投后管理究竟有多重要詳解

1、投后管理究竟有多重要？（詳解）投資不是11=2的生意。通常一輪融資，不管你融到多少錢，基本上都會在一兩年內(nèi)消耗掉，好的投后管理比拿融資更有戰(zhàn)略價值。投后管理究竟有多重要，這筆賬到底該怎么算？本文將進行全方位解析。全篇干貨，完整閱讀需要大約15分鐘，建議轉(zhuǎn)載收藏。投后管理究竟有多重要？“投后管理”，雖然這一概念早在30年前就被首次提到，但自2013年底才開始逐步被各投資機構(gòu)重視起來。據(jù)普華永道報告（2013年11月）將投后管理視作是VC/PE參與管理使企業(yè)實現(xiàn)增值的過程，從而使得投后管理將成為基金的核心競爭力，逐漸顯現(xiàn)新的盈利模式。那么投后管理的價值究竟有多大呢？這里分別從3個方面進行闡述。01

2、把控風險投后部門所需要把控的不僅包括了基金的經(jīng)營風險，也涵蓋了已投企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境和市場大趨勢不斷變化下，周遭各因素帶來的不確定性。此時投后管理，可以盡可能降低企業(yè)的試錯成本，盡量少走彎路，從而縮短完成初設目標所需要的周期，或者促使企業(yè)朝更合適的目標奮進。企業(yè)在A輪之前，尤其是在種子輪天使輪，財務體系和人員匹配甚至于商業(yè)模式，幾乎都不夠完善的，那么投后管理這里既是聽診號脈的醫(yī)生，又是服務入微的管家。從主觀和客觀大體兩個方面，從政策、市場、管理、資金鏈（財務）等多個維度降低企業(yè)潛在的風險，從而實現(xiàn)投資的保值增值。01增強企業(yè)軟實力深耕投后管理，也可以成為增強投資機構(gòu)軟實力的一種方式。據(jù)清科報告顯示

3、，截止到2016年第一季度，中國股權投資市場LP數(shù)量增至16,287家，其中披露投資金額的LP共計10,348家，可投中國資本量增至6萬億人民幣。隨著資本市場大體量地增長，但優(yōu)質(zhì)的項目畢竟是少數(shù)。雖說好的項目靠養(yǎng)，但投前部門也要盡可能地降低企業(yè)孵化成本。為了吸引到足夠多優(yōu)質(zhì)的項目，單純靠資金的支持已經(jīng)很難留住優(yōu)質(zhì)的企業(yè)方。據(jù)2015年和訊網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，約有66%的投資人更加看重投后管理帶來的績效改善，進而通過企業(yè)的有機增長保值增值。01反哺投前a、檢驗投資邏輯這一點承載了投前投后互相輔佐的價值。在投前部門短期內(nèi)完成企業(yè)投資后，投后人員通過長期的跟進回訪，甚至于糾錯打磨后，對當初投資人員的投資邏輯

4、進行檢驗。比如當初投資奧平臺，是打算通過下游人員的引入吸引到上游企業(yè)，最終開放電商平臺。資方也希冀企業(yè)通過一年的打磨后，電商平臺的流量可以達到一定規(guī)模。但經(jīng)過大半年發(fā)展后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)之前的商業(yè)模式很難走通，轉(zhuǎn)而成為一個為專門面向下游產(chǎn)業(yè)人員的服務提供商，而這一條路雖然好走，但卻沒有多少吸引力，門檻也降低了不少。在這個時候，投后部門就要對該項目亮起紅燈，幫助項目方梳理商業(yè)模式的同時，及時地反饋給投前項目負責人。投前人員一方面解決當前企業(yè)存在的問題另一方面在考察類似項目時規(guī)避這類風險b、調(diào)整投資布局多數(shù)投資機構(gòu)在設立基金時，都會設定好投資的領域和輪次范圍，但隨著市場紅利爆發(fā)，很容易引起莫一領域的項目

5、扎堆，比如2014年-2015年的互聯(lián)網(wǎng)金融等各種“互聯(lián)網(wǎng)”的產(chǎn)品。那么投后部門在這個時候就要嚴格把控每個領域的占比和項目質(zhì)量。比如當下已經(jīng)投了莫一領域細分下的多家企業(yè)，在這個時候，投后部門就要及時反饋給投前人員在之后看這一類別的項目時，要有更加嚴格的門檻或者差異化。當然，不排除一些大體量的基金可以多項目操盤，賭在同樣的商業(yè)模式下哪家團隊可以跑得更快更好。但在不考慮基金量級的情況下，單純從投后管理的角度來看，避免同質(zhì)化，盡可能地多樣化產(chǎn)品，多元化領域。一來降低一籃子風險二來從全局提高基金的覆蓋面和成長空間三來可以在同一領域同一產(chǎn)品下，投后人員可對接更多的資源，更快更好地孵化項目投后管理應該怎么

6、做？投資資金體量大的項目，VC/PE機構(gòu)甚至有可能專門組建服務團隊，嚴密把控風險，實時觀眾企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業(yè)發(fā)展的階段不一樣，對應的投后管理工作也不一樣。這里從融資輪次角度分別闡述每個階段上投后管理應有的側(cè)重點?？紤]到相近輪次，例如天使輪和Pre-A輪時，企業(yè)的成熟度和發(fā)展狀況并沒有太大區(qū)分，故，下文討論的各輪次大體分為4個部分：A輪之前，A輪到C輪，D輪到Pre-IPO,以及IPO及以后。01A輪之前a、攢團隊，搭班子，合理化股權架構(gòu)A輪之前的企業(yè)，往往團隊配置不完善，股權架構(gòu)也不夠合理。在這個階段上，與其說是投資項目，不如說是投資創(chuàng)始人或者核心團隊。對于

7、早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子期就已經(jīng)十分合理完善的項目是很稀缺。對于大多數(shù)早期項目而言，團隊往往具有瑕疵或者不足，那么資方為了更快地孵化由優(yōu)質(zhì)項目，就需要多費功夫協(xié)助企業(yè)把團隊碼齊了，并且股權方面予以建議。等發(fā)展到A輪時，核心骨干班子的完美搭建，也為后期的爆發(fā)式增長提供基礎。有的投資機構(gòu)為此甚至設立專門的人員招聘部門，長期為所投企業(yè)物色合適的人選。在孵化器里，這類問題也常會碰到，但孵化器和產(chǎn)業(yè)園區(qū)的好處是資源共享性更高。b、商業(yè)模式梳理不同領域的商業(yè)模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者Pre-A輪階段的TMT公司，前期要能抓住核心業(yè)務，快速迭代，并且不斷試錯業(yè)務方向和模型

8、。一旦發(fā)展到A輪，產(chǎn)品形態(tài)和模式需要基本穩(wěn)定，這時需要更注重產(chǎn)品的完備和穩(wěn)定，包括穩(wěn)定度、完善度、安全性等各個方面。資方在這一階段上協(xié)助企業(yè)方多探討更合理更有想象空間的商業(yè)模式，減少企業(yè)的試錯成本，避免為走彎路交學費的情況發(fā)生。c、融資對接對于早期的項目而言，融資幾乎是在企業(yè)自身還沒有良好造血能力的情況下，保證企業(yè)資金鏈穩(wěn)定，能夠持續(xù)發(fā)展的必要支撐。如果企業(yè)在早期就具備優(yōu)質(zhì)的造血能力，那是最好不過的了。但一般而言，早期項目一來缺乏合理的財務分配，二來沒有很好的變現(xiàn)渠道，甚至于能夠盈虧平衡都是不錯的，那么在這個階段上，資金鏈的斷裂是極有可能直接毀掉一個項目。對于能夠造血的企業(yè)來說，前期的資本介入

9、仍然有利，例如縮短產(chǎn)品的周期，催熟產(chǎn)品，更快地面向市場?？紤]到引入下一輪的投資機構(gòu)還需要一段時間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項目方需要未雨綢繆，在企業(yè)賬面資金能夠支撐，比如4個月的運營成本時，就要梳理由融資規(guī)劃，開始啟動下一輪融資，并著手開始對接各路投資機構(gòu)。當然最好是在企業(yè)融資之初，就定好規(guī)劃，比如企業(yè)的運營狀況達到更一層級時，啟動奧輪融資，而不是因為需要錢而融資。很多企業(yè)在這個階段上會問到，“我該定多少估值”諸如此類的問題，其實在這個階段上，融到資，可能會比按照多少估值融資更有價值些。并且，估值本身與企業(yè)成長的成熟度和商業(yè)模式的未來發(fā)展空間桂鉤，不是簡單地因為企業(yè)要融多少錢，愿意釋放

10、多少股權就定多少。企業(yè)估值需要具有市場合理性，才能在企業(yè)產(chǎn)品由現(xiàn)同質(zhì)化的情況下，更好更快地對接到合適的投資機構(gòu)。那么，投后部門一方面幫助企業(yè)梳理融資規(guī)劃，另一方面協(xié)助企業(yè)確定投后估值和節(jié)奏。d、案例分析除了清流資本“一邊找靠譜的人，一邊找靠譜的項目”外，紅杉資本的投后部門獨到之處在于設立了“內(nèi)部獵頭”的職能，意圖搜羅高層次人才。真格基金的投后管理也相對比較系統(tǒng)，涵蓋人員招聘、PR品牌、資本對接、財務法務顧問等。對于已經(jīng)投資的項目，按照季度為周期進行跟進，通過橫向縱向?qū)Ρ?，分層對接。IDG則以內(nèi)部月度推薦的形式建立核心人才庫。據(jù)IDG的相關負責人介紹，現(xiàn)在全國每月超過500次技術、產(chǎn)品及UI/U

11、X方面的高質(zhì)量候選人匹配。這種類似于獵頭的工作只是IDG投后服務中的一部分，其余還包括：資源開拓、公關活動、創(chuàng)業(yè)指導。02A輪到C輪a、盈利模式-變現(xiàn)渠道在這個階段上企業(yè)，資方投后部門一方面協(xié)助企業(yè)完善商業(yè)模式，但更多值得深究的是變現(xiàn)渠道的打通，即盈利模式的梳理和開發(fā)?？v使對天使輪而言，盈利模式也是一直思考的點，但在A輪尤為重要。當項目發(fā)展到A輪到C輪時，合理的盈利模式會為企業(yè)帶來更多的流量和現(xiàn)金流，開始大規(guī)模啟動造血功能。例如到了B輪的TMT公司，在規(guī)模上已經(jīng)具有一定的優(yōu)勢，著力點要轉(zhuǎn)變成擴展性和性能效率，以及細節(jié)處理和變現(xiàn)渠道。b、戰(zhàn)略融資對于這個階段上的企業(yè)，融資不單單僅是找資金，更多是

12、搜尋符合企業(yè)文化，契合企業(yè)未來戰(zhàn)略的投資機構(gòu)，這樣不僅能夠帶來資金上的幫助，更多的是帶來資源上的補充和支持。在這一階段上，投后部門要更加深入地了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，并對當前符合企業(yè)文化屬性的資方進行梳理，然后再牽線進行資本對接，其實就是相當于專業(yè)FA的角色。在資本對接過程中，不斷解決資方的質(zhì)疑，梳理清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向。在這個階段上，甚至于必要的轉(zhuǎn)型或者跨領域拓展都有可能發(fā)生，但一定要慎Jg考電。03D輪到Pre-IPOa、戰(zhàn)略布局接盤D輪或者Pre-IPO的一般是大體量的基金。在這一階段上的企業(yè)往往具備較成熟的商業(yè)模式，也有很好地盈利增長點。在這一階段上，投后部門需要協(xié)助項目方進行有

13、效的戰(zhàn)略布局，例如業(yè)務并購，佐以補充，完善產(chǎn)業(yè)鏈，為上市做準備。b、戰(zhàn)略融資或并購吸納中小型企業(yè)，并購補充企業(yè)短板成為這個階段上的企業(yè)發(fā)展的重點。必要的戰(zhàn)略融資與并購會成為這輪跟進的投資機構(gòu)應該實時關注的重點。從當前的投后管理工作來看，這一階段上的投后角色開始減弱，更多的是定期跟進，資源補充對接。至于到戰(zhàn)略層面，例如融資或并購，投后管理工作的深度還需要加強。當然，被并購也是實現(xiàn)資本退生的路徑之一。一般企業(yè)在B輪左右就大致敲定被并購的意愿和可行性。當企業(yè)發(fā)展到D輪左右，如果希望被并購時，投后部門在此時應該協(xié)助對接產(chǎn)業(yè)內(nèi)或者可以形成戰(zhàn)略補充的企業(yè)，并協(xié)助對接。041Po及以后IPO及以后的投后管理

14、工作相比較于前期而言，價值增加點就少了很多，但并不是代表不需要。定期的財務回訪，及必要事件的披露和跟進，確保企業(yè)在上市后能夠有效地增長和擴張，從而確保投資機構(gòu)的利益。在這個階段上，投后部門更多地擔任起醫(yī)生的職能，定期的體驗把脈確保企業(yè)一直在健康地發(fā)展。a、案例分析多數(shù)企業(yè)IPO后都能夠有效地戰(zhàn)略擴張自己的版圖，但不乏有部分企業(yè)盲目收購。這里的案例給一些反面教材（對事不對人）供大家參考。阿里收購UC和高德地圖，使得兩大行業(yè)領先企業(yè)逐漸式微。騰訊投入數(shù)百億并購的幾十家公司，很多就此銷聲匿跡。而被百度收購的91無線如今也寂寂無聞?？梢姡度刖拶Y的并購整合并未對BAT形成業(yè)務的推動，反而在很大程度上消

15、耗企業(yè)資本，制造了管理內(nèi)耗。在產(chǎn)業(yè)層面，BAT的模仿抄襲本領讓很多中小創(chuàng)業(yè)膽寒，整合資源能力短板使得并購扼殺了很多創(chuàng)業(yè)方向，對產(chǎn)業(yè)的推動有限，甚至成為阻力。無論是戰(zhàn)略布局，還是投融資并購，企業(yè)不僅要了解清楚自身的產(chǎn)業(yè)格局，還要思考并購后的作為和增值。無論是商業(yè)模式上，還是技術層面，企業(yè)無論在哪個階段都不可停止創(chuàng)新。綜上所述，我們更樂意把投后部門和企業(yè)直接比喻成母子關系，當然并非指層級上的關系，而是發(fā)展脈絡中兩者彼此相依的關系。在不同的階段，家長和孩子的關系也要隨著時間的推移而進行角色調(diào)整。早期的企業(yè)像新生嬰兒一樣，生命剛剛開始，未來有著無限的可能性，此時媽媽的哺育和關懷很重要，例如幫助種子輪的

16、企業(yè)攢班子，提供財務法律顧問等。進入青少年的階，段吃喝問題可以自理，這個階段上更多側(cè)重精神上的熏陶和培養(yǎng)，防止走彎路，就像Pre-A輪的企業(yè)一樣?？缛?0歲的孩子，性格思想各方面都比較穩(wěn)定了，那么這個時候就是大方向的把控，過多細節(jié)上的問候反倒容易起反作用，類似于C輪左右的企業(yè)。進入中年，各方面成熟，類似于即將IPO或者意見IPO的企業(yè)，定期不定期的關懷問候即可。早期VC如何展開投后管理投資是短周期行為，投后管理是長周期行為。隨著專業(yè)度的提高，投后管理團隊在對企業(yè)的認知度上甚至可能會高于投資決策人（如果投資機構(gòu)只是將投后管理團隊作為掃尾部門，那么也談不上投后團隊對投資企業(yè)的認知）。在投前部門項目

17、負責人提供投資建議書（其中包括產(chǎn)品優(yōu)勢，產(chǎn)品核心競爭力，行業(yè)環(huán)境，投資必要性，整合前景等）并完成相關盡職調(diào)查后，自投資協(xié)議簽署完成時點起，項目歸總到投后部門（可能會具體到工商變更完成的時間節(jié)點，因項目和資方規(guī)定而異）。為了更好地確保投資價值，在投后管理方面，建議主要從三大維度發(fā)力，即已投項目運營、資源資本對接、法律等顧問服務。01項目運營運營工作主要通過以下幾個方面分別展開：a、基礎運營搭建已投項目庫?？梢苑謩e從基本信息（工商變更等常規(guī)資料匯總）、財務狀況、業(yè)務狀況、融資需求及進展、當前問題及策略等幾個維度來定期回訪企業(yè)，一般以月或者季度為單位走訪企業(yè)，匯總資料，并且上報給管理層或者投資管理部

18、門。這一階段上的工作是底層數(shù)據(jù)的搜集和整理，也同時為下面工作的展開做鋪墊。b、定期診斷針對于走訪過程中企業(yè)提及的或者在交涉過程中發(fā)現(xiàn)的問題，運營人員需由具具體的診斷報告及相應解決方案，和企業(yè)負責人一同解決當前的問題或者給予所需的幫助。在定期診斷時，企業(yè)所面臨的問題或者需要的幫助也分為輕重緩急，優(yōu)先劣后，運營人員需酌情處理，必要時聯(lián)合項目負責人一同解決。c、負責人制所有的投資機構(gòu)可能都會遇到少數(shù)企業(yè)拿了投資款后，不配合或者難配合的狀況，從而人為加大投后人員的運營難度。在這種情況下，在不影響企業(yè)正常業(yè)務的前提下，投后團隊不要再靠單薄的力量啃硬骨頭，必要時需要發(fā)揮團隊整體的價值，聯(lián)合投前負責人一同盡

19、力解決，為企業(yè)的保值增值努力，確保資方的投資價值。02分層管理基于基礎運營工作所提供的數(shù)據(jù)，VC可以依據(jù)企業(yè)的業(yè)務運營狀況、企業(yè)狀況、投融資需求及進展、團隊狀況等維度的數(shù)據(jù)，將企業(yè)分為A、A、B、C、D五個等級，并通過每次企業(yè)回訪實時更新，動態(tài)滾動發(fā)展。對于不同分層的項目，資源對接力度和關注角度實行差異化。隨著投資的項目數(shù)量逐步增加，分層管理有助于投后人員精力聚焦化。處于A層級中的企業(yè)，其商業(yè)模式已經(jīng)較為成熟，團隊較為完善，且具有優(yōu)質(zhì)的造血能力，可以自行有效地規(guī)劃未來路徑。企業(yè)知道自己想要什么，也知道自己的問題該如何得以修正。對于這個層次上的企業(yè)，投后人員往往僅需要定期的基礎回訪，并盡可能地針

20、對企業(yè)的需求提供資源幫助。對于這個階段上企業(yè)，相比較于投后人員，項目負責人往往兼具更重要的顧問角色。處于A和B層級中的企業(yè)，應該是早期VC機構(gòu)的重點資源資本對接的對象。在這個層級中，企業(yè)的商業(yè)模式基本完善，但還需要進一步打磨，以有效地解決市場中可能存在的痛點問題，團隊比較完善。運營邏輯和融資規(guī)劃都需要密切與企業(yè)負責人探討。無論是資本運作，還是資源扶持，投后人員都需要、甚至比企業(yè)負責人更了解商業(yè)痛點和需求點，從而未雨綢繆予以幫助對接。處于C層級的企業(yè)，一般在天使輪/種子輪左右，企業(yè)的商業(yè)模式還比較欠缺，往往盈利變現(xiàn)等渠道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，團隊結(jié)構(gòu)也不夠完善。那么對于這個階段

21、上的企業(yè)，投后管理人員需要做的工作，比如引薦優(yōu)秀人員、與企業(yè)負責人探討商業(yè)模式等，防止企業(yè)掉落至D層，盡可能地協(xié)助企業(yè)進駐B層?？紤]到摸索商業(yè)模式的周期有可能會比較長，在這個階段上，需要及時進行資本對接，防止資金鏈斷裂。對于D層級的企業(yè)，盡快并購或者選擇退由，不需要投入太多精力。03資源資本對接資源資本對接是前兩個業(yè)務的穿插延伸，也可以說是深度發(fā)展。在通過基礎運營進行數(shù)據(jù)抓取后，投后團隊了解到項目方的需求或者痛點，并依據(jù)分層管理表，結(jié)合當前所擁有的資源予以幫助。下面將從資源和資本兩個方面來說明。a、資源對接資源對接方面又可以細化分為內(nèi)部對接和外部對接兩塊。b、內(nèi)部資源對接早期VC一般在成立之初

22、就確定了投資領域。那么，同一領域間的互相促進和不同領域的火花碰撞都可能會給企業(yè)帶來超生預期的驚喜。比如A企業(yè)2016年準備拓展網(wǎng)絡大電影的業(yè)務，但從院線電影起家的A企業(yè)或許對大電影還是一個新手，而B企業(yè)是一直以大電影為核心業(yè)務發(fā)展的影視制作公司，那么雙方的對接和融合，一來可以減少A企業(yè)對大電影領域不必要的摸索，另一方面，也為B企業(yè)后期將優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡大電影搬上院線熒屏做準備。雙方協(xié)同互補，共同發(fā)展。c、外部資源對接在外部資源對接上，就沒有過多的限制，因此，還是得基于VC機構(gòu)投資的主要領域不同而“定制化”搜羅外部資源。例如VR類的項目對接VR媒體平臺，文娛項目對接文娛頻道等。b、資本對接早期VC的投

23、后人員，在資本對接方面，更多地兼任起半個FA的角色。為了更好協(xié)助企業(yè)，更有效地進行資本對接，投后團隊一方面需要了解項目方的商業(yè)模式、當前發(fā)展以及融資規(guī)劃，另一方面需要盡可能地清晰認知投資機構(gòu)的投資方向、投資邏輯和輪次以及當年的規(guī)劃等。04人才舉薦、法律等顧問服務關于人才舉薦，清流資本就是值得學習的學習對象，對于A輪之前，團隊搭配往往十分不完善，專業(yè)度上也有可能十分欠缺。而對于VC機構(gòu)而言,投資早期項目其實是更看重人、亦或者是團隊的價值，那么隨著后期項目的累計，在促進企業(yè)間發(fā)揮協(xié)同效應的同時，也很大可能地提供這類幫助。關于法律、稅務等方面的后勤工作，建議2合VC機構(gòu)自身實力，可以選擇外包和直接雇

24、傭等方式。一來降低資方自身的法律風險和財務成本，另一方面也要盡可能地為早期項目提供這類幫助，減少企業(yè)不必要的稅務成本和時間花費。05價值輸由這里所說的價值輸由，主要是指從商業(yè)模式以及投資邏輯兩個方面對被重點投資的企業(yè)給予分析反饋，亮點精華沉淀總結(jié)，糟粕錯誤反饋總結(jié)，給予投資負責人一定程度的價值補給。具體形式包括：結(jié)合具體投資案例針對莫一領域的分析研究失敗案例的總結(jié)匯報投資退由的建議研究等不同方面的研究，匯總成干貨報告，一方面對投資邏輯予以檢驗，另一方面在VC機構(gòu)內(nèi)部實現(xiàn)價值共享，反哺投前。在這一方面，奧資本設定的內(nèi)部學習企業(yè)風潮，就很值得學習。據(jù)相關報道，該資本每年年初都會確定若干個公司級的研

25、究專題，通過很嚴格專業(yè)的資料搜集、匯報整理、內(nèi)部交流、甚至于企業(yè)訪談等定稿，最后形成“BEST”平臺,定期的知識沉淀一方面有利于投資人對當前的投資經(jīng)驗固化吸納，另一方面也促成企業(yè)的內(nèi)部學習體系，從而產(chǎn)生知識價值，提升企業(yè)整體從業(yè)投資人的水平。投后管理需要避免哪些陷阱？如前文提及，各巨頭雖依次設有投后部門或者投后體系，但是投后部門所應發(fā)揮的職能或者應產(chǎn)生的價值也在各巨頭之間差別很大。這主要是由以下3點因素在制約著投后管理的價值。01執(zhí)行力投后部門的多項舉措需要最終落實才具有價值，避免紙上談兵、虎頭蛇尾的事情由現(xiàn)。好的方案在團隊探討認定后，應盡快地落實?？紤]到當前創(chuàng)業(yè)項目，尤其是早期項目，如果周期

26、拖得太長，縱然再好的商業(yè)模式和團隊，也極有可能被拖死。當然企業(yè)也不能過分依賴于投后部門，但在不考慮周邊因素的情況下，投后部門應盡可能提升自身執(zhí)行力。必要時，應縮短決策及管理流程。02內(nèi)部有效配合a、高管重視程度類似于風控部門在企業(yè)中的作用，只有當企業(yè)遇到強風襲擊時才突顯價值。投后部門的價值應被高管高度重視起來，從而避免投后部門淪為一個掃尾后勤部門，遠遠降低了應有的價值。除了必要的激勵、參與和適度放權，機構(gòu)還要從戰(zhàn)略層面提升投后管理的價值，打造機構(gòu)強大的軟實力后盾。b、制度化流程化一般而言，從時間節(jié)點來看，在完成項目盡調(diào)并投資打款后直到項目完全退由之前都屬于投后管理的期間，但時間的劃分不足以區(qū)分

27、投前投后，職責上的明確也很重要。部分投資機構(gòu)，甚至于在投前和投后之間沒有明確的職責劃分和時間節(jié)點，這樣會造成投前投后項目融資后的混亂，也會造就更一方面壓力集中。所以，投資機構(gòu)，尤其是中小型投資機構(gòu)，在忙于奔波項目的同時，也需要建立一套完善的內(nèi)部管理體系，流程化操作。c、投前投后搭配，避免內(nèi)部消耗好的項目最終能夠得以退由，不僅是投前人員投得準投得好，還需要投后部門養(yǎng)得好退得及時。前后搭配，實力提升了，品牌也就起來了。投前投后職責明確，節(jié)點清晰的情況下，前后互相配合，避免內(nèi)部消耗。投前的工作節(jié)奏相對較快，對企業(yè)的判斷一看商業(yè)模式，二看人，一般是短周期的。但投后管理是長周期的工作行為，且會從業(yè)務發(fā)展、商業(yè)模式打磨、財務狀況發(fā)展等多個維度去不斷地協(xié)調(diào)。投后管理與投前是一個整體互動，雙方在銜接時，不僅是資料聯(lián)系人的對接，還有投資邏輯和商業(yè)思路的對接，一旦對接不充分或者投后無法認同，很容易造成投后人員無法發(fā)揮價值，甚至淪為“打下手”或“跟班”