審視HR工作轉型轉型時間時間簡單的行政執(zhí)行的 人力資源管理選、用、育、留、全模塊化的人力資源管理戰(zhàn)略型的人力資源管理，第四波：人力資源管理由外而內(nèi)第四波：人力資源管理由外而內(nèi)以戰(zhàn)略為驅動

7、，考慮戰(zhàn)略方向、目標和辦法由外而內(nèi)的人力資源管理， 要求人力資源部門，放眼業(yè) 務，放眼全球去考慮業(yè)務正 在發(fā)生的變化，業(yè)務的動態(tài) 是什么，在這背后我人力資 源如何隨需而變，這要求人 力資源部門真正變成產(chǎn)品經(jīng) 理，能夠順應業(yè)務發(fā)展的要 求，開發(fā)出滿足業(yè)務的好的 人力資源產(chǎn)品。對于人力資源如何放眼業(yè)務、深入業(yè)務，尤里奇提出了四象限模型，指出通 過轉變角色和分工，人力資源也可以創(chuàng)造價值Strategic PartnerAligning HR & Business Strategy Active Role in setting strategic directionChange Agent Manag

8、ing Transformation & Change Effecting Transformation & ChangeAdministrative ExpertManaging The Firms HR Infrastructure Process Optimization & EfficiencyEmployee Champion Managing Employees Contribution Motivated & Competent PersonnelP E O P L EP R O C ES S E SDay-To-Day/Operational Focus“HR要像企業(yè)一樣運營，

9、有人負責客戶管理，有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付”，這位人力資源三支 柱模型奠定了理論基礎Future/Strategic Focus目目 錄錄1.人力資源轉型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱初識人力資源三支柱3.解構人力資源三支柱解構人力資源三支柱4.對實施對實施HRBP的思考的思考在尤里奇人力資源轉型不四象限模型理論基礎上，IBM公司首先開始實踐人 力資源轉型IBM人力資源轉型劃分為3個階段，歷經(jīng)10余年20世紀世紀90年代之前年代之前20世紀世紀90年代初到年代初到21世紀世紀21世紀初到現(xiàn)在世紀初到現(xiàn)在戰(zhàn)略轉變?nèi)肆Y源管 理基本理念： 價值觀演變?nèi)肆Y源管理實踐變革隨需而變 全球整

10、合 智慧星球成就客戶 創(chuàng)新為要 誠信負責 運營模式轉變：人力資源共 享中心、人力資源業(yè)務伙伴 和人力資源專業(yè)團隊 人力資源職能：創(chuàng)新工作環(huán) 境、創(chuàng)新人才激勵、創(chuàng)新人 才培養(yǎng) 薪酬福利：績效工資、市場導向、高管薪酬與公司整體利益掛鉤，股票期權范圍擴大 績效管理：以PBC為中心 領導力建設：以對事業(yè)的熱忱為中心，致力于成功、動員執(zhí)行和持續(xù)動力三大類 人才培養(yǎng)：全面藍化 薪酬福利：重保障、輕激勵 高管薪酬：股票期權僅限高級經(jīng)理 員工關系：終身就業(yè) 員工晉升：內(nèi)部提拔硬件廠商尊重個人 顧客至上 追求卓越力爭取勝 快速執(zhí)行 團隊精神服務和整體解決方案提供商并不斷總結和提高，最終形成了IBM公司的人力資源

11、三支柱模型據(jù)HAY GROUP調(diào)查，國際超過43%的高績效組織（500強）推行HRBP模式關注： 運營有效人才管理 領導力 組織氛圍 績效關注： 客戶管理 客戶親密關注：組織能力方案卓越至上從：處理常規(guī)問題共享服務中心共享服務中心Service Efficiency到：處理HR交易 薪酬調(diào)整 員工查詢 福利問題 差旅報銷 HR合作伙伴合作伙伴Support Biz Strategy更多時間進行內(nèi)部咨詢 領域與家領域與家Program Excellence更多時間進行方案設計發(fā)現(xiàn)問題 Discover主要設計方案 Design主要交付/執(zhí)行Deliver主要2009年開始，華為開始對人力資源架構

12、進行調(diào)整，啟動了由功能型人力資源平臺向更利于員工發(fā)展的三支柱人 力資源平臺轉型，將HRBP人員設到一線，目的是了解業(yè)務需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業(yè)務 的發(fā)展。 2013年，人力資源轉型基本完成。伴隨著HRBP模式引進，華為陸續(xù)去構建三支柱模型，三支柱即HRBP確保業(yè)務導向，HRCOE確保專業(yè)能力使 能，HRSSC確保全球交付一致性?？涂?戶戶 需需 求求業(yè)業(yè) 務務 需需 求求HR BP作為業(yè)務伙伴作為業(yè)務伙伴確保業(yè)務導向HR COE作為領域專家作為領域專家通過專業(yè)能力使能BP確保全球設計一致HR SSC作為標準服務提作為標準服務提 供者供者幫助BP和COE從行政事 務性工作中解脫

13、出來確保服務交付全球一致性提供業(yè)務導向的HR解決方案 理解業(yè)務需求，并轉換為HR需求 整合各領域專家的經(jīng)驗，形成解決方案 通過提供咨詢和具體領域的支持，幫助業(yè)務執(zhí)行戰(zhàn)略 交付解決方案，確保業(yè)務結果的達成推行HR流程循環(huán) 推行HR流程，以支持管理決策 運用業(yè)務知識，在業(yè)務線推行HR政策和制度 在業(yè)務規(guī)劃中代表HR，向HR傳遞業(yè)務需求設計HR政策、流程和制度 制度策略和設計：提供全球一致的政策框架，在必要時，進行全球制度管理 定義和監(jiān)控全球/區(qū)域的職能流程 運用最佳實踐對BP進行技術支持，并與BP/HR運營一起 推廣新的制度方案 在本專業(yè)領域，對業(yè)務單元或區(qū)域的需求提供支持 開發(fā)新制度方案的推廣計

14、劃、培訓材料并和HR BP/HR運營一起合作交付行政事務性的HR服務 交付HR操作和事務性的客戶服務 維護基礎架構和流程的接口 與HR BP/COE相互協(xié)調(diào)，推廣新的制度方案優(yōu)化運營 從全球和跨區(qū)域運作的角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有的流程聚焦國內(nèi)，華為是較早導入幵推行HRBP模式的公司騰訊公司的SSC經(jīng)過不斷的演繹，已經(jīng)升級為SDC（Shared Deliver Center共享交付平臺）而騰訊公司的人力資源三支柱在業(yè)內(nèi)被認為是定位最清楚的人力資源與家中心人力資源與家中心COE人力資源業(yè)務伙伴人力資源業(yè)務伙伴 HRBP人力資源平臺部人力資源平臺部 SSC戰(zhàn)略參與流程優(yōu)化制度制定確定標準文化培養(yǎng)招聘管理系

15、統(tǒng)培訓管理系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)外包管理制度落地需求管理業(yè)務支撐員工溝通內(nèi)部客戶三個板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價值導向， 有效地支持了內(nèi)部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。交付服務需求反饋騰訊公司騰訊公司HR三支柱三支柱13HR BP（作為客戶 經(jīng)理）HR COE（作為HR領域專家）HR SSC（作為標準 化HR服務供 應商）經(jīng)過不斷探索、積累和實踐，人力資源三支柱模型最終模型，也稱3D模型HR領導團隊HR BP角色定位于業(yè)務的合 作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求， 提供咨詢服務和解決方案。 他們是確保HR貼近業(yè)務需 求的關鍵

16、。HR SSC是HR標準服務的提 供者，他們負責解答管理者 和員工的問詢，幫助BP和 COE從事務性工作解脫出來， 并對客戶的滿意度和卓越運 營負責。HR COE的角色定位于領域 專家，借助本領域精深的專 業(yè)技能和對領先實踐的掌握， 負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的 HR的政策、流程和方案， 并為HR BP提供技術支持。HR BP（Business Partner人力資源業(yè)務合作伙伴）；HR COE（Centre of Excellence or Center of Expertise，人力資 源專業(yè)知識中心或人力資源領域專家）；HR SSC（Shared Service Centre共享服務中心）客

17、戶需求客戶需求業(yè)務需求業(yè)務需求發(fā)現(xiàn)問題Discover交付/執(zhí)行Deliver設計方案 Design目目 錄錄1.人力資源轉型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱初識人力資源三支柱3.解構人力資源三支柱解構人力資源三支柱4.對實施對實施HRBP的思考的思考15問題問題3：HRBP人員的素質(zhì)要求人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任 各自工作？問題問題2： 各角色人員從哪里來各角色人員從哪里來HRBP、HRCOE、HRSSC如何選取，有哪 些渠道？優(yōu)勢和劣勢在哪里？問題問題6：什么樣的企業(yè)適合推：什么樣的企業(yè)適合推 行三支柱模型行三支柱模型包括條件、時機、軟硬件設施等方面問題問題4

18、： HRBP人員如何管控人員如何管控采取怎樣的管控模式，各有哪些利弊？問題問題5：各角色人員如何協(xié)同：各角色人員如何協(xié)同如何避免HRBP、HRCOE、HRSSC之間的職責空白和交叉，如何實現(xiàn)協(xié)調(diào)？問題問題7：與傳統(tǒng)：與傳統(tǒng)HR模塊的關系？模塊的關系？人力資源三支柱和傳統(tǒng)的人力資源極大 模塊是怎樣的關系？問題問題1：各角色人員如何定位：各角色人員如何定位什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？三支柱實操三支柱實操 及注意點及注意點結合咨詢實踐和最佳實踐案例，我們認為在人力資源三支柱推進實施過程 中，需要對以下問題進行明確16角色角色角色定位角色定位內(nèi)容內(nèi)容HRBP戰(zhàn)略

19、伙伴在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者集成COE的設計，形成業(yè)務導向的解決方案HR流程執(zhí)行者推行HR流程，支持人員管理決策變革推動者扮演變革的催化劑角色關系管理者有效管理員工隊伍關系HRCOE（3P）技術專家對HR BP/HRSSC、業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持 對于全球性/集團型的大型公司來說， 由于地域/業(yè)務線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務線配臵專屬資源，以確保設計 貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指 導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進行定制化，這樣的COE設臵可 以實

20、現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務所需的靈活性。設計者運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性管控者管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險HRSSC執(zhí)行者執(zhí)行人力資源管理制度、流程、方案，提供標準化、集約化、流程化的服務，提高效率支持者承擔70%左右的人力資源事務性工作，為BP和COE發(fā)揮專業(yè)職能提供時間保障關系維系者作為人力資源服務的窗口，通過提供優(yōu)質(zhì)、高效的人力資源服務，維系人力資源各方關系問題1：各角色人員如何定位什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？17點評：條條大道通羅馬，上述模式有各自的優(yōu)點，也有不足；當前第一種模式在業(yè)界更普

21、遍，后兩種模式則需要具備一定的條件，如完善的培訓、學習系統(tǒng)，適宜的文化氛圍等。問題2： 各角色人員從哪里來什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？來源一：從來源一：從HR群體中選拔有全面群體中選拔有全面HR知識的人才知識的人才具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務敏銳度來源二：從業(yè)務主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗的人才來源二：從業(yè)務主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗的人才并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認知和人力資源技能來源三：從外部招聘有來源三：從外部招聘有HRBP業(yè)務從業(yè)的與業(yè)人才業(yè)務從業(yè)的與業(yè)人才借助內(nèi)部完善的培訓、學習系統(tǒng)，讓外部人員迅速“本土化”18問題3

22、：對HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任各自工作？戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控 1.變革領導：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；2.要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關聯(lián)以及相互關系，并找到關鍵人物；3.客戶服務導向：集中關注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。專業(yè)信用專業(yè)信用1.戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務和所處環(huán)境結合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；2.構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關鍵因素，并將其轉化為當前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng)； 3.專業(yè)技能：了解人力資源管理領域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。 人力資源部

23、門領導力 1.作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支 持；2.主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動。個人信譽個人信譽 1.成就驅動力：為達到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標準；2.探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望；3.勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。19類型類型優(yōu)點優(yōu)點不足不足業(yè)務部門直管型人力資源部門統(tǒng)籌型與業(yè)務部門聯(lián)系緊密，能深入 理解業(yè)務部門需求缺乏人力資源部門的有力支持， 很容易成為業(yè)務部門的專職HR， 一般事務性工作較多有人力資源部門的大力支持， 一般事務性工作由HRSSC完成， 能集中資源、時間和

24、精力為業(yè) 務部門提供個性化服務不能很好融入業(yè)務部門，被認 為是派駐到業(yè)務部門進行監(jiān)視 管理，不利于正常開展工作問題4： HRBP人員如何管控有三種管控模式，一般以“人力資源部門統(tǒng)籌型”居多混合型既有人力資源部門的大力支持， 也可以為業(yè)務部門提供個性化 的服務多頭管理，從理論和實踐上可 操作性都比較低20HRBP一般工作流程一般工作流程問題5：各角色人員如何協(xié)同BP更貼近業(yè)務進行配臵，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。根據(jù)BP/全職員工服務率配 臵BP；不同的組織HR對業(yè)務的支持程度和業(yè)務的復雜度不同，BP服務率存在差異業(yè)務部門招聘需求BP明確招聘方案BP+COE實施招聘方案BP

25、+SSC接收簡歷、提供 咨詢、通知面試 SSC確定擬錄取人員BP+SSC簽訂合同SSC崗前培訓等BP+SSC（開始） 業(yè)務部門提出需 求BP對需求進行評 估BP提出解決方案并幫助處理BP組織、協(xié)調(diào)COE與后臺職能 部門，討論提出 解決方案BP與經(jīng)理溝通解 決方案，組織資 源協(xié)助經(jīng)理執(zhí)行 解決方案處理完成（結束）丼例：業(yè)務部門招聘工作丼例：業(yè)務部門招聘工作21戰(zhàn)略選擇：支持“免費”而盈利商業(yè)模 式可持續(xù)的創(chuàng)新戰(zhàn)略只招“聰明人”的選人實踐：探索“聰 明人”、識別“聰明人”自由創(chuàng)新、公平考核、全面激勵的用人 實踐：有意義和彈性的工作、客觀公平 的績效管理、績效導向和有競爭力的全 面薪酬體系、多通道職

26、業(yè)發(fā)展空間全新GoogleEDU培訓項目的育人實踐： 與戰(zhàn)略銜接、精準確定培訓實踐和培訓 對象、幫助新人融入企業(yè)文化構筑人才被挖角的防火墻留人實踐：兌 現(xiàn)員工期權、高層對創(chuàng)意評估、開發(fā)人 才流失趨向模型、簽訂互補挖角協(xié)議激勵創(chuàng)新的人力資源管理系統(tǒng)激勵創(chuàng)新的人力資源管理系統(tǒng)案例：Google支持創(chuàng)新的人力資源管理實踐模型使命定位：整合全球信息，供大眾使用，使人人受益問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱1.清晰的人力資源戰(zhàn)略定位；2.具備一定的企業(yè)規(guī)模（人員、銷售等）；3.專業(yè)的人力資源團隊；4.較完善的 信息化基礎；5.適應變革的企業(yè)文化22問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關系？人力資源各大 模塊規(guī)劃與戰(zhàn)

27、略招聘與配臵培訓與開發(fā)薪酬與福利績效與考核員工關系再解碼再組合再分配再梳理HR BPHR COEHR SSC人力資源三支柱，是在人力資源內(nèi)部進一步細分，而不是減少人力資源工作內(nèi)容；通過內(nèi)部專業(yè)化分工，提升 人力資源價值創(chuàng)造能力目目 錄錄1.人力資源轉型與價值創(chuàng)造2.初識人力資源三支柱初識人力資源三支柱3.解構人力資源三支柱解構人力資源三支柱4.對實施對實施HRBP的思考的思考24HRBP職能和定位不清楚職能和定位不清楚HRBP職責描述不清楚職責描述不清楚，HRBP甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的經(jīng)驗在業(yè)務部門做著異樣的HR工作。企業(yè)的企業(yè)的HRBP僅是一個換了個名字的僅是一個換了個名字的

28、HR，或者說換了個工位的，或者說換了個工位的HR而已而已。 不能了解業(yè)務部門的需求，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的成績， 導致HRBP形同虛設。HRBP組織管理失衡組織管理失衡為HRBP而HRBP的角色，僅是心血來潮的追趕潮流，人力資源組織結構不到位、匯報關系也未理順，依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構，往往導致導致HRBP 可能要兩頭都兼顧，而兩頭都做，兩頭都做不好可能要兩頭都兼顧，而兩頭都做，兩頭都做不好。這樣的HRBP是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想著如何了解業(yè)務、深化業(yè)務部門， 這樣一來，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務戰(zhàn)略的工作都無法做好。全體環(huán)境和配套落后全體環(huán)境和配套落后企業(yè)領導沒有真正認同HRBP的價值和有效性， 導致HRBP的推行缺乏強有力的后盾。 而且很多業(yè)務經(jīng)理對人力資源的認知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的 傳統(tǒng)職能上，與此同時，很多HR還不具備非常好的武器去闡明和完成HRBP的功 能。這樣的這樣的HRBP工作者會在融入部門中受阻，不能深化了解業(yè)務和員工的需求，更工作者會在融入部門中受阻，不能深化了解業(yè)務和員工的需求，更 無法給公司帶來價值。無法給公司帶來價值。推行人力資源三支柱，在具備必要的軟硬件條件外，還要防止“又推回去” 情況出現(xiàn)25HRBP如何有效落地定位清晰明了按照服務對象等，將HRBP進行分類，每