CPA公司戰(zhàn)略與風險管理課程

1、第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：傳統(tǒng)計劃性、全局性、長期性 現(xiàn)代應(yīng)變性、競爭性、風險性一、公司使命（3）：公司目的、公司宗旨、經(jīng)營哲學二、公司目標三、戰(zhàn)略層次：總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略） ·發(fā)展戰(zhàn)略 ·穩(wěn)定戰(zhàn)略 ·收縮戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略） ·成本領(lǐng)先 ·差異化 ·集中化 職能戰(zhàn)略 ·市場營銷·生產(chǎn)運營·研究與開發(fā)·人力資源·財務(wù)·信息四、戰(zhàn)略管理過程：（一）戰(zhàn)略分析（現(xiàn)狀）：外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析（二）戰(zhàn)略選擇（目的）： 戰(zhàn)略選擇過程： ·制定戰(zhàn)略選擇方案(自

2、上而下、自下而上、上下結(jié)合)·評估戰(zhàn)略選擇方案(適宜性、可接受性、可行性)·選擇戰(zhàn)略（根據(jù)目標、上級審批、聘請外部機構(gòu)）·制定戰(zhàn)略政策和計劃（三）戰(zhàn)略實施 主要因素： · 組織結(jié)構(gòu) · 人員和制度的管理 · 公司政治 · 組織協(xié)調(diào)和控制 · 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化、控制五、戰(zhàn)略變革管理 ·漸進性 經(jīng)常發(fā)生 穩(wěn)定推進 影響企業(yè)某些部分 ·革命性不經(jīng)常發(fā)生 全面轉(zhuǎn)化 影響整個企業(yè) 連續(xù)階段連續(xù)階段連續(xù)階段連續(xù)階段（一）戰(zhàn)略變革發(fā)展階段（二）企業(yè)變化的動因1、環(huán)境變化2、技術(shù)和工作方法變化3、產(chǎn)品和服務(wù)

3、方法的變化4、管理及工作關(guān)系的變化5、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化6、并購后（三）戰(zhàn)略變革的種類1、技術(shù)變革2、產(chǎn)品和服務(wù)變革3、結(jié)構(gòu)和體系變革4、人員變革（文化變革）（四）戰(zhàn)略變革時機1、提前性變革2、反應(yīng)性變革3、危急性變革（五）戰(zhàn)略變革的模式1、協(xié)調(diào) 2、計劃 3、接受 4、迫使（六）戰(zhàn)略變革主要任務(wù)1、調(diào)整企業(yè)理念（企業(yè)使命、經(jīng)營思想、行為準則）2、企業(yè)戰(zhàn)略重新定位3、重新設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（七）戰(zhàn)略 變革的實現(xiàn)1、支持者對變革的廣泛認同2、受到抵制的原因與實施障礙 生理變化、環(huán)境變化、心理變化 文化障礙、私人障礙3、克服阻力的策略 關(guān)注：變革的節(jié)奏 變革的管理方式 變革的范圍六、利益相關(guān)者（一

4、）主要利益相關(guān)者內(nèi)部：股東與機構(gòu)投資者 股息、紅利經(jīng)理階層 銷售最大化員工 收入與職業(yè)穩(wěn)定最大化外部：政府稅收購買者和供應(yīng)商各自階段增值貸款人還貸和付息能力社會公眾 利益相關(guān)者分為三類：資本市場（股東、出資人）、產(chǎn)品市場（顧客、供應(yīng)商、所在社區(qū)、工會）、組織的利益相關(guān)者（所有員工）（二）利益相關(guān)者的矛盾與均衡 1、投資人和經(jīng)理人之間（1）鮑莫爾銷售最大化模型 經(jīng)理人認為自己的利益更多地取決于銷售額而不是利潤時，他將放棄利潤最大化而選擇銷售最大化。 （2）馬里斯增長最大化模型經(jīng)理人認為自己的利益取決于企業(yè)增長，他將追求最大的企業(yè)規(guī)模。（3）威廉森經(jīng)理效用最大化模型經(jīng)理人追求自身效用最大化。2、員

5、工與企業(yè)列昂惕夫模型3、企業(yè)利益與社會效益（1）保證利益相關(guān)者要求（2）保護自然環(huán)境（3）支持社會公益（三）權(quán)力與戰(zhàn)略過程權(quán)力與職權(quán)權(quán)力作用廣泛，職權(quán)有限制性和方向性權(quán)力可以不被接受，職權(quán)一般被下屬接受權(quán)力來源于多方面，職權(quán)僅用于職位內(nèi)權(quán)力不易識別，職權(quán)較為明確1、權(quán)力來源·對企業(yè)資源控制能力·在管理層次中的地位·個人素質(zhì)和影響領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：職位：法定權(quán)、獎勵權(quán)、強制權(quán)個人：榜樣權(quán)、專家權(quán)·參與企業(yè)戰(zhàn)略決策和實施過程·利益相關(guān)者的集中或者聯(lián)合的程度2、戰(zhàn)略決策實施過程中權(quán)力運用·對抗 堅定行為 不合作·合作 不堅定行為 合作&#

6、183;協(xié)作 堅定行為 合作·折中 中等堅定 中等合作·規(guī)避 不堅定行為 不合作第二章 戰(zhàn)略分析一、環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（PEST）1、政治和法律環(huán)境 P ·政局穩(wěn)定狀況·政府對企業(yè)影響·執(zhí)政黨態(tài)度和政策·政治利益集團影響2、經(jīng)濟環(huán)境 E3、社會和文化環(huán)境 S4、技術(shù)環(huán)境 T（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1、產(chǎn)品生命周期階段導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期買主及其行為高收入購買者遲疑需說服購買者嘗試買主群擴大接受不同高度產(chǎn)品質(zhì)量市場飽和重復(fù)購買多品牌可供選擇買主非常精明產(chǎn)品及產(chǎn)品變化質(zhì)量低重點在設(shè)計開發(fā)沒有統(tǒng)一標準頻繁設(shè)計變化基本產(chǎn)品設(shè)計具有技術(shù)和

7、性能方面的歧義復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性競爭產(chǎn)品的改進優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異標準化產(chǎn)品變化不迅速折價具有重要意義產(chǎn)品歧義性小產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題市場營銷較高的廣告/銷售比撇脂價格策略高營銷成本廣告費高，但占銷售額之比低心里促銷廣告和分銷對非技術(shù)性產(chǎn)品很關(guān)鍵市場細分努力延長產(chǎn)品生命周期拓寬產(chǎn)品線服務(wù)和代理盛行包裝很重要廣告競爭廣告/銷售比低低廣告/銷售比其他營銷方式制造與分銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力高生產(chǎn)成本專門渠道能力不足向大批量轉(zhuǎn)換爭奪分銷大宗分銷渠道有些能力過剩最佳能力生產(chǎn)過程穩(wěn)定性增強較低的勞動力技能生產(chǎn)周期長，技巧穩(wěn)定消減分銷渠道長度寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本大宗分銷渠道產(chǎn)能嚴重過剩大批生

8、產(chǎn)專門渠道研究與開發(fā)改進生產(chǎn)成本對外貿(mào)易一些出口大量出口，少量進口出口下降，大量進口沒有出口，大量進口總體戰(zhàn)略擴大市場份額研究開發(fā)，提高工程技術(shù)改變價格或質(zhì)量市場營銷不利于增加市場份額競爭成本為關(guān)鍵不利于改變價格或質(zhì)量形象市場營銷有效性為關(guān)鍵成本控制為關(guān)鍵競爭少量公司進入許多競爭者出現(xiàn)許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增加少量競爭者退出風險高風險增長可以彌補風險，冒險階段周期性品牌出現(xiàn)毛利與凈利高價格、高毛利、低凈利價格彈性低顧客需要培訓(xùn)早期采用者更廣泛接受效仿購買巨大市場重復(fù)購買品牌選擇有見識挑剔產(chǎn)品試驗階段，無質(zhì)量標準，無穩(wěn)定設(shè)計可靠性、質(zhì)量、技術(shù)性和設(shè)計產(chǎn)生差異各部門之間標準化產(chǎn)品產(chǎn)

9、品范圍縮減質(zhì)量不穩(wěn)定風險高較高較低低利潤高價格高毛利率高投資低利潤利潤最高公平的高價和高利潤率價格下降毛利和利潤下降降低流程和毛利選擇合理的高價和利潤競爭者少參與者增加參與者最多一些競爭者退出投資需求最大適中減少最少或沒有2、五種競爭力進入者、購買者、供應(yīng)商、現(xiàn)有競爭者、替代品決定了產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率。（1）進入者結(jié)構(gòu)性障礙·規(guī)模經(jīng)濟·現(xiàn)有企業(yè)對于資源的控制·現(xiàn)有企業(yè)市場優(yōu)勢行為性障礙·限制進入定價·進入對方領(lǐng)域（2）替代品直接產(chǎn)品替代間接產(chǎn)品替代（3）購買者、供應(yīng)者議價能力買/賣方集中程度或業(yè)務(wù)量大小產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度縱

10、向一體化程度信息掌握的程度（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭激烈競爭條件產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多勢均力敵的對手產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢顧客認為產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重產(chǎn)能過剩進入障礙低退出障礙高3、成功關(guān)鍵因素階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳開辟渠道建立商標信譽開拓新渠道保護現(xiàn)有市場滲透別人市場選擇市場區(qū)域改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率開發(fā)產(chǎn)品標準改進產(chǎn)品質(zhì)量增加花色品種加強和顧客的關(guān)系降低成本縮減產(chǎn)能保持價格優(yōu)勢財力利用金融杠桿集聚資源控制成本面向新的增長領(lǐng)域人事使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域研究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品質(zhì)量和功能降低成本開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域成功關(guān)鍵因素銷售、消費者的信任

11、、市場份額對市場需求的敏感推銷產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能新產(chǎn)品開發(fā)利用回收投資縮減生產(chǎn)能力（三）競爭環(huán)境分析1、競爭對手分析（1）競爭對手的目標（2）競爭對手的假設(shè)（對于自己 對于產(chǎn)業(yè)）（3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（4）競爭對手的能力（核心能力、成長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化能力）（5）持久力2、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略組群意義：（1）是產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間的連接點，精度適中，彌補宏觀產(chǎn)業(yè)與企業(yè)個體之間的斷檔（2）可了解組群內(nèi)對手的優(yōu)劣勢和戰(zhàn)略，認識對手認識自己（四）市場需求分析1、決定因素價格、消費者收入、相關(guān)產(chǎn)品價格、消費者偏好、消費者預(yù)期價格2、消費者分析主要問題：消費細分、消費動機、消費者未滿足需求消費者

12、細分（市場細分）：地理因素、人口因素、心理因素、行為因素二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（一）企業(yè)資源與能力1、企業(yè)資源（1）類型有形資源、無形資源、組織資源（協(xié)調(diào)配置能力）（2）價值判斷標準稀缺性 不可模仿性 不可替代性2、企業(yè)能力研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力、組織管理能力3、企業(yè)核心能力（1）核心能力概念核心能力是指企業(yè)在具有競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力（2）核心能力辨別問題：對顧客是否有價值 與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢 是否難以模仿或復(fù)制功能分析資源分析過程系統(tǒng)分析（4）核心能力評價企業(yè)自我評價 行業(yè)內(nèi)部比較 基準分析 成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法 競爭對手信息（5）

13、企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素（二）價值鏈分析1、價值鏈兩大活動基本活動：內(nèi)部后勤（進貨）、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤(出貨)、市場銷售、服務(wù)支持活動：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施2、價值鏈確定價值鏈中的每一個活動都能被分解為一些相互分離的活動3、企業(yè)資源能力的價值鏈分析（三）業(yè)務(wù)組合分析市場占有率高高低低低市場增長率10%1.0明星業(yè)務(wù)優(yōu)先提供資源采用事業(yè)部形式問題業(yè)務(wù)分析判斷投資量采取智囊團或項目組織形式現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)支持其他業(yè)務(wù)采用事業(yè)部形式瘦狗業(yè)務(wù)撤退戰(zhàn)略1、波士頓矩陣（BCG Matrix）高高低中低產(chǎn)業(yè)吸引力擴大投資謀求領(lǐng)導(dǎo)地位低中選擇細分市場大力投入競爭力維持地位市場細分以追求主導(dǎo)

14、地位選擇細分市場專門化減少投資專門化并購策略專門化謀求小塊市場份額集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或者放棄2、通用矩陣4、SWOT分析S Strengths 優(yōu)勢W Weaknesses 劣勢O Opportunities 機會T Threats 威脅優(yōu)勢機會低威脅劣勢內(nèi)部環(huán)境增長型戰(zhàn)略SO杠桿效應(yīng)：內(nèi)部優(yōu)勢撬起外部機會多種經(jīng)營戰(zhàn)略ST脆弱性扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO抑制性防御型戰(zhàn)略WT問題性外部環(huán)境三、差距分析比較企業(yè)最終目標和預(yù)期業(yè)績之間的差距第三章 戰(zhàn)略選擇一、總體戰(zhàn)略1、總體戰(zhàn)略的類型（1）發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：縱向一體化 延產(chǎn)業(yè)鏈前后延伸 加強資源和銷售控制橫向一體化 收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè) 降低競爭壓

15、力密集型戰(zhàn)略：產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略組合（安索夫）產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場現(xiàn)有市場市場滲透：在單一市場，經(jīng)營單一產(chǎn)品，以大幅增加市場占有率為目的產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有市場上退出新產(chǎn)品；延長產(chǎn)品壽命周期新市場市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷到新地區(qū)；在現(xiàn)有實力、技能和能力基礎(chǔ)上發(fā)展、改變銷售和廣告方法多元化：以新技術(shù)或市場的相關(guān)多元化；與現(xiàn)有市場或產(chǎn)品無關(guān)的非相關(guān)多元化多元化：相關(guān)多元化（同心多元化）：利用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化戰(zhàn)略，以融合現(xiàn)有優(yōu)勢，提高競爭力非相關(guān)多元化(離心多元化)：企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的領(lǐng)域的多元化，目的是考慮財務(wù)平衡，獲取新的利潤增長點，規(guī)避當前產(chǎn)業(yè)風險優(yōu)點：·分散風

16、險·容易從資本市場融資·尋求新的增長點·充分利用資源·運用盈余資金·獲得資金或其他財務(wù)利益·運用現(xiàn)有市場形象和名譽缺點：·原有產(chǎn)業(yè)風險加大·市場整體風險·進入產(chǎn)業(yè)風險·退出產(chǎn)業(yè)風險·內(nèi)部經(jīng)營整合風險（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）優(yōu)勢：風險小，充分利用現(xiàn)有資源 減少投入可開發(fā)風險 避免資源重新配備和組合成本 防止發(fā)展過快造成失衡風險：外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)實力失衡造成企業(yè)陷入困境 使企業(yè)減弱風險意識（3）收縮戰(zhàn)略原因主動原因：大企業(yè)戰(zhàn)略重組 小企業(yè)短期目標被動原因：外部原因 企業(yè)失去競

17、爭優(yōu)勢方式·緊縮與集中戰(zhàn)略：機制變革 財政和財務(wù)戰(zhàn)略 削減成本戰(zhàn)略·轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略： 重新定位現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù) 調(diào)整經(jīng)營策略·放棄戰(zhàn)略類型所有權(quán)的終止相對頻繁性新的所有權(quán)形式特許經(jīng)營全部；有限期經(jīng)常子公司或獨立機構(gòu)分包全部；保留貿(mào)易關(guān)系經(jīng)常子公司賣斷全部；永久性小規(guī)模經(jīng)常，大規(guī)模為危機表現(xiàn)子公司管理層與杠桿收購全部；永久性；母公司可能擁有股權(quán)小規(guī)模經(jīng)常，大規(guī)模為英美常用獨立機構(gòu)拆產(chǎn)為股/分拆分立而不是終止所有權(quán)，所有權(quán)稀釋，通常永久性小規(guī)模經(jīng)常準獨立機構(gòu)資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易全部；保持母公司規(guī)模不常見子公司放棄戰(zhàn)略的問題·對企業(yè)狀況的判斷·退出障礙象限I

18、戰(zhàn)略·集中于某一單一經(jīng)營領(lǐng)域·縱向一體化·相關(guān)多元化象限II 戰(zhàn)略·單一的集中經(jīng)營·縱向一體化·相關(guān)多元化·非相關(guān)多元化·通過合資進入新的領(lǐng)域象限VI戰(zhàn)略·集中制定某一領(lǐng)域的集中戰(zhàn)略·與同產(chǎn)業(yè)其他企業(yè)合并·縱向一體化·多元化經(jīng)營·放棄象限VI戰(zhàn)略·重新制定某一領(lǐng)域的集中戰(zhàn)略·競爭對手企業(yè)合并·縱向一體化·多元化經(jīng)營·回收、分離·清理市場增長速度快市場增長速度慢競爭地位弱競爭地位強2、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（1）

19、主要途徑外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展（新建）、戰(zhàn)略聯(lián)盟（2）并購戰(zhàn)略類型分類標準類別行業(yè)橫向并購?fù)恍袠I(yè)縱向并購向前并購產(chǎn)業(yè)鏈向下向后并購產(chǎn)業(yè)鏈向上多元化并購不同行業(yè)態(tài)度友善并購善意敵意并購被并購方不同意身份產(chǎn)業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)金融資本并購金融企業(yè)并購資金來源杠桿收購收購方資金多數(shù)源自貸款非杠桿收購收購方使用自有資金動機·避開風險壁壘，迅速進入產(chǎn)業(yè)。爭取市場，規(guī)避風險·協(xié)同效應(yīng)·減少企業(yè)外部依賴，增強企業(yè)對市場的控制（3）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略動因及缺點動因：·開發(fā)過程使企業(yè)深刻了解產(chǎn)品及市場·不存在合適的收購對象·保持企業(yè)文化，減少混

20、亂·為管理者提供發(fā)展機會·代價低，無需支付商譽·避免收購損失·真正實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新·可以有計劃進行，易于獲得財務(wù)支持，可按時間分攤成本·風險較低缺點：·激化市場競爭·加大風險·缺乏規(guī)模經(jīng)濟·內(nèi)部發(fā)展跟不上市場發(fā)展·市場壁壘可能較高應(yīng)用條件·產(chǎn)業(yè)發(fā)展不均，結(jié)構(gòu)性障礙沒有完全建立·產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)行為性障礙力度不夠·企業(yè)有能力客服結(jié)構(gòu)性壁壘和行為性障礙，或收益大于代價（4）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟基本特征·介于企業(yè)與市場的中間組織·用于資源共享、優(yōu)勢相長、互

21、相信任、相互獨立 平等性 長期性·是戰(zhàn)略合作行為動因·促進技術(shù)創(chuàng)新·避免經(jīng)營風險·避開或減少競爭·實現(xiàn)資源互補·開拓新市場·降低協(xié)調(diào)成本主要類型·合資企業(yè)·互相持股投資·功能性協(xié)議二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（一）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇1、成本領(lǐng)先：壓縮成本優(yōu)勢：形成進入障礙 增加議價能力 降低替代品威脅 保持企業(yè)領(lǐng)先適用情形：產(chǎn)品價格彈性高，用戶對價格敏感 產(chǎn)品標準化，難以實現(xiàn)差異 購買者不關(guān)注品牌，用戶使用方式相同 價格競爭為主要競爭手段所需資源和能力：要求實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 降低各種要素成本 提高生產(chǎn)率 改進工藝

22、設(shè)計 提高產(chǎn)能利用率 選擇適宜的交易組織形式 重點集聚風險：技術(shù)變化導(dǎo)致大規(guī)模產(chǎn)能落后 新的進入者學習成本較低 市場由注重價格轉(zhuǎn)為注重品牌2、差異化：形成產(chǎn)品特色優(yōu)勢：形成進入障礙 降低顧客敏感度 增強議價能力 防止替代品威脅使用情形：產(chǎn)品能夠差異化并獲得認可 顧客需求多樣化 產(chǎn)業(yè)以創(chuàng)新為焦點所需資源和能力：需求強大的研發(fā)和設(shè)計能力 需求較強的市場營銷能力 企業(yè)具有創(chuàng)新文化，有激勵創(chuàng)新的體制 具有建立品牌、經(jīng)營、保持技術(shù)先進、完善分銷能力風險：成本過高 市場需求變化 對手模仿3、集中化：針對某一市場細分，分：集中成本領(lǐng)先、集中差異化優(yōu)勢：抵御五種競爭力威脅 增強相對競爭優(yōu)勢適用情形：購買群體在

23、需求上存在差異 目標市場具有吸引力 目標市場沒有其他企業(yè)采用類似戰(zhàn)略 企業(yè)資源有限無法在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異風險：市場過于狹小 購買者群體需求差異變小 競爭對手的進入三、職能戰(zhàn)略（一）市場營銷戰(zhàn)略1、確定目標市場市場細分 市場選擇（1）市場細分利于發(fā)掘市場機會，提高占有率/提高經(jīng)營費用利用率消費者市場細分依據(jù)：地理、人口、心理、行為產(chǎn)業(yè)市場細分依據(jù)：利益水平、使用者情況、使用程度、對品牌的依賴性等市場細分有效的標志：可測量性、可進入性、可營利性（2）目標市場選擇無差異市場營銷單一產(chǎn)品，注重通用性，面對多數(shù)市場需求；用于需廣泛、同質(zhì)性高、產(chǎn)量大的市場優(yōu)點：品種少、批量大、節(jié)省成本、提高利潤

24、率缺點：較小市場部分得不到滿足差異化市場營銷針對每個細分市場推出產(chǎn)品并推廣，用于需求差異化的市場優(yōu)點：適應(yīng)多方面市場，擴大銷售、提高市場占有率缺點：各種成本的增加集中市場營銷針對某個或某幾個細分市場或子市場，實行專業(yè)化生產(chǎn)和銷售，小型企業(yè)和初次進入某一領(lǐng)域的大型企業(yè)使用優(yōu)點：集中力量，利于深入了解市場、樹立品牌形象、鞏固地位，節(jié)省成本缺點：過于集中，風險較大（3）市場定位確定客戶的的需要方法：根據(jù)屬性和利益、價格和質(zhì)量、用途、使用者、檔次等重新定位：對手退出定位重疊的產(chǎn)品，蠶食市場份額；消費者喜好變化2、設(shè)計市場營銷組合（1）產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略產(chǎn)品組合策略（產(chǎn)品組合寬度、長度、深度、關(guān)聯(lián)性：寬度

25、指大類數(shù)量保潔公司洗滌劑、牙膏、肥皂、除臭器、尿布、咖啡六大類；長度指產(chǎn)品項目數(shù)量，保潔公司31個，平均長度=31/6=5.2。深度至每種產(chǎn)品的規(guī)格，牙膏三種規(guī)格兩種配方=深度6，關(guān)聯(lián)度指產(chǎn)品大類在生產(chǎn)、銷售等方面的重合程度）產(chǎn)品組合策略的類型·擴大產(chǎn)品組合·縮減產(chǎn)品組合·產(chǎn)品延伸（指拓展市場定位覆蓋，高檔次為向上，向下或雙向）產(chǎn)品大類現(xiàn)代化改進生產(chǎn)方式，分逐漸改變、快速改造品牌和商標策略品牌和商標基本特點：名稱、標記、關(guān)聯(lián)性、個性策略：單一企業(yè)名稱，將所有產(chǎn)品使用同一個商標，利于提高認知度細分產(chǎn)品使用不同商標自有品牌，零售商銷售自有品牌的商品（沃爾瑪、家樂福等）

26、產(chǎn)品開發(fā)策略開發(fā)打開新市場/實現(xiàn)差異化/現(xiàn)有產(chǎn)品替代品的產(chǎn)品公司實力較強，市場需要新產(chǎn)品，市場具有增長潛力，創(chuàng)新以提高競爭優(yōu)勢時使用風險較大，易于被模仿，市場容量不足、研發(fā)失敗概率、新產(chǎn)品構(gòu)思不足（2）促銷策略廣告促銷 營業(yè)推廣 公關(guān)宣傳 人員推銷（3）促銷策略確定產(chǎn)品到達顧客的最佳方式經(jīng)濟性標準：是否獲得最大利潤控制性標準：生產(chǎn)商對分銷渠道的控制程度適應(yīng)性標準：生產(chǎn)商能否適應(yīng)環(huán)境變化（4）價格策略產(chǎn)品差別定價法對同質(zhì)的產(chǎn)品采取多種價格來銷售，并不基于成本而是針對不同的消費層次·顧客細分定價法（景點門票、水電梯級收費）·產(chǎn)品形式差別定價（款式、型號不同定價差別）·

27、形象差別定價法（化妝品、奢侈品、精裝版）·地點差別定價（火車上下鋪，火車站麥當勞）·時間差別定價（夜間通話、夜間用電）新產(chǎn)品上市定價法·滲透定價法以較低的價格進入市場犧牲毛利提高市場占有率和銷售量；后手使用，搶占對手市場·撇脂定價法采用較高的定價策略，在對手研制出相似產(chǎn)品前收回投資獲得利潤，隨后再逐步降價；先手使用，用于特有全新產(chǎn)品3、營銷戰(zhàn)略實施與控制（1）執(zhí)行計劃（2）控制計劃：年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制、戰(zhàn)略控制（二）研究與開發(fā)戰(zhàn)略1、研發(fā)定位·成為推出新產(chǎn)品的企業(yè)·成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者·成為成功產(chǎn)品的低

28、成本生產(chǎn)者研發(fā)戰(zhàn)略：進攻型：自主研發(fā)，風險大，代價高，收益大追隨型：模仿創(chuàng)新，投資小，風險小，見效快引進型：引進他人研發(fā)成果，風險小，成本低，利潤小（三）生產(chǎn)運營戰(zhàn)略1、主要因素批量 種類 需求變動（剛性/柔性生產(chǎn)） 可見性2、產(chǎn)能計劃領(lǐng)先策略預(yù)測需求，前瞻性增加產(chǎn)能，易于搶占客戶，容易積壓滯后策略現(xiàn)有符合滿后增加產(chǎn)能，降低浪費，易于丟失客戶匹配策略少量增加產(chǎn)能匹配市場變化·資源訂單式生產(chǎn)獲取訂單取得資源生產(chǎn)·訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)保存資源獲取訂單生產(chǎn)·庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)預(yù)測需求生產(chǎn)庫存銷售3、準時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。減少浪費，降低

29、成本，提高效益。優(yōu)點：庫存低，減少儲存費用減少存貨的運營成本降低存貨損耗或者過時的風險避免需求變動導(dǎo)致積壓減少返工缺點：出錯預(yù)留彌補空間較小對供應(yīng)商依賴較強無備用成品滿足需要外的訂單4、質(zhì)量管理（1）質(zhì)量成本運行質(zhì)量成本：內(nèi)部損失、鑒定、預(yù)防、外部損失外部質(zhì)量保證成本（2）全面質(zhì)量管理（TQM）要素：內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商、服務(wù)水平協(xié)議、公司的質(zhì)量文化、授權(quán)（四）采購戰(zhàn)略1、貨源策略單一貨源策略、多貨源策略、由供應(yīng)商交付一個完整的子部件2、采購組合要素：質(zhì)量、數(shù)量、價格、交貨（五）人力資源策略1、人力資源規(guī)劃階段（4）：分析現(xiàn)有資源預(yù)估資源可能發(fā)生變化預(yù)估人才需求確定人才供需缺口，制定計劃2、員

30、工培訓(xùn)（1）特點目的性、戰(zhàn)略性、計劃性、系統(tǒng)性、多樣性（2）職業(yè)生涯發(fā)展理論霍蘭德 人職匹配理論帕森斯 特質(zhì)因素理論施恩 職業(yè)錨理論職業(yè)發(fā)展周期理論（六）財務(wù)戰(zhàn)略1、財務(wù)戰(zhàn)略的確立及其影響因素（1）阻力：企業(yè)內(nèi)部約束、政府影響、法律法規(guī)約束、經(jīng)濟約束（2）財務(wù)戰(zhàn)略的確立籌資來源內(nèi)部融資：內(nèi)部留存利潤 減少融資成本 資本有限，壓力大股權(quán)融資：發(fā)行新股 資本量大，無需利息 易被惡意收購，成本高債權(quán)融資：貸款、租賃 成本低速度快隱蔽 增加經(jīng)營風險資產(chǎn)銷售融資：銷售部分資產(chǎn) 簡單易行不用稀釋股東權(quán)益 易低估資產(chǎn)，無回旋余地不同資本成本的比較·資本資產(chǎn)定價模型估計權(quán)益資本成本（CAPM）=企業(yè)

31、無風險資本成本+風險溢價·無風險利率估計權(quán)益資本成本·長期債務(wù)資本成本各種債務(wù)利息費用再扣除稅收·加權(quán)平均資本成本（WACC）=長期債務(wù)成本x長期債務(wù)總額/總資本+權(quán)益資本成本x權(quán)益總額/總資本股利政策固定股利：每年支付固定或者穩(wěn)定增長的股利固定股利支付率：按每股盈余比例支付股利零股利：不支付股利，成長階段使用剩余股利政策：優(yōu)先滿足企業(yè)資金需求，剩余資金派發(fā)股利2、財務(wù)戰(zhàn)略選擇（1）企業(yè)發(fā)展各階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇發(fā)展階段導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期經(jīng)營風險非常高高中等低財務(wù)風險非常低低中等高資本結(jié)構(gòu)權(quán)益融資主要是權(quán)益融資權(quán)益+債務(wù)融資權(quán)益+債務(wù)融資資金來源風險資本權(quán)益投

32、資增加保留盈余+債務(wù)債務(wù)股利不分配分配率低分配率高全部分配價格/盈余備注非常高高中低股價迅速增長增長 波動穩(wěn)定下降 波動資本結(jié)構(gòu)多權(quán)益少負債不宜大量增加負債擴大負債提高負債資本來源引進風險投資者私募或公募負債和權(quán)益負債籌資股利分配股利支付率為零低股利高股利/股票回購高股利財務(wù)風險和經(jīng)營風險雙高：總風險高，不符合債權(quán)人要求，符合風險投資者要求財務(wù)風險和經(jīng)營風險一低一高：總風險中等，符合多方要求財務(wù)風險和經(jīng)營風險雙低：不現(xiàn)實（2）創(chuàng)造價值/增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇企業(yè)市場增加值=企業(yè)資本市場價值-企業(yè)占用資本 =權(quán)益增加值+債務(wù)增加值經(jīng)濟增加值=（投資回報率-資本成本）x投資資本市場增加值=經(jīng)濟增加值

33、/（資本成本-增長率） =（投資回報率-資本成本）x投資資本）/（資本成本-增長率）因素：投資回報率正相關(guān) 投資資本反相關(guān) 增長率視情況而定增值能力盈余增值減損短缺現(xiàn)金盈余資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率加速增長分配剩余現(xiàn)金資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率提高投資回報率降低資源成本出售業(yè)務(wù)單元資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率短期以貸款解決資金增加權(quán)益資本提高可持續(xù)增長率資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率重組出售（七）信息戰(zhàn)略1、類型信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息管理戰(zhàn)略（1）信息系統(tǒng)戰(zhàn)略·事務(wù)處理系統(tǒng)·管理信息系統(tǒng)·企業(yè)資源計劃

34、系統(tǒng)·戰(zhàn)略性企業(yè)管理·決策支持系統(tǒng)·經(jīng)理信息系統(tǒng)·專家系統(tǒng)（2）信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略滿足企業(yè)信息需要的硬件軟件等所有要件（3）信息管理戰(zhàn)略信息儲存和訪問的方式2、信息系統(tǒng)的效益·自動化系統(tǒng)提高產(chǎn)能新技術(shù)成本·經(jīng)過改進的數(shù)據(jù)收集、儲存和分析發(fā)掘新的銷售機會·改善客戶服務(wù)提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量·改進決策制定過程3、信息技術(shù)的設(shè)計與實施（1）外包優(yōu)點：·承包商技術(shù)較好·成本預(yù)測準確·承包商對技術(shù)進步較為了解·不用在企業(yè)中保留信息部門缺點：·外包公司不收企業(yè)控制，靈活性低·

35、;增加成本，不易換外包商·外包商服務(wù)可能不能滿足企業(yè)需求風險：·外包控制不足·增大依賴風險·員工抵制·用戶滿意度下降·外包商服務(wù)質(zhì)量下降影響企業(yè)利益措施：·選擇外包商·簽訂合同·跟蹤外包商服務(wù)過程（2）信息系統(tǒng)開發(fā)框架信息系統(tǒng)項目管理選擇自行開發(fā)、外購調(diào)試、業(yè)務(wù)外包信息系統(tǒng)設(shè)計和控制·可行性研究及方案制定·系統(tǒng)分析·系統(tǒng)設(shè)計·信息系統(tǒng)測試和上線計劃系統(tǒng)運行與維護·日常運行維護·系統(tǒng)變更管理·安全管理4、信息技術(shù)與信息系統(tǒng)風險控制及其管理

36、（1）風險控制四個方面預(yù)測性 預(yù)防性 偵查性 矯正性信息技術(shù)/信息系統(tǒng)控制類型·信息系統(tǒng)控制一般控制：人員控制 邏輯訪問控制 設(shè)備控制 業(yè)務(wù)連續(xù)性控制應(yīng)用控制：輸入控制 過程控制 輸出控制·信息技術(shù)控制防火墻數(shù)據(jù)加密授權(quán)病毒防護崗位分工與授權(quán)審批（2）信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫服務(wù)支持流程目標：配置管理事件管理變更管理問題管理發(fā)布管理提供服務(wù)流程和目標服務(wù)級別管理可用性管理能力管理信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理財務(wù)管理四、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（一）國際化經(jīng)營動因1、國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)理論（1）跨國公司的壟斷優(yōu)勢與東道國的區(qū)位因素直接對外投資，壟斷優(yōu)勢理論（海默，美國）：·東道國市場不完

37、全，跨國公司利用壟斷優(yōu)勢，獲取高額理論·市場不完全：產(chǎn)品和生產(chǎn)要素不完全 由規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致的市場不完全 由政府干預(yù)導(dǎo)致的市場不完全 由稅賦與關(guān)稅導(dǎo)致的市場不完全·壟斷優(yōu)勢：市場壟斷優(yōu)勢（產(chǎn)品特質(zhì)、營銷技巧等） 生產(chǎn)要素壟斷優(yōu)勢（材料、技術(shù)）區(qū)位理論（索思阿德、艾薩德）·勞動成本·試產(chǎn)購銷因素·貿(mào)易壁壘·政府政策（2）產(chǎn)品生命周期理論創(chuàng)新階段 成熟階段 標準化階段 （3）內(nèi)部化理論（擴大生產(chǎn)范圍，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)中間產(chǎn)品）（4）國際生產(chǎn)折中理論對外投資條件：所有權(quán)優(yōu)勢：擁有別國企業(yè)沒有的無形或有形優(yōu)勢內(nèi)部化優(yōu)勢：擁有內(nèi)部交易體系，產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢區(qū)

38、位優(yōu)勢：國外投資環(huán)境較國內(nèi)的好2、寡頭市場的反應(yīng)（1）海默跨國企業(yè)寡頭壟斷反應(yīng)行為寡占反應(yīng)：指各國寡占企業(yè)在競爭對手土地上建立地盤來強化自己的競爭地位。（2）尼克博克 寡占反應(yīng)理論3、發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動因?qū)で笫袌鰧で笮蕦で筚Y源尋求現(xiàn)成資產(chǎn)（二）鉆石模型分析波特鉆石模型：要素：生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭表現(xiàn)生產(chǎn)要素：初級生產(chǎn)要素（外部環(huán)境資源條件） 高級生產(chǎn)要素（配套科研資源 軟件水平）需求條件：國內(nèi)市場需求（內(nèi)需）相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)集群，上下游產(chǎn)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)反應(yīng)：（三）國際市場進入模式1、企業(yè)進入國外市場的主要模式出口、股權(quán)投

39、資、非股權(quán)安排出口：指本國生產(chǎn)、產(chǎn)品輸出到國外銷售間接出口：指通過中間商出口契約模式：企業(yè)與國外企業(yè)簽訂協(xié)議允許國外企業(yè)使用其專利、技術(shù)、經(jīng)驗等 許可證模式 特許經(jīng)營模式股權(quán)投資模式：合資企業(yè)、獨資企業(yè)2、進入國外市場方式的選擇三個問題：控制、風險、靈活性因素：內(nèi)在因素 外部因素內(nèi)在因素：技術(shù)水平、產(chǎn)品年齡、產(chǎn)品在公司中的地位、廣告開支、對外投資固定成本、企業(yè)國際經(jīng)營經(jīng)驗外部因素：文化差異、東道國管制、公司和東道國談判地位（四）國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型國際戰(zhàn)略國內(nèi)研發(fā)、國外銷售全球協(xié)作程度和對外市場適應(yīng)力低多國本土化戰(zhàn)略在東道國分布業(yè)務(wù)單位，業(yè)務(wù)單位有自主的決策權(quán)滿足各國不同市場需求，成本較高全球

40、化戰(zhàn)略在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)同類型同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)根據(jù)需要布點生產(chǎn)和銷售，具有規(guī)模效益，集權(quán)，對市場反應(yīng)遲鈍，難于管理跨國戰(zhàn)略綜合全球化和多國本土化第四章 戰(zhàn)略實施一、公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)的基本要素：分工、整合分工是企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配，整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期目標而用來協(xié)調(diào)人員與職能的方式；分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，整合是將各部門結(jié)合起來。1、分工專業(yè)化程度越高，企業(yè)分工程度越高（1）縱向分工（經(jīng)營分工、職權(quán)線）（2）橫向分工（職能線）2、整合實行部門化管理（二）縱橫分工結(jié)構(gòu)1、縱向分工（1）基本類型高長型（8個層次以上）、扁平型企業(yè)管

41、理層次越多費用越高，利于內(nèi)部控制，戰(zhàn)略實施變難，市場反應(yīng)慢（2）縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題集權(quán)與分權(quán)中層管理人員信息傳遞協(xié)調(diào)與激勵2、橫向分工創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 簡單、責任分明、易于控制、員工能力不足；初創(chuàng)的小企業(yè)職能制：按照職能劃分部門，由高層統(tǒng)一管理；任務(wù)明確，專業(yè)化強，權(quán)力集中，易于管理；協(xié)調(diào)性差，領(lǐng)導(dǎo)負擔重；小企業(yè)，產(chǎn)品單一結(jié)構(gòu)簡單的事業(yè)部制：根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營決策劃分為不同事業(yè)部，具有半自主的決策權(quán)M型（多部門結(jié)構(gòu)）：將企業(yè)劃分為若干事業(yè)部，每個事業(yè)部負責若干產(chǎn)品線；便于企業(yè)持續(xù)成長，高層管理壓力小戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）：以M型結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，將事業(yè)部進一步歸類為大組 降低總部控制跨度，易于

42、監(jiān)控 總部與產(chǎn)品跨度增加，事業(yè)部間競爭導(dǎo)致不利矩陣制：包含職能和項目專業(yè)化的二重架構(gòu) 有利于各部門之間的配合與制約，提高企業(yè)適應(yīng)性，降低管理人員負擔 穩(wěn)定性差容易混亂H型（控股企業(yè)組織結(jié)構(gòu)）多法人結(jié)合的母子體制，子公司獨立性強，聯(lián)系和協(xié)調(diào)困難國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)高低低高低全球協(xié)作程度全球化戰(zhàn)略全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)跨國戰(zhàn)略跨國結(jié)構(gòu)國際戰(zhàn)略國際部結(jié)構(gòu)多國本土化戰(zhàn)略全球區(qū)域分布結(jié)構(gòu)本土獨立性和反應(yīng)能力3、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整（創(chuàng)新型、矩陣制）（2）直接指揮，直接控制（創(chuàng)新型）（3）工作過程標準化（職能制）（4）工作成果標準化（事業(yè)部制）（5）技藝（知識）標準化（專業(yè)型企業(yè)）（

43、6）共同價值觀（理想型）（三）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 結(jié)構(gòu)的滯后性（2）企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)市場滲透戰(zhàn)略（數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段）簡單結(jié)構(gòu)形式市場開發(fā)戰(zhàn)略（地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段）職能制縱向一體化戰(zhàn)略事業(yè)部制多元化經(jīng)營矩陣制或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制2、組織的戰(zhàn)略類型（1）防御型戰(zhàn)略組織（穩(wěn)定經(jīng)營范圍 追求高效率）（2）開拓型戰(zhàn)略組織（尋求新的市場機會和空間）（3）分析性戰(zhàn)略組織（介于開拓型和防御型之間）（4）反應(yīng)型戰(zhàn)略組織（被動型 最下策的戰(zhàn)略組織類型）二、公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化（一）企業(yè)文化概念企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學、意識形態(tài)、價值

44、觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范（二）企業(yè)文化類型權(quán)力（Power）導(dǎo)向型集權(quán)式 初創(chuàng)企業(yè)或家族企業(yè)角色（Role）導(dǎo)向型各司其職 職能制結(jié)構(gòu) 高效 穩(wěn)定 不易變通任務(wù)（Task）導(dǎo)向型目標導(dǎo)向型 靈活性大，以達成目標為宗旨，銷售公司、高科技企業(yè)、經(jīng)紀公司人員（People）導(dǎo)向型強調(diào)個人魅力 用于俱樂部、協(xié)會等（三）文化與績效1、企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)榨價值的途徑（1）簡化了信息處理（2）文化補充了正式控制（3）促進合作，減少討價還價成本2、文化、慣性與不良績效企業(yè)戰(zhàn)略隨環(huán)境變化，企業(yè)文化應(yīng)隨企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略變化，單企業(yè)文化的變化存在滯后性，會影響企業(yè)戰(zhàn)略變革和實施。3、企業(yè)文化成為維持競

45、爭優(yōu)勢的源泉的條件（1）文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值（2）企業(yè)文化必須是企業(yè)所持有的（3）企業(yè)文化必須是難以模仿的（四）戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性高大低小低組織要素變化的程度以企業(yè)使命為基礎(chǔ)戰(zhàn)略變化可以實施重新制定戰(zhàn)略加強協(xié)同作用戰(zhàn)略變化易于實施以企業(yè)文化進行管理文化一致性組織要素變化幅度及其與現(xiàn)有企業(yè)文化一致性兩個軸的矩陣，用于判定企業(yè)戰(zhàn)略與文化的方案三、戰(zhàn)略控制（一）戰(zhàn)略控制的過程1、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制（1）概念戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離預(yù)定的戰(zhàn)略目標或者戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)原因：內(nèi)部缺乏溝通、實施過程中信息傳遞和反饋受阻、缺乏相關(guān)資源、用人不當、決策錯誤、外部環(huán)境變化類型：早期失效（實施初期戰(zhàn)

46、略未被員工理解和適應(yīng)） 偶然失效（偶然因素導(dǎo)致失效） 晚期時效（戰(zhàn)略實施一段時間后，原先對于戰(zhàn)略環(huán)境條件預(yù)測等條件與預(yù)期相差越來越大，導(dǎo)致失效）戰(zhàn)略控制預(yù)算控制較長，幾年到幾十年通常一年以下定性、定量定量內(nèi)部和外部內(nèi)部不斷糾正行為預(yù)算期結(jié)束采取糾正行為（2）戰(zhàn)略系統(tǒng)控制戰(zhàn)略控制步驟：執(zhí)行策略檢查根據(jù)企業(yè)使命和目標，識別各階段業(yè)績目標設(shè)定目標層次，不需定量對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控獎勵應(yīng)考慮的方面鏈接性、多樣性、風險、變化、競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略性業(yè)績計量特征·重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言是股東財富·有助于識別戰(zhàn)略成功的動因·通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習·提供的

47、獎勵基于戰(zhàn)略性事項3、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量（1）主要目的·是整體控制和反饋控制的一部分·是利益相關(guān)者群體溝通的重要部分·業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)·管理者追求的好的業(yè)績評價，管理層動力來源（2）衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點股東觀：企業(yè)應(yīng)關(guān)注股東利益，看重股東回報率利益相關(guān)者觀：每個利益相關(guān)者對企業(yè)要求不同，可能會互相沖突（3）關(guān)鍵性業(yè)績指標活動指標市場營銷銷售數(shù)量毛利率市場份額生產(chǎn)利用能力質(zhì)量標準物流利用能力服務(wù)水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率回購率廣告計劃了解水平屬性等級成本水平管理信息報告時限信息精確度（二）戰(zhàn)略控制方法預(yù)算控制、企業(yè)業(yè)績衡量指標、平衡

48、計分卡、統(tǒng)計分析與專題報告1、預(yù)算與預(yù)算控制（1）預(yù)算的作用·強迫計劃 迫使管理層制定計劃達成目標·交流思想和計劃 確保每個人都意識到自己的任務(wù)·協(xié)調(diào)活動 整合不同部門的活動，統(tǒng)一目標·提供責任計算框架 預(yù)算要求預(yù)算中心的經(jīng)理對預(yù)算控制目標負責·授權(quán) 對預(yù)算經(jīng)理發(fā)生的費用授權(quán)·建立控制系統(tǒng) 通過比較預(yù)算計劃于現(xiàn)實結(jié)果來提供業(yè)績控制·提供績效評估手段 預(yù)算與實際比較，評估員工績效·激勵員工提高業(yè)績 通過識別背離預(yù)算的原因，為未來績效提供參考（2）預(yù)算類型增量預(yù)算 零基預(yù)算2、企業(yè)業(yè)績衡量指標（1）財務(wù)指標毛利率毛利/

49、銷售收入資本報酬率（ROCE）息稅前利潤/占用的資本*100%每股盈余凈利潤/股票數(shù)量每股股利股利/股數(shù)市凈率每股股價/每股凈資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價*100%市盈率每股市價/每股盈余流動比率流動資產(chǎn)/流動負債速動比率速動資產(chǎn)/流動負債存貨周轉(zhuǎn)期存貨*365/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期應(yīng)收賬款*365/銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期應(yīng)付賬款*365/購買成本負債率有息負債/股東權(quán)益*100%現(xiàn)金流動比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/（流動負債+非流動負債）（2）非財務(wù)指標3、平衡計分卡平衡計分卡的四個不同角度財務(wù)角度（股東價值、股東對企業(yè)看法、企業(yè)財務(wù)目標）顧客角度（目標市場、細分市場份額）內(nèi)部流程角度（一些驅(qū)動目標）創(chuàng)新與學習角度4、統(tǒng)計分析與專題報告第五章 風險與風險管理一、風險概述（一）風險的概念1、定義指影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性要素：·風險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)·風險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果·風險具有客觀性和主觀性·風險與機遇并存2、理論學派·客觀實體派（風險可預(yù)見，可測量）