企業(yè)戰(zhàn)略管理課程教程

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理課程教案任課教師：卓2006年 3月第三版97 / 97第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述第一節(jié)戰(zhàn)略概述一、戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略一詞來源于希臘語 Strategos，原意為"將軍指揮軍隊的藝術"。而將戰(zhàn)略一詞應用到企業(yè)管理中，最初是出現(xiàn)在巴納德（C.I.Bernad）的名著經(jīng)理的職能一書中。此后在 1965 年美國經(jīng)濟學家安索夫（H.I.Ansoff）所著企業(yè)戰(zhàn)略論一書問世后開始被廣泛應用。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略定義的代表有美國哈佛大學的邁克爾·波特（Michael Porter）教授所提出的"戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物&quo

2、t;。這一定義概括了 20 世紀60 年代和 70 年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認識。它強調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性計劃性、全局性和整體性。而近年來，由于企業(yè)外部環(huán)境變化速度的加快，原有定義以計劃為重點的概括已經(jīng)不夠準確，因為企業(yè)中許多成功的戰(zhàn)略是在事先無計劃的情況下產(chǎn)生的。于是很多學者開始研究組織的有限理性，并將重點放在組織在不可預測或未知的外部因素約束下的適應性上?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略定義的代表是明茨伯格（H.Mintzberg）于 1989 年所提出的，他將戰(zhàn)略定義為"一系列或整套的決策或行動方式"，這套方式包括刻意安排的（或計劃性）戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)的（或非計劃性）戰(zhàn)略。這一定義強調(diào)

3、的是企業(yè)大部分戰(zhàn)略是由事先的計劃和突發(fā)的應變的組合，即企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性應變性、競爭性和風險性。對于企業(yè)戰(zhàn)略，目前國外還沒有一個統(tǒng)一的、規(guī)化的定義。綜合國外各位學者的定義，結合我國企業(yè)的具體情況，我們可以將企業(yè)戰(zhàn)略定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮其外部環(huán)境和自身能力后，針對企業(yè)的長期發(fā)展目標和持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展需要，對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段所采取的一系列決策和行動。二、戰(zhàn)略與組織使命1企業(yè)使命與企業(yè)目標的概念企業(yè)使命（mission）的思想很大程度上是建立在彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在 20 世紀70 年代中期創(chuàng)立的一系列指導思想上的。德魯克曾說，問&q

4、uot;我們的業(yè)務是什么？"就等于問："我們的任務是什么？"，以此作為使一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長期適用的對經(jīng)營目標的敘述。企業(yè)使命是說明企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。企業(yè)使命作為指導企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標和依據(jù)，用來指導實踐則顯得比較抽象和粗略。所以我們在這里引入了企業(yè)目標的概念。德魯克對于企業(yè)目標曾作過恰如其分的概括，他說："各項目標必須從'我們的企業(yè)是什么，它將會是什么，它應該是什么'引導出來。它們不是一種抽象，而是

5、行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標準。換句話說，目標是企業(yè)的基本戰(zhàn)略。" 因此可以說，企業(yè)使命是企業(yè)目標在戰(zhàn)略層面上的綱領性文件，而企業(yè)目標是以企業(yè)使命為基礎的具體化的可實施的方案。一般在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的實際操作中，往往會將兩者一起確定下來。2企業(yè)使命與企業(yè)目標的作用明確了企業(yè)使命與企業(yè)目標的概念后，我們來介紹一下確定企業(yè)使命與企業(yè)目標對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要作用，主要有：1）保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性。2）為配置企業(yè)資源提供基礎或標準。3）建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境。4）通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參

6、與企業(yè)活動。5）有助于將目標轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，以與向企業(yè)各責任單位分配任務。6）使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將這些目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?，一邊使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制。3企業(yè)使命與企業(yè)目標的容企業(yè)使命的容就是它的定義，即闡明企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，通常包含企業(yè)目的，企業(yè)宗旨和經(jīng)營哲學等多個方面。而企業(yè)目標作為企業(yè)使命的具體化，應該包含一個完整的目標體系，按時間長短，一般可以分為戰(zhàn)略目標、長期目標和年度目標：1）戰(zhàn)略目標。是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在產(chǎn)業(yè)中的領先地位。總體規(guī)模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率以與企業(yè)形

7、象等。2）長期目標。是指企業(yè)在一個相對較長的期間，所力現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結果。長期目標的計劃期一般為 310 年，是公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的基本出發(fā)點，并以市場占有率、投資收益率與股票價格等財務指標來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終有效性。3）年度目標。是指企業(yè)實施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標有著在聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的、可以衡量的依據(jù)，具有較強的可操作性。為了全面地對企業(yè)經(jīng)營起到戰(zhàn)略指導作用，具體的企業(yè)目標體系應包含盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、產(chǎn)品結構、財務狀況、企業(yè)的建設和發(fā)展、企業(yè)的技術水平、人力資源的開發(fā)、職工福利和社會責任等多個方面的容。企業(yè)

8、可以根據(jù)自身的具體情況和需要突出幾項作為對未來發(fā)展有關鍵作用的戰(zhàn)略目標。4企業(yè)戰(zhàn)略目標通過以上的介紹，我們可以得出：企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定時期沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。企業(yè)目標體系的建立就是將事先設定的企業(yè)使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標。企業(yè)戰(zhàn)略管理簡單來說就是指企業(yè)管理者在企業(yè)經(jīng)營過程中建立企業(yè)目標體系，并為達到這些目標而采取適當?shù)男袆?。三、?zhàn)略的層次：總體、業(yè)務、職能企業(yè)戰(zhàn)略目標是個十分復雜的目標體系，往往牽涉到企業(yè)部很多部門的直接利益，為了能夠在總體和細節(jié)上都很好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，我們將企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略（Corporate Strategy）、業(yè)務戰(zhàn)略（Business

9、 Strategy）和職能戰(zhàn)略（Functional Strategy）。1總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必須的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調(diào)。總體戰(zhàn)略常常涉與整個企業(yè)的財務結構和組織結構方面的問題。圖 11 展示了業(yè)務多元化企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心要素。各個業(yè)務單元之間投資資本的分配方式（企業(yè)是如何分配其資本資源的）實行什么樣的多元化（相關，非相關，還是兼而有之）是實行狹窄的多元化經(jīng)營，即進入少數(shù)幾個行業(yè)，還是實行廣泛的多元化經(jīng)營，即進入很多的行業(yè)采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)務單元總體戰(zhàn)略

10、（管理一家多元化企業(yè)的行動計劃）努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強大企業(yè)認知的主題聯(lián)系起來采取措施將新的業(yè)務加進業(yè)務組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位目前采取一定的行動來加強企業(yè)多元化經(jīng)營所進入的各項任務的競爭地位和盈利水平使多元化經(jīng)營進入相關各項業(yè)務并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競爭優(yōu)勢圖 11 公司戰(zhàn)略的核心要素1業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是多元化經(jīng)營企業(yè)的二級戰(zhàn)略，其容涉與到各業(yè)務單位的主管和各級管理人員，他們的任務就是將總體戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，制訂的業(yè)務戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，合理有效地控

11、制企業(yè)外部資源的分配和利用，在各自的經(jīng)營領域中展開競爭。不過需要注意的是，只有多元化企業(yè)才需要區(qū)分總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，而對于一家單一業(yè)務的企業(yè)來說，業(yè)務戰(zhàn)略也就是總體戰(zhàn)略。圖 12 向我們展示了業(yè)務戰(zhàn)略的核心要素。同其他公司或組織建立合作伙伴關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟基本競爭策略低成本差別化聚焦于特定的市場點采取行動對變化的行業(yè)環(huán)境與外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)勢作出反映制造與運作市場營銷促銷與分銷業(yè)務戰(zhàn)略（管理一家單一業(yè)務企業(yè)的行動計劃）采取行動以確保競爭優(yōu)勢（加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品手機，增加新的特色，推出新技術，提高質(zhì)量或服務，以卓越的資源和競爭能力為基礎擊敗競爭對手）研究與開發(fā)/技術制定關鍵職能戰(zhàn)略，

12、建立對市場有寶貴價值的資源人力資源/勞工關系地理區(qū)域性市場覆蓋面與縱向一體化程度（全部、部分）財務策略圖 12 業(yè)務戰(zhàn)略的核心要素3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，它涉與的是企業(yè)各職能部門，如營銷、財務、生產(chǎn)、R&D、人力資源、信息技術等部門。職能戰(zhàn)略的目的就是為了使各部門能夠更好地配置資源，提高生產(chǎn)效率、組織效率，以便更好地為上一級戰(zhàn)略服務。由于各職能部門的主要任務不同，在企業(yè)經(jīng)營中所起的作用也大相徑庭，故很難歸納出職能戰(zhàn)略的核心要素和特點。但在各部門的職能戰(zhàn)略中，協(xié)同性都是一個非常重要的核心要素，這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個的職能中各種活動的協(xié)調(diào)性與一致性上，其次體現(xiàn)在不同職能戰(zhàn)略

13、和業(yè)務流程或活動之間的協(xié)調(diào)性和一致性上。圖 12 的左下角就體現(xiàn)了職能戰(zhàn)略的基本容以與職能戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的關系。介紹過三個層次的戰(zhàn)略后，我們可以看出總體戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，區(qū)別在于其側(cè)重點和影響的圍有所不同。第二節(jié)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢從戰(zhàn)略管理的角度而言，制定戰(zhàn)略最關心以下問題：企業(yè)戰(zhàn)略分析的關鍵要素是什么？企業(yè)的競爭優(yōu)勢從何而來？如何保持的企業(yè)的競爭優(yōu)勢？企業(yè)如何擴？下面介紹兩種目前應用比較廣泛的用于分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的理論：產(chǎn)業(yè)組織理論和資源基礎理論。一、產(chǎn)業(yè)組織理論產(chǎn)業(yè)組織理論（Theory of Industrial Organization），又稱產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟

14、學，是國際上公認的相對獨立的應用經(jīng)濟學科，是國外經(jīng)濟學核心課程之一，也是近年來經(jīng)濟學最活躍、成果最豐富的領域之一。它起源于本世紀 30 年代。與現(xiàn)代企業(yè)理論（1937 年源于科斯）大致同時產(chǎn)生。該理論始于哈佛大學的梅森（Edward S. Mason，Price and Production Policies of Large-Scale Enterprise，1939）。他本人與他的學生 Joe S. Bain 發(fā)展了這一理論。形成了哈佛學派。該學派使用的是結構一行為一績效方法（Structure-Conduct-Performance）。認為大企業(yè)對于市場具有控制力，產(chǎn)業(yè)的集中度與非競爭行

15、為有關。所使用的是描述的方法（Descriptive method）。產(chǎn)業(yè)組織理論中的芝加哥學派產(chǎn)生于本世紀 60 年代末。代表人物是斯蒂格勒（George J. Stigler，The Organization of Industry，1968）。該學派認為市場上不存在持久的壟斷力量。市場的競爭會在短期消除壟斷。主用現(xiàn)代微觀經(jīng)濟學理論即價格理論研究產(chǎn)業(yè)組織。兩個學派在壟斷對市場的控制力上有分歧。但是二者所研究的問題則相互補充。70 年代發(fā)展起來的博弈論（Game Theory）則作為一種新的方法用于研究產(chǎn)業(yè)組織理論。博弈論使得人們能夠方便地研究非競爭條件下的策略行為。產(chǎn)業(yè)組織理論是從微觀經(jīng)濟

16、學中分化發(fā)展出來的一門相對獨立的經(jīng)濟學科，微觀經(jīng)濟學是它的理論基礎，不過，產(chǎn)業(yè)組織學雖然是一門實用性很強的經(jīng)濟學科，但在近 10 多年的發(fā)展過程中，它又有了自己的理論和方法，成為一門相當理論化的學科。關于產(chǎn)業(yè)組織學的學科圍在主流經(jīng)濟學界意見也是基本一致的，1996 年牛津大學曾出版過一部由阿亞森（Anindya Sen）主編的產(chǎn)業(yè)組織學論文集，匯集了 19 篇產(chǎn)業(yè)組織學領域的名作，森在導言中指出："產(chǎn)業(yè)組織學（IO）的定義可以較寬，包括企業(yè)理論、規(guī)制、反壟斷政策、合同理論以與組織理論的某些容"。簡單地說，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學以市場與企業(yè)為研究對象，從市場角度研究企業(yè)行為或從企業(yè)角度研

17、究市場結構。產(chǎn)業(yè)組織理論在企業(yè)戰(zhàn)略管理領域中的主要貢獻就是將以結構一行為一績效方法（Structure-Conduct-Performance）為主要容的有關產(chǎn)業(yè)理論引入到戰(zhàn)略分析中來，比如產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)業(yè)優(yōu)劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結等，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和獲取持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟分析依據(jù)。但該理論也存在著致命的缺陷：（l）仍然將企業(yè)作為"黑箱"，產(chǎn)業(yè)企業(yè)是同質(zhì)的，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)與外部力量的外部位勢，未來企業(yè)的部成長和自身力量的變化并不是現(xiàn)在企業(yè)制定戰(zhàn)略所考慮的問題。對于這個問題，波特在競爭優(yōu)勢中做了一定的修訂，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來

18、源于企業(yè)部相互關聯(lián)的活動，但從邏輯上，這是第二位的。（2）波特是以產(chǎn)業(yè)作為研究對象。企業(yè)在進入一個新產(chǎn)業(yè)時，首先是根據(jù)產(chǎn)業(yè)的結構吸引力選擇一個產(chǎn)業(yè)；然后，在競爭者理性的前提假設下，對其戰(zhàn)略作一個合理判斷后制定一個進入戰(zhàn)略；最后，進行戰(zhàn)略性投資，購買所需的資產(chǎn)，整合企業(yè)部活動，參與競爭。因此，用該理論指導企業(yè)，很容易誘導企業(yè)進入一些看似利潤高、但缺乏經(jīng)驗或與自身競爭優(yōu)勢毫不相關的產(chǎn)業(yè)，進行無關聯(lián)的多元化戰(zhàn)略。而進入 80 年代后期后，出現(xiàn)的事實卻是大量的企業(yè)開始"回歸主業(yè)"。一些實證顯示同一產(chǎn)業(yè)企業(yè)間的利潤差距并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異小，在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)中可以存在利潤水平很高

19、的企業(yè)，而在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)，也有經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)。二、資源基礎理論針對產(chǎn)業(yè)組織理論的上述不足，80 年代中期，一些學者摒棄主流經(jīng)濟學派的價格均衡分析方法，在以羅斯（Penros）倡導的"企業(yè)在成長論"的基礎上提出了基于資源基礎的公司戰(zhàn)略理論，主要代表人物有：魯梅爾特（Rumelt）、沃爾納菲特（Wermerfelt）等學者。資源基礎理論認為：各個企業(yè)之間的資源具有很大的差異性，而且不能完全自由流動，當一個企業(yè)擁有一種競爭對手所不具有的特殊資源時，這種特殊資源就可能會為企業(yè)帶來潛在的比較優(yōu)勢。具有行政組織結構的企業(yè)之所以贏利，是因為他們擁有企業(yè)特有的稀缺資源，它可以產(chǎn)出成

20、本顯著低或質(zhì)量非常高的產(chǎn)品，即有效益的產(chǎn)品；這種資源依附于企業(yè)在組織中，具有無形性和知識性，難以模仿，為企業(yè)專有。因此企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是在產(chǎn)業(yè)組織理論所強調(diào)的市場中，而是在企業(yè)部，依賴于企業(yè)的異質(zhì)性的、非常難以模仿的、效率高的專有資源；并且企業(yè)有不斷產(chǎn)生這種資源的在動力，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于不斷地形成、利用這些專有的優(yōu)勢資源。從這里看出競爭優(yōu)勢是生的，同時是存在路徑依賴（Path Depend）。按此理論，企業(yè)在實施一個進入戰(zhàn)略時，首先是確定公司的獨特專有資源；而后，確定在何種市場上可使這些資源獲得最優(yōu)效益；最后，確認實施的方法：是進入該領域，還是出售這些專有資源給該領域的相關企業(yè)。因此，

21、用該理論指導企業(yè)進行擴時，通常是相關多元化。該理論可以彌補產(chǎn)業(yè)組織理論存在的不足，但同樣存在著缺陷：過分強調(diào)企業(yè)部而對企業(yè)的外部重視不夠，不能適應環(huán)境變化的需要；對專有資源的確定過于模糊，操作起來非常困難；尤其重要的是，正如能力學派批評波特的競爭位勢容易被模仿一樣，波特認為由于大量存在的企業(yè)管理咨詢專家，企業(yè)的這種專有資源同樣容易被仿制，并且非常容易過時。此外還有其他一些比較重要的戰(zhàn)略分析理論，例如競爭位勢理論、戰(zhàn)略缺口理論、動力能力理論等在此就不再一一介紹了。通過上面的介紹可以看出，企業(yè)在進行戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢分析時，應該綜合采用考慮行業(yè)和其自身的競爭優(yōu)勢，結合實際制訂自己的戰(zhàn)略目標。只有這樣才

22、能做到有的放矢，令企業(yè)的競爭優(yōu)勢發(fā)揮至最大。第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程進行戰(zhàn)略管理的過程分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個步驟，圖 13 就是一個典型的綜合戰(zhàn)略管理模型。反饋實施外部分析制定使命和目標述建立長期目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理問題戰(zhàn)略實施：營銷、財務、會計、研究和開發(fā)與計算機信息系統(tǒng)問題度量和評價業(yè)績實施部分析反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價圖 13 綜合戰(zhàn)略管理模型一、戰(zhàn)略制定一般來說，戰(zhàn)略制定包含三個關鍵步驟：企業(yè)使命述了解企業(yè)使命與企業(yè)目標；環(huán)境分析對企業(yè)的外部環(huán)境和自身的條件和競爭優(yōu)勢進行分析；戰(zhàn)略分析與選擇根據(jù)戰(zhàn)略目標對備選戰(zhàn)略進行選擇。由于環(huán)境分析和戰(zhàn)略分析與選擇在以后

23、各講有詳細介紹，所以這里我們僅就企業(yè)使命述進行詳細的介紹。1企業(yè)使命述使命述（Mission statement）有事也被稱為任務述、綱領述、目的述、宗旨述、信念述、經(jīng)營原則述或?qū)?quot;企業(yè)業(yè)務定義"的述。使命述的目的就是明確企業(yè)的使命和目標，揭示了企業(yè)想成為什么樣的組織和要服務于那些用戶這樣的遠景容。一個企業(yè)并不是由它的名字、章程和公司條例來定義的，而是由它的使命和目標來定義的。一個好的企業(yè)使命述可以起到集中企業(yè)資源、統(tǒng)一企業(yè)意志、振奮企業(yè)精神的作用，從而引導、激勵企業(yè)取得出色的業(yè)績。作為戰(zhàn)略制定者，首要任務就在于認定和表明企業(yè)的使命。正如圖 13 戰(zhàn)略管理模型所示，在進行外

24、部分析和選擇實施戰(zhàn)略之前，一個明確的使命述是不可少的。那么如何編制企業(yè)使命述呢？一種比較常用的方法是首先選擇幾篇有關使命述的文章，將其交給所有管理者作為背景資料閱讀，之后要求每個人獨自為企業(yè)準備一份使命述。然后成立一個專門機構或者由高級管理者組成的委員會，將這些述組合成為一篇使命述草案，將草案再分發(fā)給所有管理者，要求大家提出增刪和修改意見，并開會正式修改文件。注意要使盡可能多的管理人員參與使命述的編制工作，這樣做的好處是：當所有管理者都為使命述文件貢獻了自己的智慧并支持這一文件時，企業(yè)在各種戰(zhàn)略制定、實施和評價活動中便可以更好地得到管理者的支持。有的學者甚至認為編寫使命述的過程應該力求在企業(yè)和

25、其雇員中起到一種"感情的結合"使雇員樹立"使命感"，可以使制定的戰(zhàn)略更加有效地執(zhí)行，增強企業(yè)的凝聚力。在制定使命述的過程中，也可以采用管理者小組討論的方法對使命述進行研究和修改，并請一些外部咨詢家或?qū)I(yè)人員參與起草工作，有時具有專業(yè)知識且不帶偏見的外部人員可以更好地管理編制使命述的過程。而在這一制定過程中常常可以暴露和解決管理者們的觀點分歧，有時曾經(jīng)長期共事并認為互相了解的人們會突然發(fā)現(xiàn)他們之間存在著根本性的分歧，如果這些分歧不得到妥善的解決將會在今后導致很多的麻煩，所以在集中進行更為具體的戰(zhàn)略制定活動之前，需要對重要問題進行討論，協(xié)調(diào)，最終達成一致。那

26、么什么才是一個成功的使命述？通常一個好的使命述應具有以下三個特點：1）概括性。使命述一方面應有足夠的概括性，過于具體的規(guī)定將限制企業(yè)的創(chuàng)造性發(fā)展，而另一方面述又不應過于籠統(tǒng)，排除一些與企業(yè)發(fā)展嚴重違背的戰(zhàn)略選擇也是十分必要的。所以一個好的使命述應該在具體性和概括性中間尋找一個適當?shù)钠胶恻c，是基于對未來的外部環(huán)境分析和展望而得出的，同時它還應該是動態(tài)性的，以便根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展做出適當?shù)恼{(diào)整。2）用戶導向。成功的使命述應把對用戶的正確預期放在第一位。對企業(yè)來說任何時候，用戶的需求都是第一位的。一個有效的使命述應能夠喚起人們對企業(yè)的好感和熱情，并促使讀者做出行動。3）社會責任性。戰(zhàn)略制定者在制

27、定使命述時不僅要考慮企業(yè)和各類股東的責任，還要考慮企業(yè)對用戶、環(huán)境、社會和其他組織所負有的責任。企業(yè)在經(jīng)營過程中必然要涉與到社會責任的問題，而社會也會直接影響到企業(yè)的用戶、產(chǎn)品、市場、服務等一系列方面。所以企業(yè)的社會責任應該在戰(zhàn)略制定時就得到確定和表達，在戰(zhàn)略實施時得到貫徹。很多企業(yè)都在力求使外人相信他們是以對社會負責的態(tài)度而從事經(jīng)營活動的，使命述就是表達這一態(tài)度的有效工具。以上介紹了使命述應包含的幾個主要特點，一個成功的使命述應闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務、市場、宗旨以與采用的基本技術。維恩·麥金尼斯（Vern McGinnis）認為，一項使命述應當包含（1）對企業(yè)進行定義

28、并表明企業(yè)的追求；（2）容要窄到足以排除某些風險，寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性地增長；（3）將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；（4）可作為評價現(xiàn)時與將來活動的基準體系；（5）敘述足夠清楚，以便在組織被廣泛理解。那么具體的使命述應包含哪些要素呢？雖然各企業(yè)的使命述在長度、容、形式和具體性方面各有不同，但絕大多數(shù)的戰(zhàn)略管理專家認為一個有效的使命述應包含以下九種要素。一個有效的使命述應盡量完整地包括下列要素。1）用戶（Customers）：企業(yè)的用戶是誰？2）產(chǎn)品或服務（Products or services）：企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務項目是什么？3）市場（Markets）：企業(yè)在哪些地域競爭？4）技術（Techn

29、ology）：企業(yè)的技術是否最新的？5）對生存、增長和盈利的關切（Concern for survival， growth and profitability）：企業(yè)是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？6）觀念（Philosophy）：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？7）自我認知（Self-concept）：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？8）對公眾形象的關切（Concern for public image）：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？9）對雇員的關心（Concern for employees）：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？表 11 從上述九個方面給出了一

30、些公司任務述的摘錄。表 11 使命述九種要素例1用戶我們堅信，我們對醫(yī)生、護士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務的人負有重要的責任。（強生公司）2產(chǎn)品和服務愛麥克斯公司（AMAX）的主要產(chǎn)品是鉬、煤、鐵礦石、銅、鉛、鋅、石油和天然氣、砷堿、磷酸鹽、鎳、鎢、銀、金、鎂。（愛麥克斯公司）美孚石油公司（印第安納）（Stand Oil Company，（Indiana）的業(yè)務是：尋找和開采石油、天然氣、液化天然氣，以這些為原料為社會生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價格向消費大眾銷售這些產(chǎn)品和提供相應的可靠服務。（美孚石油公司）3市場我們將竭盡全力使科寧玻璃制造公司（Corning Glass

31、 Work）取得全面的成功，并使它成為全球市場上的競爭者。（科寧玻璃制造公司）我們注重的是北美市場，盡管我們也要開拓全球市場。（布洛克威公司）4技術數(shù)據(jù)控制公司（Control Data）經(jīng)營應用微電子和計算機產(chǎn)業(yè)，其兩個主要業(yè)務領域為計算機硬件和計算機升級服務，具體服務圍為計算、信息、教育和金融。（數(shù)據(jù)控制公司）本公司經(jīng)營領域的共同技術為離散粒子鍍膜。（納休阿公司（Nashua）5對生存、增長和盈利的關切在這方面，公司將謹慎經(jīng)營，保證盈利和增長，以取得胡佛環(huán)球公司的最終成功。（胡佛環(huán)球公司（Hoover Universal）通過收集、評價、生產(chǎn)和營銷有價值的信息而滿足全球需求，同時使我們的用

32、戶、雇員、作者、投資人與整個社會受益。（麥格勞希爾出版公司（McGraw-Hill）6觀念我們堅信，人的發(fā)展是最有價值的文明目標，而獨立自主則是促進人們能力增長的最首要條件。（太陽公司（Sun Company）玫琳凱公司（Mary Kay Cosmetics）的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關懷。出于這種精神，人們將愉快的貢獻他們的時間、知識與經(jīng)驗。（玫琳凱化妝品公司）7自我認知克朗·澤勒巴克公司（Crown Zellerbach）將通過釋放其全體雇員的能量和利用他們的建設和創(chuàng)造能力，在未來 1000 天的競爭中實現(xiàn)飛躍。（克朗·澤勒巴克公司）8對公眾形象的關切分擔

33、世界性的環(huán)境保護責任。（道氏化學公司（Dow Chemical）為增強社會經(jīng)濟力量做出貢獻。在我們從事業(yè)務活動的所有國家，以與在地方、州和全國圍都作為一個優(yōu)秀的公司公民而發(fā)揮作用。（輝瑞公司（Pfizer）9關系雇員以良好的工作條件、高超的領導方式、按業(yè)績付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個人成長的機會和高度的就業(yè)保障，來招集、培養(yǎng)、激勵、回報和留住高能力、高品格和有奉獻精神的人員。（瓦克維亞公司（Wachovia Corporation）與本地區(qū)其他就業(yè)機會所能提供的報酬相比，本公司雇員的工資和獎金要有競爭力，并且要與他們?yōu)楣镜母咝Ы?jīng)營所做出的貢獻相符合。（電力天然氣公共服務公司（Publi

34、c Service Electric and Gas Company）通過以上的介紹，我們將使命述的重要性，特點和包含因素做了一個簡要的概括。企業(yè)使命述是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，它為戰(zhàn)略的制定、實施和評價活動確定了方向。當戰(zhàn)略制定者、管理者和雇員制定并傳播一個明確的企業(yè)任務時，企業(yè)會增強其目的性的觀念。德魯克認為，制定明確的企業(yè)使命和目標是戰(zhàn)略制定者最為重要的責任。2環(huán)境分析環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和企業(yè)部環(huán)境分析兩個部分，如圖 13 的綜合戰(zhàn)略管理模型所示，當企業(yè)確定企業(yè)使命后，就進入到外部環(huán)境分析的步驟。它是制訂企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，因為企業(yè)的部環(huán)境是企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎，一切戰(zhàn)略

35、的制訂和實施都必須建立在企業(yè)現(xiàn)有的實力基礎上。同時，企業(yè)總歸要生存在某一特定的外部環(huán)境之中，這一環(huán)境直接或間接地影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。由此可見，進行環(huán)境分析對企業(yè)戰(zhàn)略管理是十分重要的。關于環(huán)境分析的具體容可參見第二講。3戰(zhàn)略分析和選擇進行過環(huán)境分析后，戰(zhàn)略制定者就可以根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身實際情況選擇相應的戰(zhàn)略了。但是企業(yè)戰(zhàn)略方案的種類有很多，形式也是多種多樣，究竟應該如何選擇適合本企業(yè)的戰(zhàn)略，這也是戰(zhàn)略制定者要面對的難題之一。企業(yè)的理想戰(zhàn)略首先應當能夠利用外部市場的機會并且減輕外部不利因素的影響，同時它也應當能夠強化企業(yè)部的優(yōu)勢并改進自身存在的不足。環(huán)境分析通常只能給戰(zhàn)略制定者提供若干種可行

36、的方案，而實際選擇戰(zhàn)略的過程則要求決策者考慮多方面的因素，進行多方面的均衡。這一選擇的過程將遠比想象中的更復雜曲折，在選擇某一特定戰(zhàn)略的過程中，以下幾個因素影響著戰(zhàn)略制定者的選擇結果：（1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；（2）管理者對待風險的態(tài)度；（3）企業(yè)過去的戰(zhàn)略；（4）企業(yè)中的權力關系；（5）中層管理人員和職能人員的影響?；谝陨弦蛩氐目紤]，戰(zhàn)略制定者可以采用以下幾種制定戰(zhàn)略的方法：1）根據(jù)目標選擇。根據(jù)組織的具體目標，將其盡可能量化后直接作為標準來挑選戰(zhàn)略。將各種戰(zhàn)略根據(jù)量化后的標準進行評估打分，然后選擇分數(shù)最高的戰(zhàn)略，這是一種運用比較廣泛的選擇戰(zhàn)略的方法。2）參考上級意見。有時負責評估選

37、擇戰(zhàn)略的管理人員可能并沒有權力做出戰(zhàn)略選擇的決定。而對戰(zhàn)略做出決策的高級管理人員也可能并沒有參加戰(zhàn)略評估的過程。那么在這種情況下，應該將評估結果交給有權做出決策的高層管理人員，讓他們利用評估報告并結合公司的實際情況做出選擇。3）部分實施。在很多情況下，企業(yè)的目標本身也存在不確定性，但是先將資源和力量集中起來以實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略也是十分必要的。那么這種情況下，可以先實施階段性戰(zhàn)略，將企業(yè)的一部分資源先合理地使用起來，而將最終的戰(zhàn)略目標決定推遲，直到在將來的某一天，在獲取了足夠的經(jīng)驗后再將目標完善。部分實施戰(zhàn)略的另一個優(yōu)點是，它通?？梢酝ㄟ^對最底層組織的授權而得以實現(xiàn)。4）外部機構。在企業(yè)具有同樣權力

38、而具有不同利益關系者，常常會對戰(zhàn)略的選擇持相反意見。那么在這種情況下，通過外部機構，如咨詢公司或者上級機關為公司評估并選擇戰(zhàn)略。由于外部機構的評估比較客觀，在這種情況下由其來選擇戰(zhàn)略也是比較合理的。在戰(zhàn)略的評估過程中往往還需要利用一定的戰(zhàn)略評價辦法或者類似工具來幫助選擇，這部分容在第三講有比較詳細的介紹。二、戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統(tǒng)一領導與統(tǒng)一指揮的原則、權變的原則。為貫徹實施戰(zhàn)略，要建立其貫徹實施戰(zhàn)略的組織機構，配置資源，建立部支持系統(tǒng)，發(fā)揮好領導作用，使組織機構、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，處理好企業(yè)部各方面的關系，動員全體員工投入到戰(zhàn)略實施中來，以保證

39、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略實施的基本流程見圖 13。從圖 13 綜合戰(zhàn)略管理模型中可以看出，戰(zhàn)略實施過程被分為"管理問題"和"營銷、財務、會計、研究和開發(fā)與計算機信息系統(tǒng)問題"兩個階段，下面介紹一下這兩個階段：1戰(zhàn)略實施中的管理問題戰(zhàn)略實施的第一個重要任務就是將戰(zhàn)略管理的責任從戰(zhàn)略制定者向戰(zhàn)略執(zhí)行者（即各部門主管和各級管理人員）轉(zhuǎn)移的過程。這一責任的轉(zhuǎn)移常常會有很大的阻力，因為新戰(zhàn)略的實行往往意味著變革，所以管理者和雇用更多關心的是可預期的個人利益而不是企業(yè)利益，除非兩者正好重合，否則如果戰(zhàn)略決策與管理者的預期有較大出入，戰(zhàn)略的實施很難得到保證。這也是為什么單

40、獨將管理階段作為一個重要步驟的原因。為了避免或減弱這種危機的影響，戰(zhàn)略制定者在制定戰(zhàn)略時就應該盡量多地使部門管理者和雇員參與到戰(zhàn)略制定的過程中，同樣戰(zhàn)略制定者也應該盡量地參與到戰(zhàn)略實施的過程中。對于戰(zhàn)略實施來說，最重要的管理問題包括制定年度目標、制定政策、配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結構、企業(yè)改組和流程再造、調(diào)整獎勵和激勵計劃、減小變革阻力，使管理者適應新的戰(zhàn)略、培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化、調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)過程、發(fā)展有效的人力資源功能與優(yōu)化企業(yè)規(guī)模。2戰(zhàn)略實施中的營銷、財務、研究和開發(fā)與計算機信息系統(tǒng)問題解決了戰(zhàn)略實施中的管理問題，就如同為一出戲劇寫好了劇本，但最后演出的成功還取決于演出的成敗，很可能雖然

41、有了很出色的劇本，卻因為演員的失誤造成整個演出的失敗。戰(zhàn)略管理也是如此，在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營中，已制定好的戰(zhàn)略中只有 10不到被成功地實施。造成如此低成功率的原因有很多，例如不能適當?shù)丶毞质袌?、運營的成本過高、在研究開發(fā)方面落后于競爭者、沒有充分地認識到先進管理技術的重要性等等。下面我們對影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的七個重要方面進行簡單的介紹：1）市場營銷戰(zhàn)略通常分為市場細分、目標市場選擇、產(chǎn)品定位三個過程構成。市場細分是根據(jù)需求和購買習慣的不同，將市場分為不同的用戶群組，其目的是為了有效地選擇進入的目標市場。企業(yè)應在市場細分的基礎上，從眾多細分子市場中選擇出那些有營銷價值的、符合企業(yè)經(jīng)營目標的子市場作為企

42、業(yè)的目標市場，然后根據(jù)目標市場的特點和企業(yè)的資源，實施企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和策略。選定目標市場后，企業(yè)還應該進一步確定本企業(yè)產(chǎn)品在目標市場中的競爭地位。通過創(chuàng)造和體現(xiàn)產(chǎn)品的特色，樹立在消費者心中的某種形象，制定營銷組合策略，更好地為目標市場服務。2）生產(chǎn)管理戰(zhàn)略生產(chǎn)管理包括對整個生產(chǎn)過程的設計和控制，主要針對生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、人力和質(zhì)量五個方面進行控制，這一部分容在第二講第四節(jié)有詳細介紹。3）人力資源開發(fā)與利用戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是組織為適應外部環(huán)境日益變化的需要，以與人力資源開發(fā)與管理自身的需要，根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮員工的期望，從而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領性的長遠規(guī)劃。它包括運用

43、引誘戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略三種方式來招募、培養(yǎng)和發(fā)展人才，組成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)員工隊伍。同時，人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展和文化戰(zhàn)略相互配合，才能發(fā)揮出最大的效用。4）財務管理戰(zhàn)略財務管理主要包括投資決策、融資決策和股息決策三大容，它是通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的財務流程進行分析控制，從而幫助在企業(yè)獲得所需資金、預計財務報表分析、進行財務預算、評估企業(yè)價值以與決定企業(yè)是否上市等方面做出正確的決策。5）研究與開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)研究與開發(fā)的目的是為了通過技術的領先來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而獲取更多的利潤。企業(yè)研究開發(fā)的方式通常有部研究開發(fā)和委托研究開發(fā)兩種，企業(yè)可以根據(jù)自己的特點選擇相應的方式。

44、6）管理信息系統(tǒng)開發(fā)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)（MIS）是運用系統(tǒng)理論和方法，利用電子計算機和現(xiàn)代通信技術為信息處理手段和傳輸工具，為企業(yè)管理決策提供信息服務的人機系統(tǒng)。它的基本功能有管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)處理、安排管理和生產(chǎn)計劃、控制企業(yè)各部門的生產(chǎn)運營和通過計算對企業(yè)未來進行預測等。管理信息系統(tǒng)對企業(yè)競爭力提高的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）對市場作出快速反應；（2）縮短生產(chǎn)周期；（3）降低生產(chǎn)成本；（4）與時了解市場信息。7）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配每個企業(yè)都有自己的文化，文化是企業(yè)從事經(jīng)營活動的獨特方式。企業(yè)文化的定義是"企業(yè)在學會對外適應環(huán)境，對實現(xiàn)一體化的過程中形成的行為方式。這一方式

45、被認為是行之有效的，并將作為理解、思考和感覺事物的正確方式被傳授給新成員。"企業(yè)文化就如同個人的性格一樣，影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實施，因此在進行部環(huán)境分析時，就應該給企業(yè)文化以足夠的重視。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，戰(zhàn)略的實施才能得到保證。三、戰(zhàn)略評價1戰(zhàn)略評價的定義戰(zhàn)略評價的定義是：設計一個或多個戰(zhàn)略組合模型來分析企業(yè)戰(zhàn)略的結構，用以確定各戰(zhàn)略的優(yōu)劣與其相應的投資順序。由于戰(zhàn)略管理決策會對企業(yè)產(chǎn)生顯著的和持久性的影響，錯誤的戰(zhàn)略決策會給企業(yè)帶來嚴重的懲罰，而且很難甚至無法予以扭轉(zhuǎn)，因此戰(zhàn)略評價對企業(yè)利害關系重大，與時的評價可以使管理者對潛在的問題防患于未然。它包括三項基本活動：考察企業(yè)

46、戰(zhàn)略的在基礎，將預期結果與實際結果進行比較，以與采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。2戰(zhàn)略評價的指標在通常情況下，戰(zhàn)略制定者往往會采用一系列的標準來評價企業(yè)戰(zhàn)略實施的情況，這些標準可以是定性的，也可以是定量的，但必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并且通過它可以反映出戰(zhàn)略實際的實施情況，常用的指標有：投資收益率、附加價值指標、股東價值、高層管理人員評價指標、關鍵表現(xiàn)域指標、評價戰(zhàn)略實施環(huán)境變化、實際效果評價等。3戰(zhàn)略評價的步驟明確了評價指標后，就可以開始戰(zhàn)略評價的操作了，評價企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案主要分成以下十個階段：1）分析企業(yè)各戰(zhàn)略方案是否與國際環(huán)境、宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境未來發(fā)展趨勢相適應。2）分析企業(yè)

47、現(xiàn)在的經(jīng)營狀況與發(fā)展趨勢。主要分析企業(yè)經(jīng)營和效益的情況、企業(yè)產(chǎn)品的競爭力、產(chǎn)品結構與市場地位分析，3）保持企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略，能否達到企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標、差距在哪里？4）與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相比，各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案的有效性如何，存在何種差距，研究可縮小差距的其他戰(zhàn)略方案。5）各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求。分析現(xiàn)有企業(yè)資源能否滿足各戰(zhàn)略方案的需要，即分析企業(yè)資源現(xiàn)狀、資源結構和資金利用情況。6）各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理方面的要求。分析企業(yè)現(xiàn)在的組織職能與管理現(xiàn)狀，企業(yè)現(xiàn)有組織與管理現(xiàn)狀能否滿足各戰(zhàn)略方案的要求，從組織與管理上應作哪些調(diào)整才能保證戰(zhàn)略的實施。7）各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案的部一致性分析

48、，即分析每個經(jīng)營戰(zhàn)略方案對企業(yè)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)發(fā)展、市場營銷、人力資源、財務資金等方面要否協(xié)調(diào)一致，有無相互矛盾。8）在各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案中各階段戰(zhàn)略劃分是否恰當，企業(yè)在各階段中承受能力如何。9）比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點、風險與效果，提出戰(zhàn)略性的補償措施。10）預估在企業(yè)戰(zhàn)略實施中將會遇到的困難和阻力以與克服的可能。4戰(zhàn)略評價的方法企業(yè)戰(zhàn)略評價的方法有很多，例如戰(zhàn)略評價框架、波士頓矩陣、通用矩陣以與生命周期分析法等，其多數(shù)方法在其他講節(jié)都有詳細介紹，所以在此我們只介紹一下戰(zhàn)略評價框架分析法。表 12 的戰(zhàn)略評價決策矩陣從應當考慮的關鍵問題、對這些問題的各種答案與企業(yè)應采取的適當行動等方面概括了

49、戰(zhàn)略評價活動。從表中我們可以看出糾正措施幾乎總是需要的，除非外部和部因素沒有發(fā)生顯著變化或者企業(yè)在令人滿意地朝既定目標前進。而圖 14 的戰(zhàn)略評價框架描述了各種戰(zhàn)略評價活動之間的關系。表 12 戰(zhàn)略評價決策矩陣企業(yè)部戰(zhàn)略地位是企業(yè)外部戰(zhàn)略地位是企業(yè)是否已令人滿意否已發(fā)生重大變化否是是是是否否否否已發(fā)生重大變化否是是否否是是否地朝既定目標前進否是否是否是否是結果采取糾正措施采取糾正措施采取糾正措施采取糾正措施采取糾正措施采取糾正措施采取糾正措施繼續(xù)目前的戰(zhàn)略進度行動一：審視潛在戰(zhàn)略基礎制定修正的部因素評價矩陣比較修正的與現(xiàn)行的部因素評價矩陣制定修正的外部因素評價矩陣比較修正的與現(xiàn)行的外部因素評價

50、矩陣是否有明顯的區(qū)別？否是行動三：采取糾正措施行動二：度量企業(yè)業(yè)績比較計劃進度與實際的目標實現(xiàn)進程是是否有明顯的區(qū)否繼續(xù)實施現(xiàn)行計劃圖 14 戰(zhàn)略評價框架第二講戰(zhàn)略分析第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境概述一、戰(zhàn)略環(huán)境的含義企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對當前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，它包括外部戰(zhàn)略環(huán)境和部戰(zhàn)略環(huán)境。1外部戰(zhàn)略環(huán)境按照戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響層級不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：1）一般戰(zhàn)略環(huán)境：無論其產(chǎn)業(yè)分布如何，對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。這些因素的影響沒有產(chǎn)業(yè)特性，它對一定圍的所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。2）產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)

51、境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點是對產(chǎn)業(yè)的所有企業(yè)都有影響，但對產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。企業(yè)只要處于某一產(chǎn)業(yè)，基本上難以避免產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。3）企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)有重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。一般來說，不同的企業(yè)會有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。2部戰(zhàn)略環(huán)境部戰(zhàn)略環(huán)境是指企業(yè)自身素質(zhì)，表示企業(yè)具有怎樣的能力，存在哪些競爭位勢。主要包含以下幾個方面：1）企業(yè)的發(fā)展史2）產(chǎn)品、市場狀況3）銷售能力4）物資采購供應能力5）生產(chǎn)能力6）技術開發(fā)能力7）資金運籌能力8）組織管理能力9）人員素質(zhì)10）獲利能力與經(jīng)濟效益二、戰(zhàn)略環(huán)境的特點戰(zhàn)略管理區(qū)別于日常管理

52、之處就在于它更為關注環(huán)境變量對企業(yè)生存和發(fā)展的影響，并試圖通過對環(huán)境變化的觀察來把握其趨勢，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的新機會和避免這些變化所帶來的威脅。對戰(zhàn)略者而言，雖然與企業(yè)生存相關的一切社會因素都構成了環(huán)境的容，但真正決定企業(yè)長期生存和發(fā)展的關鍵不在于企業(yè)今天所處的環(huán)境，而是充滿著不確定性的未來。因此，戰(zhàn)略環(huán)境研究的重點不是當前企業(yè)系統(tǒng)的環(huán)境，而是未來企業(yè)系統(tǒng)所處的環(huán)境。這樣，能否確認未來的社會經(jīng)濟環(huán)境，能否把握并適應未來環(huán)境變化趨勢，創(chuàng)造出新的市場環(huán)境，也就必然成為企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的核心，由此也決定了戰(zhàn)略環(huán)境分析的自身特點。1戰(zhàn)略環(huán)境研究涉與兩方面的容：首先是戰(zhàn)略家在混沌、不確定、無研究指向性的環(huán)

53、境中，尋找和發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生存機會，以此建立未來企業(yè)和未來環(huán)境的關系（如下圖 21（A）所示）；其次是根據(jù)企業(yè)目前的現(xiàn)狀，制定出過渡或發(fā)展到未來企業(yè)的戰(zhàn)略，并進行相應的管理（如下圖 21（B）所示）。很明顯，這是在一個有研究指向性的、具有比較明確研究容的未來環(huán)境中進行。2戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的在于協(xié)調(diào)未來目標與未來環(huán)境和部結構的平衡關系。通過對環(huán)境的研究，它偏重于尋求、發(fā)現(xiàn)企業(yè)在未來的生存機會，以與威脅當前繼續(xù)發(fā)展的未來的因素。通過對"機會"和"威脅"的分析評價，再在觀念中或在規(guī)劃中建立未來的企業(yè)系統(tǒng)，然后據(jù)此再分析、設計企業(yè)同外部環(huán)境的關系，并充分估計企業(yè)的未

54、來目標同未來環(huán)境、未來部結構的平衡關系。環(huán)境環(huán)境環(huán)境企業(yè)系統(tǒng)目前企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略未來企業(yè)系統(tǒng)（A）（B）圖 21：企業(yè)和未來環(huán)境的關系3戰(zhàn)略環(huán)境分析的任務在于改造和創(chuàng)造環(huán)境，而不僅僅是適應環(huán)境。由于環(huán)境對于企業(yè)來說是一種外在的"異己"力量，單個企業(yè)要想在短期改變環(huán)境是有相當難度的，然而戰(zhàn)略環(huán)境是面向未來的環(huán)境，從現(xiàn)在到未來還有一定的時間跨度，這就為企業(yè)創(chuàng)造和改變環(huán)境提供了可能?？梢?，戰(zhàn)略環(huán)境研究與一般企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析有所差別，后者通常由企業(yè)低一層次的管理人員完成，并且關注的是當前企業(yè)面臨的環(huán)境，而較少考慮未來企業(yè)的系統(tǒng)環(huán)境。第二節(jié)宏觀環(huán)境分析企業(yè)宏觀環(huán)境分析的目的在于可以準確地

55、認識到當前或者未來可以使企業(yè)受益的機會或者企業(yè)應當回避的威脅，從而令管理者與時采用適當?shù)膽?zhàn)略，利用機會獲得收益、回避威脅或者減輕其帶來的影響。企業(yè)的宏觀環(huán)境分析主要包括六個方面，即政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境、自然環(huán)境和國際環(huán)境。一、政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)經(jīng)營的政治和法律因素，政府就是通過各種政治和法律手段來管制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。特別是對于那些對政府合同或補貼依賴度高的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)來說，政治法律環(huán)境分析成為他們宏觀環(huán)境分析的首要因素。在國際貿(mào)易日益密切的今天，對于那些跨國企業(yè)來說，政治分析也是越來越重要也越來越復雜起來。今天的企業(yè)管理者必須時刻注意收集政治法律信息，并做出正確的分析和決策，才能保證其戰(zhàn)略的順利實施。企業(yè)的政治法律環(huán)境主要包括以下八個方面：（1）政治制度。（2）政黨和政黨制度：政黨和政黨制度是影響國家政治環(huán)境的主要因素，也是影響企業(yè)政治環(huán)境的主要因素。（3）政治性團體：政治性團體是對國家政治決策具有很大的影響的團體組織，有時也會對企業(yè)政治環(huán)境起到重大的影響。例如，工會、政協(xié)、婦聯(lián)等。（4）國家的方針政策：是指在一定時間階段對國家政