科尼爾-中國一拖集團戰(zhàn)略規(guī)劃(科爾尼)

1、企業(yè)戰(zhàn)略卷中國一拖集團中國一拖集團企業(yè)扭虧戰(zhàn)略企業(yè)扭虧戰(zhàn)略階段性匯報之三草案2目錄目錄n綜述n項目進展及方法論n關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設想 企業(yè)“愿景”目標設定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見)n各主要業(yè)務/產(chǎn)品的方向性建議要點n下一步3綜述綜述關(guān)于項目進展關(guān)于項目進展n企業(yè)戰(zhàn)略組目前已基本完成了對一拖企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中“在哪里競爭”的問題，并對“如何競爭”的問題有了初步的設想關(guān)于關(guān)于“愿景愿景”n一拖迫切需要一個清晰明確的、振奮人心而又務實的企業(yè)愿景目標-科爾尼建議一拖集團將自己定義為一個“中國領(lǐng)先的移動機械業(yè)務提供商”，爭取用五年左右的時間，在企業(yè)

2、文化、管理理念有根本的轉(zhuǎn)變，并在職工收入、品牌形象等方面有較大提高，成為中國“移動機械”行業(yè)的領(lǐng)袖關(guān)于關(guān)于“在哪里競爭在哪里競爭”n一拖在以往設計“在哪里競爭”的方向時在三個方面存在著嚴重脫節(jié) 在選定和進入新業(yè)務時，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴重脫節(jié) 對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點以及其能力缺陷嚴重脫節(jié) 在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時，完全缺乏“市場細分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴重脫節(jié)n就行業(yè)吸引力而言，發(fā)動機、農(nóng)用車、工程機械有較高的增長潛力?？ㄜ囋谖磥韼啄曛幸矔幸欢ㄔ鲩L，但其行業(yè)結(jié)構(gòu)(進入障礙、競爭態(tài)勢等)對一拖極為不利

3、n就企業(yè)競爭力而言，一拖面臨的形勢并不樂觀，其中最大差距在于其營銷能力和與市場相結(jié)合的研發(fā)能力。但科爾尼相信，如果一拖如果能夠通過重組充分發(fā)揮各業(yè)務/子公司間的協(xié)同效益和釋放集團層的母公司效益，工程機械、發(fā)動機以及農(nóng)用車業(yè)務將在現(xiàn)有基礎上有較大改進4綜述綜述(續(xù)續(xù))關(guān)于關(guān)于“在哪里競爭在哪里競爭”(續(xù)續(xù))n綜合當前企業(yè)競爭力、潛力以及相應市場吸引力而言，科爾尼公司建議 將工程機械、發(fā)動機業(yè)務、農(nóng)用車列為優(yōu)先投資入對象，使其成長為未來新的增長點 對中馬力拖拉機保持適當投資，保持一拖在國內(nèi)產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢 履帶拖拉機、小四輪做為為集團現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)貢獻最大的產(chǎn)品之一，主要需在新產(chǎn)品開發(fā)、開拓細分市場

4、和“創(chuàng)造市場”方面下功夫，以盡量減緩市場減幅。但集團不應在此業(yè)務上大規(guī)模投資 大輪拖、聯(lián)合收割機目前市場尚未完全成熟，而且一拖自身競爭力較弱，屬低優(yōu)先權(quán)投資對象。但應考慮嘗試一些新的經(jīng)營機制。上述產(chǎn)品作為與“農(nóng)”相關(guān)產(chǎn)品的一部分，對于一拖仍具有一定的戰(zhàn)略意義，但需盡快在成本降低、對外聯(lián)盟合作等方面取得進展。 對于一拖汽車公司，可嘗試使該公司進行資產(chǎn)改組，將無用固定資產(chǎn)銷帳，減少或終止不合理的財務負擔，使其能夠“輕裝上陣”，盡快在新的產(chǎn)品方向(如皮卡)上、在新的起點上競爭。如有必要，可考慮重新設立公司以利用剩余可用資產(chǎn) 汽車零配件以及與“移動機械”有關(guān)的服務業(yè)應做為一拖下步考慮的新業(yè)務關(guān)于關(guān)于“

5、如何競爭如何競爭”n一拖在實施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素 在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入,忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā) 在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化” 在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管n項目組將根據(jù)一拖的新的愿景以及未來業(yè)務發(fā)展方向，充分接受以往的經(jīng)驗教訓，在項目的第一階段后半部分較詳細地制定“如何競爭”的實施計劃5項目工作進展及方法論項目工作進展及方法論6在前兩次的階段性匯報中，戰(zhàn)略組主要介紹了我們對一拖的過去與現(xiàn)狀的分析和理解在前兩次的階段性匯報中，戰(zhàn)

6、略組主要介紹了我們對一拖的過去與現(xiàn)狀的分析和理解0 0101020203030404050501980198019851985199019901995199520002000總銷售收入總銷售收入(億元億元)小四輪，柴油機及菲小四輪，柴油機及菲亞特亞特股份公司在香港上市股份公司在香港上市提出提出“73111” 計劃計劃,并投資汽車業(yè)并投資汽車業(yè)決定投資農(nóng)用車決定投資農(nóng)用車工程機械工程機械,兼并兼并洛建洛建首次引進外資首次引進外資, 與香與香港華晨合資經(jīng)營港華晨合資經(jīng)營首次出現(xiàn)虧損首次出現(xiàn)虧損新領(lǐng)導班子上任新領(lǐng)導班子上任1993年一拖主要產(chǎn)品實際規(guī)模一拖成長分析一拖成長分析(1994-2000)差

7、距差距3億億總計總計=8億億總計總計=5億億總計總計=10億億一拖成長歷程與宏觀經(jīng)濟環(huán)境一拖成長歷程與宏觀經(jīng)濟環(huán)境市場規(guī)模市場規(guī)模(1)評價評價數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)(億億元元)業(yè)務業(yè)務/產(chǎn)品線產(chǎn)品線數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)聯(lián)合收割機聯(lián)合收割機履帶式拖拉機履帶式拖拉機 柴油機柴油機 80 5 300高利潤的細分市場尚不明利潤率很高整體利潤率較高存在吸引力強的細分市場(水稻、玉米收割機)整體缺乏吸引力如定位正確，吸引力強評價評價數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)工程機械工程機械 800高端產(chǎn)品利潤率高吸引力很大，但各細分市場有所不同配套件配套件 1200隨細分市場不同而不同專業(yè)化要求較高中馬力輪拖中馬力輪拖(30-80馬力馬力)小輪拖小輪拖(1%51

8、00%10%2菲亞特技術(shù)至今仍未充分消化3中等4商品化產(chǎn)品，對新品開發(fā)要求低2產(chǎn)品嚴重落后2正研制玉米/水稻收割機3重點在完善性能及質(zhì)量/開發(fā)力度不足1沒有1質(zhì)量較差4能力充足3能力過剩/質(zhì)量不一3能力過剩2能力充足/缺乏靈活性2能力利用不足3存在大量空余能力4網(wǎng)絡較健全4網(wǎng)絡較健全4網(wǎng)絡較健全但未充分利用2較差1較差3網(wǎng)絡較健全但質(zhì)量較差1沒有3網(wǎng)絡覆蓋好但效率不高3網(wǎng)絡覆蓋好但效率不高3網(wǎng)絡覆蓋好但效率不高2能力有限1網(wǎng)絡覆蓋率極低5網(wǎng)絡覆蓋好1網(wǎng)絡非常有限2品牌受低質(zhì)拖累3品牌較強/營銷力度不足4品牌較強/營銷力度不足2未能充分利用東方紅品牌1不存在2品牌實力面對未來競爭很弱1沒有2存在

9、潛力但急需加強3存在潛力3產(chǎn)品較好，但價格太高2能力僅限于本地范圍1能力較差3目前屬壟斷產(chǎn)品實際競爭較差1能力很差1以內(nèi)部銷售為主11-2%1沒有5正在進行降低排放量研究3能力過剩2能力有限2很低2能力較差2沒有2只有部分通過網(wǎng)絡銷售1沒有3營銷力度很低2能力很差3如能加大營銷及研究力度，實力增強余地較大3工程機械工程機械大馬力輪拖大馬力輪拖(80-110馬力)中馬力輪拖中馬力輪拖(30-80馬力)小輪拖小輪拖(50%)n一拖的品牌在客戶/用戶心目中代表著“力量”和“質(zhì)量”2006年的一拖年的一拖今天的一拖今天的一拖17只有當員工真正相信他們能夠塑造自己的未來只有當員工真正相信他們能夠塑造自己

10、的未來時，愿景才會變?yōu)閯恿r，愿景才會變?yōu)閯恿σ煌系囊煌系摹霸妇霸妇啊蓖ㄟ^大量的交通過大量的交流、溝通使全流、溝通使全體員工對企業(yè)體員工對企業(yè)的長遠發(fā)展有的長遠發(fā)展有透徹的理解透徹的理解建立有效的組建立有效的組織和激勵機制，織和激勵機制，將企業(yè)的發(fā)展將企業(yè)的發(fā)展與員工的利潤與員工的利潤直接聯(lián)系起來直接聯(lián)系起來一拖的發(fā)展愿景一拖的發(fā)展愿景 充分依靠一拖員工對企業(yè)的歸屬感、認同感和榮譽感，樹立強烈的“危機意識”和“末日意識”，腳踏實地，從我做起，建立以市場與客戶為導向的業(yè)務模式，在未來的五年內(nèi)將一拖集團建成中國“移動機械”的行業(yè)領(lǐng)袖，將企業(yè)品牌塑造成為力量和質(zhì)量的象征，使非傳統(tǒng)產(chǎn)品達到主導地位，職

11、工收入水平達到或接近中國同行業(yè)最高水平18關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設想關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設想 企業(yè)企業(yè)“愿景愿景”目標的設定目標的設定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見初步意見)19一拖企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題是確認一拖企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題是確認“在哪里競爭在哪里競爭”企業(yè)潛在競爭力企業(yè)潛在競爭力市市場場吸吸引引力力高低低高保持優(yōu)勢威懾對手發(fā)現(xiàn)切入點增加投入撤離/出售侍機退出支援其它產(chǎn)品尋找增長機會一拖各產(chǎn)一拖各產(chǎn)品位置在品位置在哪里哪里?n哪些產(chǎn)品需要增大投資？哪些產(chǎn)品需要增大投資？n哪些業(yè)務需要保

12、持？哪些業(yè)務需要保持？n哪些業(yè)務應該退出？哪些業(yè)務應該退出？n應該在哪個細分市場上競爭？應該在哪個細分市場上競爭？20一拖在以往設計一拖在以往設計“在哪里競爭在哪里競爭”的方向時在三個方面存在著嚴重脫節(jié)的方向時在三個方面存在著嚴重脫節(jié)一、在選定和進入新業(yè)務時，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴重脫節(jié)二、對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點以及其能力缺陷嚴重脫節(jié)三、在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時，完全缺乏“市場細分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴重脫節(jié)2119.833.51.62.03.41.724.715.61991199219931994只注

13、重市場規(guī)模，而且只注重市場規(guī)模，而且未能區(qū)分未能區(qū)分“趨勢趨勢 ”和和“熱潮熱潮”44%16%49%35%43%7%6%但是忽略了市場競爭及自身能力但是忽略了市場競爭及自身能力導致了汽車產(chǎn)品上的錯誤選擇導致了汽車產(chǎn)品上的錯誤選擇-1110-3569-37711438724915861152762882-3346-267-40001000600011000160002100026000一拖在進行業(yè)務方向選擇時，往往過于看重市場規(guī)模，而忽視了自身能力的差距一拖在進行業(yè)務方向選擇時，往往過于看重市場規(guī)模，而忽視了自身能力的差距一汽二汽重汽其它(單位：萬)汽車公司銷售額汽車公司利潤重型卡車中型卡車卡車

14、市場規(guī)?？ㄜ囀袌鲆?guī)模1994年卡車市場份額年卡車市場份額(單位：萬臺)中卡市場 重卡市場市場吸引力與自身能力的脫節(jié)資料來源：行業(yè)協(xié)會；科爾尼公司分析一拖進入中卡市場22而且在具體投資決策時，一拖的投資重點往往與其能力差距的重點不相一致而且在具體投資決策時，一拖的投資重點往往與其能力差距的重點不相一致農(nóng)用車關(guān)鍵成功因素與一拖能力比較農(nóng)用車關(guān)鍵成功因素與一拖能力比較近年來對農(nóng)用車的投資重點近年來對農(nóng)用車的投資重點(1)技術(shù)水平技術(shù)水平生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力營銷、銷營銷、銷售能力售能力服務能力服務能力低高作為相對標準化的集成產(chǎn)品，一拖在技術(shù)能力和生產(chǎn)能力上的差距并不大(尤其考慮到集團在卡車上的能力時)一拖

15、在農(nóng)用車上的投資基本集中于生產(chǎn)能力的增強一拖在市場的關(guān)鍵成功因素，營銷銷售能力上較弱，而集團并未將其作為投資重點要點要點作為傳統(tǒng)以生產(chǎn)為導向以生產(chǎn)為導向的企業(yè)，一拖集團不注重進行其能力與市場所要求的關(guān)鍵成功因素間的差距分析而在進行業(yè)務投資時習慣性投資于固定資產(chǎn)，增強生產(chǎn)能力一拖能力該因素對在該行業(yè)成功的重要性能力差距能力過剩注：(1) 根據(jù)訪談結(jié)果的定性分析資料來源： 內(nèi)外部訪談；科爾尼估計市場吸引力與自身能力的脫節(jié)23一拖近二十年的成長主要是在原有產(chǎn)品組合的基礎上進行的一拖近二十年的成長主要是在原有產(chǎn)品組合的基礎上進行的100%5.0%22.4%44.0%29.0% 1.3% 4.0% 94

16、.7%100%傳統(tǒng)產(chǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)品組合品組合新入產(chǎn)新入產(chǎn)品組合品組合一拖近二十年的一拖近二十年的銷售增量銷售增量82%18%履拖小四輪工程機械汽車農(nóng)用車來源：一拖，科爾尼分析單位：億11.084.1911.083.24.8722.921.70.970.186.53大輪拖投資方向與戰(zhàn)略重點脫節(jié)總計總計15.27億億2.49傳統(tǒng)產(chǎn)品總計柴油機新入產(chǎn)品總計24而一拖近年來的投資重點也主要放在了其傳統(tǒng)產(chǎn)品上，而一拖近年來的投資重點也主要放在了其傳統(tǒng)產(chǎn)品上，但這種資金分配與產(chǎn)品的但這種資金分配與產(chǎn)品的“吸吸引力引力”其實并不相稱其實并不相稱單位：萬元-13%1%8%-4%一拖近年來上市募集資金的投資方向一拖近

17、年來上市募集資金的投資方向相關(guān)行業(yè)的吸引力相關(guān)行業(yè)的吸引力(1)(1)注：(1) 以近年行業(yè)發(fā)展速度為指標； (2)主要指小麥收割機械履拖輪拖壓路機聯(lián)合收割機4,0006,8263,60023,872一拖近年來的投一拖近年來的投資大多投向了傳資大多投向了傳統(tǒng)業(yè)務統(tǒng)業(yè)務/產(chǎn)品，而產(chǎn)品，而非行業(yè)吸引力較非行業(yè)吸引力較高的新興產(chǎn)業(yè)高的新興產(chǎn)業(yè)來源：股份公司，行業(yè)協(xié)會 ，科爾尼分析(2)投資方向與戰(zhàn)略重點脫節(jié)25對產(chǎn)品組合方向的錯誤判斷使得一拖失去了爭取市場的最好時機對產(chǎn)品組合方向的錯誤判斷使得一拖失去了爭取市場的最好時機0.4036.423.8-6.57-2.44-0.61-3.421999年銷售收

18、入壓路機小輪拖柴油機履拖其它2000年銷售收入對真正市場增長快對真正市場增長快、吸引力高的產(chǎn)品、吸引力高的產(chǎn)品缺乏足夠重視導致缺乏足夠重視導致了一拖失去了寶貴了一拖失去了寶貴的市場機會的市場機會變動增幅 13 %-41%-20%-30%-47%來源：財務報表，科爾尼分析-33%各產(chǎn)品銷售收入變動情況各產(chǎn)品銷售收入變動情況(1999-2000)單位：億投資方向與戰(zhàn)略重點脫節(jié)26在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場時，完全缺乏在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場時，完全缺乏“市場細分市場細分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴重脫節(jié)概念，產(chǎn)品與市場需求嚴重脫節(jié) 性價比 超載能力 速度 維修服務速度 穩(wěn)定性及可靠性 性價比 超載能力 爬坡

19、能力 自己動手維修的簡易性 穩(wěn)定性及可靠性 價格 爬坡能力 價格 農(nóng)機適配性 操作簡易性適用區(qū)域適用區(qū)域運輸耕作平原丘陵適適用用客客戶戶n通過市場細分，一拖可以根據(jù)客戶的消費習慣和盈利性的不同將其市場更加詳細的劃分,并更好地理解客戶需求n細分市場的劃分必須滿足以下要求：相關(guān)性、可衡量性、持續(xù)性并具有相當市場潛力n一拖應將其市場按照產(chǎn)品、客戶、區(qū)域和經(jīng)銷渠道等進行細分n對“市場細分”概念的不足是一拖的產(chǎn)品與市場需求嚴重脫節(jié)的一個主要原因小拖示意一拖并沒有充分考慮細分一拖并沒有充分考慮細分市場的特點及購買因素，市場的特點及購買因素，在用一種型號的產(chǎn)品試圖在用一種型號的產(chǎn)品試圖覆蓋全部市場空間覆蓋全

20、部市場空間產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)27這種脫節(jié)可能導致：這種脫節(jié)可能導致：(1)無謂的成本無謂的成本/價格負擔價格負擔小拖示意小四輪市場平均價一拖8檔車平均價6000元9000元差價3000元可能降低成本的措施和影響可能降低成本的措施和影響 減少？ 加強舒適性 減少超載能力 降低底盤設計規(guī)格 撤去氣剎 減少檔位 降低底盤設計標準 撤去氣剎適用區(qū)域適用區(qū)域運輸耕作平原丘陵適適用用客客戶戶 -? % -? % -? % -? % 保持現(xiàn)有功能產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)28(2)失去了捕捉最有前途細分市場的機會和警覺市場衰退的先期信號失去了捕捉最有前途細分市場的機會和警覺市場衰退的先期信號 示意示意預計市場成

21、長率預計市場成長率(1)適用區(qū)域適用區(qū)域運輸耕作平原丘陵/山區(qū)(2)適適用用客客戶戶如何改進產(chǎn)品以減少該區(qū)間向農(nóng)用車的流失？如何改進產(chǎn)品尋找新的增長點？如何生產(chǎn)出價格有競爭力的產(chǎn)品以捕捉市場機會?如何將產(chǎn)品與其它廠商差異化？n中國消費者，尤其是農(nóng)民，在計劃經(jīng)濟時代曾長期生活在“短缺經(jīng)濟”之中，對他們來說，能完成基本功能的產(chǎn)品就已足夠，根本不敢奢望有能力照顧其特殊利益的產(chǎn)品存在n隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和產(chǎn)品的豐富，消費者的需求也趨向多樣化，迫切需要能滿足他們“個性化”的需求-科學的“市場細分”是滿足這一要求的基本條件n在未來的幾年中，在一拖幾個傳統(tǒng)產(chǎn)品中，新的細分市場(或“變型產(chǎn)品”)將成為一個主要

22、的增長點之一注：(1)根據(jù)用戶談及專家的初步意見；(2) 主要指西北地區(qū)用戶資料來源：科爾尼估計產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)5%-3%3%7%29(3) 以及從某些細分市場中通過科學的定價策略獲得市場收入最大化的機會以及從某些細分市場中通過科學的定價策略獲得市場收入最大化的機會細分市場區(qū)間細分市場區(qū)間一拖產(chǎn)品市場一拖產(chǎn)品市場總量分布總量分布價格變化價格變化可能引起的可能引起的銷量變化銷量變化平原耕作10%-20%+30%總銷售額總銷售額變化變化+4%平原運輸60%+2%+0%+2%丘陵耕作15%-10%+15%+3.5%丘陵運輸15%+5%-2%+3%有可能實現(xiàn)額外3%的凈利潤！(1)注：(1) 按2

23、000年小拖業(yè)務量計算，每年單從戰(zhàn)略定價方面可獲得額外利潤可達近1500萬元示例示例產(chǎn)品與市場需求的脫節(jié)30在集團層次上，我們將從三個方面來定義和分析在集團層次上，我們將從三個方面來定義和分析“在哪里競爭？在哪里競爭？”一、針對性競爭對手二、市場定位/目標市場三、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略31中小型國企中小型國企及民營企業(yè)及民營企業(yè)高低低高技技術(shù)術(shù)水水平平成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)一拖應重新定義其目標競爭對手一拖應重新定義其目標競爭對手農(nóng)業(yè)機械農(nóng)業(yè)機械 由于農(nóng)民較低的收入水平，價格將是農(nóng)機行業(yè)總體的主要選購因素 國外競爭對手及合資企業(yè)的技術(shù)水平遠遠高于一拖 一拖的技術(shù)和生產(chǎn)能力在相對新定義的競爭對手處于領(lǐng)先地位 一拖

24、應將改善成本結(jié)構(gòu)列為農(nóng)機業(yè)務的主要重點工程建筑機械工程建筑機械動力機械動力機械 大型汽車集團基本都已有了足夠的內(nèi)部發(fā)動機生產(chǎn)廠商 除卡車及轎車外，其它汽車和非路面機械行業(yè)整保度較低，客戶及需求較為分散 定義了新的競爭對手后，一拖應加強向中小客戶銷售的能力 對工機用戶而言，質(zhì)量和性能比之價格更為重要 一拖在某些細分行業(yè)如壓實機械和攤鋪機械上研發(fā)技術(shù)能力較強，而目前這些能力沒有充分發(fā)揮 在定義新的競爭對手后，一拖應進一步加強其在工機上的技術(shù)及生產(chǎn)水平大型大型國企國企錫柴錫柴 大柴大柴 朝柴朝柴湖南動力湖南動力南昌柴油機南昌柴油機一拖一拖針對競爭對手高低低高技技術(shù)術(shù)水水平平成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)大小小多客

25、客戶戶規(guī)規(guī)模?？蛻魯?shù)量客戶數(shù)量國外國外廠商廠商大型大型國企國企合資合資企業(yè)企業(yè)國外國外廠商廠商合資合資企業(yè)企業(yè)中小型國企中小型國企及民營企業(yè)及民營企業(yè)玉柴玉柴上柴上柴中小型國企中小型國企及民營企業(yè)及民營企業(yè)原先目標競爭對手群新的目標競爭對手群32在農(nóng)機和工機市場中，一拖應明確其市場定位在農(nóng)機和工機市場中，一拖應明確其市場定位低端低端中端中端高端高端集團用戶集團用戶個人用戶個人用戶工程工程/建筑機械建筑機械高需求區(qū)域高需求區(qū)域工程工程/建筑機械：建筑機械： 中、高端產(chǎn)品由于其優(yōu)越的性能和質(zhì)量，有較高的投資回報率 用戶對中、高端產(chǎn)品需求較大 一拖在技術(shù)水平、銷售及服務的能力相對較強，應注重于中、高

26、端市場農(nóng)場農(nóng)場農(nóng)民農(nóng)民農(nóng)業(yè)機械最競爭激烈最競爭激烈細分市場細分市場農(nóng)業(yè)機械：農(nóng)業(yè)機械： 國外廠商及合資廠將會主要注重于農(nóng)場用戶的中、高端市場 眾多國內(nèi)廠商主要注重于農(nóng)民用戶的低端市場 與國外及合資廠商相比，一拖有著成本優(yōu)勢，與國內(nèi)廠商相比，一拖有著技術(shù)及生產(chǎn)優(yōu)勢 在農(nóng)場市場中，一拖應定位于低端市場，在農(nóng)民市場中，一拖應主要定位于中、高端低端低端中端中端高端高端農(nóng)業(yè)機械農(nóng)業(yè)機械建議一拖市場定位建議一拖市場定位市場定位332000市場規(guī)模2005市場規(guī)模一拖的主要產(chǎn)品中，市場前景樂觀的還不到一半，而這些市場內(nèi)一拖真正可以進入的一拖的主要產(chǎn)品中，市場前景樂觀的還不到一半，而這些市場內(nèi)一拖真正可以進入

27、的空間非常小空間非常小40,00021,40035,0007,182700,000799,000509,000500,000631,000920,0001,100,00060,0003,50038,64026,530749,000快速增長快速增長(年增長率年增長率 5%)緩慢增長緩慢增長5%年增長率年增長率3%停滯或下降停滯或下降年增長率年增長率3%大中輪拖大中輪拖發(fā)動機發(fā)動機農(nóng)用車農(nóng)用車卡車卡車工程機械工程機械小四輪小四輪聯(lián)合收割機聯(lián)合收割機履帶拖拉機履帶拖拉機市場吸引力和一拖份額市場吸引力和一拖份額一拖份額一拖份額來源: 統(tǒng)計年鑒, 一拖銷售中心和相關(guān)分析報告市場吸引力市場吸引力綜合評估綜

28、合評估約30%約1%小于1%幾乎為0約20%小于10%約1%100%344243321無吸引力 5吸引力高產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 市場吸引力單位：臺34競爭局勢也不容樂觀競爭局勢也不容樂觀 市場新進入者替代產(chǎn)品客戶現(xiàn)有競爭者總體總體 情況情況影響一拖市場地位的影響一拖市場地位的最主要原因最主要原因?qū)σ煌袭a(chǎn)生的影響對一拖產(chǎn)生的影響負面 中立 正面 1 3 5國家政策法規(guī)履帶拖拉機大中輪拖小四輪聯(lián)合收割機農(nóng)用車卡車建筑機械發(fā)動機總體情況總體情況311133332133313353131133133551111112133313553232223332國家政策的不利影響潛在的外資與合資競爭對手威脅客戶的價格敏

29、感性具有技術(shù)領(lǐng)先性的現(xiàn)有競爭者具有技術(shù)、管理經(jīng)驗和規(guī)模的現(xiàn)有競爭者大型壟斷性汽車集團更高技術(shù)能力的競爭對手競爭對手的集團效應(一汽/二汽)競爭形勢不容樂觀競爭形勢不容樂觀影響因素影響因素涉及產(chǎn)品涉及產(chǎn)品產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 市場吸引力35經(jīng)過對一拖內(nèi)部能力的評估，我們發(fā)現(xiàn)在很多方面一拖的現(xiàn)有能力較弱經(jīng)過對一拖內(nèi)部能力的評估，我們發(fā)現(xiàn)在很多方面一拖的現(xiàn)有能力較弱信息技術(shù)信息技術(shù)財務財務組織組織/人力資源管理人力資源管理122研發(fā)研發(fā)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷/銷售銷售服務服務 一拖幾乎沒有有效的信息系統(tǒng)以支持業(yè)務發(fā)展和管理決策 財務管理能力較弱，財務部門更多注重于會計職能和下達指標 一拖的現(xiàn)有組織嚴重限制

30、了各業(yè)務部門間的協(xié)同效應并降低了單獨業(yè)務部門的效率 一拖整個研發(fā)實力較強，然而由于管理及組織上的原因，造成了能力與實力間的較大差距 一拖急需采取戰(zhàn)略采購措施以增強采購能力 農(nóng)機的銷售及服務能力由于管理問題而造成了能力與實力間的差距 產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力2331農(nóng)用機械農(nóng)用機械工程工程/建筑機械建筑機械動力機械動力機械卡車卡車總體總體2222124232323212232125 能力強 1 能力弱 36但通過對內(nèi)部已有潛力的開發(fā)和重要能力的投資，一拖在工程機械等產(chǎn)品上將有較大但通過對內(nèi)部已有潛力的開發(fā)和重要能力的投資，一拖在工程機械等產(chǎn)品上將有較大改善余地改善余地產(chǎn)品產(chǎn)品所需關(guān)鍵能力所需關(guān)鍵

31、能力集團已有的潛力集團已有的潛力集團需新開發(fā)能力集團需新開發(fā)能力投入投入規(guī)模規(guī)?？傮w改總體改善潛力善潛力工程機械生產(chǎn)規(guī)模、設備、研發(fā)生產(chǎn)規(guī)模、設備、一定的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗先進的技術(shù)，管理機制25發(fā)動機生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡、技術(shù)先進性產(chǎn)品技術(shù)與銷售網(wǎng)絡生產(chǎn)規(guī)模的擴張與工藝的改進3農(nóng)用車銷售網(wǎng)絡、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)生產(chǎn)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡營銷及新產(chǎn)品開發(fā)能力354大中輪生產(chǎn)技術(shù)、設備、銷售網(wǎng)絡銷售網(wǎng)絡、設備產(chǎn)品開發(fā)能力3小四輪生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)擴大生產(chǎn)規(guī)模低檔優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的開發(fā)能力332聯(lián)合收割機產(chǎn)品開發(fā)能力、銷售網(wǎng)絡銷售網(wǎng)絡產(chǎn)品開發(fā)能力3履拖特型市場產(chǎn)品開發(fā)能力降低成本能力內(nèi)部生產(chǎn)降低成本特定產(chǎn)品快速開發(fā)能力222卡

32、車銷售網(wǎng)絡、生產(chǎn)規(guī)模、品牌實力、研發(fā)能力生產(chǎn)規(guī)模產(chǎn)品開發(fā)能力、品牌、銷售網(wǎng)絡52可顯著改善可顯著改善潛力/規(guī)模15小大產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力37尤其是在進一步發(fā)掘一拖的集團效應和協(xié)同效應方面很有潛力尤其是在進一步發(fā)掘一拖的集團效應和協(xié)同效應方面很有潛力服務服務銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)采購采購研發(fā)研發(fā) 資金資金 信息信息 組織組織一裝一裝廠廠其它拖拉機制造其它拖拉機制造廠廠704廠廠洛建洛建其它控股參股公其它控股參股公司司鑄鐵與部件鑄鐵與部件總部總部快速產(chǎn)品改型能力產(chǎn)品開發(fā)能力強內(nèi)部生產(chǎn)規(guī)模采購設備新閑置設備共享強大銷售網(wǎng)絡對產(chǎn)品的了解現(xiàn)金控制能力政府信息/關(guān)系員工訓練有素員工素質(zhì)高機制靈活可能產(chǎn)生集

33、團效應和協(xié)同效應的區(qū)域可能產(chǎn)生集團效應和協(xié)同效應的區(qū)域集團效應協(xié)同效應產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 一拖競爭力示例示例38在充分分析了解一拖目前的產(chǎn)品定位及相應能力的基礎上，我們?yōu)橐煌显O計了其產(chǎn)品在充分分析了解一拖目前的產(chǎn)品定位及相應能力的基礎上，我們?yōu)橐煌显O計了其產(chǎn)品組合的未來發(fā)展方向組合的未來發(fā)展方向工程機械發(fā)動機中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機小四輪農(nóng)用車卡車汽車零部件工程機械發(fā)動機履拖中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機小四輪農(nóng)用車卡車產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 總結(jié)當前的產(chǎn)品組合建議的的未來產(chǎn)品組合當前產(chǎn)品線建議新產(chǎn)品履拖市場吸引力市場吸引力一拖競爭力一拖競爭力建議退出產(chǎn)品注：圓圈的大小代表2000年銷售額 皮卡相關(guān)服務業(yè)39并以此為基

34、礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上原因原因投資建議投資建議(1)產(chǎn)品產(chǎn)品 市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力十分看好，存在空白細分市場 與競爭對手實力差距不大 可以利用一拖的技術(shù)、品牌和銷售渠道實力優(yōu)先工程機械優(yōu)先發(fā)動機優(yōu)先農(nóng)用車 由于應用范圍廣泛，市場規(guī)模和增長均十分穩(wěn)定 在中馬力農(nóng)用發(fā)動機領(lǐng)域一拖具有領(lǐng)先地位 強大的產(chǎn)品技術(shù)實力 市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力看好 市場集中程度尚不高，大部分競爭對手并不很強 目前一拖汽車公司的現(xiàn)有資產(chǎn)可以加以利用建議投資策略建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議工程機械發(fā)動機履拖中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機小四

35、輪農(nóng)用車卡車市場吸引力一拖競爭力注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出40并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)續(xù))中等優(yōu)先級中馬力輪拖(2) 市場規(guī)模、增長和獲利潛力較小四輪更為理想 市場集中度較高 一拖品牌實力、產(chǎn)品開發(fā)能力和銷售服務網(wǎng)絡具有優(yōu)勢建議投資策略建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議原因原因產(chǎn)品產(chǎn)品卡車市場吸引力投資建議投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意

36、味著其投資金額的大小 (2)此處中馬力輪拖主要指25-40馬力的輪拖一拖競爭力工程機械發(fā)動機履拖大輪拖聯(lián)合收割機小四輪農(nóng)用車中輪拖高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出41并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)續(xù))低優(yōu)先級履帶拖拉機低優(yōu)先級小四輪 市場持續(xù)萎縮，不宜進行大規(guī)模投資 雖然沒有競爭，相鄰產(chǎn)品的替代效應對履拖沖擊很大 一拖的現(xiàn)有產(chǎn)能已經(jīng)超過市場的需求量 可小規(guī)模投資在提高柔性化生產(chǎn)能力上 市場規(guī)模可觀，但停滯不前，激烈的價格競爭導致行業(yè)普遍虧損 小四輪產(chǎn)品普遍商品化，生產(chǎn)方

37、式高度標準化，價格為客戶唯一考慮因素 投資與技術(shù)壁壘低，有競爭實力者多為成本更低的私營企業(yè)建議投資策略建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議原因原因產(chǎn)品產(chǎn)品卡車市場吸引力一拖競爭力投資建議投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小工程機械發(fā)動機中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機農(nóng)用車履拖高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出小四輪42并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)續(xù))建議投資策略建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議原因原因產(chǎn)品產(chǎn)品卡車市場吸引

38、力一拖競爭力大輪拖 市場仍有一定潛力，但規(guī)模十分有限 一拖的成本結(jié)構(gòu)極不合理，采購及固定成本很高，邊際利潤率為負數(shù)；進一步優(yōu)化成本空間不大 出于戰(zhàn)略意義予以保留，但必須在短期內(nèi)在成本結(jié)構(gòu)上有明顯改善聯(lián)合收割機 總體市場已經(jīng)接近飽和，但有部分市場仍是空白 價格戰(zhàn)開始打響，競爭日趨激烈 一拖聯(lián)合收割機的研發(fā)能力不強，但有強大的銷售網(wǎng)絡可以利用 必須在短期內(nèi)找到合作伙伴，提高技術(shù)能力和競爭力，否則退出低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運營投資建議投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小工程機械發(fā)動機中輪拖農(nóng)用車履拖小四輪高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要

39、性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運營聯(lián)合收割機大輪拖43并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù)續(xù))撤出卡車 市場明顯下滑 兩大汽車集團壟斷市場，其它競爭者的平均利潤非常低 一拖在整個價值鏈上沒有任何競爭實力建議投資策略建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 投資建議原因原因產(chǎn)品產(chǎn)品市場吸引力一拖競爭力投資建議投資建議(1)注：(1)投資優(yōu)先系指一拖應盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出工程機械發(fā)動機中輪拖大輪拖聯(lián)

40、合收割機農(nóng)用車履拖小四輪卡車44關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設想關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設想 企業(yè)企業(yè)“愿景愿景”目標的設定目標的設定 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？ 企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見初步意見)45一拖在實施一拖在實施“如何競爭如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素的過程中，忽視了幾個重要的因素在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入，忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽

41、視忽視“水平一體化水平一體化”在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管理忽視并購后的整合管理46一拖投資的大部分都用于增加生產(chǎn)能力一拖投資的大部分都用于增加生產(chǎn)能力/設備，而很少用于改善營銷能力及進行有效的設備，而很少用于改善營銷能力及進行有效的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一拖仍停留在以生產(chǎn)為導向的業(yè)務模式上，沒有在按市場要求對價值鏈各環(huán)節(jié)進行深入分析的基礎上確定投資方向/重點一拖忽視了價值鏈的兩端來源來源：股份公司，科爾尼分析上市幕集資金在價值鏈各環(huán)節(jié)中的投入需要重點投資的領(lǐng)域一拖實際投資重點4,52548,583市場競爭要素要求一拖能力現(xiàn)狀新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造53433營銷/品牌銷售45222服

42、務極少極少極少單位：萬元47生產(chǎn)導向型的發(fā)展風險高生產(chǎn)導向型的發(fā)展風險高投資擴大/ 新建生產(chǎn)規(guī)模尋求新市場市場開發(fā)速度慢產(chǎn)能利用率低經(jīng)濟效益差缺乏資金進一步投資市場資金不足，進一步限制項目、產(chǎn)品改進市場導向型的發(fā)展成功率高市場導向型的發(fā)展成功率高建立和擴大營銷網(wǎng)絡開發(fā)和控制市場創(chuàng)造更大的銷售收入市場對供應量更大的需求通過外包、聯(lián)營、兼并或投資擴大生產(chǎn)能力對供應基地進一步控制和改進，降低供應成本更好的經(jīng)濟效益充裕的資金市場需求不足與以生產(chǎn)為導向的公司相比，以市場為導向的公司具有更高的成功機會和資本運營效與以生產(chǎn)為導向的公司相比，以市場為導向的公司具有更高的成功機會和資本運營效率率一拖忽視了價值鏈

43、的兩端48 世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例：所有的產(chǎn)品都是外包加工公司的資產(chǎn)集中于其所擁有的強大品牌，市場網(wǎng)絡和產(chǎn)品開發(fā)能力 更多的傳統(tǒng)制造業(yè)公司正在力求減少在生產(chǎn)方面的直接投資將非主要的零件生產(chǎn)轉(zhuǎn)成外包將非主要的產(chǎn)品的生產(chǎn)通過OEM的方式來進行將投資重心放在研發(fā)和市場這兩個環(huán)節(jié)上 成功的中國公司也是先掌握市場而后投資建廠或兼并現(xiàn)有的工廠TCL 先通過OEM生產(chǎn)銷售彩色電視，然后才通過兼并收購生產(chǎn)基地海爾也是先開始銷售OEM的彩電，然后才收購工廠 過去長期計劃經(jīng)濟的影響 發(fā)展速度是用固定資產(chǎn)的投資來衡量的 許多已倒閉的企業(yè)就是因為盲目擴張，負債過度，資不抵債大量的不良資產(chǎn)，如：無人問津

44、的房產(chǎn)和產(chǎn)品無銷路的設備不少企業(yè)的固定資產(chǎn)的市場價值等于零，因為不能產(chǎn)生任何經(jīng)濟效益 但今天許多瀕臨倒閉的企業(yè)仍在盲目地擴大固定資產(chǎn)的規(guī)模完全不顧市場是否存在完全不考慮是否有更經(jīng)濟的擴張方法，如兼并和外包生產(chǎn)目前許多成功的企業(yè)都避免過多的固定資產(chǎn)投資目前許多成功的企業(yè)都避免過多的固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)規(guī)模并不能保證成功的生存固定資產(chǎn)規(guī)模并不能保證成功的生存一拖應改變觀念，建立以價值為導向的業(yè)務發(fā)展模式一拖應改變觀念，建立以價值為導向的業(yè)務發(fā)展模式/ /投資計劃投資計劃一拖應逐漸在管理理念上，實現(xiàn)從重一拖應逐漸在管理理念上，實現(xiàn)從重“量量”到重到重“質(zhì)質(zhì)”，從重，從重“資產(chǎn)資產(chǎn)”到重到重“價價值值

45、”的轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)變一拖忽視了價值鏈的兩端49目前一拖集團內(nèi)部垂直整合度很高目前一拖集團內(nèi)部垂直整合度很高一拖主要產(chǎn)品內(nèi)部生產(chǎn)一拖主要產(chǎn)品內(nèi)部生產(chǎn)/采購成本比例采購成本比例91.7%85.7%57.8%77.6%14.3%42.2%22.4%8.3%履拖一裝小拖二裝大拖三裝發(fā)動機柴油機外部采購外部采購內(nèi)部采購內(nèi)部采購過高的垂直整合度造成對內(nèi)部采購的過度保護，從而增加了整體的成本，過高的垂直整合度造成對內(nèi)部采購的過度保護，從而增加了整體的成本，降低一拖產(chǎn)品的市場競爭力。因此垂直分散化是必要的降低一拖產(chǎn)品的市場競爭力。因此垂直分散化是必要的來源：一拖，科爾尼分析一拖忽視了“水平整合”50但忽視了但忽視了

46、“橫向一體化橫向一體化”一裝二裝建機有限工程機械車輛公司富桑公司配套處供應處銷售中心技術(shù)中心履拖 產(chǎn)品業(yè)務單元推土機 壓路機 小拖 農(nóng)用車 建機實業(yè) 一拖目前主要產(chǎn)品價值鏈的各個環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務單元示意 各單元利益不一致，甚至在集團內(nèi)處于不同管理層次，造成功能重疊，以至內(nèi)部產(chǎn)品競爭 每個產(chǎn)品的研發(fā)，采購，生產(chǎn)，營銷，成本控制等分布于各不同的部門，沒有人負責整體管理，造成行動緩慢，決策周期過長要點要點由于各業(yè)務單元之間缺乏有效的橫向整合，未能建立分工明確的組織架構(gòu)及流暢的信息交流由于各業(yè)務單元之間缺乏有效的橫向整合，未能建立分工明確的組織架構(gòu)及流暢的信息交流/共共享機制，各業(yè)務部門間的協(xié)同效應不能

47、得到充分實現(xiàn)，極大影響了一拖集團整體競爭力的發(fā)揮享機制，各業(yè)務部門間的協(xié)同效應不能得到充分實現(xiàn)，極大影響了一拖集團整體競爭力的發(fā)揮一拖忽視了“水平整合”5111%23%29%37%100%自股份公司上市以來，一拖利用其發(fā)行股票獲得的資金進行了大量的企業(yè)購并活動自股份公司上市以來，一拖利用其發(fā)行股票獲得的資金進行了大量的企業(yè)購并活動發(fā)行股票獲得資金的流向發(fā)行股票獲得資金的流向已投資總額購并還貸內(nèi)部投資其它日常經(jīng)營活動一拖公司對通過企業(yè)購并一拖公司對通過企業(yè)購并來獲取資源來獲取資源/技術(shù)技術(shù)/能力比較能力比較重視，并在這一領(lǐng)域進行重視，并在這一領(lǐng)域進行了較大投入了較大投入來源：股份公司，科爾尼分析

48、單位：億元10.31.22.43.03.7一拖忽視并后整合52但大多數(shù)收購未能產(chǎn)生相應回報但大多數(shù)收購未能產(chǎn)生相應回報 科爾尼公司認為缺乏必要的整合是問題的主要原因科爾尼公司認為缺乏必要的整合是問題的主要原因造成的影響造成的影響/后果后果 被兼并企業(yè)不能從集團整體實力上獲益，反而出現(xiàn)銷售額及市場份額下降 缺乏有力監(jiān)控使被兼并單位在時機成熟時，有可能脫離集團控制重新獨立，從而浪費了資金及技術(shù)的投入購并后缺乏整合的表現(xiàn)購并后缺乏整合的表現(xiàn) 在組織機構(gòu)組織機構(gòu)上僅通過向個別崗位派人方式管理，缺乏真正行之有效的管理措施 在財務管理財務管理上重拿來利潤，輕投入，加重了被兼并企業(yè)的財務等負擔 在產(chǎn)品產(chǎn)品上

49、沒有將新增產(chǎn)品整合入原有產(chǎn)品組合，與原有產(chǎn)品/業(yè)務單位各自為政，造成產(chǎn)品重復 在技術(shù)技術(shù)/生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力上沒有互相取長補短，以發(fā)揮協(xié)同效應 在營銷營銷/銷售銷售上沒有整合品牌及銷售網(wǎng)絡，造成資源浪費和/或內(nèi)部競爭 對被兼并方的企業(yè)文化企業(yè)文化未能做到充分溝通、理解和融合一拖忽視了并后整合53購并后的整合成功要素購并后的整合成功要素25%27%30%37%38%39%42%43%為成功地管理業(yè)務整合過程以避免上述風險，我們應當注意幾個重要的成功因素為成功地管理業(yè)務整合過程以避免上述風險，我們應當注意幾個重要的成功因素清楚的戰(zhàn)略動機成功的溝通詳細的整合計劃堅持原則的新組織結(jié)構(gòu)有力的項目組織高級管

50、理層的領(lǐng)導清晰的協(xié)同效應概念合理的整合速度被調(diào)查人贊成的比例被調(diào)查人贊成的比例來源： 科爾尼公司就購并后整合進行的全球調(diào)查如何競爭-初步建議54我們認為，一拖公司在未來我們認為，一拖公司在未來“如何競爭如何競爭”的戰(zhàn)略選擇上，也應該充分結(jié)合內(nèi)部驅(qū)動和外的戰(zhàn)略選擇上，也應該充分結(jié)合內(nèi)部驅(qū)動和外部擴張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式部擴張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式取長補短取長補短“聯(lián)合作戰(zhàn)聯(lián)合作戰(zhàn)”自我完善自我完善“主動出擊主動出擊”外部外部 聯(lián)盟 并購內(nèi)部內(nèi)部 自主 創(chuàng)新內(nèi)部內(nèi)部 資產(chǎn)/產(chǎn)能導向 成本導向外部外部 市場導向 客戶導向如何競爭如何競爭 一拖如何依靠自身現(xiàn)有能力繼續(xù)發(fā)展？ 是否以及

51、如何尋找戰(zhàn)略合作伙伴及并購機會？ 如何做好并購后整合？一拖如何進一步降低成本，提高效率？一拖如何發(fā)掘自身競爭優(yōu)勢，在新的競爭中脫穎而出？關(guān)鍵問題：關(guān)鍵問題：關(guān)鍵問題：關(guān)鍵問題：一拖現(xiàn)狀一拖現(xiàn)狀如何競爭-初步建議55同時采取有效措施，避免產(chǎn)生以前曾發(fā)生的問題同時采取有效措施，避免產(chǎn)生以前曾發(fā)生的問題購并購并/合資合資管理管理整合整合機構(gòu)重組機構(gòu)重組建立市場建立市場導向的導向的機制機制機構(gòu)重組機構(gòu)重組n降低垂直性整合程度 垂直分散n加強組織機構(gòu)的橫向整合明確產(chǎn)品劃分明確價值鏈各環(huán)節(jié)分工加強內(nèi)部信息交流/共享購并購并/合資管理合資管理n實施有效的購并后整合以充分實現(xiàn)協(xié)同效應確認潛在協(xié)同效應確認重點整

52、合領(lǐng)域進行組織機構(gòu)/管理程序/信息系統(tǒng)的整合投資方向投資方向n根據(jù)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略確定重點投資方向n根據(jù)市場關(guān)鍵競爭要素要求確定能力改進重點新產(chǎn)品開發(fā)營銷及銷售有效性及效率戰(zhàn)略實戰(zhàn)略實施計劃施計劃如何競爭-初步建議56各主要業(yè)務各主要業(yè)務/產(chǎn)品的方向性建議要點產(chǎn)品的方向性建議要點57各主要業(yè)務各主要業(yè)務/產(chǎn)品的方向性建議要點產(chǎn)品的方向性建議要點 n建筑機械n農(nóng)用車n卡車n農(nóng)機產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機聯(lián)合收割機n發(fā)動機58我們預測工程機械市場需求將進一步增長，但不同產(chǎn)品的增長潛力不同我們預測工程機械市場需求將進一步增長，但不同產(chǎn)品的增長潛力不同20002005CAGR=3.5%壓路機壓路機2000

53、2005CAGR=6%挖掘機挖掘機20002005CAGR=2.8%裝載機裝載機2000200520002005CAGR=4%工業(yè)推土機工業(yè)推土機五年市場規(guī)模預測五年市場規(guī)模預測 (銷售臺數(shù)銷售臺數(shù))來源：工程機械協(xié)會，中國資訊行攤鋪機攤鋪機CAGR=3%59壓路機壓路機除道路機械除道路機械 壓路機及攤鋪機外，一拖未能在其它產(chǎn)品中建立較為有利的市場地位壓路機及攤鋪機外，一拖未能在其它產(chǎn)品中建立較為有利的市場地位挖掘機挖掘機裝載機裝載機攤鋪機攤鋪機推土機推土機市場份額對比市場份額對比注：壓路機及推土機使用1999年數(shù)字，其它為2000年數(shù)字來源：工程機械協(xié)會，一拖，科爾尼公司分析一拖市場領(lǐng)先者徐

54、工46%一拖建機 20%福建三明 10%其它 24%徐工 25%華晨-華通 24%其它 51%宣化 32%山推 21%黃河 8%鞍山 11%天建 7%一拖-工程機械 4%其它 17%日立 21%小松 18%大宇 19%現(xiàn)代 11%卡特皮勒 9%其它 22%廈工 14%柳工 14%龍巖 11%山工 10%其它 51%60更進一步的分析表明，一拖應該優(yōu)化其在工程機械方面的產(chǎn)品組合，以將重點放在有更進一步的分析表明，一拖應該優(yōu)化其在工程機械方面的產(chǎn)品組合，以將重點放在有潛力的核心產(chǎn)品上潛力的核心產(chǎn)品上要點 目前一拖各相關(guān)業(yè)務單位共有六大工程機械產(chǎn)品線，共60多個型號產(chǎn)品 壓路機，攤鋪機及攪拌和機 銷

55、售額及利潤率均較高(超過10%) 服務于同一市場及用戶：道路建設及維護 應該進一步投資開發(fā) 工業(yè)推土機銷售額及利潤均較低，但仍占據(jù)一定市場份額，且與上述產(chǎn)品可產(chǎn)生互補效應。如能較大幅度降低成本，可以保留在產(chǎn)品組合中 挖掘機可以保留，但不應進一步投資 裝載機面臨極為嚴重的市場競爭，目前銷售額及利潤率均很低，應停止生產(chǎn)-30%-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%048121620邊際利潤率壓路機壓路機(14噸噸)攤鋪機攤鋪機拌和機拌和機產(chǎn)品組合分析注：圓圈的大小代表每一產(chǎn)品線的銷售額來源：財務報告產(chǎn)品型號數(shù)量61我們建議一拖集中能力在工程機械行業(yè)的特定細分市場建立優(yōu)勢地位我們建

56、議一拖集中能力在工程機械行業(yè)的特定細分市場建立優(yōu)勢地位建筑公司從事農(nóng)村/小城鎮(zhèn)建設的用戶鏟土運輸機械目標客戶目標客戶產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合n產(chǎn)品組合非常多元化 n沒有特定的目標市場，往往覆蓋中、高檔客戶n同時有若干個支柱品種示意示意“全能型” “專業(yè)型” “高值型”戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點特點低端高端徐工 安徽合力小松鮑馬格代表廠家代表廠家競爭策略的主要類型競爭策略的主要類型一拖的發(fā)展方向“專業(yè)型”“高值型”起重機械筑路機械養(yǎng)路機械政府機構(gòu)用戶從事城市/高等級建設的私人用戶n更有針對性地面向特定品種市場n品種市場內(nèi)多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)n以國外品牌為主n單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以高檔為主，進行延伸n專門瞄準“高價值”客戶區(qū)間62 并

57、集中于兩大業(yè)務領(lǐng)域：主營業(yè)務并集中于兩大業(yè)務領(lǐng)域：主營業(yè)務 道路機械道路機械(筑養(yǎng)路設備筑養(yǎng)路設備)；兼營業(yè)務；兼營業(yè)務 中小城市及中小城市及農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設所需中低檔設備農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設所需中低檔設備(利用拖拉機技術(shù)利用拖拉機技術(shù))品牌品牌目標市場目標市場銷售銷售/分銷及服務分銷及服務營銷營銷產(chǎn)品產(chǎn)品/生產(chǎn)生產(chǎn) 傳統(tǒng)市場基礎建設項目高等級公路建設及維護 筑養(yǎng)路設備高噸位高技術(shù)水平多功能全系列 充分利用洛建品牌的傳統(tǒng)優(yōu)勢 中檔價格水平 中高利潤率 增加市場營銷投入以進一步增強品牌及企業(yè)知名度 利用并發(fā)展現(xiàn)有的網(wǎng)絡 利用并發(fā)展與關(guān)鍵客戶，如公路局等的長期關(guān)系 傳統(tǒng)與新興市場的結(jié)合中小城市建設農(nóng)村城鎮(zhèn)

58、化建設 利用現(xiàn)有拖拉機技術(shù)延伸生產(chǎn) 低馬力/噸位 相對簡單的性能 低成本 利用東方紅品牌實力，特別在農(nóng)村市場 低價位 通過加強成本控制達到合理的利潤率 增加市場營銷的投入以建立東方紅品牌在工程機械市場的知名度 利用現(xiàn)有農(nóng)機的銷售網(wǎng)絡價格價格/利潤率利潤率63同時解決內(nèi)部矛盾以避免資源浪費和銷售市場的互相蠶食同時解決內(nèi)部矛盾以避免資源浪費和銷售市場的互相蠶食 當前產(chǎn)品組合12-25T 壓路機2.5-7T 壓路機工業(yè)推土機挖掘機裝載機8T, 16T, 18T 壓路機10T, 14T 壓路機建機建機一分廠工程機械必須進行業(yè)務和組織上的重新整合，以獨立事業(yè)部的形式真正使工程機械業(yè)務成為一個有機整體各地

59、銷售網(wǎng)點分布各廠均設有辦事處設有兩家辦事處僅一家辦事處 64各主要業(yè)務各主要業(yè)務/產(chǎn)品的方向性建議要點產(chǎn)品的方向性建議要點n建筑機械n農(nóng)用車n卡車n農(nóng)機產(chǎn)品小四輪大中輪履帶拖拉機聯(lián)合收割機n發(fā)動機65經(jīng)歷了十余年的高速發(fā)展后，四輪農(nóng)用車市場已進入成熟階段經(jīng)歷了十余年的高速發(fā)展后，四輪農(nóng)用車市場已進入成熟階段01020304050607080199019911992199319941995199619971998199920002005農(nóng)用車銷量歷史和預測 (單位:萬臺)要點 1990到2000年為四輪農(nóng)用車的高速發(fā)展階段，年均復合增長率達到了26.4% 2000年由于農(nóng)民收入下降等因素，農(nóng)用車

60、市場整體下降了3.8% 四輪農(nóng)用車市場已由高速發(fā)展階段進入成熟階段，5年內(nèi)年均復合增長率將降低到7% 到2005年，四輪農(nóng)用車市場將達到70萬量的規(guī)模 由于農(nóng)用車具有的低價位特點，入世不會對農(nóng)用車市場造成大的沖擊 目前農(nóng)民購買農(nóng)用車主要是作為生產(chǎn)資料，然而隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設步伐的加快，農(nóng)民家庭用車將成為對四輪農(nóng)用車新的需求 目前城鄉(xiāng)物資運輸量為80億噸，每年還在以5%-10%的速度增長 國家已對農(nóng)用車提出強制報廢規(guī)定平均年均增長率平均年均增長率 (1990-1994) =44.2%平均年均增長率平均年均增長率 (1995-1999) =10.7%平均年均增長率平均年均增長率 (2000-200