管理學(xué)考試重點(diǎn)

1、第一章 管理活動(dòng)與管理理論一、管理的定義：管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各種職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。二、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的衡量指標(biāo)效果與效率三、管理的職能計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。四、管理者的角色與技能（選擇填空）（一）管理者的角色1.人際角色： 代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者2.信息角色：監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人3.決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者（二）管理者的技能五、古典管理理論1.泰羅的科學(xué)管理理論（泰羅科學(xué)管理之父）2.法約爾的組織管理理論（法約爾組織管理過(guò)程之父）3.馬克斯韋伯的科層組織理論（馬克斯韋伯組織理論之父）六、行為管理理論1.梅奧的人際關(guān)系學(xué)

2、說(shuō)及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)2.行為科學(xué)：（1）馬斯洛的需要層次論（2）赫茨伯格的雙因素理論 （3）麥格雷戈的X、Y理論（4）麥克利蘭的成就激勵(lì)理論（5）弗魯姆的期望理論第二章 道德與社會(huì)責(zé)任個(gè)人特征自我強(qiáng)度：度量一個(gè)人的信念強(qiáng)度控制中心：度量人們?cè)诙啻蟪潭壬鲜亲约好\(yùn)的主宰一、崇尚道德的管理特征1. 把遵守道德規(guī)范看作責(zé)任2. 以社會(huì)利益為中心3. 重視利益相關(guān)者利益4. 視人為目的5. 超越法律6. 自律7. 以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向二、提升員工道德修養(yǎng)的途徑1. 招聘道德素質(zhì)高的員工2. 確立道德準(zhǔn)則3. 設(shè)定工作目標(biāo)4. 對(duì)員工進(jìn)行道德教育5. 對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)估6. 建立正式的保護(hù)機(jī)制三、社

3、會(huì)責(zé)任體現(xiàn)：如果一個(gè)企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)還承擔(dān)了“追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說(shuō)該企業(yè)是有社會(huì)責(zé)任的第五章 決策及方法一、決策的原則1.決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則2.決策要達(dá)到最優(yōu)必須滿足下列條件：（1）容易獲得與決策有關(guān)的全部信息（2）真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案（3）準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果3.現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達(dá)到：（1）數(shù)量和質(zhì)量的要求（2）進(jìn)行成本收益分析（3）適量的信息是決策的依據(jù)二、影響決策的因素（了解）1.外部環(huán)境因素：（1）信息的可得性（2）環(huán)境的穩(wěn)定性（3）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（4）買賣雙方在市場(chǎng)的地位2.

4、內(nèi)部環(huán)境因素：（1）組織文化（2）組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式3.決策問(wèn)題的性質(zhì)：（1）問(wèn)題的緊迫性（2）問(wèn)題的重要性（3）問(wèn)題的常規(guī)性4.決策者的因素：（1）個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（2）個(gè)人能力（3）個(gè)人價(jià)值觀（4）決策群體的關(guān)系融洽程度三、決策方法（重要）1.根據(jù)決策所采用的分析方法，可以把決策方法分為：（1）定性決策方法（主觀決策方法）（2）定量決策方法（3）定性定量相結(jié)合的方法2.定性決策方法：（簡(jiǎn)答）（1）程序化決策方法（2）頭腦風(fēng)暴法（3）名義小組技術(shù)（4）德爾菲技術(shù)（5）經(jīng)營(yíng)單位組合分析方法（波士頓矩陣）（6）政策指導(dǎo)矩陣（GE矩陣）3.定量決策方法（1）確定型決策方法：主要有盈虧平衡分析法

5、、經(jīng)濟(jì)批量法、線性規(guī)劃法等。（2）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：例：某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬(wàn)元，服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬(wàn)無(wú)。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。方案3，選建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬(wàn)元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬(wàn)元。試選擇方案。解：計(jì)算方案點(diǎn)的期望投益值：E1=0.7×100+0.3×

6、(-20)×10-300=340 萬(wàn)元E2=0.7×40+0.3×3010-140=230萬(wàn)元選擇擴(kuò)建E4=95×7-200=465萬(wàn)元E5=40×7=280萬(wàn)元E3=(0.7×40×3+0.7×E4+0.3×30×10)-140=359.5(萬(wàn)元)比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。（3）不確定型決策方法：（三個(gè)準(zhǔn)則）（名詞解釋）1）樂(lè)觀準(zhǔn)則：大中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。2）悲觀準(zhǔn)則：小中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下最小

7、損益值，取其中大者所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。3）后悔值準(zhǔn)則：大中取小法，計(jì)算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對(duì)應(yīng)的方案為合理方案。例：某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂(lè)觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。損益表（萬(wàn)元）：第六章 制定計(jì)劃一、計(jì)劃的基本要素基本要素具體內(nèi)容解決的問(wèn)題前提假設(shè)條件與實(shí)施要求在什么情況下該計(jì)劃有效目標(biāo)任務(wù)最終期待結(jié)果做什么目的理由與意義為什么做戰(zhàn)略途徑、方法如何做責(zé)任人選、獎(jiǎng)懲措施誰(shuí)做？做得好壞的結(jié)果時(shí)間表起止時(shí)間、進(jìn)度安排何時(shí)做范圍組織層次、地理

8、范圍涉及哪些部門和地域預(yù)算費(fèi)用、分配需投入多少資源及如何使用應(yīng)變措施最壞情況預(yù)測(cè)與計(jì)劃實(shí)際與前景不符時(shí)怎么辦二、計(jì)劃的表現(xiàn)形式哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計(jì)劃分為一種層次體系：三、波特五力模型（五個(gè)方面）四、戰(zhàn)略計(jì)劃類型1.基本戰(zhàn)略姿態(tài)：（1）成本領(lǐng)先（2）特色優(yōu)勢(shì)（3）目標(biāo)集聚2.成長(zhǎng)戰(zhàn)略：（1）一體化戰(zhàn)略（2）多元化戰(zhàn)略（3）加強(qiáng)型戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透五、目標(biāo)管理的基本思想1.企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2.目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任

9、，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則；3.每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)；4.管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制；5.企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。六、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)1.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，以最快的速度完成工作。2. 網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項(xiàng)任務(wù)都可分解成許多工作

10、，根據(jù)這些工作在時(shí)間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個(gè)由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所需時(shí)間的箭線圖，這個(gè)箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。3. 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià)（1）能清晰地表明整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線（2）可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化（3）可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性（4）便于組織與控制（5）易于操作第八章 組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則、成果形式：1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書。2.組織設(shè)計(jì)的原則：（無(wú)）（1）專業(yè)化分工的原則

11、（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（4）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（5）柔性經(jīng)濟(jì)原則3.組織設(shè)計(jì)的成果形式：（1）公司組織結(jié)構(gòu)圖；（2）部門職能說(shuō)明書；（3）崗位職責(zé)說(shuō)明書二、組織結(jié)構(gòu)的一般形式（小題）1.直線制組織結(jié)構(gòu)2.職能制組織結(jié)構(gòu)3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)三、組織部門化的基本形式1.職能部門化2.產(chǎn)品或服務(wù)部門化3.地域部門化4.顧客部門化5.流程部門化6.矩陣型結(jié)構(gòu)7.動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)四、組織層級(jí)與管理幅度的關(guān)系（反向變化）五、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素1.工作能力：（1）主管的能力（2）下屬的能力2.工作內(nèi)容和性質(zhì)：（1）主管所處管理層次（2）下屬工作的相似性（3）計(jì)劃的完善程度（4

12、）管理事務(wù)多少3.工作條件：（1）助手配備情況（2）信息手段配備情況（3）工作地點(diǎn)的相近性4.工作環(huán)境：（1）穩(wěn)定的環(huán)境（2）多變的環(huán)境六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)1.組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過(guò)減少管理層次、裁減冗余人員來(lái)建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。2.扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì):第一,信息流通順暢,減少信息的失真。第二,創(chuàng)造性、靈活性加強(qiáng),致使士氣和生產(chǎn)效率提高,員工工作積極性增強(qiáng)。第三,管理層次和職工人數(shù)的減少,可以降低運(yùn)營(yíng)成本,帶來(lái)產(chǎn)品綜合成本的降低,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)。第四,決策周期縮短，減少了決策與行動(dòng)之間的時(shí)滯,有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。七、權(quán)

13、力的類型1根據(jù)性質(zhì)不同權(quán)力可以分為直線權(quán)力、參謀權(quán)力、職能權(quán)力。2根據(jù)實(shí)現(xiàn)方式權(quán)力可以分為:強(qiáng)制性權(quán)力（威脅）；功利性權(quán)力（獎(jiǎng)勵(lì)）操縱性權(quán)力（同化）；人格型權(quán)力（感染）。八、集權(quán)、分權(quán)的定義及優(yōu)缺點(diǎn)1.集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。2.分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。3.過(guò)分集權(quán)的弊端：（1）不利于合理決策（2）降低組織的適應(yīng)能力（3）不利于調(diào)動(dòng)下屬積極性（4）阻礙信息交流。九、授權(quán)的定義及如何有效授權(quán)1.定義：管理者把其負(fù)責(zé)的一項(xiàng)任務(wù)委托給下屬，賦予下屬一定的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下自主行動(dòng)的過(guò)程就是授權(quán)。2.授權(quán)包含三層意思：（1）分

14、派任務(wù)（2）授予權(quán)力或職權(quán)（3）明確責(zé)任3.授權(quán)具有以下好處：（1）有利于管理者集中精力控制大局；（2）有利于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性；（3）有利于人才的培養(yǎng)；（4）有利于資源的充分利用，取長(zhǎng)補(bǔ)短。4.如何有效授權(quán)？（1）有效授權(quán)的要素：信息共享；提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能；充分放權(quán)；獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效（2）授權(quán)的原則：重要性原則；適度原則；權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則；級(jí)差制授權(quán)原則第九章 人力資源管理一、人力資源六大版塊、四大內(nèi)容1.人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理，這些活動(dòng)主要包括人力資源規(guī)劃的制定，員工的招聘與配置，培訓(xùn)與開發(fā)，績(jī)效管理，薪酬管理，勞動(dòng)關(guān)系管理六大模塊。2. 人力資源計(jì)劃的主要內(nèi)

15、容：（1招聘計(jì)劃(2)人員培訓(xùn)計(jì)劃(3)考核計(jì)劃(4)發(fā)展計(jì)劃二、內(nèi)、外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)1.外部招聘：含義：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優(yōu)勢(shì)：（1）具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”；（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；（3）能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。劣勢(shì)：（1）外聘者對(duì)組織缺乏深入了解；（2）組織對(duì)外聘者缺乏深入了解；(3)外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊。2. 內(nèi)部提升：含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來(lái)責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。內(nèi)部提升的優(yōu)勢(shì)：（1）有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；（2

16、）有利于吸引外部人才；（3）有利于保證選聘工作的正確性；（4）有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升的弊端：（1）可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；（2）可能會(huì)引起同事之間的矛盾。三、彼得原理含義及應(yīng)對(duì)方法1.彼得原理：在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。2.應(yīng)對(duì)方法：（1）改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制；（2）不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。四、績(jī)效評(píng)估的作用1.為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)；2.為員工提供反饋，讓他們了解組織如何看待他們的績(jī)效；3.為確定員工的工

17、作報(bào)酬提供依據(jù)；4.作為人員招聘與員工開發(fā)計(jì)劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)；5. 對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。第十章 組織變革與組織文化一、組織變革的形式：（1）戰(zhàn)略性變革；（2）結(jié)構(gòu)性變革；（3）流程主導(dǎo)性變革；（4）以人為中心的組織變革。二、組織變革的過(guò)程：（1）解凍（2）變革（3）再凍結(jié)三、組織變革的阻力及解決策略1.組織變革阻力來(lái)源：（1）個(gè)體因素：變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感。變革與個(gè)人以往的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，也會(huì)引起員工對(duì)組織變革的抵制。能力或資源不足產(chǎn)生的阻力。對(duì)變革倡導(dǎo)者的不滿或變革倡導(dǎo)者個(gè)人能力不足。性格因素。（2）群體因素：群體慣性。對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅。對(duì)原有資源分配的

18、威脅。（3）組織因素：領(lǐng)導(dǎo)班子沒(méi)有達(dá)成共識(shí)、班子缺乏強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)及緊盯不懈。管理層不積極參與。沒(méi)有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度。忽視了文化的重塑，沒(méi)有將變革根植于企業(yè)文化。2.降低變革阻力的策略采用正確的變革戰(zhàn)略；建立推動(dòng)變革的組織團(tuán)隊(duì)；有步驟地實(shí)施變革；塑造變革文化，讓變革因子扎根企業(yè)；多管齊下，果斷消除變革阻力。四、企業(yè)文化的定義、功能及文化心理建設(shè)1.定義：企業(yè)文化是處于一定經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化背景下的組織，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中逐步形成和發(fā)展起來(lái)的日趨穩(wěn)定的,并為全體員工遵守的獨(dú)特價(jià)值觀，以及由此而形成的共同意識(shí)、思維方式、行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則等。2.功能（為什么要建設(shè)企業(yè)文化）：導(dǎo)向功能、約束

19、功能、激勵(lì)功能、調(diào)適功能、輻射功能。3.企業(yè)文化建設(shè)的基本內(nèi)容（1）塑造組織形象（2）文化心理建設(shè)：增強(qiáng)主權(quán)感；培養(yǎng)使命感；培育認(rèn)同感；滿足安全感；增強(qiáng)信任感；獲得自在感；提高滿意感五、如何讓員工心理認(rèn)同企業(yè)文化？第一步：企業(yè)文化的認(rèn)知常用手法：企業(yè)文化手冊(cè)設(shè)計(jì)、印刷；張貼宣傳企業(yè)文化的標(biāo)語(yǔ)等。第二步：企業(yè)文化的認(rèn)可常用手法：企業(yè)文化宣講與培訓(xùn)；組織知識(shí)競(jìng)賽、詩(shī)歌朗誦等活動(dòng)；組織企業(yè)文化考試等。第三步：企業(yè)文化的認(rèn)同常見方式：討論與研討；征文、演講等比賽；故事征集；成果匯報(bào)等。第四步：企業(yè)文化的踐行第十一章 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)者的作用：指揮作用：幫助組織成員樹立明確的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的途徑協(xié)調(diào)作用：幫

20、助組織成員統(tǒng)一思想共同努力激勵(lì)作用：包括精神的物質(zhì)的二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型1.按權(quán)力運(yùn)用方式劃分：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者；民主式領(lǐng)導(dǎo)者；魅力型領(lǐng)導(dǎo)者；變革型領(lǐng)導(dǎo)者；戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者。三、有效領(lǐng)導(dǎo)理論及方法（行為、情景、菲德勒）1.領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論(領(lǐng)導(dǎo)特性論)2.領(lǐng)導(dǎo)行為理論：勒溫理論；四分圖理論；管理方格論3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論(領(lǐng)導(dǎo)情景論)：（1）菲德勒權(quán)變理論；（2）路徑目標(biāo)理論；（3）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。4.菲德勒權(quán)變理論：菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力（職權(quán)的大小，反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的影響力）、任務(wù)結(jié)構(gòu)（指下屬?gòu)氖鹿ぷ鞯拿鞔_性）和上下級(jí)關(guān)系（通過(guò)LPC量表測(cè)算）。5. 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：該理論提出任務(wù)行為

21、（需要指導(dǎo)）和關(guān)系行為（需要支持）這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)低關(guān)系；推銷型領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)高關(guān)系參與型領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)高關(guān)系；授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)低關(guān)系6.路徑目標(biāo)理論：所謂“路徑目標(biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。該理論認(rèn)為有效地領(lǐng)導(dǎo)方式需要根據(jù)下屬特點(diǎn)及任務(wù)特性綜合選擇。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)；支持型領(lǐng)導(dǎo)；參與型領(lǐng)導(dǎo)；目標(biāo)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)第十二章 激勵(lì)原理一、激勵(lì)的定義與理論（一）定義：激勵(lì)主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。通過(guò)激發(fā)和鼓勵(lì)，使人們產(chǎn)生一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，使之朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程

22、。（二） 根據(jù)研究視角和側(cè)重點(diǎn)不同，分為：內(nèi)容型激勵(lì)原理和過(guò)程激勵(lì)理論。1. 內(nèi)容型激勵(lì)原理：（1）馬斯洛需求層次理論（2）赫茨伯格雙因素理論（3）阿德弗ERG理論（4）麥克里蘭成就激勵(lì)理論2.過(guò)程激勵(lì)理論：期望理論、公平理論。二、馬斯洛需求層次理論1.理解要點(diǎn)：（1）五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升。（2）低層需求滿足后才會(huì)出現(xiàn)更高層面的需求，多種需求并存的時(shí)候首先滿足迫切需要；該需要滿足后。（3）生理需要、安全需要和感情需要都屬于低一級(jí)的需要，通過(guò)外部條件可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。（4）同

23、一時(shí)期一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。（5）一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。2. 馬斯洛需求層次理論的應(yīng)用：（1）生理需求（Physiological needs），也稱級(jí)別最低、最具優(yōu)勢(shì)的需求，如：食物、水、空氣、健康等。激勵(lì)措施：增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇。（2）安全需求（Safety needs），同樣屬于低級(jí)別的需求，其中包括對(duì)人身

24、安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等。激勵(lì)措施：強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。（3）社交需求（Love and belonging needs），屬于較高層次的需求，如：對(duì)友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。激勵(lì)措施：提供同事間社交往來(lái)機(jī)會(huì)，支持與贊許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關(guān)系，開展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)。（4）尊重需求（Esteem needs），屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)等。尊重需求既包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺，也包括他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重。激勵(lì)措施：公開獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，

25、強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)隆⒃诠究锇l(fā)表文章表?yè)P(yáng)、優(yōu)秀員工光榮榜。（5）自我實(shí)現(xiàn)需求（Self-actualization），是最高層次的需求，包括針對(duì)于真善美至高人生境界獲得的需求，因此前面四項(xiàng)需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產(chǎn)生，是一種衍生性需求，如：自我實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮潛能等。激勵(lì)措施：設(shè)計(jì)工作時(shí)運(yùn)用復(fù)雜情況的適應(yīng)策略，給有特長(zhǎng)的人委派特別任務(wù)，在設(shè)計(jì)工作和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)為下級(jí)留有余地。三、赫茨伯格雙因素理論（保健因素和激勵(lì)因素）四、阿德弗ERG理論五、成就激勵(lì)理論六、X理論與Y理論由美國(guó)管理心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGrego

26、r)總結(jié)提出管理者對(duì)人性的假設(shè)有兩種對(duì)立的基本觀點(diǎn)：一是消極的X理論（Theory X）；二是積極的Y理論(Theory Y)。麥格雷戈本人認(rèn)為，Y理論的假設(shè)比X理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。七、期望理論期望理論認(rèn)為一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來(lái)什么、結(jié)果對(duì)他來(lái)說(shuō)是否重要有關(guān)，認(rèn)識(shí)根據(jù)他對(duì)這種行為結(jié)果實(shí)現(xiàn)的可能性和相應(yīng)報(bào)酬的重要性的估計(jì)來(lái)決定其是否采取某種行為的。 （1）有效的激勵(lì)取決于個(gè)體對(duì)完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎(jiǎng)賞能力的期望 （2）三種聯(lián)系的判斷：努力績(jī)效、績(jī)效獎(jiǎng)賞、獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo) （

27、3）M=V×E，M表示激勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值效價(jià)和期望值的不同結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生不同的激發(fā)力量，一般存在以下幾種情況： E高×V高=M高 E中×V中=M中 E低×V低=M低 E高×V低=M低 E低×V高=M低管理啟示：為了提高期望值，應(yīng)做到：（1）目標(biāo)設(shè)置要具體可行；（2）言行一致，及時(shí)兌現(xiàn)報(bào)酬；（3）加強(qiáng)培訓(xùn)提高員工完成任務(wù)的能力；（4）通過(guò)授權(quán)等創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。為了提高效價(jià)，應(yīng)做到：（1）獎(jiǎng)勵(lì)要針對(duì)員工最迫切的需求；（2）對(duì)于不同的員工在獎(jiǎng)勵(lì)選擇時(shí)要有針對(duì)性。除此之外，要對(duì)員工的能力、需求等進(jìn)行跟蹤管理，針對(duì)其變化情況有效

28、調(diào)整激勵(lì)行為。八、公平理論公平理論（美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J. S. Adams）認(rèn)為一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得報(bào)酬絕對(duì)值的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。 （1）參照類型：其他人、自我 （2）對(duì)某項(xiàng)工作的付出（input）：教育、經(jīng)驗(yàn)、努力水平和能力 （3）通過(guò)某項(xiàng)工作獲得的所得或報(bào)酬（outcomes）：工資、表彰、信念和升職等（4）貢獻(xiàn)率公式管理啟示：管理者必須對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予恰當(dāng)?shù)某姓J(rèn)和報(bào)酬，否則就會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺，并影響到組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。九、強(qiáng)化理論該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為兩大類型：1.正強(qiáng)化概念：所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)

29、的行為，以使這些行為得到加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。 方式：間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化。 2.負(fù)強(qiáng)化概念：所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。不實(shí)施正強(qiáng)化；減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)。 方式：應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主。第十三章 溝通一、有效溝通的障礙1.個(gè)人因素：有選擇地接受；溝通技巧的差異。2.人際因素：溝通雙方的相互信任；信息來(lái)源的可靠性度；發(fā)送者與接收者之間的相似程度。3.結(jié)構(gòu)因素：地位差別；信息傳遞鏈；團(tuán)體規(guī)模；空間約束。4.技術(shù)因素：語(yǔ)言；非語(yǔ)言暗示；媒介的有效性；信息過(guò)量。二、如何實(shí)現(xiàn)有效溝通？1.明了溝通的重要性，正確對(duì)待溝通2.培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)3.創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境4.縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無(wú)阻和完整性5.建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通6.非管理工作組7.加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流第十四章 控制與控制過(guò)程一、控制的定義控制是指管理者為了保證實(shí)際工作與計(jì)劃的要求相一致，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織的各項(xiàng)工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理活動(dòng)。二、控制的類型根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同，可以將控制分為三類：1.前饋