第十章行為有效性(2).課件電子教案

1、18.2 對組織變革的有效管理對組織變革的有效管理 一組織變革的起因 二組織變革的內(nèi)容 三變革阻力和員工發(fā)動(dòng) 四正確地導(dǎo)入和管理變革 五組織變革的熱點(diǎn)問題2一一變革的起因變革的起因 組織變革：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的組織變革：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。發(fā)展的需要。31 1外部環(huán)境變化外部環(huán)境變化 技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動(dòng)者的素質(zhì)、成分 價(jià)值觀念的變化：消費(fèi)偏好的快速轉(zhuǎn)移 具體制度結(jié)構(gòu)的變化：政治，經(jīng)濟(jì) 競爭 環(huán)境的變化：資源（原材料、能源、人才、資金）的爭奪，競爭對手的變化

2、，市場格局的變化 4 2 2內(nèi)內(nèi)部環(huán)境變化部環(huán)境變化 決策失靈 溝通阻塞。 機(jī)能失效。無法保證達(dá)到組織目標(biāo)，組織成員的積極性無法充分發(fā)揮出來時(shí)； 缺乏創(chuàng)新。以致阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)。 5 3. .員工狀態(tài)變化員工狀態(tài)變化 成員要求在個(gè)人發(fā)展的機(jī)會，組織傾向于簡單專制的管理方式，限制成員發(fā)展。 成員希望工作相互影響，平等相待，組織等級分明，使組織成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。 成員轉(zhuǎn)向以工作的內(nèi)在利益、人的尊嚴(yán)和責(zé)任心為基礎(chǔ)，組織靠獎(jiǎng)懲手段推動(dòng)工作。 成員希望從立即獲得當(dāng)前需要的滿足，組織的獎(jiǎng)懲，晉升等后延滿足，不能立即兌現(xiàn)。 成員注重獲得尊重、友誼、信任、真誠等情感的滿足，組織強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成，不注重人

3、的情感。 成員要求采用新的管理制度或管理方式，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于老一套陳舊的制度或工作方法。 6員工狀態(tài)變化員工狀態(tài)變化組織變革目標(biāo)有兩部分： 通過變革使組織有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)與環(huán)境的適應(yīng)； 實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作方式與組織成員的心理、行為方式的和諧。7二二組織組織變革的內(nèi)容變革的內(nèi)容 1 1.從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革 2 2.從技術(shù)著手進(jìn)行變革從技術(shù)著手進(jìn)行變革 3.從人事方面著手進(jìn)行改革從人事方面著手進(jìn)行改革81 1.從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革 組織結(jié)構(gòu)變革三維度組織結(jié)構(gòu)變革三維度：復(fù)雜性復(fù)雜性：分工程度、協(xié)作方式、工作設(shè)計(jì)、管理寬度等；集權(quán)度集權(quán)度：決策權(quán)的集中分散程度；規(guī)

4、范性規(guī)范性：指通過規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式規(guī)范工作行為的程度。 整個(gè)組織規(guī)劃的變革涉及到：行政型與系統(tǒng)組織規(guī)劃更動(dòng)，簡單式、機(jī)械行政式、專業(yè)行政式、部門化的變革，矩陣組織結(jié)構(gòu)的變革。 與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的問題：薪酬制度，工作績效評價(jià)制度，控制指揮系統(tǒng)的變革等。92 2.從技術(shù)著手進(jìn)行變革從技術(shù)著手進(jìn)行變革 組織的技術(shù)水平是指其把原料的投入轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品的整個(gè)過程的能力 技術(shù)方面的變革有如下幾個(gè)方面：設(shè)備的更新；工藝程序的改變；操作順序的改變；信息溝通系統(tǒng)的改革；自動(dòng)化等。103.從人事方面著手進(jìn)行改革從人事方面著手進(jìn)行改革 改變組織成員的態(tài)度、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、作風(fēng)、行為以及人與人之間的關(guān)系 貫穿這種方法的一條線

5、是組織成員之間的權(quán)力再分配。 這種權(quán)力的再分配可以通過鼓勵(lì)下級人員獨(dú)立決策和開辟溝通意見的渠道來實(shí)現(xiàn)。11斯坎倫計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃 The Scanlon Plan，以美國30年代勞工領(lǐng)導(dǎo)人斯坎倫命名 發(fā)給每個(gè)組織成員的獎(jiǎng)金必須與他們?yōu)楦倪M(jìn)公司的工作效率而付出的基本貢獻(xiàn)成比例 建立一個(gè)跨越組織等級的工作改進(jìn)委員會。 鼓勵(lì)下級人員承擔(dān)更多的責(zé)任，與下級部門共同享有治理的職權(quán)。對管理人員與工人之間以及工人彼此之間的人事關(guān)系的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的影響。12三三變革阻力和發(fā)動(dòng)員工變革阻力和發(fā)動(dòng)員工 1.組織變革可能的阻力 2.發(fā)動(dòng)員工參與變革131 1.組織變革可能的阻力組織變革可能的阻力 心理因素造成阻力心

6、理因素造成阻力。打破原有穩(wěn)定格局，破壞某些人職業(yè)認(rèn)同感、依賴性，使他們產(chǎn)生不安全感；使人們感到風(fēng)險(xiǎn)增大，預(yù)期不穩(wěn)定；還有人出于職權(quán)、利益上的考慮，抵制變革。 經(jīng)濟(jì)因素造成阻力經(jīng)濟(jì)因素造成阻力。如果變革降低個(gè)人直接或間接收入，人們必然會抵制變革。 群體、群體、社會因素阻力社會因素阻力。群體規(guī)范慣性形成一致價(jià)值觀、共同態(tài)度乃至行為。文化傳統(tǒng)、社會風(fēng)俗習(xí)慣，地區(qū)、部門、階層、團(tuán)體形成“利益集團(tuán)”等。打破平衡狀態(tài)，遭到反對。142 2.發(fā)動(dòng)員工發(fā)動(dòng)員工參與變革參與變革 變革發(fā)動(dòng)集團(tuán)認(rèn)清變革的動(dòng)力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具體方案，承擔(dān)變革的責(zé)任。 發(fā)動(dòng)和鼓勵(lì)下級人員參與制定變革規(guī)劃和實(shí)施變革。 溝通，聽

7、取下級意見 非改不可壓力和緊迫感。外部壓力，內(nèi)部困境 博采眾長，從外部引進(jìn)一些新觀點(diǎn)、思想和意見，以找到組織變革的新方法、新途徑。 把變革創(chuàng)新項(xiàng)目安排在小范圍進(jìn)行，從小規(guī)模實(shí)驗(yàn)中取得成功經(jīng)驗(yàn)后，再加以普遍推廣。 捕捉變革的最佳時(shí)機(jī)，及時(shí)變革。 15四正確導(dǎo)入和管理變革正確導(dǎo)入和管理變革 1盧因關(guān)于組織變革過程與方式的理論 2組織變革的程序161組織變革過程與方式的理論組織變革過程與方式的理論解凍期解凍期-變革前奏，針對困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實(shí)施做準(zhǔn)備。變革期變革期-由原來的組織結(jié)構(gòu)和行為模式向新的結(jié)構(gòu)和模式轉(zhuǎn)變，一步到位的突破式，分步驟推進(jìn)的漸進(jìn)式。再凍結(jié)再凍結(jié)-變動(dòng)后，退回原

8、有狀態(tài)的趨勢，措施，新模式和結(jié)構(gòu)磨合，有效運(yùn)行，鞏固、加強(qiáng)的過程 變革動(dòng)力、阻力的來源與變化-力場172 2組織變革的程序組織變革的程序 認(rèn)識進(jìn)行變革的必要性認(rèn)識進(jìn)行變革的必要性，正確預(yù)見正確預(yù)見 。 為計(jì)劃中的變革提出明確的目標(biāo)。 具體分析和確定要變革問題具體分析和確定要變革問題。 正確地選擇改革的方法。 具體制定變革計(jì)劃具體制定變革計(jì)劃：具體步驟，費(fèi)用和代價(jià)，對其他部門的影響，職工認(rèn)識及所持態(tài)度等。 變革計(jì)劃的執(zhí)行。 對變革的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)總結(jié)，對變革的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)總結(jié)，糾正偏差。糾正偏差。 18五組織變革的熱點(diǎn)問題組織變革的熱點(diǎn)問題 1激勵(lì)組織創(chuàng)新 2創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織191激勵(lì)組織創(chuàng)新激勵(lì)組

9、織創(chuàng)新 (1)創(chuàng)新的定義 (2)創(chuàng)新的來源20 (1)創(chuàng)新的定義創(chuàng)新的定義 變革就是使事物變得與原來不同。創(chuàng)新創(chuàng)新是一種特殊的變革。是一種特殊的變革。 創(chuàng)新就是應(yīng)用于組織的產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、生產(chǎn)過程等進(jìn)行改進(jìn)的某種新的思想。 所有創(chuàng)新都包含著變革，但并非所有的變革都包含新的思想或都能導(dǎo)致重大的改進(jìn)。21(2)創(chuàng)新的來源創(chuàng)新的來源通過對組織中結(jié)構(gòu)創(chuàng)新關(guān)系的廣泛研究，得出結(jié)論： 有機(jī)結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新有機(jī)結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新 創(chuàng)新與較長的管理期限有關(guān) 創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源的短缺 創(chuàng)新型組織中部門間的交流程度都很高 22創(chuàng)新的來源創(chuàng)新的來源 創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)試驗(yàn)，對成敗給以褒獎(jiǎng)，對錯(cuò)誤采取寬容態(tài)度對錯(cuò)誤采取寬容態(tài)度；

10、營造寬松環(huán)境，兼容觀點(diǎn)。主張成員培訓(xùn)和發(fā)展。為雇員提供工作保障，鼓勵(lì)個(gè)人成為變革的提倡者。 變革提倡者個(gè)性特征變革提倡者個(gè)性特征：自信、堅(jiān)忍不拔、精力充沛、敢于冒險(xiǎn)，以前景展望、使命感召他人。232創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織。 傳統(tǒng)組織是傳統(tǒng)組織是“單環(huán)學(xué)習(xí)單環(huán)學(xué)習(xí)”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，依靠過去的規(guī)則或現(xiàn)有政策進(jìn)行糾正。學(xué)習(xí)型組織采用學(xué)習(xí)型組織采用“雙環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)”，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，對組織目標(biāo)和組織政策的前提等更深層的假設(shè)或規(guī)范提出質(zhì)疑，糾正的措施會涉及到組織的目標(biāo)、政策、標(biāo)準(zhǔn)等各方面的修正。使得組織能夠獲得突破性的進(jìn)展。 解決傳統(tǒng)

11、組織三個(gè)基本問題解決傳統(tǒng)組織三個(gè)基本問題：專業(yè)化分工造成的部門壁壘；競爭導(dǎo)致協(xié)作關(guān)系破壞；反應(yīng)性誤導(dǎo)管理工作，注意解決問題而不是創(chuàng)造。 24學(xué)習(xí)型組織五個(gè)基本特征學(xué)習(xí)型組織五個(gè)基本特征 存在一個(gè)大家一致贊成的共同的愿景； 摒棄原有思考方式，解決問題或工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程； 把組織過程、活動(dòng)、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體的一部分； 打破橫向或縱向的界限，彼此公開地進(jìn)行交流，而無須顧慮會受到批評或者懲罰； 為了達(dá)成組織的愿景，能夠升華其個(gè)人利益和犧牲部門的利益以服從組織的整體目標(biāo)。 25學(xué)習(xí)型組織的建立學(xué)習(xí)型組織的建立 建立政策。通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、政策制定和規(guī)章制度的建立，使組織成員了

12、解共同的愿景。 重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。 重新塑造組織文化。以冒險(xiǎn)、公開和成長的文化為特征。通過戰(zhàn)略和行動(dòng)創(chuàng)造 知識管理：隱行經(jīng)驗(yàn)顯性化，知識產(chǎn)權(quán)。個(gè)人激勵(lì)，組織保護(hù)。CRM，經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 268.3 組織發(fā)展組織發(fā)展 一組織發(fā)展的概念 二組織發(fā)展的階段性 三對組織發(fā)展的有效管理 四對組織發(fā)展的評價(jià)27一一組織發(fā)展的概念組織發(fā)展的概念 早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練” 廣義觀點(diǎn)廣義觀點(diǎn)“改善組織人的因素措施改善組織人的因素措施”。人事改革，如激勵(lì)、權(quán)力、知覺、人際、群體內(nèi)和群體間關(guān)系的過程。 貝格哈特從目的性和方法論的角度上提出了另一個(gè)定義：運(yùn)用行為科學(xué)進(jìn)行有計(jì)劃、運(yùn)用行為科學(xué)進(jìn)行有計(jì)劃、全局性和自

13、上而下發(fā)動(dòng)的活動(dòng)，通過對組全局性和自上而下發(fā)動(dòng)的活動(dòng)，通過對組織各種過程織各種過程的的計(jì)劃干預(yù)增進(jìn)組織有效性和計(jì)劃干預(yù)增進(jìn)組織有效性和健康發(fā)展。健康發(fā)展。28組織發(fā)展的目的組織發(fā)展的目的 使組織結(jié)構(gòu)、過程、戰(zhàn)略、人員以及組織作風(fēng)、制度互相配合。 提出新的創(chuàng)造性解決方案。 開發(fā)組織自我更新能力。29二二組織發(fā)展的階段性組織發(fā)展的階段性 產(chǎn)生期產(chǎn)生期：創(chuàng)建新組織及其持續(xù)生存系統(tǒng)； 成功的關(guān)鍵在于高度風(fēng)險(xiǎn)面前的獻(xiàn)身精神；可能的后果是受挫或不搞活動(dòng)，組織壞死。 青年期青年期：獲得穩(wěn)定性贏得發(fā)展；成功的關(guān)鍵在于建立有機(jī)組織 適應(yīng)環(huán)境變遷；可能的后果是組織遇到危機(jī)，人事困難。 成熟期成熟期：取得成就為社會

14、做貢獻(xiàn)；成功的關(guān)鍵在于持續(xù)變革， 大家都為社會做貢獻(xiàn)；可能的后果是由于競爭而影響能量傳播，創(chuàng)造性低落。30三三對組織發(fā)展的有效管理對組織發(fā)展的有效管理 運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計(jì)劃地對三個(gè)基本組成部分結(jié)構(gòu)（包括運(yùn)行過程）、技術(shù)和員工（行為、態(tài)度）進(jìn)行系統(tǒng)性變革，使之適應(yīng)新形勢需要，增強(qiáng)組織經(jīng)營效果。 既非原有框架內(nèi)小修小改逐步演化，也不同打破原狀、采取全新措施、一步到位的斷然革新 通過通過“組織發(fā)展格式化組織發(fā)展格式化”建立最佳模型，由領(lǐng)導(dǎo)、建立最佳模型，由領(lǐng)導(dǎo)、員工和咨詢專家共同參與，共同付諸實(shí)施，在組員工和咨詢專家共同參與，共同付諸實(shí)施，在組織高效化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長最佳化?？椄咝?/p>

15、化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長最佳化。 311 1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施 (1)個(gè)人個(gè)人 ：協(xié)助指定終身性長期規(guī)劃和事業(yè)計(jì)劃，角色分析，個(gè)別輔導(dǎo)和咨詢，敏感性訓(xùn)練（包括技能、知識、人際關(guān)系、決策、計(jì)劃、制定目標(biāo)等） (2)二、三人之間二、三人之間：過程性咨詢（信息溝通、處理問題、決策等的咨詢），請第三者解決矛盾沖突，群體協(xié)作、檢查工作 (3)小組和群體小組和群體：小組建設(shè)（包括以工作任務(wù)、小組活動(dòng)為主；本小組敏感性訓(xùn)練；調(diào)查反饋；活動(dòng)過程咨詢；角色分析等），小組范圍決策 321 1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施 (4)群體之間群體之間：群體間活動(dòng)，以群體過程為主和

16、以工作任務(wù)為主的技術(shù)干預(yù)和結(jié)構(gòu)干預(yù)，群體協(xié)作、制定目標(biāo)、計(jì)劃，調(diào)查反饋 (5)組織組織：技術(shù)、結(jié)構(gòu)干預(yù)，思想見面交流會，戰(zhàn)略性計(jì)劃活動(dòng)，組織目標(biāo)、計(jì)劃、協(xié)作等，調(diào)查反饋 332 2.組織發(fā)展的內(nèi)容組織發(fā)展的內(nèi)容 (1)組織發(fā)展調(diào)查組織發(fā)展調(diào)查 ：對組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)有效性等了解。整體成效 (2)組織發(fā)展規(guī)劃組織發(fā)展規(guī)劃：當(dāng)前組織的分析，規(guī)劃的目標(biāo)人事要求、改進(jìn)工作需要、管理人員儲備，員工發(fā)展機(jī)會，規(guī)劃評價(jià) 343 3.組織發(fā)展的技術(shù)組織發(fā)展的技術(shù) 結(jié)構(gòu)技術(shù)結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計(jì)劃改變組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度，以促進(jìn)組織發(fā)展的技術(shù)，影響工作內(nèi)容、員工關(guān)系和組織氣氛。結(jié)構(gòu)、工作再設(shè)計(jì)，新激

17、勵(lì)措施，開發(fā)人力資源，培訓(xùn)，改善工作條件；更新文化。 人文技術(shù)人文技術(shù)（human process techniques）：通過溝通、決策、問題解決手段，改變組織成員的態(tài)度和行為。包括敏感性訓(xùn)練，反饋調(diào)查，工作咨詢，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)際發(fā)展 等 35（1）敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練 Sensitivity training：指通過非結(jié)構(gòu)性的團(tuán)體交互作用方式來改善行為。訓(xùn)練班討論,提高觀察體貼他人能力，對差異的忍受性，學(xué)會正確看待檢討自己。 訓(xùn)練者12-13名編組編組，離開原環(huán)境，拋開原角色。集中訓(xùn)練1-2周，指導(dǎo)者不曝露身份只從旁指導(dǎo)。沒有議程，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，不涉及工作、觀念問題，自由討論交談。開始

18、開始不知所措、不安、煩躁，然后協(xié)商、交換意見，發(fā)現(xiàn)問題，尋找解決辦法。 體會體會：達(dá)成一致的困難及原因，各人表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)各自真面目 學(xué)會理解別人。36（2）反饋調(diào)查反饋調(diào)查 Survey feedback：一種專門的調(diào)查工具，用來一種專門的調(diào)查工具，用來評定員工的態(tài)度，了解員工們認(rèn)識的差異。評定員工的態(tài)度，了解員工們認(rèn)識的差異。 通常是以問卷形式進(jìn)行，可以針對個(gè)人，也可針對整個(gè)部門或組織。內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門間的協(xié)調(diào)，對組織、工作、同事、上司的滿足程度等。 當(dāng)問卷匯總，統(tǒng)計(jì)分析后，再把結(jié)果反饋給員工，進(jìn)行討論，鼓勵(lì)員工發(fā)表意見，但只是對事不對人，試圖尋找解決問題的辦法。37（3）

19、工作咨詢工作咨詢 Process consultation：怎樣能提高工作績效呢？工作咨詢就是通過顧問輔導(dǎo)，了解工作程序的各工作咨詢就是通過顧問輔導(dǎo)，了解工作程序的各個(gè)步驟，有的放矢地采取措施。個(gè)步驟，有的放矢地采取措施。 基本說，工作咨詢同敏感性訓(xùn)練有相似之處，認(rèn)為人際問題的解決是提高績效的關(guān)鍵之一，都強(qiáng)調(diào)參與。工作咨詢更有導(dǎo)向意圖。 需要注意，顧問只起咨詢輔導(dǎo)的作用顧問只起咨詢輔導(dǎo)的作用，使管理者提高洞察力，并不直接負(fù)責(zé)解決問題。管理者最管理者最終負(fù)責(zé)，可以把握方向，同時(shí)學(xué)到技能。終負(fù)責(zé)，可以把握方向，同時(shí)學(xué)到技能。 38（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè) Team building：即可針對工作、也

20、可針對員工即可針對工作、也可針對員工業(yè)余生活，或者雙管齊下。業(yè)余生活，或者雙管齊下。 針對工作針對工作：目標(biāo)設(shè)定、成員間人際關(guān)系、角色分析、團(tuán)體工作序分析。 先確定團(tuán)體目標(biāo)，列出各子目標(biāo)及優(yōu)先順序，在目標(biāo)及優(yōu)先順序上達(dá)成共識。 接著，各成員說明自己在目標(biāo)中扮演角色，劃定各自責(zé)任，明確個(gè)人努力與團(tuán)隊(duì)績效之間關(guān)系，加強(qiáng)對團(tuán)體目標(biāo)認(rèn)同。 最后，在共同目標(biāo)下商討作業(yè)細(xì)節(jié)，確定工作程序。使全體員工高度投入，增強(qiáng)責(zé)任感。 39（5）團(tuán)際發(fā)展團(tuán)際發(fā)展 Intergroup development：旨在化解和改變工旨在化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、刻板印象、知覺，以改善作團(tuán)體之間的態(tài)度、刻板印象、知覺，以改善

21、相互關(guān)系。相互關(guān)系。 工作團(tuán)體間常存在摩擦、沖突，破壞組織效能，組織發(fā)展的重要課題。 流行方法流行方法：兩沖突團(tuán)體分別討論，列出各自對自己知覺，對對方知覺和不滿，提出要求，然后相互交換。 找出分歧原因與性質(zhì)，由雙方派代表共同協(xié)商，找出解決問題、彌合差異、改善關(guān)系。 40四四對組織發(fā)展的對組織發(fā)展的評價(jià)評價(jià) 組織發(fā)展目標(biāo)：改進(jìn)組織的效能；增進(jìn)組織成員的滿意程度。 1 1組織有效性的評價(jià)指標(biāo)組織有效性的評價(jià)指標(biāo)： Carnal1990Carnal1990年四象限圖年四象限圖 41 數(shù)量 市場份額 利 潤 服務(wù)質(zhì)量 成 本 抱 怨 浪 費(fèi) 靈 活 性 資源利用 營 業(yè) 額 曠 工 率 改革速度 效益

22、 有效性 滿 意 度 管理發(fā)展階段 承 諾 適應(yīng)性 競爭力等級 組織文化 質(zhì)量422 2組織發(fā)展技術(shù)的成效評估組織發(fā)展技術(shù)的成效評估 敏感性訓(xùn)練，有效影響行為，不一定促進(jìn)績效敏感性訓(xùn)練，有效影響行為，不一定促進(jìn)績效，可能會給成員在心理上帶來副作用，關(guān)鍵是確保訓(xùn)練的輕松氛圍。 反饋調(diào)查法，員工對工作和上司滿意度有所上升，對活動(dòng)參與意識有所增加 工作咨詢工作咨詢，調(diào)查調(diào)查，有效率高于三分之二。有效率高于三分之二。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有90%90%應(yīng)用產(chǎn)生積極結(jié)果應(yīng)用產(chǎn)生積極結(jié)果；團(tuán)際發(fā)展團(tuán)際發(fā)展，有有83%83%應(yīng)用取得積極結(jié)果，應(yīng)用取得積極結(jié)果，11%11%不良副作用不良副作用。成效主要在員

23、工態(tài)度上。433 3組織發(fā)展成功與失敗的條件組織發(fā)展成功與失敗的條件 導(dǎo)致失敗的條件：導(dǎo)致失敗的條件： 1領(lǐng)導(dǎo)層言行不一領(lǐng)導(dǎo)層言行不一，職工對上級不信任。 2空談龐大的規(guī)劃空談龐大的規(guī)劃，沒有扎實(shí)的基礎(chǔ)和目標(biāo)。 3把手段當(dāng)成目的把手段當(dāng)成目的。 4急于求成急于求成。一般需要三五年才能收效。 5行為科學(xué)的改革措施與組織運(yùn)行的改革各搞一套，缺乏協(xié)調(diào)和聯(lián)系缺乏協(xié)調(diào)和聯(lián)系。 6過于依賴外來的咨詢專家過于依賴外來的咨詢專家。 7直線管理人員不過問變革直線管理人員不過問變革，全由變革專業(yè)人員負(fù)責(zé)。44導(dǎo)致組織發(fā)展失敗的條件導(dǎo)致組織發(fā)展失敗的條件 8執(zhí)行變革工作中，高層管理人員與中層管理高層管理人員與中層管

24、理人員脫節(jié)，互不通氣。人員脫節(jié)，互不通氣。 9把重大改革措施，納入老的組織機(jī)構(gòu)納入老的組織機(jī)構(gòu)。 10把搞好關(guān)系作為最終目的把搞好關(guān)系作為最終目的，不作為提高組織效率的手段。 11一心想找一心想找“食譜式食譜式”的速戰(zhàn)速決方法的速戰(zhàn)速決方法。 12不針對具體情境不針對具體情境，選用合適的變革方法選用合適的變革方法。45導(dǎo)致導(dǎo)致組織發(fā)展成功的條件組織發(fā)展成功的條件 1企業(yè)內(nèi)外部存在壓力，改革乃客觀需要改革乃客觀需要。 2某些關(guān)鍵人物感到困難某些關(guān)鍵人物感到困難。 3有愿意認(rèn)真研究和分析問題的關(guān)鍵人物。有愿意認(rèn)真研究和分析問題的關(guān)鍵人物。 4優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者(咨詢，關(guān)鍵參謀，新直線

25、管理) 5已認(rèn)清直線與參謀人員之間合作上有問題。已認(rèn)清直線與參謀人員之間合作上有問題。 6對試行新的關(guān)系形式有一定的愿望對試行新的關(guān)系形式有一定的愿望。 7有現(xiàn)實(shí)的規(guī)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃。有現(xiàn)實(shí)的規(guī)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃。 8有面對現(xiàn)實(shí)情境并努力改變這種情境的愿望。有面對現(xiàn)實(shí)情境并努力改變這種情境的愿望。 9既獎(jiǎng)勵(lì)取得的成果，也獎(jiǎng)勵(lì)改革的努力。既獎(jiǎng)勵(lì)取得的成果，也獎(jiǎng)勵(lì)改革的努力。 10有看得到的中間成果。有看得到的中間成果。468.4 跨文化管理跨文化管理 一一跨文化管理的產(chǎn)生背景跨文化管理的產(chǎn)生背景 二二文化差異文化差異對管理的影響對管理的影響 三三文化差異的文化差異的評估評估 四四跨文化管理的原則、策略與方

26、法跨文化管理的原則、策略與方法47一一跨文化管理的產(chǎn)生背景跨文化管理的產(chǎn)生背景 跨文化管理指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互跨文化管理指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在企業(yè)管理的各作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在企業(yè)管理的各個(gè)職能、方面中加入對應(yīng)文化整合措施，有效地個(gè)職能、方面中加入對應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理解決這種矛盾和沖突，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。 跨國經(jīng)營一直呈現(xiàn)加速發(fā)展的趨勢.跨文化管理是公司跨國經(jīng)營中必然面臨的課題，其重要性隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)日益顯著。文化因素成為決文化因素成為決定跨國經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。定跨國經(jīng)營成敗的關(guān)

27、鍵。 48二二文化文化差異對管理的影響差異對管理的影響 1文化的定義 2文化的層次 3文化差異對管理的影響 491文化的定義文化的定義 文化是在國家、民族或人群中形成的、一種具有穩(wěn)定性的生活方式，這種生活方式?jīng)Q定了社會的行為準(zhǔn)則和人們的理想信念，主要包括行為、信仰、習(xí)俗、傳統(tǒng)、價(jià)值觀等。 502文化的層次文化的層次 表層文化就是我們平時(shí)能夠觀察到的東西，經(jīng)常給人強(qiáng)烈的直接沖擊。語言、藝術(shù)品、電影、繪畫也都屬于表層文化。 中層文化指的是社會的規(guī)范和價(jià)值觀。 核心文化是一個(gè)社會背后都隱含的獨(dú)特假設(shè)，根深蒂固埋藏于潛意識中，視為當(dāng)然公理。 理解中層、核心層文化是有難度的 513文化差異對管理的影響文

28、化差異對管理的影響 文化差異使得通常輕而易舉的群體交流在國際化經(jīng)營中可能出現(xiàn)障礙 文化差異對決策也會有多方面的影響 文化對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)作產(chǎn)生影響 文化對企業(yè)制度建立和執(zhí)行產(chǎn)生影響 文化對企業(yè)管理者與員工行為產(chǎn)生影響 52三三文化差異的文化差異的評估評估 1克拉克洪和斯托特柏克的價(jià)值取向理論 2霍夫斯泰德的文化維度理論 3.蔡安迪斯個(gè)體主義-集體主義理論531六項(xiàng)價(jià)值取向理論六項(xiàng)價(jià)值取向理論 （1）人性觀）人性觀。不同文化把人視為善的、惡的，兩者的混合體 （2 2）人與環(huán)境關(guān)系）人與環(huán)境關(guān)系。中東和東南亞文化認(rèn)為人應(yīng)該順從于環(huán)境； 北美文化相信人主導(dǎo)、控制環(huán)境； 遠(yuǎn)東國家，如中國，傾向于人

29、與環(huán)境和睦相處，和諧 （3 3）人與他人的關(guān)系。）人與他人的關(guān)系。美國個(gè)人責(zé)任是首先照顧好自己再考慮救助別人；中國盡量合群；英國人和法國人依賴于等級關(guān)系 541六項(xiàng)價(jià)值取向理論六項(xiàng)價(jià)值取向理論 （4）活動(dòng)導(dǎo)向活動(dòng)導(dǎo)向。美國社會行動(dòng)取向，行動(dòng)要快，不斷行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)成就；墨西哥存在取向，強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)生活并尋求欲望滿足；法國控制取向，強(qiáng)調(diào)理性和邏輯 （5）時(shí)間觀念時(shí)間觀念。美國關(guān)注的是現(xiàn)在和近期未來，短期取向；日本長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看待時(shí)間；意大利追隨傳統(tǒng) （6）空間觀念空間觀念。日本組織社會公開特性，北美人的隱私空間552文化維度理論文化維度理論（霍夫斯泰德）（霍夫斯泰德） （1）個(gè)人主義與集體主義個(gè)人主義與集

30、體主義。個(gè)人主義松散結(jié)合社會結(jié)構(gòu)，人們只關(guān)心自己或直系親屑的利益。集體主義緊密結(jié)合，希望群體成員困難時(shí)幫助保護(hù)自己，自己忠誠群體。 （2）權(quán)力距離權(quán)力距離。衡量社會對機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)認(rèn)可和接受程度。權(quán)力距離大的社會認(rèn)可組織內(nèi)權(quán)力的巨大差異，雇員對權(quán)威顯示出極大尊敬。權(quán)力距離小的社會盡可能減少這種不平等。 562文化維度理論文化維度理論 （3 3）不確定性規(guī)避）不確定性規(guī)避。低不確定性規(guī)避，接受、容忍不確定性，對風(fēng)險(xiǎn)泰然處之。 （4 4）生活數(shù)量與生活質(zhì)量）生活數(shù)量與生活質(zhì)量。生活數(shù)量，過分自信、競爭和物質(zhì)主義，強(qiáng)調(diào)事業(yè)成功導(dǎo)向。生活質(zhì)量，重視人際關(guān)系，對他人幸福表現(xiàn)敏感，關(guān)心他人利益。 （5 5）長期）長期- -短期導(dǎo)向短期導(dǎo)向。長期