案例分析惠普生產策略

1、1生產延遲策略生產延遲策略惠普臺式打印機供應鏈模式的轉變惠普臺式打印機供應鏈模式的轉變 案例案例1一、概況一、概況 HP是面向個人用戶、大中小型企業(yè)和研究機構的全球技術解決方案提供商。HP提供的產品涵蓋了IT基礎設施、全球服務、商用和家用計算以及打印和成像等領域。在截止至2005年1月31日的過去四個財季中，HP的營業(yè)額達818億美元。HP在美國財富500強中名列第11，在全球財富500強中名列第24，在全球最有價值品牌中排名第12位。 1. 惠普公司惠普臺式機于1988年開始進入市場，并成為惠普公司的主要成功產品之一。 DeskJet打印機是惠普的主要產品之一。該公司有5個位于不同地點的分支

2、機構負責該種打印機的生產、裝配和運輸。從原材料到最終產品，生產周期為6個月。在以往的生產和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)。產品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。2. 惠普臺式打印機業(yè)務概況歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機電源供應（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語言（操作手冊）等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。這樣一種生產組織策略，我們稱之為工廠本地化（工廠本地化（Factory LocalizationFact

3、ory Localization）。 一個月的海運時間，導致大量的安全庫存 分銷中心不得不準備大量的安全庫存；需求不確定造成庫存堆積。 二、存在的問題二、存在的問題1.分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點?；萜盏姆咒N商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產（Make-To-Stock）的模式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，因而分因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。制造中心是一種拉動式生產，生產計劃的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目標

4、安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。 2. 供應鏈運作存在很多不確定性因素。供應鏈運作存在很多不確定性因素。零部件原材料的交貨質量（到貨時間推遲、錯誤到貨等問題是否存在）、內部業(yè)務流程、需求等的不確定性是影響供應鏈運作的主要因素。這些因素導致不能這些因素導致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導致庫存堆積或者分銷中心及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導致庫存堆積或者分銷中心的重復定貨。的重復定貨。 3. 產品的運輸時間過長。產品的運輸時間過長。需要用大約一個月的時間將產品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作

5、出反應，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。 同時，占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產品缺貨，為了應急，可能同時，占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產品缺貨，為了應急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產品拆開重新包裝，造成更大浪費。會將原來為其他地區(qū)準備的產品拆開重新包裝，造成更大浪費。 三、解決問題的思路三、解決問題的思路1. 應當在不犧牲顧客服務水平前提下改善這一狀況。2. 減少庫存和同時提供高質量的服務應成為公司管理的重點，并著重于供應商管理以降低供應的不確定性，減少機器閑置時間。3. 提高對需求不確定性的適應能力。四、解決方案四、解決方案全球供應商生產商（溫哥華）

6、全球供應商全球供應商北美歐洲亞太供應商分銷中心分銷商分銷商分銷商工廠本地化1. 原來的供應鏈模式定制化定制化最終產品最終產品供應商生產商（溫哥華）零配件供應商北美歐洲亞太通用打印機分銷中心本地化分銷商分銷商分銷商供應商供應商2. 改進的供應鏈中間產品中間產品（通用打印機）（通用打印機）定制化定制化最終產品最終產品這個新的供應鏈中，在溫哥華生產通用打印機（中間產品），分銷中心進行定制化工作。（1）溫哥華惠普公司）溫哥華惠普公司完成主要的生產制造過程，包括印刷電路板組裝與測試（PCAT，Printed Circuit Board Assembly andTest）和總機裝配（FAT，Final A

7、ssembly And Test）。 PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅動板，并進行相關的測試；FAT過程中，電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機，并進行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應商供應。 （2）分銷中心）分銷中心通用打印機運輸到歐洲和亞洲后，再由當地分銷中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當地語言寫成的說明書，完成整機包裝后由當地經銷商送到消費者手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進行（延遲策略），實現了根據不同用戶需求生產不同型號產品目的。這樣一種生產組織策略，稱之為分銷

8、中心本地化（D C -Localization）。并且在產品設計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設計成了即插即用的組件。 改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產不同型號的產品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達到98%的訂貨服務目標，原來需要7周的成品庫存量現在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現無庫存生產。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應，以使分銷中心保持目標庫存量（預測銷售量+安全庫存量）。通過供應鏈管理，惠普公司實現了降低打印機庫存量的目標，服務水平。通過改進供應商管理，減少了因原材料供應而導致的生產不確定性和停工等待時間。 五、效果五、效果安全庫存周期減少為安全庫存周期減少為5周周從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項改進便可以每年節(jié)省3000萬美元的存儲費用。提高了對需求變化的適應性提高了對需求變化的適應性除了降低成本，客戶化延遲使得產品在企業(yè)內的生命周期縮短，從而對需求預測不準確性或是